Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Изменение и формирование)

Содержание:

Введение

По Фридриху Ницше культура - это лишь тоненькая яблочная кожура над раскаленным хаосом.

Культура не существует сама по себе, как брошка. Ее невозможно отстегнуть и показать как независимое явление или объект. Культура человека проявляется в его поведении, внешнем виде и в высказываниях.

Культура организации также проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Отдельно она так же не может существовать. Конечно, есть возможность создать и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это, конечно, достаточно полезное и нужное дело, но, к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать.

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что в любой организации с момента ее создания формируется своя атмосфера. Эту атмосферу, правила и нормы в какой-то степени и принято считать культурой, поэтому назвать это понятие новым, пожалуй, будет не верно. А вот осознание того, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, сделанное отечественными менеджерами, как раз можно.

Тема корпоративной культуры становится все актуальней, ее можно встретить на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях, заседаниях HR клубов. Связано это с тем, что многие компании, идущие в ногу со временем, решили серьезно отнестись к этой теме и обстоятельно подойти к вопросу регулирования корпоративной культуры в организации с целью достижения достойного уровня развития организации в целом.

Еще несколько лет назад почти никто не знал словосочетания “корпоративная культура”, однако она была. И, что интересно, все наши “доски передовиков труда”, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику “цехов” и странные параллели между “буржуазными” скаутами и советскими пионерами. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней. Это эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Существует довольно много определений понятия “корпоративная культура” в современной литературе. Не трудно догадаться, что оно не имеет единственного и верного толкования, как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин. Но в большинстве определений этого понятия есть схожие черты, связанные с тем, что что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.

Люди так устроены, что коллектив, состоящий из десятков и сотен человек не может держаться и сплотиться на основе каких-либо симпатий и любви всех членов друг к другу. Чувство симпатии очень неустойчиво и изменчиво, а люди иной раз очень сильно отличаются друг от друга. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Сами сотрудники как раз и являются носителями корпоративной культуры организации, в которой они работают. И в какой-то момент она отделяется от них и становится общим духом.

Таким образом, можно сказать, что каждая компания имеет свое представление о корпоративной культуре. Причем это представление зависит не только от сферы деятельности предприятия, но и от многих других индивидуальных факторов, не укладывающихся в единую, общую для всех структуру. С той же уверенностью можно заявлять и о том, что каждый сотрудник имеет свое собственное понимание и отношение к этому понятию.

Исследователи феномена корпоративной культуры приводят множество вариантов того, от чего она зависит: от национальной идентичности и культуры или же наоборот - корпоративная идентичность полностью подчинена более мощной логике индустриального развития.

Не трудно догадаться, что фирмы, в которых корпоративная культура выражена более ярко, намного лучше и эффективнее используют человеческие ресурсы. Это связано с тем, что корпоративная культура является одним из самых эффективных средств мотивации и привлечения сотрудников.

Предметом исследования является корпоративная культура, ее характеристика и формирование. Так же одним из ключевых моментов является рассмотрение составляющих корпоративной и организационной культуры, их видов и признаков (индикаторов), методы влияния.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для выполнения данной цели нужно выполнить ряд задач, таких как:

  1. Изучить корпоративную культуру, ее понятия;
  2. Изучить виды и индикаторы культуры;
  3. Исследовать изменение и формирование корпоративной культуры.

Для написания данной курсовой работы использованы преимущественно электронные версии литературных источников, большая часть из которых связана с тематикой корпоративной культуры в организации, а также по темам, связанным с психологией работы в организации и методике работы с персоналом.

Курсовая работа состоит из введения, трех параграфов, состоящих из пунктов, характеризующих задачи, которые они в себе несут, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. Понятие корпоративной культуры

1.1 Понятия корпоративной и организационной культуры

В преобладающем количестве источников, посвященных данной теме, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. В современной литературе мы находим довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Существуют определенные трудности, связанные в первую очередь с тем, что в одних источниках данным понятиям присваивается совершенно разный смысл, а в других – практически идентичный. Поэтому перед рассмотрением этих понятий следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них. Не трудно догадаться, что единственно верного толкования они так же не имеют. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Поэтому имеются довольно узкие, а также довольно широкие толкования этих понятий.

Одна из попыток разделения и довольно точного толкования этих понятий предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это "интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии".

К сожалению определение, данное Т.Ю. Базаровым начет корпоративной культуры очень смутно указывает на источник ее возникновения. "Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях". [Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации - М.: ИПК Госслужбы., - М, 2013. – 280с.]

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, которые главным и определяющим критерием считают временной, корпоративная культура – это будущее компании, а организационная – ее прошлое.

История компании или организации, которую имеют все организации и компании, очень сильно влияет на образ жизни, нормы, традиции и правила поведения и взаимодействия сотрудников, работающих в ней. Сформировавшись, ее влияние будет проявляться на всем периоде существования компании. В основном организационная культура направлена на управление компанией, и ее влияние может быть как положительным, так и отрицательным, она может тормозить расширение и развитие организации.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации. Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем. [Бандурин А. Анализ моделей и типов корпоративной культуры: Сборник научных трудов - 2005 - №8 – 144с.]

Основу корпоративной и организационной культуры составляют только те идеи, ценности и взгляды, которые разделяются всеми членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это составляет ядро, определяет все остальное. Из этого вытекают такие вещи как стиль общения, нормы поведения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Эдгар Шайн в изучении данного феномена выделял то, что на формирование организационной культуры оказывает влияние ряд факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития:

1. Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития. [Шайн, Э. Организационная культура и лидерство - 2018 – 45с.]

2. Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии. [Шейн Э.X. Организационная культура…- 117 с.]

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации. [Шейн Э.X. Организационная культура…- 117 с.]

1.2 История организации и ее культура

Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

Каждый человек независимо от своего желания и навыков является носителем некой организационной культуры, опыт для которой берет свое начало еще в семье, после – в детском саду, а затем – в школе, институте и т.д. Полученный опыт начинает воспроизводиться автоматически, порой даже бессознательно, но сформировано. Именно поэтому порой очень сложно получается навязать людям другую культуру или уклад жизни, противоречащий их прежнему и обыденному, даже если он наиболее правильный и полезный. [Кузин Ф. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса - 1995 – 174с.]

Таким образом, культура каждой конкретной организации может быть понята только при учете истории становления ее лидеров или основателей. Их же собственные истории начинались в первых организационных структурах, и это как правило – семьи. Именно там они приобрели, услышали и получили первый опыт реализации своих первых мифов, принятых на веру – то есть без доказательств.

После детства начинается период самостоятельности. Именно здесь формируются первые мысли о том, какое место они должны занимать в мире, про то, какими они должны вырасти и кем они должны стать, в каких отношениях с другими людьми состоять. Затем, по мере взросления, человек начинает приобретать собственный опыт в организации, отличной от семьи. И порой основную роль играет тут не место, где он был получен – будь то завод, магазин или другой вид организации. Важно лишь то, был ли этот опыт успешным. [Кузин Ф. А. Делайте бизнес… - 1995 – 203с.]

Не для кого не секрет, что каждая организации по-своему структурирует среду, оценивается себя разными критериями и руководствуется разными критериями в том числе. Например, для какой-либо научной организации первоочередным является вопрос новизны, креативности и оригинальности мышления, открытия или находки, а для производства центральным критерием является технологичность и нормы, то есть реализуемость. в министерстве, например, дается опыт дозирования ответственности и опыт работы с документами и бумагами, чего нет на заводе, где ответственность зачастую является общей, а документооборот либо отсутствует, либо развит слабо. В науке же все совсем иначе, так как в этой сфере опыт к принятию ответственности может вообще не возникнуть, так как там больше прав и свобод, а открытие может как осуществиться, так и нет – ведь на заказ его не сделаешь. [Власова Н. Дела, люди XXI: Корпоративная культура - М.: ИНФРА –М, 2001 – 91с.]

Но, в любом случае, в любом виде работы возникают некоторые привычки. Например, открытие скорее всего не будет осуществимо без изучения литературы по данной теме, без изучения опыта предшественников, после чего и начинается выдвижение гипотез и проверка их экспериментом. На заводе обязательным является разработка подробной функциональной по операционной технологии, спецификация и планирование, без чего невозможно какая-либо грамотная организация производства. В министерстве же все начинается с согласования и выдачи заданий в письменной форме, нередко даже приказов.

Для работника министерства признаком статусности будет большой стол или кабинет, костюм. Для ученого же важнее наличие хорошего компьютера, литературы, возможность одеваться как хочется. Для работника завода – хороший склад, полный ресурсов и возможность передвижения по цехам без ограничения чтобы лично проследить и проконтролировать, как осуществляется работа и оценить ее качество. [Власова Н. Дела, люди…-2001 – 95с.]

Все вышесказанное – это лишь поверхностное описание трех типов культур, которые формировались такими еще в советские годы.

Вполне естественно, что любой человек, получив некий предварительный культурный опыт, создавая свою организацию, будет руководствоваться именно им, используя уже сложившийся опыт. Это происходит и при разработке технологий, и при выборе товара, и при организации всего дела в целом.

Конечно же, организационная культура целиком и полностью не складывается из истории ее лидеров и основателей. Немаловажным фактором является и ситуация в среде, которая сложилась на момент возникновения организации. Ведь именно она вкупе с рынком для коммерческих организаций задают требования и критерии, определяющие многие важные качества возникающей организации, продолжительность ее жизни. [Ю.П. Свириденко. Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития: В 4 т. - М.: "Кандид", - М, 2017. – 211с.]

На организационную культуру так же сильно влияет история развития отрасли, с которой имеет дело организация. Культурные нормы, которые приемлемы для торговли, не совпадают с нормами, которые сложились на производстве в те же годы.

Но проекция всех этих факторов на организационную культуру задает еще один важнейший показатель. Это показатель связан с историей и опытом изменения самой организационной культуры.

В одних случаях организациям часто удавалось изменять свою культуру, которая была бы более приемлемой в той среде, которая возникла, и при этом сохранять хотя бы на символическом уровне те свои характеристики, которые отличали эту организацию от других, главные ее особенности.

В других случаях организациям даже удавалось прожить всю свою жизнь без каких-либо изменений в этой сфере.

В третьих организациях дела обстояли иначе, где необходимым было постоянное изменение правил и организационной культуры в целом, что принесло в ней дискомфорт: и для руководителей, и для работников организация в этом плане не сложилась как нечто целостное в плане культуры, она состоит в лучшем случае из осколков – субкультур. [Ю.П. Свириденко. Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития: В 4 т. - М.: "Кандид", - М, 2017. – 256с.]

