Корпоративная культура в организации (Эволюция взглядов на организацию как открытую систему)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Организационная культура предприятия является одним из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе, подлежащих наблюдению, регулярному анализу и корректировке в соответствии с изменениями обстановки. В свою очередь организационная культура оказывает активное воздействие на персонал компании, модифицирует его поведение в соответствии с теми предпочтениями, которые составляют его основу; имеется прямая связь между организационной культурой организации и качеством продукции.

На современном этапе актуальность исследования организационной культуры предприятия возрастает с ужесточением конкуренции, смещением акцентов конкурентной борьбы с технологий на интеллект, слиянием и поглощением одних предприятий другими, стремлением к развитию предприятий новых сфер бизнеса.

Сложность методической оценки, многодисциплинарность, уникальная интерактивная сущность создают определенные проблемы при исследовании организационной культуры в предпринимательских структурах.

Организационная культура складывается из определенных составляющих (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и других) при условии, что они воспринимаются большинством членов организации и оказывают влияние на поведение их членов.

С практической точки зрения организационная культура является «душой» предприятия, которая дает возможность грамотно и эффективно управлять им, является новым направлением, малоизученным в России и за рубежом.

На смену общепризнанным ценностям как дисциплина, послушание, иерархия, власть приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество. Быстрее всех поднимается и развивается фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру предприятия.

Степень разработанности темы исследования. При написании выпускной квалификационной работы использовались работы следующих авторов: И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев, А.П. Егоршин, Г.Г. Зайцев, К. Камерон, Р. Куин, Э. А. Капитонов, Г. Клеймор и др.

Объектом исследования является организационная культура предприятия.

Предметом исследования выступают организационные и управленческие отношения, возникающие по поводу формирования и совершенствования организационной культуры предприятия.

Методы исследования. В работе нашли применение общенаучные и специальные методы теоретического и эмпирического исследования, в том числе: диалектический, формально-логический, метод аналогии, анализ и синтез, исторический метод.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСИЕ АСПЕКТЫ ОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Эволюция взглядов на организацию как открытую систему

Теоретические основы построения организаций разрабатывались на стыке разных отраслей знаний. Изменения функционирования организаций в XX веке внесли много нового в развитие взглядов, концепций, принципов и методов управления. Это вызвало к жизни множество разных взглядов, объединившихся в научные школы и изучающие закономерности построения организаций.

Идеи и концепции, образующие классическую теорию организации, разрабатывались многими учеными и практиками. Основной вклад внесли: Ф.У. Тейлор, Ф. Гилбрет, Г. Гантт, Х.Минцберг, Х. Эмерсон, Г. Таун, М. Кук, А. Файоль, Д. Лизли, А. Гейли, Л. Урвик, М. Вебер и др.

Школа научного управления пришла к выводу о необходимости формирования принципов построения организаций, и возникла школа теории организаций. Ответом на эту потребность стали работы Анри Файоля; он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации. Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности.

А.А. Богданов в 1920 году издал работу «Всеобщая организационная наука (тектология)». Он сделал попытку систематизировать организационный опыт человечества и разработать концепцию традиционной организации – вещей, людей и идей.  Он поставил задачу – вооружить руководителей знанием организационных принципов и законов, общих для всех трех систем: технических, биологических и социальных^[1].

Исследования Р. Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на создании эффективной рабочей группы с высокопроизводительными целями.

Г. Саймон в своих работах^[2] исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организациях. Критически относясь к классической школе, он предложил концепцию «административного работника», которая исследует собственные интересы, действует адекватно, но не оптимально.

С его точки зрения, упростить процесс принятия решений можно, ограничив цели, на которые направлена деятельность. Чем точнее обозначены цели, тем точнее решение оценивается как приемлемое. Должна быть установлена иерархия целей, в которой каждый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижестоящему уровню. Разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по организационным подразделениям усиливает возможность рационального поведения.

Рассмотрев эволюцию организационных структур, И. Ансофф^[3] выделил основные тенденции их развития, которые говорят о том, что любая организация есть чаще всего сложная совокупность большого количества взаимосвязанных элементов.

В начале 1990 года американский ученый Дуглас Норт^[4], ставший лауреатом Нобелевской премии по экономике, опубликовал серию работ по вопросам теории организаций. Он считает, что рынок – это сложное и неоднозначное явление, охватывающее различные институты.

В современном обществе слово «организация» приобретает все большую актуальность. Оно довольно часто применяется в совершенно различных направлениях экономической деятельности, например, наиболее употребляемыми являются такие понятия, как «коммерческая организация», «организация деятельности», «организация предприятия», «организация планирования», «организация управления», «международная организация» и т.д. Прежде всего, это объясняется омонимичностью термина «организация», т.е. употреблением в нескольких значениях: 

-организация как процесс; 

-организация как система; 

-организация как состояние^[5]. 

Организация как процесс представляет собой проявление общественной деятельности, возникшей на основе общественного разделения труда. Организацию в этом случае рассматривают как функцию по согласованию, координации, регулированию действий людей, объединенных для выполнения определенной задачи или достижения некой общей цели. В качестве такой цели может выступать улучшение состояния существующей системы в соответствии с изменяющимися условиями или создание новой системы. 

