Корпоративная культура в организации (Исследование корпоративной культуры «Ковёр-самолёт»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что на обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятия оказывает большое влияние развитие корпоративной культуры. Поэтому, очень важно, чтобы предприятие общественного питания разработало качественную корпоративную политику, а затем мог её осуществлять и поддерживать на должном уровне.

Корпоративная культура считается одним из важнейших факторов успешного развития и стабильного функционирования современных компаний, хотя многие представители руководящих должностей даже не осознают этого в полной мере. Конечно сплоченный, стремящийся к единой цели коллектив, намного эффективнее и быстрее справится с предоставленными задачами, нежели разобщенный состав работников, ведь очень важно ощущать связь с коллегами, иметь возможность получить от них поддержку и помощь в любых трудных ситуациях, не боясь при этом быть отвергнутым и высмеянным.

Корпоративная культура позитивно влияет на персонал организации, и при правильном ее применении можно добиться высоких результатов организации и самоуправления.

Цель работы: спроектировать программу совершенствования корпоративной культуры на предприятии питания.

Задачи работы:

- рассмотреть понятие корпоративной культуры,

- определить тенденции развития корпоративной культуры предприятий питания,

- представить организационно-экономическую характеристику «Ковёр-самолёт»,

- провести исследование корпоративной культуры «Ковёр-самолёт»,

- предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры «Ковёр-самолёт».

Объект исследования - корпоративная культура на предприятии питания.

Предмет исследования - программа совершенствования корпоративной культуры «Ковёр-самолёт».

Структура работы: введение, трех глав, заключение, список использованной литературы, приложений.

Теоретической и методологической базой исследования послужили законодательные и нормативные акты РФ, специализированная литература, а также периодические издания.

При написании работы использовались следующие методы: монографический, экономико-статистический, описания, сравнения, анализа.

Практическая значимость работы заключается в том, что сделанные выводы и предложенные рекомендации, могут быть использованы «Ковёр-самолёт».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может
быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым
маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя
способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает
спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами
сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации,
сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Эго некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Элементы корпоративной культуры

Корпоративную культуру составляют следующие элементы:

- видение развития компании - направление, в котором движется
организация, ее стратегические цели;

- ценности - что является наиболее важным для компании;

- традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;

- нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s было создано целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором была прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);

- корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер,
фирменная символика, дресс-код сотрудников;

- взаимоотношения - правила, способы коммуникации между
департаментами и отдельными членами коллектива;

- вера и единство команды ради достижения определенных целей;

- политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;

- люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности
компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций,
которые, как правило, определяют эффективность компании. Выделим
основные.

Во-первых, имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.

Во-вторых, мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение
поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.

В-третьих, вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена
коллектива в жизни компании.

В-четвертых, идентифицирующая. Способствует самоидентификации
сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.

В-пятых, адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.

В-шестых, управленческая. Формирует нормы, правила управления
командой, подразделениями.

В-седьмых, системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

В-восьмых, еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Если упростить, отмстив, что корпоративная культура это обычное
поведение сотрудников на предприятии, то, каким образом сотрудник будет
вести себя в организации, зависит нс только от формальных процедур и правил, которые могут не регулировать все этапы деятельности работника, а больше от установленных стандартов поведения в группе, которые направляют сотрудника.

Корпоративная культура должна поддерживаться примером управления предприятия, а также системой стимулов, правильным подбором персонала и системой аттестаций. Кроме того, корпоративная культура также работает при сотрудничестве руководства компании с персоналом. «Руководство компании открыто и честно работает с сотрудниками, отвечает их потребностям в профессиональном и личностном развитии» [1].

Важным параметром «хорошего» (сильного, ориентированного на прибыль и способствующего поддержанию дисциплины в компании) является также однородность и сила компании.

Если в производственном отделе ценится стабильность линейки продуктов и спокойная деятельность, а ценностью отдела продаж является полное удовлетворение всех потребностей клиентов, это неизбежно приведет к конфликту между отделами и руководству потребуются значительные
дополнительные усилия по управлению.

Каждый новый сотрудник, имеющий опыт работы в другой организации, приходит в компанию со своим «уставом» и ведет себя так, как его обучали в предыдущей организации. Более того, каждый человек пытается изменить своих коллег, которые ведут себя иначе. Если культура компании, в которую пришел новый человек, сильная и однородная, очень скоро новый сотрудник адаптируется к ней и постепенно изменит свои ценности, стандарты, отношения. Или же не в состоянии смириться с новым укладом покинет ее. Если корпоративная культура предприятия слабо развита, с появлением нового сотрудника, она становится еще более нестабильной.

Таким образом, организацию с сильной корпоративной культурой вряд ли дестабилизируют незначительные потрясения, такие как появление нового
сотрудника с совершенно иной культурой.

Считаем необходимым отметить, что компании, которые заботятся не
только о реализации товара или услуги, а принимают во внимание комфорт и
желания сотрудников, добиваются больших высот на рынке нежели те, что
заняты исключительно вопросами продаж.

В зависимости от целей предприятия, внешней среды, личной культуры
сотрудников, разумеется, можно рассматривать различные типологии
культуры, у которых присутствуют общие элементы. «Ориентация компании на потребителя, на развитие, совершенствование, руководство считает
конструктивным, но эта ориентация должна быть полной, то есть вес элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать это направление» [3].