1.3 Организационная культура как система корпоративных правил

В ряде работ организационная культура используется скорее как метафора, аналогично понятию “культурный человек”. В таких случаях следует говорить не совсем об организационной культуре, не столько о ней, сколько о том, является организация “культурной” или же “некультурной”. Культурной тогда будет являться организация, соблюдающая правила “хорошего тона”, а некультурной – противоположная. Хороший тон же предполагает в своем содержании определенный этикет и ценности, соблюдаемые всеми сотрудниками. Эти ценности и правила должны откуда-то возникать и на что-то опираться для своего существования.

Одни консультанты и менеджеры выводят эти ценности из требований среды, в которой работает организация. В таком случае все является ответом на ожидания клиентов, партнеров и общественного мнения – от формы одежды, взаимодействия до способа работы с клиентами. Сформированные требования, которые формируются благодаря социологическим опросам и доведенные до соответствия в организации, принято называть “кодексом корпоративных правил”. Так же необходимо продумать систему мер, стимулирующих соблюдение этого кодекса и гарантирующих наказание за пренебрежение ими. [Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса / - М.: Альпина Паблишер, - М, 2018. – 155с.]

Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой и вытекающей из желаемого имиджа организации.

Но чаще всего, конкретно в нашей стране, система корпоративных правил задается из каких-либо субъективных представлений руководства организации об укладе рабочего процесса. К примеру, эти правила могут запрещать свободное общение сотрудников между собой во время рабочего дня, что иной раз может вызвать трудности. Объясняется это зачастую тем, что таким образом руководитель пресекает попытки организации всяких совещаний и обсуждений, а иной раз и сплетен, касающихся чего-либо, или же тем, что на болтовню уходит много сил и рабочего времени.

Таким образом, в настоящее время представление о корпоративной культуре как о системе писанных, продекламированных и закрепленных ценностях и правилах, вытекающих из представлений и требований, наиболее популярно в обществе. Причем то, что такие требования должны быть сформированы, записаны и должны учитываться – не вызывает сомнений. Вопрос только в том, в какой мере они будут исполняться всеми членами организации.

Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур организаций Эдгар Шайн. Он определяет это понятие, как: “глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном “принятый без обоснований” привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду” [Шайн, Э. Организационная культура и лидерство. 2018 – 144с.]. При этом Э. Шайн связывает появление этих “принятых на веру”, не требующих доказательства предположений и убеждений с прежним опытом организации, в котором она могла убедиться, что все эти предположения и убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции. [Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие — М.: НФРА -М, 2002. – 357с.]

Механизм формирования культуры при этом подходе связывается с первыми успехами организации. Стремясь выжить в среде, не распасться под воздействием внутренних факторов, сотрудники организации принимают определенные решения, осуществляют некие действия и, если эта активность оказывается успешной, то она далее уже на бессознательном уровне воспроизводится и во взаимоотношениях с внешним миром и при разрешении внутренних проблем. За первыми успешными действиями стоят какие-то неосознаваемые ценностные приоритеты. И именно эти глубинные и неосознаваемые ценности становятся ядром организационной культуры.

Они проявляются в неких неписаных правилах. Э.Шайн предлагал искать их в первую очередь в области структурирования времени и пространства.

Кроме проявлений в неписаных правилах структурирования, организационная культура может быть выявлена через анализ убеждений и поверий, то есть тех мифов, которые распространены в организации и передаются как истины, без обоснований и доказательств. Такие мифы существуют в любой организации и, действительно во многом описывают выбранное отношение к внешним и внутренним реалиям.

В качестве примеры можно привести следующие весьма распространенные мифы:

- отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские;

- отношения должны быть интеллигентные, без склок;

- отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков;

- отношения должны быть теплые, как в семье;

- хороший продавец может продать все, что угодно;

- стыдно продавать не качественный товар

- торговать постыдно;

- торговля высокоинтеллектуальным товаром, отличается от другой и не является постыдной;

- клиенты должны разбираться в технике;

- клиенты должны нам доверять как профессионалам;

- организация должна быть большой;

- только большая организация устойчива;

- в организации все должно быть легально;

- организация должна быть небольшой, без бюрократии и проблем с легализацией;

- нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать реальные доходы и финансовые потоки и т.д. [Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие — М.: НФРА -М, 2002. – 271с.]

Этот список можно продолжать и продолжать. Причем что существующие мифы, действительно, очень живучи и позволяют определить, в какой момент нашей современной истории возникала организация, какой прежний опыт был у ее членов.

2. Виды и индикаторы культуры

2.1 Виды культуры организации

Личность руководителя, сфера, в которой работает данная организация, этапы развития этой организации – важные факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Американский социолог Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения). Он так же обращает внимание на то, что культура не является статичной, а проходит все эти этапы на пути своего формирования. [Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. - 233]

1.Силовая культура («культура Зевса»). Такая культура формируется в основном тогда, когда директор компании является не только начальником и руководителем, но и хозяином. Он должен обладать хорошо развитыми лидерскими качествами и уметь правильно их применить, должен иметь личностную силу. Зачастую у таких руководителей есть несколько приближенных сотрудников, которые оказывают ему помощь в решении базовых вопросов. Основной мотив отношений в коллективе – жесткий контроль и власть в руках лидера.

Многие компании на этапе формирования имеют такую структуру, так как таким образом она приобретает важную особенность – она становится очень мобильной и легко приспосабливается к любым изменениям в среде, в которой ведется работа. Но есть одно “но” – такого рода мобильность прямо пропорциональна мобильности главного ее начальника, самого лидера компании.

