Корпоративная культура в организации (Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня как в научной, так и практической литературе все чаще встречаются слова «культура» и «корпоративная культура».

Любая организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков. Все в этой организации направлено на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто это решение потребляет. Создать эффективную организацию можно только если она будет адаптироваться внешней среде, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. Этому способствует корпоративная культура, которая фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Корпоративная культура - сложный комплекс норм и правил, задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, установках, нормах поведения.

Корпоративная культура задает поведение человека и имеет возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Корпоративная культура - это сфера организационной деятельности, которая состоит из комплексов специальных и определенным образом упорядоченных материальных и виртуальных ресурсов и результатов труда работников, включающих в себя систему сложившихся межличностных отношений, объединяет совокупности взаимосвязанных организационных явлений и процессов, в недрах которых благодаря целенаправленным действиям персонала, осуществляемым сразу в трех обособленных культурных пространствах: производственном, экономическом и социальном происходит преобразование вышеназванных ресурсов и частичных результатов в конечные продукты деятельности системы в целом. ¹

Под мнением «корпоративнаякультура»принято владеть в облику моральные и духовные значения, обыкновения, убеждения всякой организации в отдельности, которые появились спасибо руководителям или в итоге 
неизменной работы по развитию всего коллектива в целом.
Ключевая задача всякий корпоративнойкультурыпосодействовать работникам обрести ощущение причастности, предоставить чувство командного духа.
Это понятие как «корпоративная культура» было замечено в 1985 году в США и с тех времен это появление не прекращает развиваться.

Что же сегодня понимают наши современники под словами корпоративная культура? По результатам опроса российских фирм, проведенного журналом "Деньги", руководители коммерческих банков, торговых компаний считают, что корпоративная культура, прежде всего, включает в себя: профессионализм, преданность и лояльность по отношению к фирме, материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов. А сотрудники этих же компаний представили свое мнение иначе. Под корпоративной культурой они понимают дружеские взаимоотношения с коллегами, возможности профессионального роста, материальные льготы и вознаграждения.

Как видно, сегодняшние понятия о корпоративной культуре сотрудниками ряда современных предприятий достаточно разнятся.

Они включают лишь только внутрифирменные особенности, ограниченные мотивациями, но никоим образом не отображают критерии, принятые или же секретно образовавшиеся в данных организациях.

Корпоративную культуру мы бы сегодня определили как комплекс мнений, настроений, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

Она включает в себя:

‑ ориентирующие и направляющие нормы (то, что определяет функционирование коллектива, отношение к "чужим", "своим" ‑ равным, нижестоящим, вышестоящим);

‑ объединяющие и отделяющие нормы (то, что является общим у членов данного коллектива, по ним легко отличить "своих" от "чужих");

‑ потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.п.

Формирование корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит спонтанно. ²

Актуальность проблемы работы.

По мере развития рыночной экономики конкурентоспособность становится одной из центральных проблем не только экономической, но и социальной жизни. В свою очередь в условиях развития информационных процессов все более важную роль в конкуренции начинают играть так называемые мягкие факторы конкурентоспособности, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры. Конкурентоспособность организации во многом зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние

на эффективность деятельности персонала организации, анализ и совершенствование управления корпоративной культурой в фирме. Для достижения цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть  понятия и сущность корпоративной культуры;

изучить процесс становления корпоративной культуры;

выявить роль корпоративной культуры в управлении персоналом;

изучить корпоративную культуру в управлении ООО «Технострой».

Предметом изучения является корпоративная культура. А объектом изучения организация ООО «Технострой».

ГЛАВА 1 ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Сущность и понятие и корпоративной культуры

Корпоративная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям. ³

В литературе существует достаточно много определений, что такое корпоративная культура. Много авторов, сходится  на  том, что  культура  организации  это -сложная  композиция  важных  предположений  (часто  не   поддающихся   формулированию),   принимаемых и разделяемых излагается как принимаемые большей частью организации философия и  идеология управления,  предположения,  ценностные  ориентации, 
расположения и нормы,  лежащие  во  главе  отношений  и  взаимодействий  как в организации, так и за её пределами.