Таким образом, организация представляет собой вид целенаправленной деятельности человека, обеспечивающей эффективное решение любой стоящей перед ним задачи, т.е. все, что осуществляется человеком, организуется им самим или другими субъектами в отношении него.

В этом смысле организация представляет собой «определенным образом планируемый и осуществляемый человеком целенаправленный интеллектуально-материальный процесс установления соотношений, связей, зависимостей, построения форм и процедур». 

В то же время само понятие «организация» может рассматриваться в качестве системы, для которой характерны целостность и делимость. В этом аспекте, на наш взгляд, интерес представляет трактовка термина «система», предложенная ученым А.И. Бергом, - «то, что нам нужно знать об объекте, чтобы решить какую-то конкретную задачу исследования, планирования и управления»^[6]. 

Система включает множество составляющих элементов, в связи с чем ее подразделяют на подсистемы, представляющие собой самостоятельные внутри системы области. 

При этом одно и то же множество взаимосвязанных элементов представляет разные системы в зависимости от цели и субъекта или объекта, по отношению к которым оно рассматривается. 

Основными признаками организации как системы являются: 

-множество составляющих подсистем; 

-наличие связей между подсистемами и составляющими их элементами; 

-наличие единой главной цели для всех подсистем; 

-целостность подсистем; 

-иерархичность системы; 

-относительная самостоятельность подсистем; 

-наличие управленческой составляющей системы. 

Любое предприятие представляет собой динамическую систему с входами и выходами. Внешние входы и выходы обеспечивают связь с внешней средой, а внутри организации осуществляется обмен информацией между элементами системы (структурными подразделениями предприятия, группами сотрудников и отдельными работниками) для достижения поставленных целей.

Виды элементов и связей могут быть самые разные, в простых системах это должностные единицы и административные иерархические связи, в сложных корпоративных системах - структурные единицы, предприятия, подразделения и структурные связи между ними. 

В качестве важного замечания стоит отметить, что цели организации и цели составляющих ее элементов не должны противоречить друг другу и, как отмечает Д. Макгрегор, необходимо добиваться сближения этих целей, т.е. «при достижении организацией целей необходимо позволять членам организации реализовывать свои цели»^[7]. 

В советский период времени организация с точки зрения системного подхода рассматривалась как социально-экономическое образование, представляющее собой единую организационную структуру, состоящую из множества взаимосвязанных элементов, функционирующую для достижения определенной цели, стремящуюся сохранить свою целостность и упрочить внутренние связи.

По мере развития экономических отношений в научных работах все большее внимание стало уделяться выявлению и определению неразрывных связей организации с внешней средой, т.е. совокупностью переменных, находящихся за границами организации и не находящиеся под прямым воздействием руководства. В современном понимании внешняя среда любой организации включает широкий спектр факторов прямого и косвенного воздействия.

При этом значение факторов внешнего окружения для организации постоянно повышается по мере развития системы общественных связей и отношений. 

В результате организация стала рассматриваться как открытая система, обладающая рядом отличительных черт: 

-компоненты; 

-связи; 

-структура; 

-взаимодействие; 

-процесс; 

-холизм; 

-идентификация; 

-окружение; 

-концепция. 

Рассмотрение организации как состояния возможно только применительно к системе. Под организацией с этой точки зрения понимают «организованность», т.е. упорядоченность, согласованность взаимодействия частей (элементов и подсистем) системы.

Употребление термина «организация» как состояния направлено на определение внутренней структуры, функционального разделения, распределения и взаимодействия составляющих данной системы. Таким образом, значения организации «как системы» и «как состояния» имеют место быть только во взаимодействии друг с другом. 

Помимо рассмотренных выше значений термина «организация» в научной литературе можно встретить и другие значения, например, такие, как «организация как институт», «организация как деятельность» и др. Таким образом, применение понятие «организация» в современных условиях многогранно, пронизывает практически все сферы человеческой деятельности и особо актуально в экономике.

Многообразие восприятия и употребления термина «организация» подтверждает актуальность и необходимость серьезных научных исследований содержания его понимания и применения. 

Стоит также отметить, что исследователи культуры организации для ее описания используют близкие в смысловом отношении термины: «организационная культура»; «корпоративная культура». В каждой организации всегда присутствует организационная культура. Эта культура рождается внутри организации, совместно с организацией развивается, и исчезает, когда организация прекращает существование.

Организационную культуру очень часто именуют «душой» организации. При этом многие исследователи вопросов культуры организации отождествляют понятия организационной и корпоративной культуры.

Оба термина имеют определенную степень родства. В классической теории менеджмента под «организацией» понимается, прежде всего, деловая структура. Организационная культура в отношении сферы бизнеса получает еще одно, ставшее очень распространенным, наименование – «корпоративная культура».