У такой компании возникает проблема, связанная с тем, что существует лимит роста для таких организаций. Связано это с тем, что лидер не желает делегировать свои полномочия ни с кем из сотрудников, иначе он перестанет быть главным лидером. В таком случае контролировать деятельность 30-60 сотрудников выступает реальной задачей, которая более или менее возможна, но большим количеством управлять не представляется реальным. Это сдерживает рост организации напрямую. [Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие — М.: НФРА -М, 2002. – 178с.]

В такой ситуации частым явлением является текучка кадров, особенно среднего звена. Это связано в первую очередь с тем, что в отношении этих сотрудников не наблюдается соответствие полномочий и обязанностей, возложенных на них. Много рабочих могут участвовать в обсуждении возникающих вопросов, но решение принимает все равно один, главные лидер. Единственное решение такой проблемы – создание холдингов, во главе которых так же будет стоять сильное, основное звено, решающее все вопросы.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»). Этот вид культуры наиболее характерен для компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающей достаточно твердые позиции на нем. Отличительная особенность – все права и обязанности сотрудников, работающих в организации, четко спланированы, определены и расписаны. Люди занимают свои ячейки и выполняют четко свою роль, что отражается на общем функционировании.

Но недостаток тут в том, что все это очень жестко ограничивает и контролирует человека. При выборе сотрудником основным фактором нередко выступают не их навыки и умения, сколько то, смогут ли они выполнять отведенную им роль и конкретные должностные инструкции. Такая структура организации конечно гарантирует постепенный карьерный рост, но не реализацию амбиций, а инициативность нередко может вовсе сойти на нет, так как она считает не уместной, а порой и вовсе неприемлемой. Сотрудники, не вписавшиеся в эти правила зачастую просто отторгаются с целью замены на другого, более подходящего для данной должности.

Таким же недостатком и проблемой выступает слабая мобильность, которая будет камнем преткновения в ситуации резких перемен, которые зачастую особенно вероятны на рынке. Такой компании будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Сами люди в таких компаниях тоже зачастую не приспособлены к резким изменениям, и привыкли работать в рамках своей программы и предписанных им должностных инструкций. [Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие — М.: НФРА -М, 2002. – 312с.]

3. Личностная культура («культура Диониса»). Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую. [Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие — М.: НФРА -М, 2002. – 280с.]

4. Целевая культура («культура Афины»). Такой вид организационной культуры свойственен организациям, деятельность которых направлена на решение каких-либо конкретных задач. К условиям динамичного рынка они вполне приспособлены, но структура таких организаций зачастую размыта. Им свойственна жесткая форма контроля и отчетности, что необходимо для поддержания требуемого функционирования и недопущения превращения рабочего коллектива в “тусовку”.

Так же особое внимание уделяется профессионализму и высокому уровню квалификации сотрудников, работающих в компании. Для хорошего функционирования также необходимым условием является командная работа.

Крупнейший американский специалист в области управления У. Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей. [У. Оучи. Методы организации производства, - 2015 - 220c.]

2.2 Структура корпоративной культуры

Культуру организации в целом нельзя понимать как цельный блок. Внутри каждой организации обязательно существуют группы – формальные и неформальные – которые являются причинами возникновения и носителями своих локальных культур – субкультур. Например, администрация и подразделения имеют зачастую разные субкультуры, но это позволяет им существовать мирно, но иногда и враждебно по отношению друг к другу внутри компании, что оставляет след на ее функционировании.

Эти самые субкультуры вполне могут существовать в наряду с доминирующей организационной культурой, как бы вместе с ней, а могут создавать внутри нее “второе измерение”.

В организациях так же может существовать такой вид субкультуры, который будет упорно отвергать все ценности организации и все то, чего она хочет достичь в процессе своей работы. Среди этих, так называемых, контркультур можно выделить:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

Не трудно догадаться, что в процессе своего развития и функционирования субкультуры влияют друг на друга определенным образом, контактируют друг с другом, изолируются, налаживают связи и формируется определенная иерархическая структура.

Один из ведущих специалистов в области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции культурологов Ф.Р.Клукхона и Ф.Л.Стродбека, выделяет различные уровни организационной культуры.

В основе ее, по мнению, Э. Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. [Шайн, Э. Организационная культура и лидерство 2018 – 144с.]

2.3 Индикаторы культуры

Для членов организации содержание корпоративной и организационной культуры в норме остается совсем не осознанным, так как это является привычным укладом их рабочего времени и процесса в целом. Но для внешнего наблюдателя, например, консультанта, суть ее раскрывается во множестве проявлений, так называемых индикаторов, которые позволяют хорошо понять ее и довольно точно описать. Остановимся на некоторых из них.

1. Внешние особенности (странности). Для человека, впервые оказавшегося в организации, показательным является первое впечатление, которое складывается достаточно быстро и нередко бывает ошибочным, но все же является довольно важным, когда многое в организации кажется странным и малопонятным. Как раз странности и особенности являются некоторым индикатором присутствия корпоративной культуры в организации, так как именно они делают организацию отличной от других, но в то же время сами они не являются странными для сотрудников, работающих в ней.

Особое и внеочередное внимание следует обратить на поведение работников в организации. Есть организации, где работники в рабочее время спокойно двигаются по коридорам, а есть другие, в которых все работники постоянно остаются на местах и коридоры практически постоянно пустые. Не трудно догадаться, что в первой, например, поощряется передвижение и непосредственное общение, или просто не является запрещенным, а во второй наоборот, не поощряется вовсе. В некоторых организациях может быть не запрещено сексуально одеваться и даже кокетничать с сотрудниками, а в других наоборот, жесткий дресс-код, а кокетливые улыбки и шутки не приняты. [Раскрепощенный менеджер, Вудкок М., Фрэнсис Д. 2016 – 208с.]

