Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (История и значение формирования корпоративной культуры в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Понятие корпоративная культура пришло в Россию с началом становления рыночной экономики в стране. Вся суть этого словосочетания сводится к увеличению прибыли, через воздействие дисциплиной и «правильного отношения» к делу сотрудников компании. Корпоративная культура выражается в виде утвержденного высшим руководством свода правил или негласных правил поведения сотрудников в компании. Разница зависит от размеров фирмы, в частности – от количества сотрудников, сферы деятельности, размера охвата рынка компании (региональная, федеральная, международная).

Для того, чтобы корпоративная культура помогала развитию предприятия, а не останавливала его, нужно хорошо понимать, что конкретно означает эта фраза и какие точки коллективной психологии она задействует.

Определение явлению корпоративная культура давали многие психологи и управленцы. Если свести воедино все варианты, то получится следующее: корпоративная культура - это доказавшая свою жизнеспособность в течение длительного времени система, объединяющая правила поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами.

В современном менеджменте, где технологии и количество новых участников рынка растет ежедневно, актуальность данной темы определена повышением эффективности деятельности компании за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Методологические основы. Общая методологическая основа работы включает в себя общенаучные диалектические методы познания, среди которых выделяются предпосылочные принципы:

-принцип объективности;

-принцип системности.

Среди методов использованы:

-описательный метод;

-логический метод;

-метод системного анализа.

Структура работы: настоящее исследование включает в себя следующие основные разделы: введение, основная часть, состоящая из двух глав, заключение и список литературы. Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

-раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;

-изучить процесс формирования корпоративной культуры;

-определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом

-исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «ТИР-деталь».

Предметом исследования является корпоративная культура. Объектом исследования выступает организация ООО «ТИР-деталь».

1. История и значение формирования корпоративной культуры в организации

1.1. История происхождения корпоративной культуры и способы его развития в организации

«Сотрудник - это источник идей, а не просто пара действующих рабочих рук» [11], - этот афоризм ярко выражает главное условие существования любой организации - наличие коллектива работников. Но только сплоченный коллектив может привести детище своего руководителя к вершинам успеха.

Поэтому, в основе процессе формирования сильной и успешной организации, чем бы она не занималась, лежит, прежде всего, понятие организационной культуры и корпоративного духа.

Начинается корпоративный дух и сплоченная рабочая команда с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе) [13].

Коллектив сплоченный и дышащий общим духом способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами - он работает, как единый механизм.

У Владимира Высоцкого есть такие слова: «мы славно поработали и славно отдохнем». Для того, чтобы опять славно поработать. Этой формулы должен придерживаться каждый начальник, стремящийся добиться успеха и процветания своей фирмы.

Корпоративный дух - в широком смысле слова понятие, которое тождественно невещественному началу определенной компании, в узком смысле слова соответствует идеальным стремлениям данной компании.

Корпоративная философия - знание, представления о закономерностях, которым подчинены как бытие, так и мышление сотрудника данной компании. Корпоративная философия является важным элементом сознания сотрудников данной компании и определяется, в конечном счете, экономическими задачами компании [13].

По мнению бывалых экспертов, корпоративный дух - это высшее проявление командности в работе - удачно распределенных ролей, выявленных лидеров, развитого чувства взаимовыручки.

О корпоративном духе заговорили с возникновением западных компаний, где корпорация - это огромная фабрика, и каждый работник не просто винтик, а необходимое звено, работающее на всю фабрику.

Человек - существо общительное. Люди всегда живут группами - семьями, классами, компаниями. Только познавая собственное окружение, позиционируя в нем себя, влияя друг на друга, человек становится личностью и проявляет себя как личность. Еще античные философы учили: группа не подавляет индивида, она его создает и совершенствует. И это еще вопрос, противостоит ли коллективизм индивидуализму, или же это два имени одного явления. Просто все зависит от соразмерности этих понятий [11].