Анализ корпоративной культуры это очень сложная задача, потому что
культура невидима, «бесплотна», поэтому ее невозможно «измерить». В то же время существует несколько способов косвенного анализа корпоративной
культуры - посредством ее проявлений и результатов ее проявлений, а также
путем анализа факторов, определяющих эту культуру.

Чтобы определить, является ли корпоративная культура «хорошей» или
«плохой» для компании, то есть, необходимо ли ее изменить, иногда
достаточно провести сравнительный анализ, например, сравнение финансовых показателей успеха с аналогичными компаниями в аналогичной сфере деятельности. Если компания является лидером или одним из лидеров в отрасли, нет причин менять корпоративную культуру. Тем не менее, важно
иметь ввиду, что бизнес это очень динамичные изменения: изменение
окружающей среды, конкурентов и потребителей. Иными словами,
корпоративная культура также должна меняться.

Чтобы детально изучить корпоративную культуру, понять содержание и идентифицировать ее элементы, необходимо проанализировать видимые
сигналы проявления корпоративной культуры и факторы, которые на нее
влияют.

Таким образом, любой бизнес, даже если сотрудники нс говорят об этом постоянно, если это не продекларировано документами и на стенах не висят плакаты с лозунгами, имеет свою собственную специфическую культуру, дух, ценности, веру, убеждения. Независимо от того, заботиться об этом руководство или нет. Культура, безусловно, влияет на все принятые и
внедренные в компании решения, а также на поведение каждого сотрудника.

Корпоративная культура - понятие, которое появилось относительно недавно, и подобно организационной культуре является системой корпоративных ценностей, норм поведения в организации, которые определяют основные характеристики деятельности членов данной организации [31].

Непосредственная оценка эффективности совершенствования корпоративной культуры должна рассматривать следующие направления [22]:

1.    эффективность разработанного направления по развитию корпоративной культуры (т.е. цель изменений);

2.    эффективность мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Создание корпоративной культуры можно осуществить благодаря:

- формированию целей, норм поведения и ценностей организации, ведь это позволяет сотруднику понять, в чем смысл его работы и осознать свою роль в данной деятельности, а также узнать место организации на рынке;

- предоставлению комфортных условий для сотрудников;

- построению новой кадровой политики;

- введению новой системы адаптации и обучения сотрудников;

- прописанной системе наказаний и поощрений, поскольку корпоративная культура является средством, позволяющим достичь сочетания дисциплины и свободы;

- оценке заинтересованности и удовлетворенности сотрудников работой в компании.

Таким образом, корпоративная культура, будучи инструментом управления компанией позволит сформировать комфортные условия и дружелюбную атмосферу внутри коллектива, что обеспечит оптимизацию всех бизнес - процессов, повысит общественную значимость и статус компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ «КОВЁР-САМОЛЁТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика «Ковёр-самолёт»

Миссия «Ковёр-самолёт»: качественное питание и обслуживание клиентов.

Цель «Ковёр-самолёт»: максимальная прибыль.

Задач «Ковёр-самолёт»:

- расширение ассортимента блюд,

- комфортные условия для клиентов и сотрудников кафе,

- выплата своевременной оплаты труда,

- удобное месторасположение для клиентов и сотрудников кафе,

- ежедневная работа.

Показатели деятельности «Ковёр-самолёт» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Показатели деятельности «Ковёр-самолёт»

Показатели	2015	2016	2017	Изменение
				Абс.	%
Среднее дневная выручка, тыс.руб.	120	124	132	12	10,35
Выручка, тыс.руб.	43800	45359	48335	4535	10,35
Расходы, тыс.руб.	38154	40220	43395	5241	13,74
Прибыль, тыс.руб.	5646	5139	4940	-706	-12,50
Рентабельность продаж, %	12,89	11,33	10,22	-2,67	-20,71
Численность, чел.	24	25	25	1	4,17
Производительность, чел.	1825	1814	1933	108	5,94

Из анализа таблицы 1 следует, что прибыль «Ковёр-самолёт» сократилась на 706 тыс.руб.

Среднее дневная выручка увеличилась на 12 тыс.руб. в день, то есть на 10,35 %.

Численность «Ковёр-самолёт» увеличилась на 1 человека, то есть в 2015 году численность составляла 24 сотрудника, в 2016 году – 25 сотрудников, в 2017 году – 25 сотрудников.

Положительная тенденция – это увеличение производительности на 108 тыс.руб. на человека.

Негативная тенденция – это сокращение прибыли и рентабельности продаж.

Еще одна негативная тенденция – это темп роста выручки (объема продаж) (10,35%) ниже темпа роста расходов (13,74%), что повлекло снижение прибыли на 12,50 %.

Организационная схема управления («Ковёр-самолёт»), % представлена на рисунке 1, которая является линейной, что характерно для малых предприятий общественного питания, таких как Ковёр-самолёт».

Рисунок 1 - Организационная схема управления
предприятием («Ковёр-самолёт»)

Штатное расписание «Ковёр-самолёт» представлено в таблице 2.