Например, по мнению руководителя департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергея Львова: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании»⁴.

По теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах»⁵.

По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»⁶

По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная  культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации».⁷

Наиболее  точным    является  определение, которое дал 
Корниенко:  «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных  и  неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных  и  групповых интересов,   особенностей   поведения   персонала   данной  
организационной структуры,  стиля  руководства,  показателей 
удовлетворенности   работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости  работников между собой и с организацией, перспектив развития»⁸.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.⁹

Основная задача руководителя компании (организации) состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать специфику культуры организации, корректировать и поддерживать на надлежащем уровне.

Работа над поддержанием или изменением корпоративной культуры может помочь достичь следующих целей:

внедрить культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;

повысить уровень лояльности сотрудников по отношению к организации;

снизить до минимума сопротивление внедрению изменений, возникающее из-за особенностей уже существующей корпоративной культуры.

Исходя из целей можно определить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры главную роль играют три фактора:¹⁰

отбор персонала;

деятельность высшего руководящего звена;

культурная адаптация и ее основные стадии.

Так как культура понятие довольно широкое и сложное различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, и для ее описания было разработано большое количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть:¹⁰

1. Культура власти

Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями.

2. Культура роли

Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

3. Культура задачи

Эта культура ориентирована на проект или работу, ее стpуктуpу лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи хорошо адаптируется. группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно. кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи.

4. Культура личности

Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или "звездную галактику".

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но о организации редко есть сила "выселить" личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Возможно ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные "личности", по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, и в последнем нет источника силы, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с подкультуpами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру.

На мой взгляд, к структурным элементам корпоративной культуры организации целесообразно отнести:

1) философию организации;

2) ценностно-нормативную культуру;

3) культуру внутренних коммуникаций;

4) социально-психологическую культуру;

5) событийную культуру;

6) культуру внешней идентификации;

Дадим подробную характеристику каждого элементы структуры корпоративной культуры организации:

Философия компании является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные, представляет собой развернутое изложение морально-этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Философия фирмы включает в себя: Миссию фирмы, т.е. стратегическую цель, выражающую смысл существования и ценности, устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому.

Ценностно-нормативная культура помогает практически реализовать заявленные ценности и принципы организации, сделать их нормами повседневного поведения.

Культура внутренних коммуникаций говорит о способах и качестве распространяемой информации на предприятии. Собрания и брифинги помогают не только сблизить команду, но и положительно влияют на результаты работы.

Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных и групповых отношений в компании. Социально-психологический климат характеризует стиль лидерства и взаимоотношений сотрудников, уровень вовлеченности персонала в деятельность компании, и степень удовлетворенности ею, умение разрешать конфликты, способность доверять партнерам, подчиненным и начальникам.

Событийная культура включает в себя корпоративные мифы, легенды, «байки», обряды, праздники и традиции, которые благоприятно влияют на мотивацию сотрудников.

Культура внешней идентификации включает в себя элементы, которые могут отличать фирму и давать еще один повод для мотивации – гордость. Фирмы которые имеют логотипы, фирменную символику и слоганы, как правило, очень гордятся этим и стараются везде использовать свои символы как признак гордости, что в свою очередь повышает мотивацию сотрудников.

Формирование корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - длительный, сложный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие этапы:

· определение миссии организации;

· определение основных ценностей;

· формулирование правил и норм поведения сотрудников на основе данных ценностей;

· формирование традиций и разработка символики, отражающих все вышеперечисленное.

Компания, которая стремится к эффективности, обязана иметь определенную систему ценностей. При этом убеждения сотрудников должны быть максимально близкими к системе ценностей компании, что не провоцировать конфликтов. В противном случае, сотрудник будет разочарован и в результате не способен к эффективному труду. Важно отменить те ценности, на которых основывается идеальная корпоративная культура организации (ценности всего коллектива компании):

· осознание преимущества работа в этой организации

· сплоченный коллектив,

· осознание общего дела, сопричастность ему.