Если взаимовлияние личностей, специалистов невелико - это состояние называется «толпа» - аморфная масса, хаос. Личность, человеческие качества в этой системе подавлены, занижены.

Коллектив - наоборот, это структура специалистов, - личностей, профессионалов. Высшая форма коллективизма называется солидарность.

И хотя корпоративный культура - это ценность протестантской этики, мы ее «выворачиваем» по-своему. Корпорация понимает, что одними деньгами не удержишь, нужно придумывать еще какие-то символические привязанности. Коллектив - это другое. Корпорация строится на формальных, прописанных в инструкциях отношениях, коллектив - на скрытых, неформальных. Например, «Дух корпорации» в маленькой больничке - там работать практически некому, поэтому весь дух корпорации сводится к совместному чаепитию. Это никак не влияет на производительность труда. Дух корпорации - такая игра, способствующая повысить производительность, эффективность работы. Чтобы люди больше выкладывались, их надо мотивировать, а дух коллективизма, прежде всего, предполагает, что нужно присягать коллективу на верность. Работник может плохо работать, но должен прийти на собрание коллектива и принять участие в обсуждении насущных проблем организации или коллектива.

По мнению многих специалистов - корпоративный дух должен объединить всю кампанию, и эту идею надо проводить красной нитью в каждом отдельном подразделении. Новые офисы не должны становиться отдельными королевствами, где в каждом еще существуют своя иерархия, но между ними непрерывно идет соперничество. Корпорация - это не завод по производству несовместных деталей. И она сильна развитием корпоративной сети офисов, или налаживанием благотворных деловых отношений даже в одном единственном офисе.

1.2 Значение корпоративного духа для организации

Значение корпоративного духа для сотрудников и для организации зависит от восприятия человеком окружающей среды и восприятия организацией каждого сотрудника как отдельную личность. Это всегда проблема личностная и корпоративная. Есть дух корпорации, он говорит, что корпорация превыше всего. Т.е. сотрудник - это винтик, но винтик, которому хорошо платят. К тому же в разумной корпорации понимают, что человек не может стоять на месте, это непременно учитывается.

В большинстве организаций, сотрудник может особенно не выделяться своей деятельностью, но если он стал членом коллектива, то вопрос о его увольнении не встанет никогда. Все будут знать, что он бездельник, но зато хороший человек. В ход идут непрофессиональные признаки. . [16]

Человек не мотивирован, когда результаты его труда оценивает безликий коллектив, он теряет мотивацию. На старте приходит молодой мотивированный человек, а потом у него быстро возникает ощущение, что он с его огромным потенциалом никому не нужен. Коллектив не предъявляет запрос, никто не хвалит, у него нет перспектив продвижения, и мотивация угасает. Если ему надоедает постоянно находиться в поисках работы, он превращается в бездельника. А если он много работает, он становится так называемым «козлом отпущения», на него валится вся работа, а коллектив все равно не сдвинется. Все чаще у российских работников действует принцип - лишь бы не выгнали. У западников другой принцип: им хочется двигаться, расти и получать заработную плату пропорционально выполняемой ими работе. И в этом случае просто стыдно не двигаться. А во многих российских организациях двигаться некуда, поэтому лишь бы не свалиться. Складывается такой стереотип - неуважение к индивидуальному успеху. «Есть люди, которые любят поработать и понимают, что это редкая возможность у нас. Потому что принцип «один с сошкой, семеро с ложкой» до сих пор соблюдается. На хорошего профессионала приходится семь бездельников» [8].

То есть, все выше сказанное это - коллективное состояние сознаний. Оно имеет и другое название - эгрегор (коллективный стереотип).

Всякий раз, когда даже небольшое число людей начинает что-то делать сообща (учиться, работать, молиться, бороться за власть) - не важно что, главное, что вместе часто и регулярно, - тут же возникает соответствующий эгрегор. Он определенным образом изменяет структуру сознания всех вовлеченных в совместную деятельность - людям кажется, что они чуть ли не читают мысли друг друга. И как всякое коллективное состояние ума, эгрегор характеризуется мощностью (силой действия) и пороговой энергией разрушения. Иными словами, чем больше люди работают вместе, тем скорее у них возникают новые взаимосвязи - и даже похожий стиль мышления.

