Содержание:

Введение

В нынешнем мире культура все инициативнее завоевывает господствующее положение в человеческой деятельности во всех сферах жизни общества. Ее можно назвать необходимой предпосылкой коммуникативно-информационного общения, социальных связей, гармонизации интересов основных сил общества, хозяйствующих субъектов и их трудового коллектива.

Явление корпоративной культуры имелось всегда. Важнейшей спецификой при управлении современным предприятием как социальной системой можно назвать беспрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами хозяйствующего субъекта и интересами работника. Создание регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено созданием желания трудового коллектива их принять и исполнять. Это связано объективно с процессами, происходящими в культурном обществе.

Особенностью изучения корпоративной культуры можно назвать то, что она, одновременно, будучи феноменом психологическим, социологическим и управленческим, является объектом изучения психологической, социологической наук и теории менеджмента. Поэтому в данном исследовании используются теории, материалы и разработки всех трех областей науки.

Корпоративная культура в современной западной и отечественной исследовательской и научной литературе, в концепциях авторов характеризуется и рассматривается как явление социально-трудовых отношений с точки зрения ее позитивного влияния на трудовую деятельность членов коллектива организации. Однако внутриорганизационная социально-трудовая среда может представлять и негативное обстоятельство - быть фактором демотивации труда.

Значительный вклад в разработку данного вопроса внесли А. Файоль, Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Волгин Н.А., Горелов Н.А., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Кулапов М.Н, Лобанов А.А., Маслов Е.В., Шекшня СВ. и др.

Недостаточная разработанность в теоретическом и практическом плане, проблемы диагностики и построения эффективной корпоративной культуры и анализа её воздействия на хозяйственную деятельность хозяйствующего субъекта определили актуальность данного вопроса.

Цель данной работы – изучить корпоративную культуру организации.

Предмет исследования: роль корпоративной культуры в жизни организации.

Объект исследования корпоративной культуры: ООО «Ямм…Pizza».

Задачи работы:

• Изучить теоретические основы корпоративной культуры;
• Провести анализ корпоративной культуры в организации;
• Разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Ямм…Pizza».

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Понятие и виды корпоративной культуры

В рамках хозяйствующих субъектов появилось понятие «корпоративная культура», которое в настоящее время не имеет единого толкования.

С.В. Шекшня делает акцент на корпоративном поведении, анализируя корпоративную культуру как отношения, ценности, поведенческие нормы, характерные для данного хозяйствующего субъекта [28, с. 42].

Подобный подход к определению корпоративной культуры разработал Э.А. Смирнов, который понимает под корпоративной культурой систему общественно-прогрессивных неформальных и формальных норм и правил деятельности, традиций и обычаев, групповых и индивидуальных интересов, особенностей поведения трудового коллектива данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворённости трудового коллектива условиями труда в организации, уровня совместимости и взаимного сотрудничества членов трудового коллектива между собой и с организацией, перспектив ее развития [22, с. 21].

Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура представляет собой систему духовных и материальных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в вещественной и социальной среде, проявляющееся во взаимодействии, поведении, восприятии себя и окружающей среды [25, с. 13].

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию видов корпоративной культуры (рис. 1):

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют нестабильные (низкая степень адекватности) и стабильные (высокая степень адекватности) культуры. Стабильную культуру характеризуют отчетливо заданные нормы поведения и традиции. Нестабильную — отсутствие четких представлений о недопустимом и допустимом поведении, а также колебания социально-психологического статуса члена трудового коллектива.

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из членов трудового коллектива организации и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются дезинтегративные (низкая степень соответствия) и интегративные (высокая степень соответствия) культуры. Дезинтегративная культура характеризуется отсутствием единого общественного мнения, конфликтностью и разобщенностью. Интегративная - единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью.

3) по содержанию доминирующих в хозяйствующем субъекте ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура закрепляет ценности саморазвития и самореализации личности члена трудового коллектива организации в процессе и посредством исполнения его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность осуществления функционально заданных алгоритмов исполнения профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, устанавливаемых статусом сотрудника.

Рис.1 Классификация видов корпоративной культуры

4) в зависимости от характера воздействия культуры организации на общую эффективность деятельности хозяйствующего субъекта выделяют негативную и позитивную корпоративную культуры [4, с. 136].

5) по степени разделяемости и интенсивности выделяют сильную и слабую корпоративные культуры. Сильная корпоративная культура – культура, которая характеризуется высокой степенью своего развития, поддерживается большинством членов организации и является стабильно доминирующей. Слабая же характеризуется низким уровнем сплоченности коллектива, отсутствием ценностно-ориентационного единства и разрозненностью членов

6) исходя из общих характеристик компании, корпоративную культуру делят на иерархическую, клановую, рыночную и адхократическую

При изучении корпоративного типа культуры, а также при создании и поддержании определенного типа культуры, существуют некоторые основания предполагать, что каждая культура имеет собственную структуру.

Взяв за базу модель, предлагаемую Э. Шейном, проанализируем корпоративную культуру по трем уровням (рис.2) [27, с. 203].

Первый уровень культуры — «крона». На этом уровне работник встречает физические проявления культуры, такие как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения членов трудового коллектива организации, «язык» хозяйствующего субъекта, ее обряды, традиции и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает работнику возможность увидеть, почувствовать и услышать то, какие условия в хозяйствующем субъекте созданы для ее членов трудового коллектива организации, и то, как люди в этом хозяйствующем субъекте взаимодействуют и работают друг с другом. Все, что в хозяйствующем субъекте имеет место на данном уровне, видимый результат сознательного создания, развития и культивирования.

Рис.2 Уровни культуры

Следующий уровень корпоративной орг.культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в хозяйствующем субъекте существуют именно такие условия для работы, отдыха членов трудового коллектива организации и обслуживания клиентов, почему люди в этом хозяйствующем субъекте демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это нормы и ценности, правила и принципы, цели и стратегии, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь хозяйствующего субъекта и создание которых можно назвать прерогативой высшего руководства. Они могут быть как закрепленными в документах и инструкциях, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимал и разделял трудовой коллектив.

