Корпоративная культура в организации (Функции корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

В настоящее время становится более очевидным, как корпоративная культура играет существенную роль в сфере услуг.

Корпоративная культура- это та область знаний, которая входит в серию управленческих наук. Это новая область знаний- корпоративного управления, которая рассматривает общие принципы, подходы и законы в управлении огромными организациями.

Важность темы состоит в том, что все организации, имея свою историю, виды коммуникаций, организационную структуру, внутри организационные традиции и вымысел образуют в своей совокупности единственную корпоративную культуру. Российские менеджеры осознали тот факт, что если умело управлять корпоративной культурой, то можно быть серьезным конкурентом перед другими компаниями на рынке.

Главным вопросом в современном понятии является то, с какой целью конкретная организация существует.

Изученность российскими специалистами выглядит скромно. В издательствах российских авторов данный вопрос раскрыт в общих чертах.

Цель курсовой работы раскрыть сущность понятия корпоративная культура, рассмотреть значение корпоративной культуры для предприятия и изучить особенности источников и традиций корпоративной культуры на предприятиях.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Раскрыть понятие «корпоративная культура».

2) Изучить функции и содержание корпоративной культуры.

3) Определить значение корпоративной культуры в управлении предприятием.

Объектом исследования являются общественные отношения, возникающие между работниками организаций в процессе совместной деятельности.

Предметом исследования является особая система ценностей и норм, существующая в организациях, поддерживаемая сотрудниками и оказывающая влияния на функционирование всей организационной структуры в целом.

Комплексную основу работы составляют общенаучный, логический, исторический, сравнительный и другие методы.

В курсовой работе использована различная литература. Для раскрытия теоретических вопросов работы базовая информация была собрана из различных учебников и учебных пособий. Более глубокая теоретическая информация была получена из научных работ таких авторов, как Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. М. и др.

В статьях периодической печати была получена информация о текущем состоянии изучения корпоративной культуры в России. Периодические публикации позволили осветить практическое состояние дел в области корпоративной культуры в научных кругах.

Цель и задачам работы разделена на три главы.

В первой главе рассматриваются теоретические понятия корпоративной культуры, ее источники, составляющие, традиции и функции.

Во второй главе определено значение и эффективность корпоративной культуры в общей системе функционирования предприятия и в системе управления.

В третьей главе изучены современное состояние, технологии формирования и мировой опыт по формированию корпоративной культуры.

Глава I. Понятие и сущность корпоративной культуры

1.1 Понятие, источники и традиции корпоративной культуры

Существуют два понятия: корпоративная и организационная культура. В одном из этих определений придаётся совершенно различное значение, в других – практически идентичное.

В некоторых случаях, посвященных этой теме, четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

«Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях»^[1].

«Корпоративная культура относится к классу таких понятий, управленческих дисциплин, которые не имеют единственно верного толкования»^[2].

Корпоративная культура — система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.^[3]

Последующая расшифровка определения корпоративной культуры указывает к смешиванию этих понятий.

В виду множественных мнений других специалистов, то организационная культура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации^[4].

Корпоративная культура – это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем^[5].

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности^[6].

Под корпоративной культурой подразумевают систему ценностей и норм, правил и обычаев, которые определяют индивидуальность компании и служат организующим началом. Корпоративная культура не создается стихийно и не мыслится без накопления традиций. Самый простой пример корпоративной культуры-это фирменная символика и внешняя атрибутика, например, корпоративная одежда^[7].Эдгар Шейн говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития^[8]:

1. Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Например, рынок, где нужно найти свою нишу, занять наилучшую позицию в конкурентной борьбе, выстроить отношения с клиентами и т.д. В случае успешного преодоления этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.

2. Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Итогом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Все люди являются носителями некой организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения они начинают получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И эти опыты начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Поэтому очень редко получается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по разным критериям, руководствуется разными критериями. Если для науки первым по значимости критерием оказывается новизна и креативность и оригинальность мышления, то для производства, центральным становиться вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости^[9].

В основе корпоративной культуры находятся те идеи и взгляды, которые разделяются членами организации. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура – это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

«Организационное развитие все больше ассоциируется с особым вниманием к социально-экономическим факторам, обуславливающим наращивание потенциала организационного поведения и повышении его влияния на эффективность труда работников»^[10].