Против сильного, старого эгрегора так просто не пойдешь. Как говорил Черчилль: «Сначала мы формируем структуру - потом структура формирует нас» [16].

Тот, чьи личные качества превышают коллективный эгрегор, способен как минимум не идти на поводу общественного мнения. А максимум - вытеснить его влияние на сознания своим влиянием, то есть в итоге стать лидером и центром формирования нового эгрегора, часто способного к самостоятельному существованию даже после физического исчезновения (например, после смены работы).

Нет особой необходимости и в том, чтобы проводить время вместе, если людям это не нужно. Конечно, это искусственно. Причем к этому приучают. Первый раз искусственно, потом становится странно, что этого нет. В принципе человек может и не посещать коллективные собрания, корпоративные вечера, но он одновременно понимает, что не сходив, он останется в стороне. Поэтому все ходят. Наконец, это некая планка. Компания показывает, на каком уровне жизни она находится - об этом свидетельствуют стол, наряды, приглашенные звездные гости. Такие вечеринки показывают, что все собравшиеся сотрудники принадлежат одной компании, что они объединены неким единым духом, общими интересами и целями.

«Сейчас у молодых людей есть все-таки возможность выбирать - или хорошо оплачиваемый западный пакет со всеми издержками, или пытаться реализовать себя в бюджетных организациях. Тут много парадоксов. И все- таки привязанность к коллективу производит иногда колоссальное впечатление. И человек порой готов пожертвовать очередным витком успешности и процветания по западным меркам ради команды совков, которых никакими корпоративными вечеринками уже так не спаять» [6].

2. Поддержание и формирование корпоративной культуры как функция управления персоналом

2.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В литературе существует достаточно много определений, что такое корпоративная культура. Большинство авторов, сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Например, по мнению руководителя департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергея Львова: «Корпоративная культура - это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании»[1].

Так же корпоративная культура - это система норм и ценностей, присущих данной фирме, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других. Корпоративная культура проявляется в поведении сотрудников предприятия.

По теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах»[2] .

По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»[3]

По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации».[4]

Наиболее полным и емким является определение, данное Корниенко: «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития»[5] .

Термины «ценности», «система» и т.п. еще не являются однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна).[6]

Уровни оргкультуры:

оративная культура выражается в виде утвержденного высшим руководством свода правил или негласных правил поведения сотрудников в компании. Разница зависит от размеров фирмы, в частности – от количества сотрудников, сферы деятельности, размера охвата рынка компании (региональная, федеральная, международная).

щая правила поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами.

Определение явлению корпоративная культура давали многие психологи и управленцы. Если свести воедино все варианты, то получится следующее: корпоративная культура - это доказав Понятие корпоративная культура пришло в Россию с началом становления рыночной экономики в стране. Вся суть этого словосочетания сводится к увеличению прибыли, через воздействие дисциплиной и «правильного отношения» к делу сотрудников компании. Корп

щая правил Для того, чтобы корпоративная культура помогала развитию предприятия, а не останавливала его, нужно хорошо понимать, что конкретно означает эта фраза и какие точки коллективной психологии она задействует.

Определение явлению корпоративная культура давали многие психологи и управленцы. Если свести воедино все варианты, то получится следующее: корпоративная культура - это доказав Понятие корпоративная культура пришло в Россию с началом становления рыночной экономики в стране. Вся суть этого словосочетания сводится к увеличению прибыли, через воздействие дисциплиной и «правильного отношения» к делу сотрудников компании. Корп

щая правила поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами. Понятие корпоративная культура пришло в Россию с началом становления рыночной экономики в стране. Вся суть этого словосочетания сводится к увеличению прибыли, через воздействие дисциплиной и «правильного отношения» к делу сотрудников компании. Корп

Для того, чтобы Для того, чтобы корпоративная культура помогала развитию предприятия, а не останавливала его, нужно хорошо понимать, что конкретно означает эта фраза и какие точки коллективной психологии она задействует.