Самый глубокий уровень корпоративной орг.культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Существуют некоторые основания предполагать, что корпоративная культура принимается работником на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия работником окружающей действительности и существования в ней; то, как этот работник понимает, видит происходящее вокруг него, как он считает правильным действовать в различных ситуациях. Здесь речь идет преимущественно о базовых предположениях (ценностях) руководства. Поскольку именно они своими реальными действиями создают организационные нормы, ценности и правила.

1.2. Элементы корпоративной культуры

Для детального анализа корпоративной орг.культуры необходимо исследовать её структурные элементы.

Исходя из представленных выше исследований, можно следующим образом представить структуру корпоративной орг.культуры: ценности, цели, коммуникация, символы и культура средств труда, условий труда и трудового процесса.

Корпоративные ценности – это ядро культуры организации, на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в хозяйствующем субъекте. Классик науки о корпоративной культуре Э.Шейн выделяет два уровня ценностей: базовые представления о характере окружающего мира, человеческой природе и сути взаимоотношений между членами трудового коллектива организации, воспринимаемые на веру и почти не осознаваемые самими членами хозяйствующего субъекта; верования, разделяемые всеми членами трудового коллектива организации в соответствии с тем, насколько они отражаются в символах и языке. Их восприятие носит осознанный характер и зависит от желания членов трудового коллектива организации.

Таким образом, существуют основания предполагать, что ценности, разделяемые и декларируемые наиболее авторитетными членами хозяйствующего субъекта – основа сплочённости членов трудового коллектива организации, их лояльности, единства их целей и взглядов. Та же идея отражена в работах А.А. Погорадзе. В его книге «Культура производства: сущность и факторы развития» говорится, что основой культуры организации выступают ценности «общей судьбы», профессионализма, самовыражения и саморазвития, творчества, «соучастия» личности [19, с. 47].

Ю.Г. Одегов выделяет ценности-цели и ценности-средства [18, с. 97]. Ценности-цели носят установочный характер, ценности-средства определяют пути достижения целей, таких как независимость, общение, индивидуальность, качество работы, новаторство и т.п. При создании системы мотивации организации ценности-цели являются основой миссии организации, а ценности-средства определяют принципы создания мотивационной политики организации. Миссия организации – это выражение ее смысла существования и философии. Миссия организации обычно декларирует статус хозяйствующего субъекта, принципы его работы, намерения руководителей. Она обращена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния хозяйствующего субъекта. Миссия организации формируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем формулировки и осуществления целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии организации можно назвать ответ на вопрос: какова главная цель организации? Поэтому существуют основания предполагать, что в целом ценности организации определяют, что важно, к чему следует стремиться, что хорошо, а что плохо для организации и членов ее трудового коллектива.

Конечно, цели различных хозяйствующих субъектов специфичны, так как они зависят от конкретного вида производства, конкретных потребностей заказчиков, от особенностей природных и человеческих ресурсов, особенностей налогообложения, социально – экономической политики государства и т.п.

Цели хозяйствующего субъекта должны быть понятными для трудового коллектива и во многом совпадать с их личными целями, в противном случае наступает диссонанс, и работа хозяйствующего субъекта становится менее действенной.

Следующая составляющая корпоративной культуры организации – символы. Символы (артефакты) культуры организации объединяют в себя лозунги, логотипы, мифы и легенды, фактически, это ещё одно отражение ценностных ориентиров. Все эти составляющие вместе создают имидж хозяйствующего субъекта, образ внешний и внутренний, предназначенный для конкурентов, партнёров, финансово–кредитных хозяйствующих субъектов и т.п. Результатом сложившегося имиджа можно назвать создание у работника супербренда хозяйствующего субъекта – чувства доверия, надёжности и сопричастности её делам. Существуют основания предполагать, что в настоящее время на рынке товаров и услуг а также на рынке труда конкурируют не столько товары, сколько символические образы, соответственно, чем привлекательнее созданный образ, тем выше конкурентоспособность.

Мифы и легенды существуют, как правило, в виде ярких, метафорических историй, анекдотов, они передаются от одного поколения членов трудового коллектива организации другим, передавая общекорпоративные ценности.

В наиболее лаконичной форме ценности хозяйствующего субъекта находят своё отражение в девизах.

Так называемые «внешние» девизы исполняют функцию связи между организацией и её клиентами, создания политики взаимоуважения, доверия, взаимопонимания и сотрудничества.

Внутренние лозунги осуществляют функции коммуникации и мотивации трудового коллектива. Внутренние девизы помогают осуществлять мотивацию сотрудников трудового коллектива к высокоэффективному труду, отражая их желания отождествлять свой успех и благополучие с успехом хозяйствующего субъекта, получать достойную зарплату и раскрывать свой творческий потенциал.

Коммуникация – одна из важнейших составляющих культуры организации, поэтому залогом успеха можно назвать наличие всеобщей многоканальной связи, т.е. сложной системы коммуникации (обмена информации) с обратными и прямыми связями, как вертикальными, так и горизонтальными. Средства коммуникации могут быть как формальными (календарные графики, конференции, приказы, планы, инструкции, распоряжения, совещания, планёрки и т.д.), так и неформальными (конкурсы, корпоративные праздники, вечеринки и т.д.).

Для каждой конкретной культуры организации характерна собственная специфика взаимоотношений между членами трудового коллектива организации разных полов, возрастов, опыта работы; преобладание неформального или формального обмена информацией; использование технических средств (печатной или электронной газеты, электронной почты хозяйствующего субъекта) и т.п.