Немаловажной чертой является язык. В некоторых организациях употребляется много профессионального сленга, который практически постоянно имеет место быть, в других принято говорить коротко и порой достаточно рубленными фразами, где-то язык специально оснащается иностранными словами.

Все эти признаки являются достаточно точно сформулировать гипотезу про культуру предприятия или организации, но, что самое важное, формируют интегральное мнение, чувство: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, медлительные и наоборот, динамичные. [Раскрепощенный менеджер, Вудкок М., Фрэнсис Д. 2016 – 144с.]

2. Структурирование времени и пространства. Каждая организация отличается своей пространственно-временной структурой. Для изучения этого феномена стоит остановиться на некоторых аспектах.

Некоторые организации существуют с 8 до 17 часов, некоторые ненормированно по времени, до последнего посетителя, пока есть работа, некоторые ночью, и, наконец, некоторые - всегда. В терминах культуры это будет означать, что некоторые организации позволяют своим сотрудникам самим структурировать свое время за границами организации, и временные границы заранее обозначены. Другие задают неопределенность временных границ и, наконец, третьи распространяют временные границы организации на все время сотрудников, таким образом, структурируя и контролируя их всегда, тотально.

Границы времени в организации хорошо заметны и при наблюдении за соответствием времени назначаемого и реального. Например, если совещание назначено в 10, то когда оно начинается на самом деле - в 10, в 10.30, в 11. Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-то опаздывает, и как реагируют на опоздание руководитель и другие сотрудники. Это очень показательно. И главное здесь совсем не трудовая дисциплина. Время один из немногих факторов, связывающих организацию со средой, оно одинаково для всех. [Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2008. – 281с.]

Структурирование пространства в организации не менее показательно. Пространство в организации всегда дорого, стоит денег, и его не хватает. С этой точки зрения, структурирование пространства свидетельствует о том, что в организации оценивается как главное. То есть, просто анализируя, какое подразделение, или под какие функции отдано большее и лучшее пространство, можно определить приоритеты организации. Если в организации торговый зал будет маленьким, а IT-отдел занимает большое помещение, то можно сделать вывод, что лидер увлечен программированием и современными технологиями в большей мере, чем своим непосредственным бизнесом.

3. Нормы и правила. Довольно показательным индикатором являются нормы и правила, которые могут быть писанными или неписанными, но оказывают достаточно сильное влияние на поведение сотрудников. Соблюдение этих правил может контролироваться, а может и не отслеживаться. За невыполнение правил и норм могут быть определены некие санкции и взыскания, а могут быть и не определены. Все зависит от самой организации и ее требований к рабочему процессу. [Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2008. – 300с.]

Без норм и правил регулирование и управление не представляется возможным. По характеру этих самых правил и требований, по сфере деятельности организации, по тому, не противоречат ли эти правила друг другу можно судить о самом управлении в организации и о его системности.

Важным является информированность сотрудников об этих правилах. Ведь их соблюдение напрямую зависит не только от личностных особенностей работников, но и от их осведомленности.

И одним из самых важных вопросов является вопрос, связанный с тем, исходя из чего формировались эти правила и нормы, что за ними стоит и какое влияние это оказывает на рабочий процесс.

Часто в организациях можно столкнуться с различными представлениями о правилах и нормах на разных этажах иерархии сотрудников. Тогда следует говорит о различных субкультурах исполнителей и менеджмента. В такой ситуации частым явлением являются сложности во взаимопонимании и управлении, что отражается на эффективности работы в целом. [Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2008. – 196с.]

Стоит обратить внимание на то, навязаны ли эти правила работникам их начальством, или же они выработаны совместным образом, за ними стоит некий контракт, существуют ли какие-то механизмы их корректировки и изменения, если это необходимо, и обязательства сторон по соблюдению.

В организациях, где совсем нет правил, или же они не соблюдаются, никогда не будет единой корпоративной и организационной культуры кроме как хаоса, невозможно возникновение управления из-за отсутствия взаимопонимания, а работников никогда нельзя будет назвать командой.

4. Система поощрений и санкций в организации. Мотивация является одной из важнейших составляющих управления, так как это основной фактор, влияющий на качество работы сотрудников. Она тоже носит в себе культурный характер, так как во многом именно от корпоративной культуры зависит что именно для сотрудников будет являться мотивационной составляющей, кроме как материальная. Причем, слова могут называться одни и те же, но содержание подразумеваться разное в зависимости от опыта, от прецедентов в организации.

Например, на довольно простой вопрос, который задают сотрудникам: “За что вас могут уволить?” – работники дают порой абсолютно разные ответы, коренным образом отличающиеся друг от друга, порой не могут ответить, а порой дают идентичные ответы. Эти ответы находятся в довольно широком диапазоне: за опоздание, за инициативу, за ненадлежащее качество работы, за невыполнение обязанностей, возложенных на ту или иную должность, за разглашение тайн или же просто из-за того, что не нравишься руководителю. Эти ответы хорошо характеризуют как степень неопределенности заданную в организации, так и преобладание эмоциональных отношений и ценностей над рациональными, или, наоборот, о приоритете бизнес-ценностей. [Хант Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 120с.]

Существуют организации, где отношения больше похожи на семейные, где вообще не принято никого увольнять, а наказания составляют штрафы и выговоры, понижение в статусе. В таких организациях отношения пропитаны чем-то большим, чем просто работой.