Определение явлению корпоративная культура давали многие психологи и управленцы. Если свести воедино все варианты, то получится следующее: корпоративная культура - это доказав Понятие корпоративная культура пришло в Россию с началом становления рыночной экономики в стране. Вся суть этого словосочетания сводится к увеличению прибыли, через воздействие дисциплиной и «правильного отношения» к делу сотрудников компании. Корп

ишло в Россию с началом становления рыночной экономики в стране. Вся суть этого словосочетания сводится к увеличению прибыли, через воздействие дисциплиной и «правильного отношения» к делу сотрудников компании. Корп

В современном менеджменте, где технологии и количество новых участников рынка растет ежедневно, актуальность данной темы определена повышением корпоративная культура помогала развитию предприятия, а не останавливала его, нужно хорошо понимать, что конкретно означает эта фраза и какие точки коллективной психологии она задействует.

В современном менеджменте, где технологии и количество новых участников рынка растет ежедневно, актуальность данной темы определена повышением а поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами.

Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. Чем в большем объеме у компании существует истории, фиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Рис. 1).

Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.[7]

Задача руководителя или топ-менеджеров корпорации (организации) состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать специфику культуры организации, формировать ее, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Работа над поддержанием или изменением корпоративной культуры позволяет достичь следующих целей:

-внедрить культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;

-повысить лояльность сотрудников по отношению к организации;

-снизить сопротивление внедрению изменений, возникающее из-за особенностей уже существующей корпоративной культуры;

-способствовать процессу интеграции компаний, команд.

Исходя из целей можно выделить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:[9]

-отбор персонала;

-деятельность высшего руководящего звена;

-культурная адаптация и ее основные стадии.

Так как культура понятие довольно широкое и сложное различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, и для ее описания было разработано большое количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.[10]

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).[11]

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Во-первых, адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели.[12]

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развития и поддержания системы определенных внутренних взаимоотношений между своими членами.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

По мимо моделей корпоративной культуры существует множество ее типов и разновидностей.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.[13]

Д.Коул разделяет корпоративную культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.[14]

Блейк-Моутон классифицирует корпоративную культуру на загородный клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое управление, обедненное управление.[15]

Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива.

Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации.

Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей.

Обедненное управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. Характерный слоган: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют».

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру.

2.2 Формирование корпоративной культуры

Организации стремятся сформировать сильную культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. В обстановке доверия люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое начало и открытость.

Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.[16]

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

-мотивацию сотрудников;

-привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

-нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

-производительность и эффективность трудовой деятельности;

-качество работы сотрудников.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс, основные шаги:

-определение миссии организации;

-определение основных базовых ценностей;

-формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

-описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент - корпоративные правила.[17]

Корпоративные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Одним из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – является приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы: [19]

Таблица 1.1

Методы формирования культуры

Методы формирования

Брендинг

Корпоративные СМИ

Корпоративные стандарты

Обучение и развитие персонала

Корпоративные конференции, семинары

Конкурсы, поощрение инициатив

Социальные программы, льготы и привилегии

Корпоративные праздники, поздравления

Спорт, культура, благотворительность

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

-утверждение или корректировку определенного стиля управления;

-развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

-разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

2.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы - природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:[21]

-Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двусторонний.

-Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.

-Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

-Люди приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.

-Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:[22]

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений;

3. Намеренное создание образцов для подражания;

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Имеется в виду сама система действий, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Корпоративная культура любого предприятия имеет свои особенности: в тех компаниях, где они выражены более ярко, новичку сложнее прижиться. Отношение к опозданиям, контроль рабочего времени, социальная политика - все накладывает отпечаток на атмосферу в организации.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять.[23]

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой - могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.[24]

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.

Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. [25]

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры.

Корпоративная культура создает благоприятный имидж и единый стиль, как внутри компании, так и на рынке.

Корпоративная культура формулирует ключевые ценности фирмы и стимулирует активность и энергичность сотрудников, а также конкуренцию для развития каждого сотрудника как личности.

3. Описание деятельности тверского предприятия ООО «ТИР-деталь»

3.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «ТИР-деталь»

ООО «ТИР-деталь» тверская компания, реализующая розничную продажу автомобильных шин и дисков. Данная компания была создана 31 января 2011 года по инициативе Заики Ивана Юрьевича, который занял должность генерального директора.

ООО «ТИР-деталь», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание определенной доли рынка;

- рост организации;

- приобретение доверия клиентов.

Существующий объем продаж 9000000 руб./год.

К факторам, которые повлияли на решение создать фирму в Твери, можно отнести, прежде всего, то, что в ЦФО огромное количество автомобилей, как частных владельцев, так и специализированных предприятий с большим автопарком. Шины и диски относятся к расходной категории товаров, что является важным аргументом в выборе ниши.

Рынком сбыта товара являются физические и юридические лица Твери и Тверской области.

В год образования компании наметился устойчивый рост продаж автомобильных шин и дисков в регионе, что позволило благодаря проведению рекламной кампании, закрепится на рынке Тверской области.

В дальнейшем для увеличения продаж ООО «ТИР-деталь» заключило дилерский договор с корейским шинным производителем «Hankook Tires», заключило договора с предприятиями, в чьих владениях есть автопарк, на поставку автошин, размещало свою рекламу в специализированных печатных изданиях регионального уровня.

Рост объемов продаж постоянно сопровождался развитием персонала, обучением, тренингами. Осваивались новые рынки.

Персонал фирмы состоит из высококвалифицированных специалистов и находится в состоянии комплектации. Общая численность персонала - 25 человек.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими закупочными ценами, благодаря большим объемам закупок.

ООО «ТИР-деталь» при использовании грамотного менеджмента занимает 25% рынка, является одним из лидеров по продажам автомобильных шин и дисков в Тверской области.

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Всеволод» г. Тверь.

ООО «Шин-Авто» г. Тверь.

ООО «Экспресс Шина» г. Тверь.

В совокупности эти предприятия занимают 60-65 % рынка.

Маркетинговой стратегией ООО «ТИР-деталь» является ценовая конкуренция при реализации высококачественных тоавров. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке (25%), но и закрепиться на ней, обеспечив себе стопроцентный гарантированный сбыт.

Для этого в течение первого года планируется сформировать у потенциальных потребителей мнение о товаре и фирме, в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в средствах массовой информации, затем постоянно поддерживать в сознании потребителей заинтересованность в данном продукте, реклама будет появляться, но немного реже.

ООО «ТИР-деталь» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том, что не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. В дальнейшем генеральный директор планирует перейти на окладно-приемиальную систему оплаты труда с коэффициентом трудового участия снизив при этом оклады сотрудников на 10 %, что позволит повысить мотивацию и увеличить производительность.

Среднемесячные затраты на оплату труда составляют: генеральный директор - 60000,0 руб.; главный бухгалтер - 20000,0 руб.; главный продавец 35000,0 руб.; продавец - 25000,0 руб.; грузчик - 15000,0 руб.

Компания ООО «ТИР-деталь» молодая перспективная организация, которая имеет возможность и желание расти и развиваться на рынке Твери.

3.2 Корпоративная культура на ООО «ТИР-деталь» и ее роль в управление персоналом

ООО «ТИР-деталь» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «ТИР-деталь» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также интересы сотрудника.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений.

К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в основном это связано с небольшим фактическим возрастом организации.

И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно.

Так же в организации не забывают и про дни рождения. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Для нашей организации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и развитие персонала».