Корпоративная культура как небольшой фирмы, так и транснационального холдинга определяется следующими факторами:

-  национальной культурой и менталитетом;

-  сектором экономики, типом производства;

-  уровнем экономического, социально-политического и культурного развития региона, в котором расположено конкретное предприятие холдинга.

Национальный менталитет и стиль управления определяют особенности корпоративной культуры, складывающейся на предприятиях данной страны. В Америке доминирует культура успеха, в Европе — согласия, в Японии — синтеза, в России — принадлежности, правил, силы.¹⁶

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, основные шаги:

 определение миссии организации;

 определение основных базовых ценностей;

 формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

По сути, любая деятельность, осуществляемая в рамках организации — как производственная, так и непроизводственная — порождает то или иное отношение к ней сотрудников организации и, значит, может стать предметом  обсуждения. Понимание этого позволяет почувствовать всю сложность и многогранность деятельности по формированию и развитию корпоративной культуры. ¹⁷

Так же корпоративную культуру можно рассмотреть как систему, которая существует, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.¹⁸

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т. д. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Одним из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – является приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы:¹⁹

Интеграция – брендинг,  корпоративные СМИ, корпоративные стандарты;

Вовлеченность - обучение и развитие персонала, корпоративные конференции, семинары, конкурсы, поощрение инициатив;

Лояльность - социальные программы, льготы и привилегии, корпоративные праздники, поздравления, спорт, культура, благотворительность.

Занижая культурную планку при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе.²⁰

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, укрепляет социальную стабильность; генерирует приверженность целям организации; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы - материальные ресурсы, человеческие ресурсы и природные ресурсы.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:²¹

Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двусторонний.

Люди приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.

Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.

Ценности ближайшего окружения сотрудника:

· уверенность в руководстве и уважение к нему,

· командная работа и вера в поддержку и помощь коллектива.

Ценности работника:

· возможность самореализации,

· уверенность в завтрашнем дне,

· защищенность интересов и прав работника, исполнение обязанностей на высшем, ответственность за свои действия, уверенность в своих силах.

Именно ценности организации являются основой ее корпоративной культуры. Ценности задают стиль поведения работников, их отношения к работе и клиентам компании. В понятии корпоративная культура отражаются не только ее внешние детали, такие как традиции компании, обряды, фирменный стиль в одежде, а отражается вся организация со всеми ее принципами и ценностями.²² Корпоративная культура каждого предприятия обладает своими особенностями: в тех компаниях, где они выражены более ярко, новичку сложнее прижиться. Отношение к опозданиям, контроль рабочего времени, социальная политика - все накладывает отпечаток на атмосферу в организации.

Поступившие на работу работники подвергаются различным внутриорганизационным влияниям, которые нацелены на то, дабы новенькие подумали о существующей системе корпоративных ценностей и о том, сумеют ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Оказания помощи новым сотрудникам с точки зрения развития корпоративной культуры в компании прикрепляют кого-либо из опытного персонала. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.²³

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.²⁴

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. ²⁵

Наконец, корпоративная культура определяет людям ощущение сопричастности, приверженности; делает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры.

Благодаря корпоративной культуре происходит интеграция новых сотрудников в компанию. Процесс адаптации в новом коллективе воспринимается и запоминается проще, когда весь персонал вовлечен в события в организации. Корпоративная культура выступает путеводителем, помогающим новому работнику войти в новое социальное окружение.