В источниках, посвященных управлению персоналом, оба понятия (организационная культура, корпоративная культура) часто применяются в одном ряду. Это означает, что в большинстве работ эти термины не получали четкого разграничения. Некоторые исследователи пытались классифицировать аспекты и соотношение понятий.

Первые упоминания об организационной культуре встречаются в работах середины прошлого века. Однако всерьёз о природе и содержании организационной культуры исследователи заговорили к концу 70-х годов ХХ века.

Первым среди них был Томас Дж. Питерс, работающий в то время в консалтинговой компании McKinsey, который в 1977 году проанализировал аспект символического управления, чтобы привлечь внимание профессионального сообщества менеджеров и консультантов к концепции «мэйнстрима» в теории организации^[8].

После этого он совместно с Робертом Уотерманом в 1982 году показал преимущества корпораций с сильной идеологией, базирующейся на широких ценностных установках - это их исследование дало первый ощутимый толчок в исследовании феномена организационной культуры.

Через год после этого Луис Понди со своими коллегами выступили редакторами первого системного изложения взглядов разных исследователей на проблемы символического управления. В том же 1983 году Линда Смирчич исследовала, как система принятых понятий развивается и поддерживается в организациях путем символических организационных процессов, а также показала, как эти понятия характеризуют общность организационной культуры и отличительные качества членов организации^[9].

После этого были опубликованы ещё несколько серьёзных исследований (Томас Серджовани и Джон Корбалли, Алан Уилкинс и др.), которые показали, что организационной культурой можно и нужно управлять^[10].

Пожалуй, самым значимым исследованием для понимания того, что организационной культуре при управлении организацией нужно уделять должное внимание, послужила работа Джона Коттера и Джэймса Хескета в 1992 году, в которой они доказали наличие явной связи между культурой организации и ее прибыльностью.

Такая краткая историческая справка помогает нам лучше понять, что проблема управления организационной культурой не берётся из ниоткуда, уже порядка пятидесяти лет она глубоко изучается разными исследователями, достаточно известными в области менеджмента и, несмотря на это, остаётся актуальной в наше время.

При изучении любого понятия неизменно встает вопрос, как его необходимо трактовать. В случае с организационной культурой мы столкнулись с распространённой ситуацией, когда у одного термина существует большое множество определений. Нельзя сказать, что все авторы расходятся во мнении по поводу того, что есть организационная культура, просто каждый делает акцент на том, что считает наиболее важным в своей работе. Итак, приведём наиболее распространённые определения разных авторов:

Г. Морган: «культура организации как один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло»^[11].

Г. Хофстеде: «организационная культура есть некоторый психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет»^[12].

Т.Ю. Базаров: «организационная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и даёт возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях»^[13].

Видно, что приведённые выше определения разнятся. Однако некоторые общие положения для некоторых определений выделить, по мнению авторов, можно. К таким положениям мы отнесли следующие:

1)    Основными элементами организационной культуры являются ценности, нормы, убеждения, традиции, ритуалы и т.д., принятые в компании.

2)    Положения организационной культуры принимаются всеми членами организации.

3)    Организационная культура задаёт идеальную модель поведения.

4)    Организационная культура задаёт общие принципы взаимодействия внутри организации.

5)    Организационная культура указывает, как должны быть реализованы бизнес-процессы в организации.

Очень важным нам кажется замечание Э. Шейна о том, что любые убеждения становятся частью, организационной культуры только после того, как они прошли «проверку боем», т.е. что убеждения приживутся и будут приняты всеми членами организации только в том случае, если они родились и были закреплены в процессе решения важных организационных проблем^[14].

По нашему мнению, организационная культура – это совокупность ценностей, традиций, норм, верований, обычаев, воплощенных в разных аспектах деятельности организации, которые делают организацию уникальной.

Таким образом, в последние годы усилился интерес к организационной культуре, так как исследователи все больше понимают то значение, которое культура организации оказывает на ее эффективность. Часто говорят, что успешные на рынке компании отличаются высокоразвитой организационной культурой, которая сформировалась в результате действий, направленных на развитие культуры внутри организации.

Организация - сложносоставной организм, а организационная культура - один из основных показателей выживаемости на рынке.

Культура делает каждую организацию особенной, помогает выжить в долгосрочной перспективе, поддержать имидж организации во время кризисов.

1.2. Сравнение подходов развития организационной культуры: зарубежный опыт для России

Одним из важных факторов, имеющих влияние на организационную культуру внутри компаний России это, в первую очередь, определенное отношение к людям. Как показывает практика, российские начальники предпочитают менять своих работников, чем создавать им благоприятные условия труда, в том числе хорошую и достойную заработную плату.

Кроме того, в нашей стране недостаточно хорошо разрабатываются социальные программы, которые могли бы давать работникам чувство безопасности. Зарубежные же компании работают по другому принципу. Для них, очевидно, что человеческий труд и человеческий ресурс бесценен.

Рассмотрим основные особенности и отличия в организационной культуре российских и зарубежных компаний:

1. Организационная культура российских организаций имеет следующие особенности: отсутствие негативного отношения к незаконным способам получения прибыли, использование служебных полномочий в личных интересах и целях, присутствие расовых, религиозных и прочих разделений, приводящих к дискриминации.