Культура средств труда, условий труда и трудового процесса. А.А. Погорадзе считает, что культура условий труда – это совокупность субъективных факторов и объективных условий, определяющих поведение работника в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства объединяет показатели и характеристики санитарно–гигиенических, психофизиологических и эстетических условий труда [7]. Такой же точки зрения придерживаются Э.А. Капитонов, В.А. Долятовская, В.И. Маслов, А.К. Маркова, К.Замфир. Исследователи экономики труда И. Гризлов, В. Сердюк и др. к культуре трудового процесса и средств труда относят такие элементы как внедрение новейших достижений техники и науки в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, обеспечение дисциплины, планомерность и ритмичность работы хозяйствующего субъекта, качество выпускаемой продукции, уровень материально-технического обеспечения, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда [17, 20].

Конечно, существуют основания предполагать, что содержание культуры организации – это не просто сумма перечисленных выше структурных элементов. Внутриорганизационная социально-трудовая среда обусловливается взаимосвязью этих элементов и тем, как они располагаются в иерархической структуре системы. Однако, сформировавшись, культура организации не остаётся застывшей. Это открытая система, которая зависит как от внешних, так и от внутренних факторов.

1.3. Формирование корпоративной культуры

В современной России процесс фундаментальной трансформации экономической системы от планово-административной к рыночной в принципе меняет отношения внутри производства. Преобладание функционального подхода заменяется разнообразием подходов к созданию культуры организации. Однако увеличение значимости материальных стимулов (отсутствовавших практически в социалистическую эпоху) не сопровождается в условиях рыночной экономики ликвидацией нематериальных факторов производства. В зависимости от стратегии организации изменяются акценты внутрикорпоративных отношений, что отражается на успешности деятельности хозяйствующего субъекта в целом.

Организационная структура большинства хозяйствующих субъектов бывшего СССР, как правило, складывалась по функциональному принципу, выстроенному в соответствии с видами работ, исполняемыми отдельными подразделениями. Исходя из представленных выше исследований, можно сделать вывод, что функциональная структура превосходно подходила предприятиям, когда они функционировали в условиях централизованной и стабильной экономики. Советская власть относилась внимательно к корпоративной культуре на хозяйствующих субъектах: так имели место рабочие вечера, субботники, демонстрации, праздники, символика и фирменная одежда. Эти мероприятия связывали членов трудового коллектива организации узами корпоративного духа и привязывали к своему месту работы.

Однако с отказом от плановой экономики, появлением в России свободного рынка и приватизацией хозяйствующих субъектов, российский рынок стал изменяться. Существуют некоторые основания подчеркнуть, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура хозяйствующего субъекта должна быть такой, что вся работа была бы сфокусирована на конкретном потребителе и конкретной продукции, что требует разработки стратегических целей хозяйствующего субъекта.

Усложнение управленческих задач, соединенных с новым этапом развитием экономики, потребовало от хозяйствующих субъектов жесткой самоорганизации. Появилась потребность в изменении культуры организации и ее структуры.

В современной России наличествует четыре разновидности корпоративных отношений:

1. Если организация действует на основе системы процедур, правил и стандартов, следование которым должно гарантировать ее результативность, то организационная культура можно назвать бюрократически-ролевой. Между членами трудового коллектива таких организаций выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый сотрудник исполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества члена трудового коллектива организации, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских хозяйствующих субъектах, работающих на достаточно стабильном рынке, имеющих твердые позиции.

2. Другой тип корпоративной культуры в России – силовой - формируется чаще всего в частных хозяйствующих субъектах, где руководителя можно назвать менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг такого лидера создан особый круг приближенных членов трудового коллектива организации, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Члены трудового коллектива организации в хозяйствующем субъекте с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, по сравнению с бюрократическо-ролевой организацией, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними исполняется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от членов трудового коллектива организации требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт можно назвать решающим. Силовую организационную культуру предпочитают хозяйствующие субъекты, находящиеся в стадии создания, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность хозяйствующего субъекта зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

3. Некоторые российские хозяйствующие субъекты успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной корпоративной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициатив членов трудового коллектива организации. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность трудового коллектива не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких хозяйствующих субъектах профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в организациях с личностной корпоративной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между членами трудового коллектива организации. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые члены трудового коллектива организации в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководителей. Российские хозяйствующие субъекты, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых организациях, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в организациях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Хозяйствующие субъекты с целевой корпоративной культурой имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого сотрудника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа членов трудового коллектива организации жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно исполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в организациях с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и члены трудового коллектива организации имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности хозяйствующего субъекта.

Философия хозяйствующего субъекта связана с философией руководителей, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж хозяйствующих субъектов. В России периода перестройки имидж организаций складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом организаций. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любого хозяйствующего субъекта должен исходить из ее задач. Руководство хозяйствующего субъекта обязано не только формировать кредо своего хозяйствующего субъекта, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается.

Выявлены основания предполагать, что основным критерием наличия или отсутствия корпоративной культуры в хозяйствующем субъекте можно назвать текучесть кадров. Атмосфера, царящая в хозяйствующем субъекте, складывается из множества субъективных и объективных компонентов, но их принято принципиально разделять на четыре группы:

* профессионализм каждого члена трудового коллектива организации и высокая степень профессионального взаимодействия внутри трудового коллектива;

* лояльность и преданность по отношению к организации (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);

* межличностные взаимоотношения внутри трудового коллектива;

* моральные и материальные стимулы поощрения.

Исходя из представленных выше исследований, можно сделать вывод, что один из самых важных моментов - это то, что член трудового коллектива организации должен рассматривать цели хозяйствующего субъекта как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность хозяйствующего субъекта, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководителей. Положительное отношение со стороны руководителей, объективная оценка достижений члена трудового коллектива организации, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности исполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Подводя итог, отметим, что создание и развитие корпоративной культуры можно назвать перспективным и актуальным направлением как в сфере бизнеса, так и сфере хозяйствующих субъектов некоммерческого сектора.

Таким образом, корпоративную культуру можно рассматривать, как систему духовных и моральных принципов, ценностей, обычаев, норм, традиций и правил, которые разделяются трудовым коллективом хозяйствующего субъекта, а также находят свое отражение в кредо и философии хозяйствующего субъекта.