1.4. Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируется на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры – философии основателей организации.
Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный, образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная организационная культура — это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.
Итак, в основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой эта организация, почему она функционирует именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчиками берет она на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими. Определение целей организации — важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов исправления допущенных ошибок; и т. д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний; и т. д.).
Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и т. д., основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.
Первичные механизмы передачи корпоративной культуры. Можно выделить следующие пять первичных механизмов.
— выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
— критерии распределения поощрений и вознаграждений;
— намеренное создание образцов для подражания;
— стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
— критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.
Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении этого метода.
Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на   определенных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться своего решения программы развития компании.
В случае в случае если, к примеру, группа служащих организации бросает вы- зон управлению, устраивая длинные перерывы и опаздывая на работу, а менеджеры никаким образом не реагируют на это, иные сотрудники имеют все шансы начать изготовлять себя подобным образом, посчитав это поведение культурной нормой.
Как только лишь только бодрый сотрудник вступает в фирму, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи.Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.
Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.
Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.
В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее.
Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.
Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.
Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы); концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных под- систем); психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера).
Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.
В случае если, к примеру, группа сотрудников организации кидает вы- зон управлению, устраивая длинноватые перерывы и опаздывая на работу, а менеджеры никоим образом не откликаются на это, другие работники имеют все шансы начать производить себя аналогичным образом, посчитав это поведение культурной нормой.
Как лишь только свежий работник вступает в компанию, его менеджер разъясняет ему, чего дожидаются от него в работе, в выполнении установленной задачки.Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не высказать одобрение или недовольство.
Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, работник не получил поддержки. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получил представления о том, как эта работа должна была быть выполнена, т. е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную задачу, работник получил представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.
Значит, корпоративная цивилизация передается сквозь ответную реакцию менеджера на воздействие сотрудника. По мере подъема количества усвоенных моделей «поступок — последствие» у свежего члена организации появляется представление о полном диапазоне принятых в организации общепризнанных мерок, и корпоративная цивилизация,в собственную очередь, создает у индивидума 
требуемоевосприятие реальности методом сотворения свежих 

общепризнанных мерок, ценностей, представлений. Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ТЕХНОСТРОЙ»

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО
«Технострой».

ООО «Технострой» компания, занимающаяся строительством бань и домов из профилированного, двойного и клееного бруса, рубленного бревна. Данная компания была создана в 2005 году по инициативе Кафтанюка Валерия Сергеевича, директора компании, а также команды высококвалифицированных специалистов с богатым практическим опытом строительства домов из дерева.

ООО «Технострой», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание определенной доли рынка;

- рост организации;

- приобретение доверия клиентов.

К факторам, которые повлияли на решение создать фирму, можно отнести, прежде всего, то, что специализированных компаний оказывающих услуг по строительству бань и домов из профилированного, двойного и клееного бруса, рубленного бревна в Республике Карелия, на тот момент не было. Данные услуги предоставляли компании из других регионов и поэтому диктовали свою политику цен.

Рынком сбыта готовой продукции являются непосредственно жители городов Республики Карелия, а также жители Вологодской и Ленинградской области.

Были произведены работы по возведению коттеджных поселков и туристических комплексов по Республике Карелия и в Ленинградской области. В дальнейшем для получения заказов ООО «Технострой» неоднократно участвовало в специализированных строительных выставках в городе Санкт-Петербург, размещало свою рекламу в специализированных печатных изданиях регионального уровня.

В работе с клиентами, компания предлагает полные технические консультации, отвечая на все возникшие вопросы. Высококвалифицированные специалисты разрабатывают проектную документацию, учитывая особенности участка, где будет вестись строительство. Это позволяет предлагать решения с подходящим дизайном и всем необходимым для комфортного проживания.

Персонал фирмы состоит из высококвалифицированных специалистов и находится в состоянии комплектации. Общая планируемая численность работающих - 45 человек.

Все вышеперечисленные мероприятия – примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей компании «Технострой».

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками вследствие использования высокопроизводительного оборудования с более высокой выработкой на 1 человека, нежели у конкурентов, а также более высоким качеством готовой продукции.

ООО «Технострой» занимает 35 % рынка и является лидером на рынке услуг по строительству бань и домов из профилированного, двойного и клееного бруса, рубленного бревна в Республике Карелия .

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Полмур» г. Вологда.

ООО «Эва» г. Череповец.

ООО «Родекс Урал» г. Петрозаводск.

В совокупности эти предприятия занимают 50-55 % рынка.