2. В российских компаниях, относительно компаний США, широко распространены взятки и игнорирование закона. А в США более характерны жалобы коллег, значительное отличие в заработной плате и частое увольнение персонала.

3. Особенности организационной культуры во многом объясняются существенной дифференциацией практического опыта столкновения с ситуациями нарушения этики в России и США: россияне чаще становятся очевидцами незаконного получения прибыли, а американцы – дискриминации на почве расовой, религиозной принадлежности и сексуальных домогательств.

4. В компаниях США явно видна способность к быстрой реструктуризации.

5. Организационная культура России и США имеет свое отражение в общих чертах культуры самого общества России и США.

6. Одной из особенностей организационной культуры компаний США является то, что при обнаружении сотрудником каких либо нарушений на рабочем месте, абсолютное большинство американцев не станут это скрывать, и придадут их огласке, тогда как наши сотрудники в большинстве случаев будут игнорировать это.

7. В российских компаниях, на сегодняшний день, сформировались три основных типа организационной культуры: карьероориентированый (наличие возможности реализации своих способностей, высокая заработная плата, возможность свободно выражать свое мнение); созидающий (заслуженное уважение в коллективе, наличие положительного имиджа компании, предоставление возможности самостоятельной работы, постоянная трудовая деятельность) и приспособленческий (возможность руководства людьми, компетентность высшего органа руководства, получение полной социальной гарантии, отсутствие желания кому либо помочь)^[15].

Исходя из этого, имеет смысл утверждать о существовании стрежня для каждой компании, которая является носителем своих ценностей.

В порядке обобщения можно утверждать о существовании особых организационных правил для каждой компании, которые являются носителем ее ценностей.

На наш взгляд, особый интересе в рамках раскрытия темы работы представляют японская и немецкая организационные культуры.

Это связано с том, что японские и немецкие компании признаны во всём мире как одни из наиболее успешных и прибыльных. На первый взгляд, у них очень мало общего, поскольку Япония и Германия принадлежат к разным культурно-историческим типам цивилизации.

«Рыночная» экономика этих стран функционирует в условиях совершенно разной культуры ведения бизнеса. Тем не менее, быстрое экономическое развитие этих стран после Второй мировой войны стало общепризнанным «чудом». Обе страны были на проигравшей стороне в войне, а потом (с помощью США) осуществили удивительно быстрое восстановление и продолжили развиваться «семимильными» шагами. В годы «холодной» войны среди японцев и немцев имели место даже та- кие настроения: их страны (вторая и третья экономики мира соответственно) должны объединиться, чтобы бросить вызов экономической и дипломатической (военной) гегемонии США.

Но не только исторические и экономические обстоятельства являются основой скрытой симпатии между немцами и японцами. Общим для обеих культур является уважение к власти и порядку. Кроме того, организация экономической деятельности, корпоративная структура и практика управления у немцев имеют сходство с японской. В других отношениях (культурные ценности и обычаи) немцы и японцы, по-видимому, диаметрально противоположны.

В настоящее время немецкая экономика является первой экономикой Европы и третьим крупнейшим экспортером мира. В 2012 г. в Германии насчитывалось 44,01 млн. работающего населения, безработица составляла менее 6,5%. При этом 15,5% населения живут ниже черты бедности. Германия – среди крупнейших политических сил на европейском континенте и технологический лидер во многих областях мировой экономики. Высокий уровень инноваций, высококвалифицированная рабочая сила, крупный капитал и низкий уровень коррупции являются специфическими чертами немецкой экономики^[16].

Немецкие компании достигли планетарного успеха посредством тяжелой и эффективной работы, привычка к которой, без сомнения, укоренена в национальном характере. Неотъемлемые качества немецких менеджеров - способность к продвижению по службе, к руководству, готовность усердно работать, аналитическое мышление и наличие знаний в бизнесе. Стиль руководства можно охарактеризовать как сильный и решительный. Более того, для немецкой культуры характерен высокий уровень индивидуализма и мужественности. Другими словами, немцы стремятся вести себя как личности, а не как члены группы. Они ценят дух конкуренции и успех выше, чем хорошие личные отношения.

Менеджеры обычно добиваются своей позиции, используя квалификацию, эрудицию и усердие. Большинство топ-менеджеров (84%) имеют высшее образование. Обычно они начинают карьеру как специалисты в какой-либо конкретной области, со временем раскрывая свои способности к лидерству (в том числе силу убеждения) в процессе решения проблем.

Качество решения проблемы при этом имеет решающее значение. Эти особенности немецких менеджеров, фактически, имеют социокультурную основу. Они сознательно культивируются в образовательной системе. Авторитет немецких менеджеров является следствием их позиции в организационной иерархии. Доказанная компетентность (техническая или коммерческая) автоматически влечет уважение со стороны остальных работников.