Таблица 2 - Штатное расписание «Ковёр-самолёт»

Должность	Оклад, руб.	График
Генеральный директор	100000	с 9 до 19-00
Управляющий	80000	с 9 до 19-00
Главный бухгалтер	50000	с 9 до 19-00
Менеджер	40000	с 10 до 00-00 двое суток через двое
Шеф-повар	40000	с 10 до 00-00 двое суток через двое
Официант	40000	с 10 до 00-00 двое суток через двое
Повар горячего цеха	35000	с 10 до 00-00 двое суток через двое
Бармен-кассир	40000	с 10 до 00-00 двое суток через двое
Повар холодного цеха	40000	с 10 до 00-00 двое суток через двое
Охранник	40000	с 10 до 00-00 двое суток через двое
Сушист	40000	с 10 до 00-00 двое суток через двое
Уборщица	25000	с 10 до 00-00 двое суток через двое
Пиццемейкер	35000	с 10 до 00-00 двое суток через двое
Разнорабочий	30000	с 10 до 00-00 двое суток через двое

Кафе относится к предприятию средней мощности. Количество посадочных мест в зале рассчитано на 60 человек, в летний период на веранде дополнительно могут разместиться еще 32 гостя.

Основные показатели движения персонала за 2017 год показаны в таблице 3.

Таблица 3 - Основные показатели движения персонала «Ковёр-самолёт» за 2017 год

Показатель	Количество, чел
Штат сотрудников по плану	25
Фактический штат сотрудников на данный момент	25
Количество, уволенных по разным причинам	2
Количество принятых новых сотрудников	2

Коэффициент укомплектованности (Ку) определяется как частное от деления планового штата сотрудников на фактическое количественное их значение:

Ку = 25 / 25 = 1 (1)

Коэффициент выбытия (Квб) определяется по следующей формуле:

Квб = З / ( Н – Р + З ) (2)

где:

З – количество уволенных за период;

Н – фактический штат сотрудников;

Р – количество принятых сотрудников.

Квб = 2/(25 – 2 + 2) = 0,08 (3)

Коэффициент текучести (Кт) определяется по формуле:

Кт = (З + Р) / Н (4)

где:

З – количество уволенных за период;

Н – фактический штат сотрудников;

Р – количество принятых сотрудников.

Кт = (2 + 2) / 25 = 0,16 (5)

где:

З – количество уволенных за период;

Н – фактический штат сотрудников;

Р – количество принятых сотрудников.

Кт = 0,16 (6)

В заключение можно сделать вывод о том, что на предприятии наблюдается высокие показатели текучести кадров притом, что штат сотрудников укомплектован на 100 %.

Ниже, на рисунке 2 схематически продемонстрировано процентное соотношение между работниками по категориям:

- руководители;

- штатные сотрудники.

Рисунок 2 - Соотношение работников по категориям в 2017 году

Из рисунка 2 следует, что наибольший процент, как видно из диаграммы, занимает категория штатных сотрудников.

На рисунке 3 показан возрастной состав сотрудников предприятия.

Рисунок 3 - Возрастной состав работников («Ковёр-самолёт») в 2017 году

Наибольший процент сотрудников в диапазоне от 40 и старше лет, он составляет 56%, работники в возрасте от 30 до 40 лет составил 18%, 20-30лет – 26%.

На рисунке 4 показан состав по полу сотрудников предприятия.

Рисунок 4 -Половой состав работников в 2017 году

Из рисунка 10 следует, что на предприятии работает 59 % женщин и 41 % мужчин.

Рассмотрим образовательный уровень персонала предприятия на рисунке 5.

Рисунок 5 - Образовательный уровень персонала в 2017 году

Из рисунка 4 видно, что 26% сотрудников имеют высшее образование, оставшиеся 74 % распределились между неполным высшим и средним образованием, из них 10% в настоящий момент проходят обучение в высших учебных заведениях.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии. Представим на рисунке 6 количество работников с определенным стажем работы в 2017 году.

Рисунок 6 - Стаж работы сотрудников в 2017 году

Таким образом, исходя из нормирования труда, количество сотрудников составляет 25 человек, большинство из которых женщины со средним образованием со стажем работы 5 лет.

2.2. Исследование корпоративной культуры «Ковёр-самолёт»

Оценка состояния уровня корпоративной культуры представляет собой общую систему мероприятий, как организационных, управленческих, которые направлены на достижение целей предприятия. Для повышения эффективности, и как следствие, развития предприятия, руководство должно действовать гибко, приспосабливать и совершенствовать свое предприятие под новые технологии и обстоятельства.

Стиль руководства на предприятии «Ковёр-самолёт» либеральный, который присущ генеральному директору и поэтому можно сказать, что руководство заботится о своих сотрудниках, так как:

- предоставляется бесплатный трансфер до дома для работников, рабочая смена которых заканчивается в позднее время суток;

- организовывается бесплатное питание 2 раза в день с предоставлением перерывов;

- предоставляется скидка на заказ блюд на дом;

- дети сотрудников предприятия могут бесплатно принять участие в мастер классе по приготовлению пиццы, который проводится каждый месяц на территории кафе;

- ежегодно руководство организовывает новогодний корпоратив для сотрудников за счет предприятия;

- самых трудолюбивых и старательных награждают почетным званием «Лучший сотрудник месяца» с присвоением стимулирующей премии.