Также работают предприятия из Санкт-Петербурга, Пудожа, Медвежьегорска и в совокупности выполняют до 15 % объемов работ.

Маркетинговой стратегией ООО "Технотрой" является ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивного качества изделий. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке (27,5%), но и закрепиться на ней, обеспечив себе стопроцентный гарантированный сбыт.

Для этого в течение первого года планируется сформировать у потенциальных потребителей мнение о товаре и фирме, в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в средствах массовой информации, затем постоянно поддерживать в сознании потребителей заинтересованность в данном продукте, реклама будет появляться, но немного реже.

ООО «Технострой» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. В дальнейшем генеральный директор планирует перейти на окладно-премиальную систему оплаты труда с коэффициентом трудового участия снизив при этом оклады сотрудников на 10 %, что позволит повысить мотивацию и увеличить производительность.

Среднемесячные затраты на оплату труда составляют: генеральный директор - 55000,0 руб.; главный бухгалтер - 30000,0 руб.; начальник производства 38000,0 руб.; прораб - 30000,0 руб.; рабочие 25000,0 руб.

Рабочие участка производства домов: рабочие - 12 чел., прораб - 2 чел.

Также важным моментом является средний возраст по компании: учитывая, что большая часть специалистов, работающих в ООО «Технострой», – молодые люди возрастом от 22 до 35 лет, корпоративная жизнь должна отражать интересы своей аудитории.

2.2 Корпоративная культура в ООО «Технострой» и ее роль в управление персоналом

ООО «Технострой» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Технострой» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также интересы сотрудника.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений.

К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в основном это связано с небольшим фактическим возрастом организации. Главная ценность компании – люди. В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

инициативность и новые идеи – для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;

честность и доверие – как основа работы в организации;

профессиональные знания и навыки – для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;

умение работать в команде – с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.

Особое место в культуре компании «Технострой» занимают ее традиции. Интересной традицией компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в компании.

Корпоративные праздники – еще одна интересная традиция, существующая в компании «Технострой». Ежегодно проводятся торжества, посвященные Дню рождения компании (август), Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню.

Также в компании регулярно проводятся конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурс детского рисунка.

В компании «Технострой» сложился благоприятный мотивационный климат. Большинство сотрудников, как правило, довольны существующей системой мотивации, считают ее справедливой и уместной для данной компании.

И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно.

При разработке политики мотивации приоритетом является удержание эффективного персонала, а также снижение затрат на найм и привлечение новых работников.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Для нашей организации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и развитие персонала».

Стратегическими задачами были названы:

1.Концентрация на ключевых отраслях;

2.Поддержка молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест;

4. В перспективе освоение новых отраслей деятельности.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

1. Каждый пришедший к нам может и должен учиться.

2. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

3. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность начальника производства, то все полномочия начальника производства выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

На менеджера возлагались следующие полномочия:

умение вести финансовую документацию по заказам;

знание ПК;

умение вести текущую организацию производства

организация текущей работы персонала;

непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;

контроль производственного процесса.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

Немонетарная мотивация (согласно корпоративному кодексу), в свою очередь, – стимулирование эффективности и лояльности сотрудника, не связанное с увеличением его материальных благ. Основные направления такого стимулирования работников следующие:

карьерный рост;

профессиональные конкурсы;

наставничество;

корпоративные праздники и традиции;

рекомендательные и благодарственные письма;

награждение дипломами, благодарностями за достижения.

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

жесткий контроль со стороны руководителя;

вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;

решения принимаются руководителем;

все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры (см. приложение №1). В ходе тестирования выяснилось, что это соответствует среднему уровню организационной культуры.

Затем для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры (см. Приложение 2).

Было протестировано 10 человек.

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, которая соответствует индивидуальным склонностям. По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны считать, что в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

Мотивационный аспект корпоративной культуры, как уже отмечалось, играет большую роль в организации. Некоторые составляющие культуры, так или иначе, позволяют стимулировать трудовую деятельность сотрудников, тем самым повышая эффективность деятельности организации.