Тем не менее, отношения между руководителями и подчиненными носят демократичный характер, что, в свою очередь, влияет на способ, посредством которого принимаются решения. На собраниях приняты открытые дискуссии, но только в отношении тех тем, которые вынесены на обсуждение. Каждый работник может участвовать и высказать свое мнение. Менеджеры оценивают аргументы, принимают решения и ставят задачи. Они не сомневаются, что поставленные задачи будут выполнены, безотносительно к тому, будет ли человек, выбранный для выполнения этих задач, согласен с ними.

Только топ-менеджеры находятся в позиции, позволяющей оценивать способности и решения других менеджеров. Знание языков и богатый опыт работы и проживания в разных странах позволяют топ-менеджерам Германии (и прочим менеджерам континентальной Европы) гордиться своим космополитизмом, что несвойственно японцам.

Для немецких компаний характерны: большое количество организационных уровней, обладание властью в зависимости от позиции в организационной иерархии, централизованное принятие решений, прямой контроль и много формальных правил. Процесс принятия решений в Германии, главным образом, основывается на объективных фактах и логике.

В деловых переговорах, полагают немцы, следует опираться на логику и анализ информации, а не на интуицию и хорошо развитую сеть личных отношений. Немцы - очень честные и мотивированные на выполнение задачи работники. Много внимания уделяется целям, которые должны быть достигнуты.

Немцы последовательны в смысле посвящения себя какому-то специализированному ремеслу, или компетенции, и остаются профессионалами в одном деле. Межличностные отношения на работе для них имеют небольшое значение. Они необщительны и четко разделяют работу и частную жизнь. Налаживание личных отношений с немцами, особенно в бизнесе, требует длительного времени.

Немцы весьма прямолинейны, поэтому остальной мир иногда воспринимает их поведение как грубое и конфронтационное. На деловых собраниях часто имеет место открытая критика чьих-то действий, которую не следует рассматривать как личный выпад, но как критику различных аспектов решения проблемы или реализации проекта. Немецкое общество индивидуалистично, и каждый преследует свой собственный эгоистический интерес, однако немцы очень осторожны при принятии деловых решений, которые касаются интересов каждого.

Деловые отношения обычно основываются на взаимной выгоде, а желание достичь собственных целей и успеха сочетается с глубоким чувством ответственности за то, что соответствует благу немецкого общества. Решения, которые принесут финансовую выгоду компании, в большинстве случаев рассматриваются и с точки зрения того, какая польза будет для работников.

Японское «экономическое чудо» началось с быстрого роста после Второй мировой войны (по 7,5% в год), и к началу 1970–х гг. Япония стала второй экономикой мира после США. В 1970-е годы началось замедление, но экономика продолжала расти по 4% ежегодно и в 1980–е годы, вплоть до начала 1990–х годов^[17].

Японцы превыше всего ставят выполнение обязательств перед компанией, которая их наняла. Работники готовы работать столько, сколько требуется для ее процветания. В японском обществе сильно распространена сверхурочная (как правило, неоплачиваемая) работа. Представляя себя, принято сначала называть компанию, и лишь потом - свое имя. Более того, отношения пожизненной взаимозависимости («пожизненного найма») существуют между японскими работниками и компаниями, в которых они работают.

Патерналистский стиль руководства характерен для менеджеров «среднего звена». Известны случаи, когда японские компании обеспечивают жилище, пищу и т. д. своим работникам вместо денежных выплат. Эти отношения подобны тому, как функционирует отдельное домовладение, поэтому компании часто описывают как «семьи».

Гармония в отношениях группы («трудового коллектива») является элементом, который акцентируется больше всего в японской философии управления. Суть этой философии можно сформулировать, выделив некие базовые принципы: ответственность работников, верность работников своей компании, инвестиции в их обучение, обращение с работниками как с ценным ресурсом, награждение работников за их достижения, децентрализация процесса принятия решений при обязательном достижении консенсуса.

Японцы ведут переговоры в мирной и спокойной манере, несмотря на нажим партнеров. Японские менеджеры сдержанны, спокойны, всегда слышат собеседника. Японский топ-менеджмент в «дочерних» компаниях японских фирм за границей легко совершает заграничные путешествия, бегло говорит по-английски. Однако второй уровень японского менеджмента обычно имеет мало опыта зарубежных поездок, либо не имеет его вообще; знание английского языка, а также общая неискушенность относительно того, как принято вести дела на Западе, находятся на низком уровне.

Особое место в развитии организационной культуры за рубежом занимают малые предприятия.

К субъектам малого предпринимательства относятся коммерческие организации, где доля участия субъектов РФ, некоммерческих организаций (общественных или религиозных) и различных фондов в уставном капитале фирмы не превышает 25%, а сумма выручки от реализации им (предприятием) товаров (выполненных работ, оказанных услуг) в течение предыдущих четырех кварталов не превышала размера, равного 1000-кратному МРОТ. Физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица, также являются субъектами малого бизнеса.

Еще одной особенностью малого предпринимательства является упрощенная система налогообложения. Она представляет собой особый налоговый режим, при котором происходит снижение налоговой нагрузки на субъекты малого предпринимательства, а также упрощенное ведение налогового и бухгалтерского учетов.