Анализ корпоративной культуры предприятия был проведен с помощью таких методик, как методика М. Рокича, по оценке ценностей терминальных и инструментальных, позволил не только выявить ценностное ядро корпоративной культуры, но и определить регулирующую силу культуры [14].

Проводился анкетный опрос, в котором приняли участие более 50% сотрудников «Ковёр-самолёт», а именно 20 сотрудников. Результаты исследования выявили степень управляемости сотрудников, и использование организационного потенциала.

В процессе анкетного опроса были выявлены предпочтения представителей данного предприятия. Сотрудники «Ковёр-самолёт» выбрали следующие терминальные ценности (ценности-цели):

1)    здоровье;

2)    счастливая семейная жизнь;

3)    любовь;

4)    уверенность в себе;

5)    жизненная мудрость (Рисунок 6).

Рисунок 6 - Терминальные ценности «Ковёр-самолёт»

Инструментальными ценностями, которые предпочли работники «Ковёр-самолёт» оказались следующие:1)    воспитанность; 2)    честность; 3)    аккуратность; 4)    ответственность; 5)    жизнерадостность (Рисунок 7.).

Рисунок 7 - Терминальные ценности «Ковёр-самолёт»

Оценка уровня нарушений трудовой дисциплины за 2017 год составил 2,5% (по данным службы управления персоналом «Ковёр-самолёт»). Нормативная составляющая составила - 87,5%.

Сила культуры составляет 75,7% от максимально возможной, но основную роль в корпоративной культуре играет нормативная составляющая.

Исследование степени управляемости «Ковёр-самолёт» показало, что оценки составляют около 50%, что свидетельствует о средней степени управляемости предприятия, хотя сотрудники в качестве оценки в основном выбрали низкую степень управляемости. Уровень использования организационного потенциала организации они оценили примерно на 40% (таблица 4).

Таблица 4 - Результаты использования организационного потенциала

На сколько процентов используется Ваш личностный потенциал?	Количество человек выбравших данный вариант ответа	Удельный вес, %
10-40%	2	10
40- 60%	10	50
60-80 %	3	15
80-100%	5	25
Итого	20	100

Таким образом, больше всего организационный потенциал используется на 40-60 % у большинства работников (50%), на 60 - 80 % у 15% работников.

Слабая и неэффективная корпоративная культура дает о себе знать, когда начинает влиять на понижение эффективности самого предприятия. Таким же действием обладает степень управляемости сотрудников «Ковёр-самолёт». Данные явления взаимосвязаны друг с другом, и один фактор может сильно повлиять на другой, и наоборот. Степень управляемости нельзя оценить и измерить.

Существуют некоторые основные факторы определения степени управляемости« Ковёр-самолёт», такие как:

1.    состояние системы административного контроля (формальный контроль);

2.    состояние системы социального контроля, который осуществляется трудовым коллективом предприятия и реализуется посредством корпоративной культуры (неформальный контроль).

Формирование организационного потенциала сотрудников складывается и зависит от уровня потенциалов всех направлений деятельности, входящих в него. К ним относится производственная деятельность (максимальный выпуск продукции при существующих факторах производства), трудовая (максимальное использование труда сотрудников, при учете психофизиологических факторов, квалификационного уровня, опыта, профессионализма), маркетинговой (готовность предприятия к определенному виду деятельности, выполнение необходимого объема задач), информационной (программное обеспечение, необходимое для адаптации предприятия), управленческой (перспективы развития событий, разработка стратегии и тактики действий), финансовой (осуществление эффективного финансового управления), экономической (совокупность ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия), инвестиционной (привлекательность предприятия с точки зрения инвестиций), инновационной (использование нововведений).

Важнейшими направлениями оценки организационного потенциала являются производственный, управленческий и кадровый потенциал, и соответственно уровень его использования будет определять уровень конкурентоспособности предприятия.

Также чтобы проанализировать корпоративную культуру был, проведен опрос сотрудников «Ковёр-самолёт». Для исследования корпоративной культуры был предложен опрос Даниэля Дэнисона. Работникам предприятия было предложено ответить на ряд вопросов, на которые можно было дать ответ от 1 до 5 баллов, при этом 1- минимальный балл, 5 – максимальный балл.

Были опрошены все работники «Ковёр-самолёт».  Результаты опроса предоставлены (в таблице 5). На каждый индекс идет по 5 вопросов, в таблице 3 представлены результаты опроса.

Таблица 5 - Результаты опроса по методике Даниэля Дэнисона

Параметры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Способность к адаптации	Способность к изменениям	3,61	72
	Внимание к клиентам	3,48	68
	Обучаемость на предприятии	4,65	89
Миссия	Стратегическое направление и намерение	3,54	69
	Цели и задачи	2,48	50
	Видение	2,37	47
Согласованность	Вовлеченность в ценности	3,15	61
	Способность к консенсусу	2,65	55
	Координация и интеграция	3,78	75
Вовлеченность	Предоставление полномочий	3,98	77
	Ориентация на работу в команде	2,78	58
	Возможность развития	3,65	74

Рисунок 8 -Результаты опроса по методике Даниэля Дэнисона

Проведенный опрос показал, какие параметры на предприятии нужно будет улучшать, чтобы корпоративная культура удовлетворяла сотрудников предприятия. А именно:

- каждый сотрудник должен знать цели и задачи кафе, а так же видение кафе,

- повышать ориентацию на работу в команде.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ «КОВЁР-САМОЛЁТ»

Для повышения эффективности корпоративной культуры на данном предприятии, приводится ряд рекомендаций, способствующих повышению степени управляемости сотрудников, организационного потенциала, лояльности к организации.