Возможно ООО «Технострой» для большего усиления корпоративной культуры следует: разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает  положения о  взаимоотношениях между компанией и конкурентами, правила поведения сотрудников, положения партнерства;

необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п., то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

Если руководство обратит на это внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Технострой».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая всё вышесказанное, можно сказать следующее:

  Корпоративная культура оказывает влияние на эффективность работы организации, повышая сплоченность сотрудников, увеличивая производительность труда, улучшая развитие трудовой дисциплины, мотивации и взаимодействию работников. 

Корпоративная культура представляет собой совокупность имеющихся у сотрудников значимых символов, идей, ценностей, традиций, норм и правил поведения, которыми в организации преодолеваются трудности внешней адаптации и внутренней интеграции.

Корпоративная культура – это инструмент в руках начальника, с помощью которого можно привести организацию к успеху, но при неумелом использовании возможны обратные результаты. Организационная культура должна быть органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными технологическим и экономическим развитием, спецификой законодательства и менталитета.
Корпоративная культура организации является основой ее существования. Развитая организационная культура способна обеспечить высокий результат и эффективность деятельности организации за счет обеспечиваемых ею правил и норм поведения. Этот эффект вполне достижим из-за воздействия мотива, который культура оказывает на работников. Иначе сказать, если мотивационному аспекту культуры уделять внимание в полной мере, то она сможет стать очень мощным фактором пробуждения и побуждения работников к трудовой деятельности.

Организационная культура для работников организации – это то, что связывает их вместе. То, что может заставить людей работать в данной организации согласно принятым нормам и правилам. Очень важно сделать культурное пространство, включающее в себя нормы и правила поведения. Ведь корпоративная культура – это принимаемые правила поведения и управления в организации.

Цель данной работы состоит в изучении корпоративной культуры ООО «Технострой» и выявлении основных мотивационных составляющих культуры в этой организации.

Для достижения цели были поставлены и достигнуты следующие задачи:

• изучены теоретические основы и понятийный аппарат корпоративной культуры и мотивации персонала организации;
• рассмотрен мотив культуры;
• проанализированы организационная культура и мотивационный климат организации, выявлены мотивирующие компоненты культуры ООО «Технострой».

Из всего вышесказанного, можно сделать выводы о том, что корпоративная культура:

– одна из главных составляющих успешной деятельности организации; – при правильном использовании может принести компании существенную пользу;

– объединяет сотрудников, делая их неотъемлемой частью компании; – формирует благоприятный социально-психологический климат в коллективе; – увеличивает производительность труда;

– способствует росту приверженности работников. Поэтому первоочередной задачей российских компаний в области осуществлений корпоративной культуры должно стать осознание еѐ важности в управлении любой организацией.

Основными принципами корпоративной культуры являются: высокий корпоративный дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; соблюдение работниками компании этических норм корпоративного поведения; соблюдение норм деловой этики в компании; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.

Закончить работу хочется цитатой компьютерного гения, предпринимателя, имя которого 20 лет возглавляло список самых богатых и влиятельных людей планеты: «главным фактором, определяющим “скорость компании”, становится её корпоративная культура».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. - 2005. - № 1(13) - С. 59.

2.Кокуева Ж.М. Современная практика управления – опыт фирмы "Панинтер". Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 1999, с. 125-130.

3.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ. – 2006. – 670 с.

4.Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.- 350 с.

5.Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом.-2004.-№5.-С.18-20

6.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.

7.Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов.-2005.-№8.-С.13-16

8.Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура.- 2001.- №10.-С.15-17

9.Демин Д. Управление персоналом в кризис // Управление персоналом.-2008.-№6.-С.5-6

10.Демин Д. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. Часть 1 // Мотивация и оплата труда.- 2007.-№ 1.-С.41-43

11.Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23-25

12.Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.- 2003.-№6.-С.5-7

13.Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-С.9-11

14.И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

15.Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2000. - 189 с.

16.Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.26-29

17.Мезин Р. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией.-2004.-№3.-С.13-16

18.Юрасов, И. Корпоративная культура на местах // Журнал управления компанией - 2006. - №5. - С. 51-55.