В европейских странах малые предприятия занимают важнейшее место в экономике страны. Вот почему, в Евросоюзе главной целью экономической политики в рамках направления поддержки малого предпринимательства является создание и поддержание баланса между государством и его интересами, и малым предпринимательством.

Говоря об особенностях малого предпринимательства в США, необходимо отметить, что там был создан специальный орган для поддержки данного вида бизнеса. Администрация бизнеса обеспечивает финансовую поддержку, предоставляет технические и консультационные услуги по вопросам управления и, что немало важно, помогает получать государственные заказы. Именно это является причиной того, что «в стране ежегодно создается около 1 млн. новых фирм. Из числа этих фирм 60% заняты на дому при поддержке Министерства труда США. Около 21 млн. американцев (17% всех занятых) работают благодаря малому бизнесу неполный рабочий день.^[18]

Некоторые ученые-экономисты убеждены, что бурному экономическому росту в послевоенные годы способствовала активная государственная поддержка малого предпринимательства. И, если в США малый бизнес сосредоточился в сфере разработок и инноваций, то в Японии данной сферой занимаются только крупные компании. Малые фирмы больше сосредоточены на строительстве, легкой промышленности и сфере услуг. Все этого является причиной того, что одним из главных направлений японской экономической политики стало развитие наукоемкого производства в малом предпринимательстве.

Подобно США в Японии также существует специальный орган, который защищает интересы малого предпринимательства, определяет ответственность исполнителей и заказчиков при заключении ими сделки, и более того, следит за соблюдением антимонопольного законодательства.

В России малое предпринимательство развито не в полной мере. Некоторые экономисты считают, что причинами этому являются наше законодательство, недостаточная финансовая поддержка малого предпринимательства и наличие административных барьеров.

В качестве выхода из сложившейся ситуации они предлагают повысить эффективность региональных программ развития малого предпринимательства. Однако, одной из причин снижения эффективности малых предприятий является недооценка руководителями этих предприятий роли организационной культуры. Часто это приводит к проблемам, связанным с оптимизацией управленческого процесса, формированием трудовой этики, увеличением собственного потенциала и повышением конкурентоспособности.

Общеизвестно, что культура организации, в том числе и малого предприятия, являясь частью национальной культуры, во многом формируется за счет ценностных установок, доминирующих в обществе.

Исследователи выделяют ряд черт, характерных для организационной культуры таких стран, как США, Япония и Россия.

Данные исследования базируются на методике голландского ученого Г. Ховтида, которая включает следующие индексы измерения организационной культуры: дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, мужественность/женственность, избежание неопределенности, патернализм или долгосрочность/краткосрочность ориентации^[19].

Эта классификация стала популярна благодаря тому, что нашла поддержку отделов кадров различных отечественных и зарубежных корпораций и исследователей организационных ценностей. Так для американских компаний свойственна краткосрочность стратегического планирования, для японских фирм присуща долгосрочность и четкая проработка планов реализации решений, которые зачастую формализованы.

Как для японской, так и для американской организационных культур характерно стремление к сотрудничеству и успеху. Только если в США эти качества ассоциируются с отдельным работником (ярко развит индивидуализм), то для Японии - с коллективом (высокое значение коллективизма).

Как для японской, так и для американской культур характерна гораздо меньшая дистанция власти, чем для российской (в которой мало развиты «индивидуализм», целеустремленность и конкуренция между работниками).

Русский менталитет, как и географическое положение России, находится между «западом» и «востоком»: Представителям этой нации сложно принять западноевропейскую модель общества, в которой индивидуальность каждого отдельного человека считается безусловной ценностью, но и к такой превалирующей роли коллектива над индивидуумом, как это свойственно японской нации, у русских нет. Русские смогли найти «золотую середину» между коллективизмом и индивидуализмом - большое значение уделяется общественному мнению и роли отдельного члена в коллективе, но при этом ценится индивидуальность и неповторимость личности каждого человека.

Отличительной особенностью предприятий малого бизнеса является более тесное межличностное взаимодействие как внутри организации, так и с потребителями. Поэтому, значимость личностных качеств работников, их ценностных установок для развития организационной культуры многократно возрастает.

Для того чтобы сотрудники малого предприятия представляли собой команду профессионалов, с хорошо организованной системой взаимной поддержки и взаимовыручки, необходимо присоединение всех работников к единым нормам, ценностям и корпоративному поведению^[20].