1.2 Составляющие корпоративной культуры

Два организационных уровня содержит корпоративная культура. Первый уровень содержит такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Этот уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. На втором уровне тесно связаны с визуальными образцами (церемониями, стилем деловой одежды и др.), это некое обозначение их внутренней философии. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям^[11].

Корпоративная культура начинается в головах людей. Ядром являются ценности, разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативные, которые отрицательно влияют на организационную эффективность^[12].

Отношение людей к своей работе и труду формируются и определяются поведением в организации.

Шейн Э. при определении структуры корпоративной культуры отмечает, что «множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые я называю сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим»^[13].

Выделяются следующие уровни, на которых может анализироваться корпоративная культура:

Артефакты. Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. и церемонии. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Можно сказать о том, что данный уровень корпоративной культуры легко наблюдать, так как входящие в этот уровень элементы доступны нашему восприятию. Но не все из этих элементов легко интерпретировать. Их можно описать, но сложно узнать что в действительности они означают, и какова их роль в жизни организации.

Провозглашаемые ценности. Ценности этого уровня во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов.

Шейн Э. отмечает, что «сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Так как ценности могут обсуждаться и оспариваться, приниматься или отвергаться. А базовые представления являются частью личности человека или группы людей. И их наличие является важным фактором для успешного существования человека в данной организации»^[14].

Дил Т. и Кеннеди А. в свою очередь, рассматривают четыре уровня корпоративной культуры^[15]:

1. Ценности – это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе;

2. Герои – это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

3. Обряды и ритуалы – это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

4. Структура общения – это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Выделяют следующие составляющие корпоративной культуры:

Установившиеся порядки в компании.

Обряды – заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры.

Церемонии – серия обрядов, объединенных в одно событие.

Ритуалы – упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании.

Организационная коммуникация. Входят рассказы и истории, которые основанные на реальных событиях. Такие истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию^[16].

Таким образом, оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

1.3 Функции корпоративной культуры

Организационная культура помогает работнику разобраться в следующих вопросах:

1.Что представляет собой организация;

2.Какова ее экономическая и социальная роль в обществе;

3.Какую позицию она занимает относительно конкурентов;

4.Какие обязательства имеет организация перед потребителями.

Организационная культура как характеристика организации выполняет следующие функции:

*формирует чувство общности всех членов организации;

*развивает определённый имидж организации, отличающий ее от ряда других организаций;

*усиливает вовлеченность сотрудников в работу организации;

*создает формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения конкретной организации;

*обеспечивает социальную стабильность в организации.

Основная функция организационной культуры- формирование в сознании членов трудового коллектива образа, при котором работники отождествляли бы себя с организацией.

Указанные функции организационной культуры глубоко диалектичны: с одной стороны, они позволяют организациям выжить в условиях изменчивости внешней среды, с другой – своеобразный консерватизм может привести к ее гибели. Организационная культура является весьма сложной и многофункциональной системой, приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от ее типа, целей, этапа развития. В связи вышесказанным можно выделить следующие функции:^[17]

1. Познавательная – позволяет работнику реализовать в рамках культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу, желание осознать свое предназначение в коллективе;

2)Ценностно-образующая – заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир;

3)Коммуникационная – через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации;

4)Нормативно-регулирующая – эта функция, благодаря своей интеграционной направленности, ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым.

5)Мотивирующая – принадлежность к сильной организационной культуре само по себе является мощным стимулом к росту производительности;

6)Инновационная – внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиента, готовность к риску и внедрению инноваций. Результатом является создание позитивного имиджа организации и завоевание авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей;;

7) Стабилизационная – заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры;

8)Охранная функция организационной культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличить ее от других организаций, от внешней среды в целом;

9)Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности ее участников. Это позволяет каждому лучше осознать цели организации; приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой работает; ощутить себя частью системы и определить свою ответственность перед ней.