1.    Повышение сплоченности сотрудников предприятия (разработка четкой системы подбор, отбора, и найма новых сотрудников, создание общих принципов и традиций, контроль за следование им, совместное поддержание корпоративной культуры предприятия для повышения эффективности деятельности предприятия).

Составление профиля требований к конкретной должности и проведение структурированного интервью для проверки наличия необходимых качеств кандидата. Биографическое, ситуационное, критериальное, провокативное интервью для того, чтобы выявить стрессоустойчивость и наличие необходимых навыков и компетенций сотрудников, их мотивированности к решению поставленных задач.

Внедрение нового метода подбора персонала — Preliminaring, то есть привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов, которые станут залогом будущего успеха кафе.

Также целесообразно включить в интервью вопросы, позволяющие оценить компетенцию, такую как «клиентоориентированность».

2.    Разработка системы повышения и совершенствования профессионального уровня сотрудников предприятия (введение практики наставничества, обучение, проведение семинаров по профессиональным интересам, участие в отечественных конференциях, проведение конкурсов профессионального мастерства).

Наставники будут выбираться из числа наиболее подготовленных сотрудников «Ковёр-самолёт», обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, обладающих системным представлением о своем участке работы и работе подразделения, поддерживающих ее стандарты и правила работы.

Кандидатуры в наставники будут выдвигаться и предоставляются директору ежегодно, до конца года по письменным рекомендациям непосредственного руководителя и по предварительному согласованию с предполагаемым наставником. Для того чтобы сотруднику был присвоен статус наставника, необходимо утверждение его кандидатуры распорядительным документом «Ковёр-самолёт». В качестве наставника назначается работник, отвечающий следующим критериям и обладающий ключевыми характеристиками:

- высокие профессиональные качества, стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом.

- системное представление о своем участке работы и работе подразделения.

- наличие должных коммуникативных навыков и гибкости в общении.

Наставничество «Ковёр-самолёт» будет регламентироваться положением внутреннего пользования, включать в себя виды наставничества в зависимости от того кому и какой опыт в той или иной сфере как в теоретической так и в практической составляющей необходимо перенять. Так же регламентируются функции и назначение наставника, координация и руководство наставничества, ответственность, права и обязанности, как наставника, так и нового сотрудника, стажёра и что не маловажно формы поощрения за наставничество.

Таким образом, «Ковёр-самолёт» будет обладать эффективной командой по своему направлению, совершенствуя использование трудовых ресурсов.

Корпоративное обучение персонала в сфере общественного питания является одним из важнейших и ключевых инструментов для успешной работы, как и для любого другого предприятия. В современных условиях к персоналу стали предъявляться высокие требования. Уплотняется трудовой ритм, меняются технические средства. Все это приводит к необходимости в новых формах и методах обучения персонала. Требования к качеству и сервису со стороны клиентов растут каждый день.

При подборе метода обучения персонала, а также при подборе провайдера обучения следует учитывать несколько факторов, таких как интересы сотрудника, которого решено отправить на обучение, не стоит забывать об интересах отдела, в котором он работает и в целом о «Ковёр-самолёт». Важно отметить, что для каждой группы персонала необходимо различное обучение.

Например, для управляющего «Ковёр-самолёт» необходимы курсы управления рестораном. Программа позволяет получить необходимые знания и навыки для управления рестораном, как для уже работающих директоров с многолетним опытом, так и для тех, у кого минимальный опыт  работы на руководящей должности. Лучшие управленцы сферы ресторанного бизнеса поделятся с ценнейшим опытом.

Продолжительность данного курса: 27 ак. ч.

Стоимость программы обучения управляющих ресторана (кафе) показана в таблице 6.

Таблица 6 - Стоимость программы обучения управляющих ресторана (кафе)

Возможные формы подготовки	Стоимость	Пояснение
Групповая (в группе до 15 человек)	22 000 Р	Для «Ковёр-самолёт» является приемлемым вариантом
Индивидуальная (для одного человека или пары)	62 000 Р	У «Ковёр-самолёт» нет таких финансовых ресурсов

Из анализа таблицы 3.6. следует, что затраты на обучение управляющего «Ковёр-самолёт» составят 22 000 руб., для повышения качества работы персонала кафе, генеральный директор согласен выделить денежные средства для обучения сотрудников.