Глава 2. Характеристика корпоративной культуры в ООО «Ямм…Pizza»

2.1. Организационная характеристика ООО «Ямм…Pizza»

В данной работе рассмотрим ресторан «Ямм…Pizza» подразделение «Вегас». Данное заведение представляет собой пиццерию в американском формате и расположено по адресу: г.Санкт-Петербург, Петергофское шоссе, 51, в ТЦ «Жемчужная Плаза» на третьем этаже.

Учредителем организации бессменно выступает Вадим Кухарь. С самого открытия заведения форма собственности остаётся ООО (общество с ограниченной ответственностью). «Ямм…pizza» представлена сетью из восьми пиццерий только в Санкт-Петербурге, планируется расширение за счёт открытия новых ресторанов и путём продажи франшизы.

Адреса ресторанов:

• пр. Жукова, 60, к.1 – ООО «Бостон Сити»
• пр. Большевиков, 8 – ООО «Гратис»
• Серебристый Б., 17/1 – ООО «ПиццаШоп»
• пр. Славы, 15/3 – ООО «АйМил»
• пр. Просвещения, 33 – ООО «Пицца Маркет»
• Петергофское ш., 51 – ООО «Вегас»
• Ленинский пр., 87 – ООО «Лигон»
• пр. Косыгина, 24/1 – ООО «Ямм…пицца»

В 2012 году в команду «Ямм...Pizza» пришёл потрясающий, выдающийся человек, комик, актёр и режиссёр Сергей Светлаков. Непосредственно с этого момента всем стала понятна и ясна очень важная деталь: ценности компании и бренда «Ямм...Pizza» в целом. А именно: уверенность в завтрашнем дне, жизнерадостность, честность по отношению к гостям, и, конечно же, самое главное, что в семьи, в дом которых приезжает «Ямм...Pizza» обязательно приходит хорошее настроение и море удовольствия. Компания с самого открытия поставила перед собой цель: делать качественную пиццу и включить весь город в зону доставки, начиная со спальных районов. Компания позиционирует себя именно как пиццерию, акцент только на пиццу.

Однако, несмотря на большую конкуренцию в сфере доставки, компания показывает достойный результат и ежегодный ощутимый прирост прибыли.

Основной рынок сбыта продукции представлен двумя видами: доставка и рестораны. Потенциальным потребителем выступают жители района, который входит в зону доставки.

Организационная структура данной пиццерии представляет собой следующую иерархическую пирамиду: во главе компании находится учредитель, он же является генеральным директором. Дальше по иерархии идёт исполнительный директор, который контролирует все отделы компании:

• Финансовый отдел;

Финансовый отдел занимается контрольно-аналитической деятельностью, бюджетным планированием с учетом всех расходов, также оперативной деятельностью (поступление определенного количества денежных средств в бюджет, сроки поступления, покрытие расходов и т.д.).

• IT отдел

Данный отдел на предприятии занимается обслуживанием и разработкой информационных систем, обеспечением информационной безопасности, разработкой стандартов по использованию вычислительной техники и программного обеспечения. Также занимается обработкой заявок на проведение определенных работ в ресторанах и офисе компании.

• Маркетинг и реклама

На отдел маркетинга возлагаются такие задачи как: разработка стратегий маркетинга предприятия, изучение рынка труда и конкурентов с целью выявления проблем предприятия и выбор оптимального пути решения, исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения, организация рекламы и стимулирование сбыта.

• Research & Development;

В данный отдел входит работа инженера-технолога предприятия совместно с бренд шефом. Они осуществляют оптимальный выбор оборудования для ресторанов сети, разрабатывают технологические карты блюд, вводят экспериментальные блюда и тестируют их на ресторанах, осуществляют контроль всего технологического процесса, с целью предотвращения нарушений в технологии приготовления блюд и напитков.

• ЦКК (центр контроля качества);

Центр контроля качества продукции проводит систематичный мониторинг ресторанов, с целью выявление слабых сторон, нарушений норм регламентирующих СанПин и стандартами компании. Производство и поставка определенного перечня продуктов на рестораны сети.

• Отдел качества продукции;

В соответствии с нормами и правилами для санитарного контроля на территории Российской Федерации, отдел качества занимается контролем выпускаемой продукции, так же разработкой программ, улучшающих хранение и ее сбыт.

• Операционный департамент;

Операционный департамент включает в себя всю сеть пиццерий, а именно 8 ресторанов.

• Автопарк;

Автопарк компании ООО «Ямм..pizza» включает в себя 15 машин, марки Daewoo Matiz. Все машины 2015 года выпуска, что позволяет незатруднительно осуществлять замену нужных деталей автомобиля и без особого труда проходить технический осмотр транспортного средства. На всех автомобилях сети «Ямм…pizza» расположена реклама компании в виде большой аппетитной пиццы и номера доставки продукции.

• Отдел закупок;

Отдел закупок занимается снабжением всех ресторанов и отделов, необходимыми ресурсами в указанные руководством сроки, занимается разработкой и внедрением программ по улучшению работы.

• Отдел обучения;

Отдел обучения отвечает за разработку нормативно-инструктивных документов, отвечает за обучение техники пожарной безопасности и соблюдение установленных норм охраны труда, разрабатывает новые или улучшает уже существующие программы обучения и адаптации сотрудников.

• Колл-центр;

Колл-центр осуществляет прием входящих звонков по заказу ресторанной продукции, решение конфликтных ситуаций с гостем, а так же информирование гостей о предстоящих акциях и поддержания обратной связи с постоянными гостями.

• Технический отдел.

В компании ООО «Ямм..pizza» технический отдел занимается своевременной обработкой заявок на мелкий, а так же и крупный ремонт оборудования. Участвует в разработке новых программ по улучшению использования оборудования предприятия.