10)Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией. Таким образом, задается однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов;

11)Заменяющая функция или функция субститута формальных отношений. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока информации;

12)Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством мер, называемых социализацией, возможен и противоположный феномен – индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность, чтобы максимально использовать личностный потенциал;

13)Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным и воспитательным эффектом;

14) Функция управления качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности – экономических благах, постольку организационная культура способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых организацией. Качество работы переходит в качество продукции. Другая группа функций определяется необходимостью адаптации фирмы к внешней среде,она включает следующие:

-функция ориентации на потребителя. Учет целей, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, и, прежде всего, системе ценностей, способствует установлению более прочных взаимоотношений с клиентами;

-функция регулирования партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними;

-функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Выгода фирмы по этой функции состоит в устранении экономических «минусов». Внешняя среда может содержать нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными. Поэтому функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.

Глава II. Значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура, как инструмент управления персоналом

Корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Бывают ситуации, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом».

«Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали своими»^[18]

Р.И. Мамина предлагает рассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: ценности - это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы - это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. Таким образом, формируется определенная триада: Ценности - Нормы - Поведение. Данное соотношение может быть применено для определения структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах, которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою реализацию в поведении сотрудников^[19].

Итак, если необходимо добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.

Далее, корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только «полный набор» элементов, обеспечивающих управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так и внутренние побуждения следовать этим нормам (ценности). Кроме этого , в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Это формируется спонтанно или целенаправленно.

Нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей

деятельности организации, оказывают влияние на качество предоставляемых

услуг. С этой точки зрения корпоративная культура более чем какой-либо

другой параметр, характеризует организацию, возможности ее выживания и

развития, определяет внутренний настрой, сплоченность, трудовую дисциплину и психологический комфорт ее работников.^[20]

Например, торговая компания ООО «Дресс» по поставке одежды по России придерживается формулы: культура-бренд, что бренд означает основу продукции, созданная компанией.

За 6 лет своего существования компания определила корпоративную культуру как набор из десяти ценностей:

1.Создавать восторженное чувство обслуживанием у потребителей, сотрудников, поставщиков и партнеров;

2.Поощрять и принимать изменения;

3.Творчески и нешаблонно мыслить;

4.Создавать веселую и необычную атмосферу;

5.Приветствовать рост и обучение;

6.Создавать открытые и честные отношения по обмену информацией;

7.Устраивать позитивный командный дух и семейную обстановку;

8.Выполнять больше меньшими средствами;

9.Быть решительными и увлеченными;

10.Быть сдержанными.

В корпоративной культуре делается упор не только на обслуживание клиентов, но и на сплочённый коллектив: обучение сотрудников, общение, дружеские отношения в коллективе, работу в команде, что в итоге приводит к росту обслуживания потребителей и привлечения инвесторов.

На взгляд ООО «Дресс», если у вас правильная корпоративная культура, а сотрудники вовлечены в дело и работают в сплочённой команде, то большинство вещей, таких как, обслуживание клиентов или развитие бренда, сложится естественным образом. Компания уверена, что корпоративная культура и ее бренд- две стороны одной медали. В первую очередь бренд отстает в развитии культуры, но в результате всегда догоняет ее.

Администрация компании набирает коллектив единомышленников. Текучка кадров становится минимальна, отсюда экономия расходов на увольнение, отбор и прием новых сотрудников.

Следуя смете на увольнение и прием сотрудников расходуется около 103 500 руб. на 1 сотрудника.

Смета расходов на увольнение и прием сотрудников:

-компенсационные выплаты в среднем на одного сотрудника-46000 руб.;

-доступ к базе резюме-3000 руб.;

-реклама вакансии-1000 руб.;

-плата услуг кадрового агентства в среднем-50000 руб.;

-затраты руководителей департаментов на интервью с 1 сотрудником-3500 руб.

Итого расходов -103 500 руб.

Текучесть кадров в компании составляет – 8,5% от среднесписочной численности сотрудников, уходят примерно 7 человек в год. Это хороший показатель при уровне текучести до 20-25%.

Чтобы построить коллектив единомышленников, необходимо знать, насколько сотрудники разделяют ее культурные ценности и считают корпоративную культуру правильной. В связи с этим, регулярно проводится выборочный письменный опрос персонала, который обычно проводится в начале рабочего дня. Опрос занимает немного времени, поэтому не влияет на исполнение работниками своих обязанностей. В выборку попадают как новички так и ветераны компании. Опросники не подписываются, указывается только отдел.