Программа обучения представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Программа обучения

Категория	Количество	Обучение обязательное	Дополнительное обучение	Контроль знаний
Управляющий	1	Программа обучения управляющих ресторана (кафе)	Дистанционные курсы	Экзамен + тестирование
Главный бухгалтер	1	Программа «Новое в законодательстве бухгалтерского учета»	Дистанционные курсы	Экзамен + тестирование
Менеджер	2	Программа «Менеджмент в кафе и ресторане»	Дистанционные курсы	Экзамен + тестирование
Шеф-повар	1	Программа «Управление кухней и ее персоналом»	Дистанционные курсы	Экзамен + тестирование
Официант	4	Программа «Правила общения с гостем»	Дистанционные курсы	Экзамен + тестирование
Повар горячего цеха	2	Программа «Правила приготовления горячих блюд»	Дистанционные курсы	Экзамен + тестирование
Бармен-кассир	2	Программа «коктейли» «работа с кассой»	Дистанционные курсы	Экзамен + тестирование
Повар холодного цеха	2	Программа «Правила приготовления холодных блюд»	Дистанционные курсы	Экзамен + тестирование
Охранник	1	-	Дистанционные курсы	Экзамен + тестирование
Сушист	2	Программа «Правила приготовления суши и роллов»	Дистанционные курсы	Экзамен + тестирование
Уборщица	2	-	Дистанционные курсы	Экзамен + тестирование
Пиццемейкер	2	Курс «Новинки приготовления пиццы»	Дистанционные курсы	Экзамен + тестирование
Разнорабочий	2	-	Дистанционные курсы	Экзамен + тестирование

Также для всех сотрудников предлагаем разработать курсы для дистанционного обучения.

Например, для барменов проведем дистанционное видео обучение: курсы по обучению и подготовке барменов, и мастер-классы повышения квалификации.

Цель программы: комплексная подготовка профессиональных барменов для ресторанов, баров и клубов высокого уровня. 

В программу обучения входит:

- История и производство алкогольных напитков.

- Товароведение алкогольной и безалкогольной продукции.

- Организация рабочего места бармена.

- Организация обслуживания.

- Психологические аспекты работы бармена (в режиме бармен-клиент)

-  Практические занятия по приготовлению смешанных напитков (коктейлей) с использованием продукции спонсоров и партнёров.

- Кофе и кофейные коктейли.

Для обучения сотрудников предлагаем разработать программное обеспечение.

В данном случае бизнес-задача - требуется организовать дистанционное обучение сотрудников с применением электронных учебных материалов.

3.    Разработка системы морального и материального стимулирования трудовой деятельности сотрудников предприятия (гибкая схема премирования, широкий спектр выплат социального характера, своевременно сообщать сотрудникам о жизни предприятия, создание благоприятного социально-психологического климата, повышение уровня лояльности).

4. Разработка кодекса деловой этики, который будет способствовать совершенствованию социально-психологического климата коллектива, а также ознакомит сотрудника с целями, задачами и видением кафе. Ознакомление с кодексом будет проводиться при приеме на работу. Вновь принятому сотруднику, а также каждому из уже работающих будет выдана брошюра с основными выдержками из кодекса, а сам кодекс будет находиться в свободном доступе в каждом из торговых точек. Кодекс разработан на основе кодексов деловой этики различных компаний, действующего законодательства Российской Федерации, а так же внутренних документов «Ковёр-самолёт».

Важной составляющей кодекса являются ценности «Ковёр-самолёт», к которым относятся:

– сотрудники;

– развитие;

– результативность;

– профессионализм;

– ответственность;

– доверие.

Общие правила поведения в компании:

– мы уважаем и поддерживаем друг друга;

– мы поддерживаем профессиональный рост;

– мы нацелены на результат;

– мы работаем надежно и качественно;

– мы придерживаемся строгой дисциплины;

– мы дорожим своей репутацией.

Неприемлемое поведение:

– пребывание на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;

–пренебрежение или умышленное невыполнение требований охраны труда;

–систематическое невыполнение трудовых обязанностей, неорганизованность;

–фальсификация или умышленное сокрытие значимой для компании информации;

– любые формы дискриминации и неуважительное отношение к коллегам;

– любые проявления коррупции, хищения, умышленное причинение ущерба имуществу компании и ее работникам;

– причинение ущерба репутации компании, в том числе пренебрежительное обращение с символикой компании и использование фирменной одежды и атрибутики неподобающим образом.

Для исполнения кодекса руководители обязаны:

– служить примером в соблюдении этических норм;

– следить за тем, чтобы подчиненные понимали требования, предъявленные в кодексе;

– последовательно обеспечивать практическое применение положений кодекса.

Формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры зависит от правильного развития ролевых функций. Проблемы внешней и внутренней среды непосредственно влияют на формирование корпоративной культуры. Прочная внутренняя культура общества, то есть сотрудников предприятия, оказывает влияние на процесс формирования корпоративной культуры и повышения эффективности деятельности предприятия.

Постоянный контроль и оценка деятельности сотрудников предприятия, их способности на изменение ситуаций, реагирование в критических ситуациях, совершенствование обучения и мотивации, функционирование системы кадровой работы, все это поддерживает и повышает уровень корпоративной культуры.

Поддержка корпоративной культуры осуществляется с помощью того, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации, моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации и кадровой работы.

Формирование и изменение структуры корпоративной культуры является очень долгим процессом. Необходимо выявить общие принципы и подготовить соответствующий инструментарий, с помощью которых можно будет адаптироваться под все сложившиеся ситуации. В идеале элементы корпоративной культуры должны функционировать бесперебойно, как некий механизм.

Чтобы определить социальную эффективность предлагаемых мероприятий, необходимо проводить оценку по следующим количественным показателям:

– уровень текучести кадров;

– количество дисциплинарных нарушений новых сотрудников;

– количество ошибок или брака у новых сотрудников;

– количество жалоб со стороны клиентов, поставщиков, полученных по вине сотрудников и др.