К обсуживающим процессам в ресторане относятся: техническое, вывоз мусора, плановая дезинсекция, услуги по уборке помещений и химчистке мебели и прочие.

Так же большое влияние на качество рабочих процессов и всего ресторана имеют административные процессы. Они служат рычагами управления и инструментами выявления ошибок. К ним относятся: чек-листы управления сменой, кухней, отдельно по сотрудникам, цели и задачи смены, создание зон ответственности. Административные процессы, как и инструменты управления, идут от руководства. В данном случае могут исходить от исполнительного директора, управляющего, менеджера. В первую очередь они направлены на улучшение и стандартизированные работы заведения.

Благодаря установлению регламентов по работе каждого сотрудника, вырабатывается конкретика в работе и выполнение стандартов компании.

Характеристика системы управления персоналом

Систему управления персонала можно представить как совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д. Организационная структура компании ООО «Ямм...pizza» представлена линейно-функциональной структурой, то есть распоряжения функциональных руководителей отдаются только после согласования с линейным руководителем.

В данной структуре соблюдается единоначалие и цепи команд, также организация делится на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Преимущества данной структуры:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки структуры:

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
3. Замедленная реакция на внешние изменения.
4. Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

В компании ООО «Ямм..pizza» управляющий в единственном числе и для данной организации, так как штат сотрудников небольшой – этого достаточно.

Управляющий рестораном занимается:

• Отбором и подбором персонала;
• Разработкой систем адаптации персонала;
• Ведением личных дел сотрудников;
• Составлением штатного расписания;
• Развитием и обучением персонала;
• Анализом рынка труда.

В качестве социально-экономических методов, действующих в компании, используется: социальная поддержка работников, поддержание благоприятного трудового климата, привлечение сотрудников к формированию целей компании.

2.2 Анализ конкурентоспособности и основных экономических показателей деятельности ресторана ООО «Вегас»

Сегментация рынка ресторанных услуг

Грамотно проведенное исследование рынка услуг, дает возможность понять истинные предпочтения индивидов, принадлежащих к той или иной страте на данном рынке. Понимание потребителей является основой для принятия рациональных решений в сегменте ресторанных услуг, что является весьма актуальным, поскольку ресторанный бизнес – это часть рынка социально-культурного сервиса и туризма, предоставление услуг адекватных потребностям индивидов будет способствовать максимизации прибыли.

Потребителей процесса в ресторанном деле принято называть «гости». В первую очередь ресторан - это сфера общественного питания, услуг и отдыха.

Мы сформировали представление об аудитории наших посетителей. Первоначально исходили из зоны расположения: ТЦ в спальном районе, зона фуд-корта возле кинотеатра «Формула Кино». Расположение предполагает быстрое обслуживание, однако при конкуренции с KFC, Макдональдсом, СушиWok и, имея собственный закрытый зал, мы должны позиционировать себя как ресторан. Время работы ресторана с 10:00 до 00:00.

Наши гости приходят отдохнуть от походов по магазинам и пообедать. Они не хотят стоять в очереди, искать себе место и ходить с подносом. Поэтому нам важно предоставить им отдых. Так же мы делаем акцент на детских праздниках, т.к. дети любят пиццу и зачастую являются инициаторами в выборе заведения. Чтобы не утратить аудиторию младшего возраста, мы сотрудничаем с компанией по организации детских праздников и предоставляющей услуги аниматоров. Мы организовали детский уголок со всеми необходимыми игрушками для интересного времяпровождения самых маленьких гостей. Благодаря такому выгодному сочетанию мы подняли процент выручки от детских праздников и внедрили проведение мастер-класса по работе с тестом.

Рядом с ТЦ находится школы и спортивные секции, к нам часто заходят школьники и подростки. Специально для удержания данной возрастной категории мы внедрили акцию «Пицца дня» за 199р. и 350р. относительно размера. Мы стали доступны для подростков, которые пока что находятся на обеспечении родителей. Так же проявили маркетинговый ход для привлечения сотрудников ТЦ к нам на обеды. Для этого ввели комбо-обеды с супом или салатом на выбор.

Для того, что бы оставаться рентабельными на рынке услуг необходимо постоянно контролировать запросы потребителей и усовершенствовать процесс производства.

При изучении рынка с целью привлечения наибольшего количества потребителей, было выявлено следующее:

1. Услугами ООО «Вегас» пользуются в первую очередь частные лица, фирмы и организации образовательной сферы.
2. Основной рынок сбыта располагается в Российской Федерации, городе Санкт-Петербург, в Красносельском районе.
3. Гости используют услуги ресторана, как разово, так и регулярно за счет проведения мастер классов по тесту в несколько этапов.
4. Услуги ресторана оплачиваются как наличными в момент приобретения, так и с предоплатой, если это корпоратив, день рождения, мастер классы или любое торжество.
5. Оплата производится исключительно в рублях.
6. Платежеспособность посетителей может быть как высокой, удовлетворительной, так и временно пониженной.

Конкурентоспособность ресторана ООО «Вегас»

Конкуренция - это состязание в предоставлении услуг за наибольшее количество гостей в зале ресторана. В ресторане «Вегас» в разработанной корпоративной культуре не принято называть рядом стоящие рестораны конкурентами. Среди сотрудников положено называть их операторами в силу эмоционального восприятия конкурентов и настроя к борьбе с ними.

№ п/п	Характеристика компаний	ООО «Вегас»	Конкуренты
			KFC	McDonalds	Суши Wok
1	Индивидуальный подход к гостю	Да	Нет	Нет	Нет
2	Ценовая политика (средний чек)	640 руб.	500 руб.	600 руб.	340 руб.
3	Скорость обслуживания	Среднее от 15 минут	Высокая	Высокая	Низкая
4	Качество продукции и услуг	Да	Да	Да	Нет
5	Отдельная посадка. Наличие детской комнаты	Да	Нет. Фуд-корт	Нет. Фуд-корт	Нет. Фуд-корт
6	Полезная продукция /правильное питание	Да	Нет	Нет	Нет
7	Наличие акций	Да	Да	Нет	Нет

Проанализировав рынок конкурентов, ресторан ООО «Вегас» принял решение, что гости отдадут предпочтение именно ему, так как:

• Имеется индивидуальный подход к каждому гостю.
• Блюда готовятся под заказ гостя.
• Высокое качество предоставляемых блюд.
• Отдельная посадка в ресторане.
• Наличие Детского и Фитнес меню.