Иной раз так же обстоят дела и с поощрениями в организации. В одних из них премию выдают всем без исключения, чтобы никого не обделить и не обидеть, в других она выдается не всем и высчитывается согласно коэффициенту трудового участия, что является иной раз мотивирующим фактором.

Внутренняя мотивация, также очень разнообразна: от повышения по службе и расширения социального пакета, до допуска в неофициальный круг общения начальников. [Хант Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 96с.]

Рассмотрение и изучение таких систем вознаграждения и наказания позволяет выявить смешение культурных норм. Очень часто в организациях вопросы, касающиеся вознаграждений и наказаний, являются интимными, и деньги выдаются в закрытых конвертах лично в руки сотруднику, во избежание каких-либо конфликтных ситуаций. В других же организациях все сотрудники проинформированы о доходах друг друга, что может быть почвой для довольно активных обсуждений, которые могут носить весьма различный характер. [Шайн, Э. Организационная культура и лидерство. 2018 – 84с.]

В целом изучение системы вознаграждений и наказаний позволяет выявить наличие единых или различных на разных уровнях иерархии критериях оценки эффективности людей и организации в целом.

5. Ритуалы и символы. Явный признак наличия развитой культуры – ритуалы, которые ей присущи. Под ритуалами понимаются действия, которые повторяются в определенное время и имеют какие-то символическое значение. Для понимания смысла того или иного ритуала, каждое его действие и почему он такой нередко необходимо обратиться к истории его возникновения, но зачастую даже не все участники знают ее. Прикладной смысл любого ритуала в том, что он оказывает эмоциональное воздействие на участников, влияет на их ощущения, на их бессознательное, что нередко дает приобщенность и единство.

Тем не менее в современных предприятиях и организациях ритуалам как правило уделяется мало внимания, зачастую даже первые лица в организации не понимают их смысла и стараются либо искоренить их вовсе, либо как-то уклониться от них. Но все таки ритуалы в организациях существуют. Характер ритуалов приобретают совещания, какие-то доверительные беседы, прием нового сотрудника. [Шайн, Э. Организационная культура и лидерство. 2018 – 88с.]

В тех организациях, чьи лидеры заинтересованно используют в своем управлении ритуалы и символы, процедуры, связанные с ними, специально разрабатываются и совершенствуются. В основном большое внимание таким мероприятиям уделяется в зарубежных корпорациях, где политика управления иной раз коренным образом отличается от отечественной.

В последние годы в отечественных организациях ритуалы зачастую перестают как-либо использоваться в управлении. Это часто приводит к тому, что некие обязательные процедуры интерпретируются и воспринимаются работниками стихийно и неправильно, что приводит к неопределенности, повышению тревожности и взаимному недопониманию.

Главная особенность ритуалов и символов в том, что они, воздействую на коллективное бессознательное, так и на отдельны участников, задают психологическое состояние всей организации, необходимое для лучшего функционирования и работы. Это складывается из психологического настроя каждого сотрудника. Ритуалы и символы как раз призваны улучшать его и ориентировать на качественное выполнение работы.

Существуют даже организации, в которых настрой и ориентированность на качественную работу поддерживается страхом и дискомфортом. Именно благодаря тому, что работники хотят понизить этот дискомфорт, они стимулируются к действиям. В других же организациях сотрудников к действиям стимулирует как раз иное, что их вводит в состояния единения на основе гордости за свою организацию.

Отдельно необходимо отметить ритуал приема на работу нового сотрудника. Такого ритуала просто не может не быть, так как именно он изначально демонстрирует отношение работодателя и организации в целом к новым сотрудникам и кадрам. Это что-то в роде образца, которому следуют новички, и таким образом задается их ответное отношение к организации, основанное на первом впечатлении. [Шайн, Э. Организационная культура и лидерство. 2018 – 39с.]

2.4 Позитивная и негативная корпоративная культура

По характеру влияния на конечные результаты работы или иной деятельности корпоративные культуры делят на позитивную и негативную. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, их качеств, которые необходимы для обеспечения функционирования организации, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, оказывает негативное воздействие и препятствует всему, что перечислено выше по поводу позитивной культуры.

Характер корпоративной культуры проявляется через систему отношений:

а) отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;

б) их отношение к предприятию как к объективному условию осуществления профессионально-трудовой деятельности и реализации своего отношения к ней;

в) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения и к деятельности, и к предприятию. [Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2018.]

Специфика корпоративной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

1) незаинтересованность сотрудников в своей работе и ее конечных результатах;

2) полная безответственность или понижение уровня ответственности у сотрудников;

3) формальный подход к выполнению обязанностей, возложенных на сотрудников;

4) высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);

5) подрыв авторитета организации и ее партнеров, а иногда даже и потребителей, из-за наличия слухов и кривотолков и тех или иных видах деятельности, которые касаются всех компонентов организации и ее структуры.

Позитивная культура характеризуется следующим:

1) восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

2) осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;

3) ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом;

4) позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;

5) ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе. [Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2018.]

3. Изменение и формирование корпоративной культуры

3.1 Изменения корпоративной культуры

Организационная культура всегда связана с прежним опытом организации. Именно опыт принятия решений и действий внутри и вовне организации закрепляется и в ценностных приоритетах и в нормах, и в ритуалах.

В настоящее время в России наблюдается очень быстрый рост организаций и по числу сотрудников, и по оборотам. Такой рост требует реструктуризации. Создаются холдинги и холдингообразные структуры, и ими надо управлять. Становиться актуальной задача, осознанная зарубежными крупными корпорациями уже достаточно давно. [Хант Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 81с.]