Экономическая эффективность данных мероприятий обусловлена экономией расходов на дополнительное обучение новых сотрудников, ведь правильно подобранный персонал в большей степени не будет в них нуждаться.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – это один из инструментов управления организацией, обеспечивающий такое поведение персонала, которое позволяет достичь цели управления.

К инструментам управления можно отнести следующие: постановка задач, обучение, должностные инструкции, осознание себя и своего места в организации, коммуникационная система и язык общения, система наказаний и поощрений, разные формы оценки персонала.

В каком направлении необходимо изменять, развивать корпоративную культуру зависит от множества факторов внешнего и внутреннего характера. К внешним факторам относятся: изменчивость окружающей среды, состояние экономики, и другие. К внутренним можно отнести вид деятельности, размер предприятия, уровень сплоченности коллектива, радикальность требуемых изменений. В случае формирования инновационной составляющей корпоративной культуры основной положительный эффект может проявиться гораздо позже, при формировании благоприятных условий внешней среды, и целенаправленного создания подходящих условий внутренней среды.

Для исследования выбрано «Ковёр-самолёт». Анализ корпоративной культуры предприятия был проведен с помощью таких методик, как методика М. Рокича, по оценке ценностей терминальных и инструментальных, позволил не только выявить ценностное ядро корпоративной культуры, но и определить регулирующую силу культуры. Проводился анкетный опрос, в котором приняли участие более 50% сотрудников предприятия. Результаты исследования должны были выявить степень управляемости сотрудников, и использование организационного потенциала.

В процессе анкетного опроса были выявлены предпочтения представителей данного предприятия. Сотрудники выбрали следующие терминальные ценности (ценности-цели):    здоровье;    счастливая семейная жизнь;    любовь;    уверенность в себе;    жизненная мудрость.

Инструментальными ценностями, которые предпочли работники оказались следующие:    воспитанность;    честность;    аккуратность;  ответственность;   жизнерадостность.

Оценка уровня нарушений трудовой дисциплины составил 2,5% (по данным службы управления персоналом изучаемого предприятия). Нормативная составляющая составила - 87,5%.

Сила культуры составляет 75,7% от максимально возможной, но основную роль в корпоративной культуре играет нормативная составляющая.

Исследование степени управляемости показало, что оценки составляют около 50%, что свидетельствует о средней степени управляемости предприятия, хотя сотрудники в качестве оценки в основном выбрали низкую степень управляемости. Уровень использования организационного потенциала организации они оценили примерно на 40%.

Для повышения эффективности корпоративной культуры на данном предприятии, приводится ряд рекомендаций, способствующих повышению степени управляемости сотрудников, организационного потенциала, лояльности к организации.

1.    Повышение сплоченности сотрудников предприятия (разработка четкой системы подбор, отбора, и найма новых сотрудников, создание общих принципов и традиций, контроль за следование им, совместное поддержание корпоративной культуры предприятия для повышения эффективности деятельности предприятия);

2.    Разработка системы повышения и совершенствования профессионального уровня сотрудников предприятия (введение практики наставничества, проведение семинаров по профессиональным интересам, участие в отечественных и международных конференциях, проведение конкурсов профессионального мастерства);

3.    Разработка системы морального и материального стимулирования трудовой деятельности сотрудников предприятия (гибкая схема премирования, широкий спектр выплат социального характера, своевременно сообщать сотрудникам о жизни предприятия, создание благоприятного социально-психологического климата, повышение уровня лояльности);