19.Костенчук, И. Внутрикорпоративный PR и развитие корпоративной культуры// Управление компанией журнал - 2002.- №10(17) - С.21-24.

20.О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики,  2005 – 296 с.

21.Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд // Управление персоналом.-2008.-№6.-С.31-33

22.Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2001. 345 с. (Теория и практика менеджмента).

23.Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 368 с.

24.Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики [Текст] / В.А. Оберемко // Менеджмент качества. – 2016. – № 1. – С. 66-72.
25.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

26.Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24-25

27.Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001. – 325 с. (cерия «Теория и практика менеджмента»)

28.Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность// Справочник Кадровика.-2000.-№5.-С.32-34

29.Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-с.25-27

30.Попов Е. Формирование общественного мнения // Маркетинг. — 2007. — № 5. — С. 43—49.

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1

Характеристика организационной культуры

В серии утверждений, сгруппированных по четырем призна­кам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит ва­шим установкам — 0 баллов и т.д.

Возможные варианты ответов: Всегда Часто Иногда Нет

1. Доверяете ли вы руководителю фирмы?

2. Доверяет ли вам руководитель фирмы самостоятельно выполнять ответственную работу?

3. Поддерживает ли большинство сотрудников нововведения руководства?

4. Является ли ваш руководитель примером для подражания?

5. Всегда ли сотрудники открыто высказывают свое мнение о руководстве?

6. Быстро ли улаживаются возникающие конфликты?

7. Чувствуете ли вы поддержку своих сослуживцев и руководства, когда у вас бывают трудности?

8. Возможно ли в вашей организации получить повышение за 3–5 лет эффективной работы?

9. Справедливо ли оплачивают труд работников?

10. Обучают ли персонал за счет организации?

11. Всегда ли вы получаете необходимую информацию для выполнения своей работы?

12. Устраивает ли вас рабочее место?

13. Пропагандирует ли компания корпоративный стиль?

14. Уверены ли вы в том, что большинство сотрудников компании ведет здоровый образ жизни?

15. Нравится ли вам то, как организовано питание в компании?

16. Всегда ли сотрудники компании могут получить своевременную медицинскую помощь?

17. Испытываете ли вы чувство гордости за свою компанию и сослуживцев?

18. Всегда ли поддерживаются в компании сложившиеся хорошие традиции?

19. Получаете ли вы подарки и поощрения от руководства за отличную работу?

20. Интересно ли вам участвовать в корпоративных мероприятиях?

Подсчитайте баллы и оцените результат.

За ответ «всегда» – 3 балла, «часто» – 2 балла, «иногда» – 1 балл, «нет» – 0 баллов.

Если вы набрали 60–50 баллов, в вашей организации все в порядке, остается только поддерживать сложившуюся корпоративную культуру и не сдавать позиций.

Если вы набрали 50–30 баллов, есть некоторые недоработки в этой области, но, скорее всего, менеджеры компании смогут справиться с ними своими силами.

Если же ваш результат меньше 30 баллов, лучше будет поручить создание корпоративной культуры в вашей организации внешним консультантам.

Приложение № 2

Выявление преобладающего типа организационной культуры

ТЕСТ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТИПА

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Инструкция по заполнению: Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните один вариант ответа, лучше всего описывающий вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберете одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства – это:

А. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Руководство работой и повышение эффективности

В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

В. Личные

Г. Частые и неформальные

3. Контроль в организации чаще всего основан на:

А. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчинёнными вместе с руководителем

В. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация персонала чаще всего основана на:

А.Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

В. Личных оценках

Г. Повышении должностного статуса

5. Организационная структура в организации в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

В. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоёвывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности задач

Б. Сотрудничестве

В. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

В. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей в организации поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следования правилам и процедурам

В. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

КЛЮЧ К ТЕСТУ

При подведении итога для каждого вопроса обведите кружком буквы, отмеченные Вами в вопроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (букв, обведённых кружками).

№ вопроса	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, соответствует культуре, доминирующей в вашей организации.