Ведь начинается управление уже не одной, а несколькими организациями, имеющими свои системообразующие факторы, разбросанными в пространстве иногда на тысячи километров, включающими многочисленный и разнородный персонал.

Для того чтобы всем этим успешно управлять, нужны единые стандарты, о которых либо договариваются, либо задают из управляющей компании, либо, частично задают, частично согласовывают.

Меняется среда и ее требования, изменяются цели сотрудников организации, вносятся изменения в технологический процесс, и вместе с ними изменяется организационная культура. Другое дело, что она является неосознанной и наиболее консервативной составляющей организации. Поэтому ее изменения могут запаздывать, протекать медленнее, чем кому-то хотелось бы. Эти изменения могут абсолютно не осознаваться, быть незаметными для членов организации или проводится сознательно и планомерно. [Хант Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 84с.]

На практике изменения организационной культуры связаны с выживанием организации. Если изменения протекают медленнее, чем это требуется, то организация гибнет.

Существенно, что в этом процессе развития организации, приводящем к ее изменениям или гибели организационная культура выполняет роль своеобразного “системного интегратора”. В силу своей тотальности она задает этику и эстетику организации, ограничения и возможности, сплачивающие ее сотрудников, с одной стороны, и возможность реализации системообразующих функций организации, ее технологические предпочтения и правила, с другой, и, наконец, восприятие и отношение к требованиям среды.

Зная это, можно с уверенность говорить о том, что любое системное изменение в организации предполагает изменение ее культуры. Любое системное изменение организационной культуры приведет, в конечном счете, к изменению ценностных приоритетов ее сотрудников.

Если изменение организационной культуры происходит стихийно, не управляемо, тогда оно неминуемо предполагает этап хаоса в организации. Кто-то уже пользуется новыми правилами, смеется над устаревшими ритуалами, использует новый язык. Кто-то, наоборот, придерживается традиций, выражает недовольство нововведениями. В каких-то сферах и подразделениях изменение произошло, а другие стали неадекватными новым веяниям.

Примеров таких медленных и хаотичных изменений можно приводить множество. [Хант Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 85с.]

В торговых фирмах в нашей стране уже неоднократно менялись приоритеты в зависимости от требований среды. До 1996 года бизнес здесь полностью зависел от наличия любых, но дешевых товаров - все боролись за устойчивые отношения с товаропроизводителями, товарные кредиты, получение товара на консигнацию. Позже центральными стали поиски клиента, покупателя, готового заплатить деньги.

В последние годы эта ситуация менялась еще несколько раз. В итоге, сейчас во взаимодействии покупателя и продавца значительно больше внимания уделяется прагматическим соображениям: экономика стала преобладать над межличностными отношениями. В тех торговых организациях, где переход от товарцентрированного подхода к клиентцентрированному происходил неуправляемо, каждый раз возникал хаос, они всегда запаздывали, несли убытки, многие разорялись. А ведь такое изменение невозможно без коренных изменений организационной культуры. Ведь в организациях каждый раз должны были произойти изменения внутренних критериев оценки эффективности деятельности.

Огромный удар по организационным культурам наносили технологические новшества. Закупка западных технологических линий разрушила не одну организацию. [Хант Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 108с.]

Еще сложнее управляемые изменения организационной культуры. Прежде всего, для такого управления необходимо осознать особенности своей культуры. Самостоятельно сделать это очень сложно, а иногда и невозможно. Ведь являясь носителем культуры человек всегда относиться к ней предвзято, эмоционально - либо любит, либо ненавидит. Возникает парадоксальная ситуация: никто не чувствует и не знает культуру лучше, чем ее носитель. Но целостное видение и объективную оценку возможностей культуры провести практически невозможно.

Именно поэтому в менеджменте чаще всего под изменением организационной культуры понимают построение новой культуры. Что с неизменностью подразумевает разрушение старой. Такие изменения приводят к потере большого числа старых сотрудников, носителей прежней культуры.

Но проблема не исчерпывается сменой персонала. Сами лидеры организации оказываются носителями прежней культуры, для ее изменения необходимо заменить и их. Реально такие смены организационных культур оказывались эффективными только в тех случаях, когда в организации приходили новые лидеры, с полномочиями и реальными возможностями, менять большую часть персонала. [Хант Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 101с.]

Между тем, любая организационная культура имеет достаточно много степеней свободы. Ведь, как правило, все сотрудники организации имели опыт работы в иных организациях и, с благодаря этому, являются носителями нескольких организационных культур. Любая организационная культура имеет определенные необходимые ограничения, но и возможности, ресурсы для изменения. Необходимо их только увидеть и осознать. Обычно для таких изменений приглашают чужих для организации людей. Именно их инородность позволяет им задавать глупые вопросы, требовать доводы и объяснения того, что для всех носителей организационной культуры очевидно и принято безо всяких обоснований. Для того, чтобы ответить на такие вопросы необходимо осознать отсутствие доводов и объяснений, поискать их в истории, найти механизм их формирования, взглянуть на свою культуру со стороны.