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.

Корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения человеческого фактора в систему управления, стремление опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию.

2.2 Совершенствование организационной культуры

Оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления^[21]:

- эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);

- эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Развитие культуры зависит от внешней ситуации и степени изменчивости внешней среды.

Наиболее важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

- Необходимо использовать действующую организационную культуру как основу и реализовать ее с существующей;

- на всех уровнях поддерживать и подкреплять;

- разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

- при возникновении отрицательной реакции со стороны сотрудников необходимо провести замеры состояния СПК.

Организационная (или корпоративная) культура – весьма сложное социальное явление, суть, бульон, в котором варится жизнь организации.^[22]

Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.

К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.

Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Экономический эффект – это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов^[23]:

- степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;

- степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;

- уровень развития и использования системы информирования;

- развитость системы передачи культурного опыта;

- состояние социально-психологического климата.

Содержание элементов влияют на параметры организационной культуры и выражаются в показателях деятельности организации.

Уровень дисциплины труда – относительный показатель. В различных культурах нормальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к начальнику^[24].

Уровень конфликтности – этот показатель можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений.

Степень доверия персонала руководству. Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. Только с помощью опроса можно понять, что не хватает сотруднику, что бы он хотел внести в свою работу. Руководителю будет понятна причина и будут внесены изменения в должностную инструкцию. Так же, руководитель будет смотреть на сотрудника совсем иначе, будет понимать его лучше, чем раньше.

Уровень квалификации работников. Можно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.

Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

К примеру, чтобы совершенствовать организационную культуру в ООО «Норд 1» , нужно решить вопросы стратегии. Это предполагает решение руководства, в каком направление будет двигаться организация, какие цели и при помощи каких методов выполнять. Обязана быть сформулирована не общая, а ёмкая цель организации. После чего, можно будет заниматься созданием тех целей, что будут отвечать тем целям организации и служить основой организационной культуры.

В итоге исследования сильных и слабых сторон организационной культуры «Норд 1» было выявлено, что предприятие имеет только отдельные элементы организационной культуры, то есть ее нельзя назвать полностью сформированной. Эти моменты были введены когда-то административным руководством и на этом работа по созданию организационной культуры приостановилась.

Было выявлено, что на предприятии важнейший ориентир в управлении опирался на конкретную задачу и отсутствие сформированных общих норм и ценностей, которые могли бы дать эффективные результаты. Сотрудникам данной организации хотелось бы, что бы их управление было нацелено на человека, и они предпочитают социально-психологическую и экономическую формы организационной культуры. В итоге, руководителю нужно применять не административные, а психологические и экономические методы.

Следуя исследованиям трудового потенциала, имеет место низкая компетентность сотрудников, которые имеют завышенные требования к заработной плате.

В виду такой ситуации, необходимо принять такие меры как, формирование взаимоотношений между административным, управленческим и производственным персоналом, повышение имиджа компании в глазах сотрудников, увеличение компетенции сотрудников. Все эти степени можно превратить в жизнь через улучшения в организационной культуре. В свою очередь предполагается применять для формирования организационной культуры психологические и экономические методы.

Организации необходимо формировать элементы организационной культуры в:

-администратору организации ООО «Норд 1» необходимо взять на себя роль лидера не только формального, но и морального. В связи с этим авторитарный стиль правления стал уже частью организационной культуры организации, его нельзя резко сменить, но и можно сгладить. Руководитель должен помнить, что подчиненные невольно будут брать с него пример не только в производственных отношениях, но и в личных;

-личностные качества руководителя должны влиять напрямую на взаимоотношения в коллективе, морально-психологический климат;

-каждому работнику необходимо обеспечить достойное положение в организации, он должен чувствовать на своём месте.

Формирование сплоченного коллектива связано с имиджем предприятия, если работники будут чувствовать себя единым целым, то они будут гордиться своей принадлежностью в компании.

Глава III. Оценка современного состояния корпоративной культуры

3.1 Технологии формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Интеграция. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает, в том числе и делегирование прав.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции – это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание^[25].

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия «уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. На данном этапе необходимо выяснить, существуют или нет у кандидата ограничения на занятие определенными видами деятельности.Возможно, у него есть ограничения по той работе, на которую вы собираетесь его принять^[26]. Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Деньги – скальпель, а не бульдозер!