2.3. Анализ количественных и качественных характеристик персонала ООО «Вегас»

Обеспечение потребности компании в персонале предполагает проведение анализа его структуры, то есть анализа количественного и качественного состава. Был проведен анализ кадрового состава исследуемой компании. По состоянию на 05.08.2017 года общая численность персонала составляет 15 человек в ресторане на Петергофском шоссе, д.51

Анализ общей статистической структуры персонала компании по основным категориям представлен в табл. №3.

Состав персонала ООО «Вегас» по основным категориям на 2017 г.

№	Категории персонала	Численность человек	Доля в стр-ре, (%)
1	Руководители	3	20
2	Специалисты	4	26,6
3	Рабочие	8	53,4
4	Итого	15	100

табл. №3

Как видно из табл. №3 преимущество численности у рабочих, так как именно они являются основным составом на предприятии, которое проводит обучение на рабочем месте.

Структура персонала по уровню образования представлена в табл. №4.

Структура персонала по образованию ООО «Вегас» на 2017г.

Уровень образования	Руководители		Специалисты		Рабочие
	Числ. чел	Доля в стр-ре, (%)	Числ. Чел	Доля в стр-ре, (%)	Числ. чел	Доля в стр-ре, (%)
Высшее	3	20	-	-	-	-
Среднее профессиональное	-	-	4	27	-	-
Начальное профессиональное	-	-	-	-	-	-
Среднее общее	-	-	-	-	8	53
Всего	3	20	4	27	8	53

табл. №4

Анализ табл.№4 показывает, что большинство сотрудников ООО «Вегас» имеет среднее общее образование, так как именно рабочие составляют основной численный состав. У всех руководителей организации имеется оконченное высшее образование, что говорит об опытности и компетентности руководящего состава.

Анализ состава персонала по полу и возрасту в ООО «Вегас» представлен в табл. №5.

Состав персонала ООО «Вегас» по полу и возрасту

№ п/п	Возраст сотрудников	Муж. Пол		Жен. Пол
		Числ. Чел	Доля в стр-ре(%)	Числ.Чел	Доля в стр-ре (%)
1	До 30 лет	2	13	11	73
2	От 31 до 40 лет	-	-	-	-
3	От 41 до 50 лет	-	-	1	7
4	Старше 50 лет	-	-	1	7
5	Всего	2	13	13	87

табл.№5

Из таблицы №5 видно, что в компании много молодых специалистов, что в совокупной доле составляет 86 процентов от общей численности. Такой показатель характеризует компанию, как довольно молодую, а соответственно более современную и развивающуюся компанию на рынке.

Показатели структуры персонала по стажу работы представлены в табл. №6.

Показатели структуры персонала по стажу работы в компании

До года	До 3лет	До 6 лет	Свыше 10 лет
4	11

табл.№6

Как видно из таблицы №6, большее количество сотрудников работает в компании с открытия, что говорит о стабильности и хорошем трудовом климате в компании.

Глава 3. Анализ корпоративной культуры в ООО «Ямм…Pizza» и мероприятия по её совершенствованию

3.1. Исследование корпоративной культуры в ООО «Вегас»

В связи с тем, что компания имеет восемь ресторанов, и готовится к открытию еще двух новых, становится всё труднее и труднее называть компанию единым целым в понимании корпоративной культуры. Ведь даже созданные единые стандарты, форма одежды и определенные совместные мероприятия не всегда будут иметь сто процентный успех. Думаю, у каждого из нас была такая ситуация, когда компания, которая имеет множество подразделений, организовывала совместное торжество по случаю определенного праздника. Придя на него со своими коллегами, вы наблюдали картину, где каждое подразделение собиралось в свои «группы». Вследствие чего становится трудно назвать данное мероприятие сплочением коллектива. Поэтому стоит уделить внимание мероприятиям, проводящимся непосредственно в каждом из восьми ресторанов.

В ходе опроса сотрудников компании было выявлено, что большинство респондентов недовольны отсутствием спортивных мероприятий.

При изучении корпоративной культуры в ООО «Ямм…Pizza» мною был сделан вывод о том, что в трудовом коллективе низкий уровень информированности и коммуникации исходя из опроса о нововведениях в компании.

Далее было целесообразно проанализировать все ключевые показатели поэтапно.

1. Адаптивность

Адаптация персонала – это управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре компании, к собственному первичному коллективу, к требованиям, предъявляемым к нему компанией, и к собственному рабочему месту.

Правильно выстроенный процесс адаптации и обучения ведет к следующим результатам.

Хорошо обученный персонал

Минимум жалоб гостей

Позитивная атмосфера и настрой на результат

Довольные гости

Сотрудники не увольняются

В среднем адаптация нового сотрудника в компании занимает около 3-ех месяцев. Важно, чтобы с первого дня каждый новый сотрудник получил внимание и поддержку со стороны всей команды, и важно соблюдать все шаги планов обучения и сертификаций сотрудников.

1. Ценности в ООО «Ямм…Pizza»

• Качество – качество нашей работы напрямую связано с качеством того продукта и услуги, что мы продаем нашим гостям.

• Открытость – к жизни и людям. У нас приветливые и позитивные сотрудники, мы честны во всем, что делаем. Мы открыты для коллег любого уровня. Каждый, при необходимости, может свободно обратиться по любому вопросу или c предложением к любому сотруднику компании.