4. Разработка кодекса деловой этики, который будет способствовать совершенствованию социально-психологического климата коллектива, а также ознакомит сотрудника с целями, задачами и видением кафе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авраменко Ю.С., Вергун Т.В. Адаптация персонала в гостинице: цели, этапы и виды / В сборнике: Современная наука: от теории к практике Сборник статей по материалам II Всероссийской научно-практической конференции. Под ред. Зевеке О.Ю. 2017. С. 14-21.
2. Агзамов Р.З. Корпоративная культура предприятия и её использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирского университета. Раздел: Философия, социология, политология и культурология. 2014. Т.12. №3. С. 142-143.
3. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. - М.: Генезис, 2014. - 248 c.
4. Баева В.В., Бокарева Е.В., Егорова Е.Н., Заернюк В.М., Качурина М.М., Леонова В.П., Новикова Н.Г., Подсевалова Е.Н., Силаева А.А., Ульянченко Л.А., Фаизова Г.Р., Черникова Л.И. Организация гостиничного дела / учебное пособие для студентов вузов по направлению подготовки "Гостиничное дело" / Москва, 2016.
5. Балковская Т. З. , Шуракова О. И. Управление персоналом. Краткий курс : учеб. пособ. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2010. - 158 с.
6. Бачурин, А. Управление персоналом организации. // Экономист. -2014.- № 4.- 90 с.
7. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятий индустрии гостеприимства на основе использования компетенций / Нормирование и оплата труда в промышленности. 2015. № 4. С. 25 - 29.
8. Варданян, И Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: https://ddovoymir.biz/zarubezhnyy -i-rossiyskiy-opyt-upravleniya-motivaciey-personala.html
9. Вергун Т.В. Особенности и современные концепции организационно-управленческого аппарата гостиничного предприятия / В сборнике: Научно-методические проблемы профессиональной и служебной подготовки в органах внутренних дел России электронный сборник материалов всероссийской научно-практической конференции. 2017. С. 485-489.
10. Вергун Т.В., Кравцова А.В., Холковская И.М. Формирование
    организационной структуры управления персоналом предприятия сферы
    ресторанного бизнеса / В сборнике: Современное гуманитарное знание о
    проблемах социального развития материалы XXIV Годичного научного
    собрания профессорско-преподавательского состава. 2017. С. 129-134.
11. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. — 3–е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2015. — 512 с.
12. Видзяйло А.В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии. В сборнике: Устойчивое развитие экономики: состояние, проблемы, перспективы Сборник трудов XII международной научно-практической конференции. Ответственный редактор К.К. Шебеко. 2018. С. 237-239.
13. Виханский О. С. Менеджмент: учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4–е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2016. — 670 с.: ил.
14. Гаудж Питер. Исследование мотивации персонала. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2014. - 272 c.
15. Горбенко Л.И., Каролина Г.А. Анализ методов мотивации персонала на предприятии. В сборнике: Современные вызовы и реалии экономического развития России. Материалы V Международной научно-практической конференции. Под ред. Л.И. Ушвицкого, А.В. Савцовой . 2018. С. 143-144.
16. Гришин Д.В. Социально-экономическая сущность деятельности по управлению персоналом /В сборнике: Актуальные проблемы науки и техники: достижения, инновации Сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции. Под редакцией О.Ю. Зевеке. 2017. С. 63-66.
17. Денежная мотивация персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа https://delovoymir.biz/denezhnaya-motivacii-personala.html
18. Джуган А.А., Поваляева В.А. Системы мотивации персонала на предприятии. Форум молодых ученых. 2018. № 3-1 (19). С. 47-50.
19. Домосенко Е.А. Формирование эффективной системы мотивации на предприятии. В книге: Актуальные проблемы коммерции и предпринимательства Материалы III региональной научно-практической конференции. Сборник трудов. ФГАОУ ВО "Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского", Институт экономики и управления (структурное подразделение). 2018. С. 77-80.
20. Дуракова И.Б., Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 321 с.
21. Дюмин, А.И. Эффект стратегии управления / А.И. Дюмин.- М.: Изд. Дом «Коммерсант»., 2013. - 420 с.
22. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2014.-    720 с.
23. Жинжинов И.М. Разработка модел персонала на предприятии
    В сборнике: Наука промышленность оборона. Труды XIX Всероссийской научно-технической конференции: в 4 томах. Под ред. С.Д. Саленко. 2018. С. 77-79.
24. Иванов, М.А. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса / М.А. Иванов, Д.М Шустерман. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 392 с.
25. Ильина О.С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования // Вестник РУДН. Серия: социология. 2015. №2. С. 66-70.
26. Каверзин, Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Н. Каверзин // Служба кадров.- 2013.-№ 8. - 90 с.
27. Кибанов А.Я., Батаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под. ред. А.Я. Кибанова. -М.:ИНФРА-М, 2015. - 524с. - (Высшее образование).
28. Назваренко Н.В. Становление и современное состояние феноменов «корпоративная культура», «образовательная корпорация» и «корпоративная культура университета» / В сборнике: D1Х1 - 2014: идеи, гипотезы, открытия в социально-гуманитарных исследованиях сборник научных трудов. Хабаровская государственная академия экономики и права. Хабаровск, 2014. С. 68-75.
29. Несмеева А.Ф. Зачем исследовать корпоративную культуру: измеряем неизмеримое // Управление корпоративной культурой. 2013. № 1. С. 24-27.
30. Нордберг Л.В. Роль корпоративной культуры в развитии отечественных промышленных предприятий // Вестник Удмурдского университета. Серия: Философия. Психология. Педагогика. 2015. Вып. 1. С. 69-74.
31. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2013. 624 с.
32. Стеклова О.Е. Формирование инновационной составляющей организационной культуры предпринимательской организации / О. Е. Стеклова. - Ульяновск : УлГТУ, 2012. - 158 с.
33. Холковская И.М. Система управления персоналом организации: к
    постановке проблемы / В сборнике: Актуальные проблемы науки и техники:
    достижения, инновации Сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции. Под редакцией О.Ю. Зевеке. 2017. С. 176-180.
34. Холковская И.М. Содержательные аспекты процесса внедрения
    стандартов обслуживания / В сборнике: Общество и личность: гуманистические тенденции в развитии современного общества Сборник научных статей преподавателей, обучающихся вузов, научно-практических работников. 2017. С. 493-496.
35. Черных Е.А. Корпоративная (организационная) культура и организационный климат. [Электронный ресурс] URL: http://www.corpculture.ru/content/korporativnaya-organizatsionnaya-kultura-i-organizatsionnyi-klimat (дата обращения: 05.01.2018).
36. Гриц Д. Как эффективно мотивировать сотрудников-профессионалов [Электронный ресурс] Режим доступа: https://delovoymir.biz/kak-effektivno-motivirovat-sotrudnikov-professionalov.html(дата обращения: 05.01.2018).