2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников, как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - «Слушайте!».

3. Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан «и выражающий укор, спокойно безнадежный взор».

4. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в «прозрачности управления». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!

5. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».

6. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной
команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».

Чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять^[27].

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Таким образом, подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

3.2 Мировая практика по формированию корпоративной культуры

Начало развития любой успешной компании составляет корпоративная культура. Создание корпоративной культуры всегда связано с рядом инноваций, направленных на достижение целей и сохраняя конкурентоспособность на рынке.

В России тоже есть эффективный метод разработки и практического внедрения корпоративной культуры в компании, созданный и апробированный отечественными игротехниками. В 80-х – начале 90-х гг. этот метод назывался организационно - деятелъностной игрой и применялся для решения нестандартных народнохозяйственных проблем, разработки крупных государственных проектов, перестройки системы управления предприятий и организаций^[28].

Исходя из анализов Ассоциации менеджеров, опыт созвать и развивать корпоративную культуру относит к числу первых трех приоритетов развития бизнеса. Ведущие менеджеры проводили множество семинаров и тренингов.

Проведение многочисленных опросов показало, что мало кто из сотрудников на предприятиях имеют понятие о корпоративной культуре и ее составляющие. Как показала практика из 30 % только 10% сотрудников удовлетворены своей работой. Многие не выполняют свои должностные обязанности, потому что им это просто не нужно или не нравится. Работают лишь только те, кто действительно заинтересован в своей карьере и хотят развивать компанию. И в виду этого, некоторые руководители начинают делать сокращение сотрудников, что ведет компанию не только к потерям в прибыли, но и к большим потерям в кадрах.

Корпоративная культура-это свод правил, рекомендуемый компанией своим сотрудникам. Узнать, на каком уровне развития находится культура в компании, можно при взгляде людей, которые в ней трудятся. Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать прогореть энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию^[29].

В странах Западной Европы и Америки корпоративные университеты появились с развитием конкуренции в условиях интеграции экономики. Поэтому так важно было каждой корпорации обнаружить систему коллективных и личных ценностей, занимавших и разделяемых, всеми членами организации. Где на первое место вышли такие понятия, как-интерес, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Корпоративный Университет как организация берет свои истоки в корпоративной Америке в начале XX века, когда компания General Motors в 1927 основала «Институт General Motors» для обучения своих сотрудников. Этот корпоративный университет работал с бюджетом около 100млн. долл., 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников. Старейший университет- Hamburger University-появился в 1961 году в компании McDonald`s. Он был основан исключительно для того, чтобы обучать сотрудников ресторанов, разбросанных по всему миру. Прикладывая множество усилий, поначалу шло не так все гладко, как хотелось бы. Не так много людей стремились к высотам. Но университет все же нашел метод обучения, в котором люди получили колоссальный опыт в управлении и обслуживании своих клиентов, что дало высокий доход компании.

Европейские компании (Siemens Management Lerning), DaimlerChrysler(Германия), Heineken (Нидерланды) предполагают под корпоративным университетом «место для обмена знаниями и компетенциями» или как «связующее звено между передачей знаний и их созданием».

Например, в Германии сотрудник Nutzwerk, может быть уволен, если его застанут на том, что он жалуется на жизнь на своем рабочем месте. В контракте , при поступлении на работу, указано: «…жалобы запрещены. За исключение тех случаев, когда они сопровождаются конструктивными предложениями по улучшению сложившейся ситуации». Ведь отрицательная энергия влияет не только на настроение работника, но и на производительность труда.

В Японии, традиционное представление о том, что компания- это одна семья, по-прежнему доминирует. До сих пор применяется пожизненный найм сотрудников. Руководство компании стремится к стабильности и надежности, никто не желает, что бы менялся ее состав. Служащие хотят работать до пенсии и надеются, что их заслуги и трудолюбие в фирме буду в дальнейшем учтены.

В Китае амбициозное стремление компании «Huawei» проявляется в двух направлениях:

Оживление национальной промышленности в сфере телекоммуникаций для китайского народа. Сильнейшая страна является гарантией сильного бизнеса. Предприятия полагаться на страну как на опору. С другой стороны, если в стране нет сильной международной бизнес-группы, то нет и сильной экономики. Предприниматели и сотрудники «Huawei» любят родину, людей, карьеру, жизнь, себя и свои семьи. Так соединяются: амбициозная цель компании и выгоды для сотрудников.