• Мастерство и Развитие – каждый день мы учимся и развиваемся, совершенствуем свой профессионализм, вкладываем новые знания в дело, так как стремимся создать лучший продукт и предоставить непревзойденный сервис нашим гостям. Мы всегда открыты ко всему новому, к инновациям, идеям и предложениям, понимая, что это неотъемлемая часть развития бизнеса. Мы не боимся экспериментировать и внедрять новые идеи и технологии.

• Скорость – мы работаем быстро и слаженно, мы быстро принимаем решения и реагируем на изменения. Убираем излишние барьеры бюрократизма.

• Ориентация на результат – мы работаем на итоговый результат, мы не работаем на процесс. Мы ставим перед собой осязаемую цель и достигаем ее. Не боимся принимать самостоятельно решения. Не боимся нести ответственность.

• Командная работа – мы работаем в команде - мы сотрудничаем друг с другом, а не конкурируем. Мы поддерживаем друг друга, а не пытаемся в чем-то уличить. Мы не боимся спросить о помощи и всегда готовы помочь. Мы не боимся конструктивно отстаивать свою точку зрения и уважаем мнение коллег, но, если решение утверждено, мы его принимаем и работаем над его реализацией.

• Обратная связь – мы всегда даем обратную связь. Мы признаём успехи друг друга и открыты для конструктивной критики, понимая, что обратная связь - это неотъемлемая часть личного развития и снятия барьеров в недопонимании друг друга.

1. Взаимодействие

По мере открытия новых ресторанов сети «Ямм…Pizza», сотрудники перестают обмениваться нужной информацией между всеми ресторанами, пропадает ясное понимание целей компании, мотивация снижается, так же, как и лояльность к компании.

Вовлеченность и мотивация персонала

Для сотрудников разработана специальная система мотивации сотрудников:

• Карточки признания

Карточки признания используются в случае, если необходимо поощрить сотрудника не материальным способом, а приятным словом, акцентировать внимание на успешном выполнении определенной работы.

• Значки отличия

Значок отличия это на ступень выше карточки признания. Его сложнее получить, так как необходимо пройти тайного гостя на 100%, либо поучаствовать в конкурсе на звание «лучший пиццамейкер».

• Подарок за преданность

Награждаются сотрудники, имеющие непрерывный стаж работы в компании на протяжении одного года, трёх и пяти лет.

В качестве презента компания поощряет сотрудника премией, подарком в виде сертификата на отдых в развлекательном центре.

• Бонус за рейтинг

В случае выполнения ключевых показателей (выручка ресторана; labor cost; тайный гость; количество доставок в срок, а именно 45 минут; текучесть персонала; сертификация персонала; производственная оценка ресторана) управляющий и менеджер ресторана получают денежное вознаграждение.

• Конкурс лучший пиццамейкер

В компании ООО «Ямм…Pizza» используется конкурс на определение лучшего пиццамейкера, который проводиться каждый триместр. Победитель получает кубок Лучшего пиццамейкера и ценный приз. Из финалистов конкурса собирается команда для участия в международном конкурсе мастерства пиццамейкеров, который проводится в Китае и Италии.

• Конкурсы по продажам

Конкурсы по продажам используется для стимуляции сотрудников, для увеличения продаж определённых позиций в меню или же увеличения среднего чека. Руководством компании было принято решение об оптимальном времени проведения конкурса, а именно сроком в две недели. Однако для успешного результата проведения конкурса необходимы такие условия, как вознаграждение должно быть привлекательно для всех сотрудников, результаты достижимы, критерии победы четко сформулированы, а также привязаны к объективным количественным показателям, сотрудники могут отслеживать промежуточные результаты и постоянно получать обратную связь от непосредственного руководителя.

Так же в компании разработаны корпоративные правила и нормы внутри сети ресторанов.

Корпоративный стандарт общения по телефону

• Приветствие абонента;
• Название компании;
• Имя сотрудника.

Правила коммуникации в компании

• Коммуникация изменений и нововведений осуществляется по вторникам.
• Телефон только для срочных вопросов. Всё, что можно решить через почту, решаем через почту.
• Срок ответа на письмо 2 рабочих дня. Если нужен ответ срочно – делаем пометку “Срочно”.

Корпоративный стандарт общения по электронной почте

• Начинать общение или сообщение с приветствия;
• Мы используем корпоративный стандарт подписи в письме;
• Все запросы по предоставлению данных и информации выражать в форме просьбы, используя фразу – пожалуйста;
• Формулировать запросы и задачи необходимо конкретно, ориентируясь на временные рамки;
• В случае сильной занятости и невозможности срочного ответа на запросы по предоставлению информации, необходимо ответить, когда и в какой срок информация будет предоставлена;

Правила общения с коллегами

• Мы уважаем своих коллег;
• Мы приветствуем друг друга при встрече;
• Мы всегда прощаемся уходя;
• Мы всегда рады помочь и прийти на выручку друг другу;
• Мы не делаем замечания в присутствии других коллег;
• Мы не делаем замечания линейному руководителю в присутствии его подчиненных;
• Мы не боимся рабочих конфликтов и всегда откровенны с коллегами;
• Мы открыты к конструктивной обратной связи.

Правила сопровождения гостя в офисе

• Доброжелательная встреча при входе гостя, приветствие;
• Уточните цель визита;
• Сопроводите гостя к нужному ему сотруднику;

Деловая форма одежды, дресс код

• Опрятность;
• Сдержанность в стиле;
• Не допускается: пляжная обувь, шорты, спортивная одежда.

3.2 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Вегас»

Сейчас уже сложно представить работу любой организации без компьютеров и различных средств связи, однако чтобы не было путаницы, важно определить, когда и какие средства связи использовать.

Мною предложенные средства коммуникации в ООО «Вегас»

Телефонный звонок

• Телефон используется только в том случае, когда нужно обсудить срочный вопрос. Если срочности в вопросе нет, лучше воспользоваться другими средствами связи.
• SMS/WhatsApp/iMessage

Данные средства используются для отправки информации, которая не требует немедленного ответа – это могут быть напоминания, уведомления, несрочные вопросы. Естественно, этот способ связи так же будет использоваться в случае, если мы знаем, что коллега не может прочитать электронную почту, но нам нужен оперативный ответ.