Стратегическими задачами были названы:

1. Концентрация на ключевых отраслях;

2. Поддержка молодых специалистов;

3. Создание новых рабочих мест;

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

1. Каждый пришедших к нам может и должен учиться.

2. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

3. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования.

Предлагалось заполнить анкету. Испытуемому предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руководителем организации на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность главного продавца, то все полномочия главного продавца выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте компании руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

На главного продавца (далее менеджера) возлагались следующие полномочия:

- умение вести финансовую документацию по заказам;

- знание ПК;

- умение вести текущую организацию производства

- организация текущей работы персонала;

- непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;

- ответственность за внешний и внутренний имидж компании;

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной компании, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

- жесткий контроль со стороны руководителя;

- вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;

- решения принимаются руководителем;

- все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3. Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов.

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

Затем в ходе исследования был выявлен уровень корпоративной культуры (см. приложение №1). В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует среднему уровню организационной культуры.

Затем для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры (см. Приложение 2).

Было протестировано 10 человек.

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, которая соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.

По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны считать, что в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

По мнению автора, нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс выстраивания корпоративной культуры в организации представляется необходимым разбивать на несколько этапов. Первым этапом должно выступать создание самой организации, заложение организационных ценностей, определенных стандартов поведения, необходимо осуществить регламентирование разнообразных ситуаций.

В завершении написания настоящей работы приходим к выводу о том, что ООО «ТИР-деталь» для наибольшего усиления уровня корпоративной культуры следует:

-осуществить разработку своего кодекса корпоративного управления, который мог бы включать в себя ряд положений о взаимоотношениях между компанией и конкурентами, совокупность правил поведения сотрудников, положения по вопросам партнерства;

-представляется необходимым разработать единый корпоративный стиль, включающий в себя логотип, определенный стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

-осуществлять выполнение программ косвенной материальной заинтересованности, среди них, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.

-создать стандарт информирования персонала.

Если руководство обратит на это внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «ТИР-деталь».

Корпоративная культура – относится к категории тонких инструментов в руках менеджера (руководителя), при его помощи возможно приводить организацию к желаемому успеху, процветанию и стабильности, но в случае неумелого или неуместного использования возможно проявляение прямо противоположных результатов. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.- 350 с.

2. Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом.-2004.-№5.-С.18-20

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. – 416 с.

4. Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов.-2005.-№8.-С.13-16

5. Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура.- 2001.- №10.-С.15-17

6. Демин Д. Управление персоналом в кризис // Управление персоналом.-2008.-№6.-С.5-6

7. Демин Д. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. Часть 1 // Мотивация и оплата труда.- 2007.-№ 1.-С.41-43

8. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23-25

9. Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.- 2003.-№6.-С.5-7

10. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-С.9-11

11. И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

12. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2000. - 189 с.

13. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.26-29

14. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.30-32

15. Мезин Р. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией.-2004.-№3.-С.13-16

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992. – 458 с.

17. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // Экономика.-1998.-№ 4.-С. 34-36.

18. Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.:РГГУ, 2004. – 261 с.

19. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005 – 296 с.

20. Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд // Управление персоналом.-2008.-№6.-С.31-33

21. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2001. 345 с. (Теория и практика менеджмента).

22. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 368 с.

23. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998. – 238 с.

24. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.

25. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

26. Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24-25

27. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001. – 325 с. (cерия «Теория и практика менеджмента»)

28. Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность// Справочник Кадровика.-2000.-№5.-С.32-34

29. Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-с.25-27

Приложение 1.

Характеристика организационной культуры.

В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6; В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить показатели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам:

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Методические указания

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры:

290-261 - очень высокий;

260- 175 - высокий;

174- 115 - средний;

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Приложение 2.

Выявление преобладающего типа организационной культуры

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства - это ...

А. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

В. Личные

Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

А. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

В. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

В. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

В. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

В. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

В. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Решение

При подведении итога для каждого вопроса обведите те буквы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей организации.