На основе открытого сотрудничества, независимое развитие ведущих мировых технологий и продукции. Huawei сегодня - это высокотехнологичная компания, ориентирующаяся на глобальный рынок. Жизнеспособность высокотехнологичного предприятия осуществляется за счет инновацией. Все подразделения компании, должны работать как одна команда, в оценке отношения к работе должна подчёркиваться коллективная борьба и жертвенность, в распределении зарплаты и бонусов должны подчёркиваться умение и заслуги, в интеллектуальной собственности должно защищаться создание изобретений, в распределении прав акционеров должны подчёркиваться личные способности и потенциалы^[30].

Один из крупнейших банков в США считает человеческие ресурсы, а именно, свой штат сотрудников, своими самыми дорогими активами и основным конкурентным преимуществом. Вполне вероятно, что в сфере управления персоналом он считается одним из лучших финансовых институтов американской банковской отрасли. Для кадров в Wells Fargo созданы отличные условия: обучение и получение квалификации; высокий имидж бывших его сотрудников на рынке труда. Бережное отношение к персоналу- неотъемлемая часть корпоративной культуры банка.

Из этого следует, в каждой стране своя корпоративная культура- в Америке ключевым является культура успеха, в Европе-согласия, в Японии- синтеза, в Китае-трудолюбия.

Заключение

Подводя итог данной курсовой работы, мы можем сделать вывод о том, что цель работы достигнута – мы рассмотрели корпоративную культуру, как фактор управления персоналом и возможные пути повышения ее роли.

Корпоративная культура представляет собой область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: моральные нормы и ценности, традиции, ритуалы, которые образовываются с момента образования организации и разделяются большинством её сотрудников.

Корпоративная культура все еще изменчивый термин для описания всего, что лежит под рациональной и измеряемой поверхностью организации. Большинство теоретиков соглашаются с базовым определением, что корпоративная культура- это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, а так же убеждения и традициям.

Интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести достойные плоды.

Авторы учебных пособий указывают на критичность нынешних действий в данной культуре. Они указывают на ошибки прошлого и внедряют новые мысли в настоящее.

Необходимость данной культуры занимает важное место в управлении, говоря простым языком, работа в организации зависит не только от руководителя, но от окружающих его сотрудников. Нужно понимать, насколько важна внутренняя среда коллектива. Придерживаясь целесообразных норм и правил, следуя должностным обязанностям и вменяемым отношением в организации, компания будет находиться на пике известности и владеть великой известностью среди конкурентов.

Поэтому, организация и построение корпоративной культуры, процесс не из легких. Он требует создания целого ряда не только научных методик, но и глубокого внедрения, и только с помощью опытных руководителей, и с грамотно обученных сотрудников, можно достичь огромных успехов в организации.

Список использованных источников

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М., 2017. – 184 с.
2. Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Платонова Ю.П., Делком. – СПб, 2018. – 346 с.
3. Армстронг М. Основы менеджмента. Пер. с англ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 427 с.
4. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: РОЭЛ, 2017. – 360 с.
5. Виханский О., Наумов А., Менеджмент. – М.: «Гардарики», 2019. – 619с.

Дил Т. Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни / Т. Дил, А. Кеннеди. – пер. с англ. – М.: Инфра-М, 1999. – 280 с.

1. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: «Вильямс», 2015. – 582 с.
2. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. – М.: Экзамен, 2016. – 285 с.
3. Кубр М., Управленческое консультирование. – М.: «Интерэксперт», 2017. – 644 с.
4. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №2. – С.10-15.
5. Мамина Р.И. Деловой этикет в системе имиджа. Филосовско-культурологический анализ. – М.: Издание «Петрополис», 2012. – 606с.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2016. – 352 с.
7. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж: «ОСТ», 2015. – 505 с.
8. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: «Инфра-М», 2017. – 448 с.
9. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2018. – 470 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 580 с.

1. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – №2. – С. 17-18.
2. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. – М.: РОЭЛ, 2018. – 366 с.