• Электронная почта

Электронная почта используется для оперативного обмена информацией и небольших обсуждений. В почте не очень удобно вести масштабные дискуссии с большим количеством участников. Если же руководитель увидит, что переписка по электронной почте переходит в такую дискуссию - ее переносят на портал.

• Портал

Портал используется для серьезных обсуждений, но не подразумевает мгновенного ответа. Так как его проверяют в свободное время, но с периодичностью пару раз в день.

• Личная встреча

Личная встреча назначается, когда у нас есть важный вопрос, требующий серьезного обсуждения, которое нужно провести в сжатые сроки. Если обсуждение вопроса началось в электронной почте или на портале и стало понятно, что у участников дискуссий различные взгляды на предмет обсуждения, а вопрос достаточно срочный, лучше не тратить время на переписку, а оперативно назначить совещание и обсудить всё при личной встрече.

• Собрания

Собрания созданы для оперативного управления всеми заведениями сети, а также обсуждения основных вопросов и поиска решения на них. В обязательном порядке на собрании будет присутствовать генеральный директор, все управляющие сети и операционный отдел. Собрания проходят дважды в месяц.

Данные средства коммуникации позволят вовремя делиться нужной информацией среди коллектива. Обмениваться опытом и знаниями. А также решать непосредственно рабочие вопросы в оперативном порядке.

Так же, мною был предложен вариант разработки организации коллективных мероприятий, таких как, соревнований по футболу среди ресторанов сети, совместные выезды на природу, экскурсии, для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций компании.

Заключение

В работе выполнены следующие задачи:

1. Изучены теоретические основы создания корпоративной культуры в хозяйствующем субъекте;
2. Проведен анализ корпоративной культуры в хозяйствующем субъекте;
3. Разработаны предложения по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Ямм…Pizza».

Корпоративная культура представляет собой динамичный многогранный феномен, структура которого состоит из трех уровней – поверхностного (внешние церемонии и ритуалы, манера общения, стиль одежды, психологический климат в коллективе, «герои» и «антигерои», «мифы и легенды», технологии производства и т.п.), подповерхностного (верования и ценности, философия и стратегии, провозглашаемые цели) и глубинного (менталитет, национальная культура, особенности восприятия). Корпоративная культура может быть эффективной, стимулировать трудовую деятельность членов трудового коллектива или подавлять её.

Отличительные черты эффективной культуры организации представляют собой высокий образовательный уровень трудового коллектива, мотивацию работников на успех, справедливое вознаграждение за труд и создание условий для устойчивого совершенствования трудового коллектива и профессионального роста его работников; горизонтальная система управления и эффективное руководство, открытость новым идеям, хорошо разработанная система социальной защиты трудового коллектива и членов их семей, большой творческий потенциал, ориентация на долгосрочные цели, высокая адаптивность.

Исходя из представленных выше исследований, можно сделать вывод, что корпоративная культура приносит организации совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри хозяйствующего субъекта имеет не только материальную, но и духовную сторону.

Генеральным принципом ее построения можно назвать создание общей психологии и единой цели сообщества членов трудового коллектива организации, составляющих персонал хозяйствующего субъекта. Фундамент корпоративной культуры закладывает и формирует руководитель хозяйствующего субъекта, именно от его профессионального опыта, мировоззрения и жизненной позиции зависит атмосфера в коллективе организации.

Формируя внутриорганизационную социально-трудовую среду, надлежит четко понимать, что ею нельзя управлять непосредственно. Можно лишь сформировать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения работника в высокой степени зависит от типа личности, точно также как внутриорганизационная социально-трудовая среда зависит от типа хозяйствующего субъекта, она в той же степени специфична, как специфична организация и ее трудовой коллектив.

Индивидуальность корпоративной культуры касается таких вопросов, как специализация хозяйствующего субъекта, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого члена трудового коллектива организации, стиль руководителей и менеджмента (консультативный, авторитарный, демократический, партнерский), процессы принятия управленческих решений, распространение и обмен информационными данными, характер контактов между членами трудового коллектива.

Исходя из представленных выше исследований, можно сделать вывод, что корпоративная культура исполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации хозяйствующего субъекта. Она определяет и объединяет цели, миссию и стратегию хозяйствующего субъекта. Благодаря корпоративной культуре, в хозяйствующем субъекте формируется общий язык, системы наказания и поощрения, правила поведения, обеспечивается более тесная коммуникация между членами трудового коллектива организации — основные теоретические положения и посылки, от которых отталкивается конкретный работник.

Список использованной литературы

1. Юртайкин Е. Корпоративная культура российских промышленных хозяйствующих субъектов: прошлое никогда не умирает // Top-Manager. май 2015.

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 2003 г. // Российская газета. – 25 декабря 2003 г.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации // Российская газета. 31 декабря 2007 г. №256.
3. Базаров Т. Управление персоналом. –М.:2015.
4. Белова В. Кризис оплаты труда: причины и пути преодоления. // Человек и труд 2014 12.
5. Виханский О. Менеджмент. М.:2015.Гусов К.Н., Толкунова В.Н. Трудовое право России. – М., 2015.
6. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2015 № 12
7. Глухов В. Основы менеджмента. С.-Пб.:2015.
8. Идеология компании и изменения в организации. Савеленок Е. // Проблемы теории и практики управления. №6 2005.
9. Идеология управления в организации, Савеленок Е.. // Проблемы теории и практики управления. №3. 2015.
10. Между гармонией и деспотией, Краснова В., Матвеева А., Смородина Т. //Эксперт. № 25. 2015.
11. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы разви- тия. – Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2015. – С. 47.
12. Пятипроцентный элемент, Грачев М. //Эксперт. № 25. 2015.
13. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер,2015.
14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез»», 2014.