Таким образом, для достижения идеальной организационной культуры российским компаниям необходимо учесть следующие рекомендации:

- организационная культура различных стран имеет свои специфические особенности, поэтому невозможно дать правильную оценку организационной культуры с точки зрения критериев другой страны;

- разработка учебных программ для сотрудников, ориентированных, помимо теоретического знания об организационной культуре, на формирование практических коммуникативных умений и навыков, составляющих основу успешной организационной культуры каждой компании;

- использование дополнительной информации связанной с деловой этикой и организационной культурой также поможет российским компаниям улучшить организационную культуру;

- создание обратной связи, так как иной раз процесс прикрепления организационной культуры может стать неэффективным.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРАГНИЗАЦИИ

2.1. Сущность и типы корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Сердцевину корпоративной культуры составляют ценности, принципы работы и нормы поведения, декларируемые руководством и разделяемые рядовыми сотрудниками. Можно отметить, что корпоративная культура почти всегда - отражение системы ценностей и стиля управления высшего руководителя компании. Как ведет себя директор, так будут вести себя и сотрудники. Если руководитель считает возможным повышать голос и провоцировать конфликтные ситуации, то и сотрудники будут считать это допустимым. Если руководитель всегда подтянут, аккуратен и пунктуален, его подчиненные будут ему под стать.^[21]

В основании корпоративной культуры лежат установки, суждения и верования, которые воспринимаются людьми на подсознательном уровне как правильные и им свойственные. В идеале нужно, хотя и не всегда возможно, подбирать людей так, чтобы они были схожи именно по этим базовым характеристикам. Именно поэтому одним из важнейших требований к кандидатам является возможность влиться в существующую корпоративную культуру компании.

Что может определять и закреплять желаемую корпоративную культуру в компании:

-миссия и принципы работы;

-корпоративный кодекс или иной аналогичный документ;

-стандарты работы;

-корпоративная газета;

-внерабочие мероприятия по сплочению коллектива и т. п.^[22]

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих культуру той или иной организации. Так, предлагается рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

-личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

-степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;

-направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

-согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

-управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

-контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

-идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

-система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

-конфликтность, т.е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

-модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Ценности - являются основополагающим элементом организационной культуры. К системе внутренних ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании.

Как правило, основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами, партнерами формулируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций.^[23]

Важными составляющими развитой корпоративной культуры являются мифы и легенды. Они существуют, как правило, в виде ярких, метафорических историй, анекдотов. Обычно они связаны с созданием фирмы, жизнью ее «отцов-основателей», яркими страницами в ее истории. Значительное место в мифологии предприятия занимают герои.

Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Именно ритуалы, традиции и мероприятия компании, как следует из изученного материала, являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. Через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.

Немаловажным элементом организационной культуры являются символы компании. Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.) также является неотъемлемой составляющей корпоративной культуры.^[24]

2.2 Функции и виды корпоративной культуры организации

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

- охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

- интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

- регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

- адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

- ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

- наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

В связи с осознанием необходимости внедрения корпоративной культуры в организации для повышения эффективность деятельности, специалисты в сфере менеджмента рассматривают различные классификации корпоративной культуры.^[25]

Например, в своей статье Ольга Владимировна Ветчанова классифицирует виды корпоративной культуры (КК)

-по стилю управления организацией, выделяя авторитарную, либеральную и демократическую КК

-по уровню стабильности (устойчивости) КК, выделяя стабильную и нестабильную КК

-по степени соответствия личных и общественных интересов организации, выделяя интегрированную и дезинтегрированную КК

-по общей направленности доминирующих в организации ценностей, выделяя личностно-ориентированную и функционально-ориентированную КК.^[26]

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации, как отмечает автор, выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии.

Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.^[27]

1. Корпоративный тип культуры. Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай - традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.^[28]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная (организационная) культура базируется на ос­новополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведе­ния, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные зве­нья корпорации и ее отдельных работников на достижение постав­ленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него возникают потребности иного плана: в достижении достойного положения в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одна из важных функций которой - поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной куль­туры относятся:

-осознание работником своего места в компании (группе);

-тип совместной деятельности;

-нормы поведения;

-тип управления;

-культура общения;

-система коммуникаций;

-деловой этикет;

-традиции компании;

-особенности трактовки полномочий и ответственности;

-трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксеновская Л.Н. Моделирование управленческого взаимодействия как метод оптимизации организационной культуры: автореф. дисс. …канд. психол. наук: 19.00.05. - СПб., 2009. - 32 с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М., Финансы и статистика, 2010. – 195 с.
3. Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: Учебник для вузов. 4-е изд. Стандарт третьего поколения. - СПб: Питер, 2013. - 352 с.
4. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 295 с.
5. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 1. – С. 25.
6. Веснин В.Р. Понятие организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. – 2011. – № 3. – С. 184–200.
7. Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2012. - 200 с.
8. Гневашева В. А. Организационная культура: учебное пособие. - М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2012. – 524 с.
9. Грошев И.В., Емельянов И.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учеб. пособ. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с.
10. Гуляевская Н.В., Попов А.И., Шумакова С.Ю. Взаимодействие предпринимательских структур и научных организаций в развитии экономики инновационного типа // Проблемы управления рисками в техносфере. - №3. - 2016. – С. 45.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3 – е издание. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. – 572 с.
12. Зайцев Г.Г. Управление персоналом.– М.: Северо – Запад, 2013. – 384 с.
13. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: Учебник. - М.: Экономистъ, 2013. - 665 с.
14. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. – М.: Прогресс, 2012. – 308 с.
15. Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография. - М.: РУДН, 2015. - 152 с.
16. Изучение эффективности коммуникативной политики как основы успешного бизнеса / Е.Г. Грудистова // Научный результат. Серия: Технология бизнеса и сервиса. - 2014. - Т. 1. - № 2 (2). - С. 71-79.
17. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Изд-во «Питер», 2011. - 320 с.
18. Капитонов Э. А. Корпоративная культура: монография. – М.: Альфа – Пресс, 2015. – 352 с.
19. Касьяненко О.А. Организационная культура: учебное пособие для студентов. - СПб.: СПбГУЭФ, 2013. - 192 с.
20. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопр. экономики. - 2015. - №9. - С. 46–66.
21. Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 54.
22. Макарченко М.А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций)//Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2015. - № 3.- С.86–99.
23. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2013. - 80 с.
24. Ньюстром Д.В., Дейвис К. Организационное поведение; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптулевского. – СПб.: Питер, 2010. – 320 с.
25. Олейников И. Такие разные организационные культуры // Корпоративная культура. - № 2 (14). – 2015. - С. 12.
26. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2014. – 321 с.
27. Парфенова З.А., Организационная культура: Учебное пособие. - Новосибирск, 2012. – 654 с.
28. Попов С.Г. Управление персоналом. Ось-89. – М., 2012. – 184 с.
29. Радугин А.А. Организационная культура // Организационное поведение: хрестоматия / [редактор-составитель Д.Я. Райгородский]. Самара: Изд. дом «Бахрах-М», 2014. – 542 с.
30. Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2014. – 537 с.
31. Сайченко О. А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий / Автореф. дис. ... к.экон.наук. - СПб., 2012.
32. Соломадинина Т.О. Организационная культура компании: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 239 с.
33. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2011. - 263 с.
34. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151 с.
35. Труфанов А. В. Влияние организационной культуры на деятельность организации // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). - Пермь: Меркурий, 2014. - С. 150-153.
36. Тушева О.А. Организационная культура как фактор развития предпринимательства. Автореф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. – Волгоград, 2011. – 24 с.
37. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремина. – М.: Центр кадровых технологий, 2014. – 453 с.
38. Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями // Проблемы теории и практики управления. Международный журнал. – 2013. – №1. – С.64-68.
39. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. - 336 с.
40. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2012. – 789 с.

1. Аксеновская Л.Н. Моделирование управленческого взаимодействия как метод оптимизации организационной культуры: автореф. дисс. …канд. психол. наук: 19.00.05. – СПб., 2009. – С.15. ↑

2. См. в кн. Труфанова А. В. Влияние организационной культуры на деятельность организации // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). - Пермь: Меркурий, 2014. - С. 150. ↑

3. См. в кн. Асаула А.Н. Организация предпринимательской деятельности: Учебник для вузов. 4-е изд. Стандарт третьего поколения. - СПб: Питер, 2013. – С.58. ↑

4. См. в кн. Гневашевой В. А. Организационная культура: учебное пособие. - М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2012. – С.357. ↑

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М., Финансы и статистика, 2010. – С.88. ↑

6. См. в кн. Алексеевой М.М. Планирование деятельности фирмы. – М., Финансы и статистика, 2010. – С.97. ↑

7. См. в кн.: Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: Учебник для вузов. 4-е изд. Стандарт третьего поколения. - СПб: Питер, 2013. – С.212. ↑

8. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2014. – С.95. ↑

9. См. в кн. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремина. – М.: Центр кадровых технологий, 2014. – С.85. ↑

10. См. в кн.: Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 1. – С. 25. ↑

11. См. в кн: Веснин В.Р. Понятие организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. – 2011. – № 3. – С. 184. ↑

12. Там же, С. 200. ↑

13. См. в кн. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремина. – М.: Центр кадровых технологий, 2014. – С.121. ↑

14. См. Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2012. – С.105. ↑

15. Гневашева В. А. Организационная культура: учебное пособие. - М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2012. – С.324. ↑

16. Гуляевская Н.В., Попов А.И., Шумакова С.Ю. Взаимодействие предпринимательских структур и научных организаций в развитии экономики инновационного типа // Проблемы управления рисками в техносфере. - №3. - 2016. – С. 45. ↑

17. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3 – е издание. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. – С.93. ↑

18. Тушева О.А. Организационная культура как фактор развития предпринимательства. Автореф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. – Волгоград, 2011. – 24 с. ↑

19. См. в кн. Зайцева Г.Г. Управление персоналом.– М.: Северо – Запад, 2013. – С.234. ↑

20. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: Учебник. - М.: Экономистъ, 2013. – С.554. ↑

21. Грошев И.В., Емельянов И.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учеб. пособ. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с. ↑

22. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. - 336 с. ↑

23. Попов С.Г. Управление персоналом. Ось-89. - М., 2012. - 184 с. ↑

24. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2013. - 80 с. ↑

25. Капитонов Э. А. Корпоративная культура: монография. – М.: Альфа – Пресс, 2015. С. 25. ↑

26. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2013. С.26. ↑

27. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопр. экономики. - 2015. - №9. - С. 46–66. ↑

28. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2012. С. 98. ↑