Шейн Э. X. Ш39 Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – СПб: Питер, 2016. – 634 с.

Кадры предприятия //журнал статьи за 2011 год | Статьи из номера N9 / 2011

Информационный ресурс Киберпедиа. Методы формирования и внедрения корпоративной культуры в деятельность компании (отечественный и зарубежный опыт). Москва,2019.-26 с.

22. Беликова И.П. Организационная культура. Учебное пособие. ФГБОУ ВПО Ставропольский государственный аграрный университет, 2013

23. Журнал "Кадровик-практик"//2019

24. Информационный ресурс Киберпедиа.Методы формирования и внедрения корпоративной культуры в деятельность компании (отечественный и зарубежный опыт).2019

25. Майкл Сол Делл. Бизнес цитаты от классиков до современников. Авторский материал.2019

26. Автор Лю Илу,Лань Иту. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КИТАЙСКИХ КОМПАНИЙ – КУРС НА ИННОВАЦИИ//ВУЗ Национальный исследовательский Томский государственный университет.2018

27. Автор Лю Илу,Лань Иту. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КИТАЙСКИХ КОМПАНИЙ – КУРС НА ИННОВАЦИИ//ВУЗ// Национальный исследовательский Томский государственный университет.2018

28. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю.,Еремина Б.Л. М.: ЮНИТИ, 1998

1. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 67. ↑

2. Корпоративная культура : Учебно-методическое пособие / Авт. Сост. Т.А.Лапина-Омск: Изд-во ОмГУ 2006.- С.9. ↑

3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю.,

   Еремина Б.Л. М.: ЮНИТИ, 1998 ↑

4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 68. ↑

5. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: «Вильямс», 2015. – С. 311. ↑

6. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. – М.: РОЭЛ, 2018. – С. 46. ↑

7. Автор Васюхин В.А., ген. директор компании Арт-Грани/ журнал Компетенции. Об управлении персоналом, карьере и эффективности сотрудников. 2019 ↑

8. Шейн Э. X. Ш39 Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – СПб: Питер, 2016. – С .135. ↑

9. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. – М.: РОЭЛ, 2018. – С. 47. ↑

10. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. — М. : КНОРУС,

    2016 — С. 10. ↑

11. Виханский О., Наумов А., Менеджмент. – М.: «Гардарики», 2019. – С. 284. ↑

12. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 69. ↑

13. Шейн Э. X. Ш39 Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – СПб: Питер, 2016. – С .141. ↑

14. Шейн Э. X. Ш39 Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – СПб: Питер, 2016. – С .147. ↑

15. Дил Т. Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни / Т. Дил, А. Кеннеди. – пер. с англ. – М.: Инфра-М, 1999. – С. 55. ↑

16. Виханский О., Наумов А., Менеджмент. – М.: «Гардарики», 2019. – С. 288. ↑

17. Беликова И.П. Организационная культура. Учебное пособие. ФГБОУ ВПО Ставропольский государственный аграрный университет, 2013 ↑

18. Журнал «Кадры предприятия» статья из номера №9/2011 ↑

19. Мамина Р. И. Деловой этикет в системе имиджа. Филосовско-культурологический анализ. – М.: Издание «Петрополис», 2012. – С. 155. ↑

20. А.А. Антонова, автор-составитель, 2016.Корпоративная культура и управление персоналом. Учебное пособие 2016. - С. 12 ↑

21. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – №2. – С. 17. ↑

22. 2 Емельянова С. Краудсорсинговый проект, Executive.ru ↑

23. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – №2. – С. 17. ↑

24. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: «Инфра-М», 2017. – С. 54. ↑

25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2016. – С.46. ↑

26. Журнал "Кадровик-практик"//2019 ↑

27. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. – М.: Экзамен, 2016. – С. 60. ↑

28. Информационный ресурс Киберпедиа.Методы формирования и внедрения корпоративной культуры в деятельность компании (отечественный и зарубежный опыт).2019 ↑

29. Майкл Сол Делл. Бизнес цитаты от классиков до современников. Авторский материал.2019 ↑

30. Автор Лю Илу,Лань Иту. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КИТАЙСКИХ КОМПАНИЙ – КУРС НА ИННОВАЦИИ//ВУЗ Национальный исследовательский Томский государственный университет.2018 ↑