При наличии сильной тревоги и недовольства сложившейся в организации корпоративной и организационной культуры, у ее членов и особенно лидеров возникает желание поменять все быстро, одномоментно. Но изменение организационной культуры, в отличие от ее смены, - это всегда длительный процесс. Необходимо сохранить сущностные черты, то, что делало организацию эффективной. Начать изменения с минимальных воздействий, запустить процесс, спланировать его во времени, задать темп изменений. Такой путь управляемого изменения организационной культуры, очевидно, предпочтителен в эффективных организациях, а также в тех многочисленных случаях, когда кардинальная смена персонала невозможна

Но проблема не только в том, чтобы задать некие стандарты, необходимо, чтобы они реально соблюдались, выдерживались. И здесь не обойтись без правил, норм и ценностей. То есть возникает вопрос о единой культуре. Но ведь каждая из этих организаций на ряду с общими имеет и собственные системообразующие: иногда разные технологии, разные требования среды и персонала. Тогда речь должна идти не о единой культуре, а о том общем пересечении культур, культурном стержне, который их объединяет, позволяет понимать друг друга и работать совместно. То есть возникает потребность иметь некие, необходимые для взаимодействия и понимания общих нормах, о некоторых основных единых критериях эффективности, об общем языке и требованиях к персоналу, технологии, качеству продукции, управленческой культуре.

Для того, чтобы создать такую корпоративную культуру на основе организационной культуры материнской компании необходимо, во-первых, осознать собственную культуру и ее описать. Во - вторых, выделить в ней то необходимое и достаточное, что необходимо сформировать в других компаниях. В-третьих, организовать систему обучения этой корпоративной культуре и контроль за соблюдением ее требований. [Хант Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 104с.]

Но и этого часто оказывается мало. Необходимым оказывается и система взаимных стажировок менеджеров и сотрудников и создание некоего организационного механизма мониторинга и развития корпоративной культуры.

Опыт показывает, что силовое насаждение организационной культуры материнской компании во все новые организации не оказывается эффективным. Дело не в том, что это трудно и требует больших затрат, а в том, что новые организации работают в других условиях и эта инородная культура просто не адекватна той реальности с которой они имеют дело, она делает их мало эффективными.

Поэтому формирование эффективной корпоративной культуры - это тоже всегда процесс, который должен быть спланированным и организованным, должен контролироваться и мотивироваться. Существенно, чтобы этот процесс не был односторонним, в него должны быть вовлечены сотрудники всех входящих в корпорацию организаций.

3.2 Формирование корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – довольно трудоемкий, длительный и сложный процесс. Основными его шагами являются:

1. Определение миссии организации;

2. Определение ее основных базовых ценностей;

3. Формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

4. Описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Необходимым условием является запись и описание всех этих шагов в корпоративном руководстве. Полезность этого документа проявляется особенно сильно в ситуациях приема новых сотрудников на работу в организацию, позволяя сразу понять и оценить, насколько эффективной будет работа потенциального сотрудника исходя их того, насколько он разделяет ценности организации в целом. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).

3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками). [Парамонова Т., Красюк И. Формирование общественного лица фирмы Маркетинг. — 2013 – 200с.]

Культура фирмы наиболее полно и точно проявляется именно в этих сферах.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства. Все это наиболее полно отражено в таблице, предполагающую большую ясность (приложение 1).

Можно было бы слагать легенды о культуре организации, в которой все сотрудники и менеджеры каким-то образом избавились от малоэффективных и порой мешающих стереотипов в мышлении и поведении, которые омрачают культурный пейзаж организации и сказываются на ее эффективности, а также если бы они смогли овладеть указанными знаниями и умениями в полной мере.

Согласно Курту Левину, формирование корпоративной культуры как процесса стратегических изменений происходит в несколько последовательных этапов, а именно:

- «размораживание» существующей корпоративной культуры - диагностика, исследование;

- «перевод в жидкое состояние» - проведение необходимых спланированных изменений;

- «замораживание» - закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение. [Парамонова Т., Красюк И. Формирование общественного лица фирмы Маркетинг. — 2013 – 196с.]

Корпоративную культуру в какой-то степени следует рассматривать как человеческий характер. Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Важным дополнением к определению корпоративной культуры является определение основных ценностей компании в целом, того, что лежит в ее основе: отношение сотрудников к компании, их мотивации в работе, взаимоотношения между сотрудниками и их начальством, клиентоориентированность.

Не стоит забывать, что все усилия по изменению корпоративной культуры будут эффективными в полной мере только в том случае, если не будут упущены такие важные организационные изменения и их принципы, как:

- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен - начать с малого и отпраздновать победу;

- создание общественной поддержки изменений - вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

- построение системы контроля и учета результатов - поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

- предоставление информации - организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

- реализация не только вещественных, но и символических изменений - формировать новую ментальность;

- фокусирование внимания на процессах - готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения. [Парамонова Т., Красюк И. Формирование общественного лица фирмы Маркетинг. — 2013 – 88с.]

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди слишком индивидуальны и ведут себя по-разному в тех или иных ситуациях, у каждого сугубо свое мнение и отношению к делу; мотивы к деятельности могут существенно отличаться друг от друга, так как потребности хоть и имеют общие и схожие черты, но все же очень индивидуальны. Наконец, люди часто очень неодинаково воспринимают друг друга, что очень сильно влияет на отношения между ними. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

На основании изученных материалов, можно прийти к заключению, что организационная (корпоративная) культура - это:

- неявное, невидимое и неформальное "сознание" организации - образ мыслей, управленческая культура (идеология управления, стили руководства и решения руководителями проблем, их поведение в целом), которая определяет политику организации по отношению к работникам, партнерам и клиентам;

- набор поддерживаемых организацией наиболее важных идей, взглядов, основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность управленческого звена, структурных подразделений и отдельных сотрудников;

- внешнее выражение этих установок - методы решения проблем и достижения стоящих перед организацией целей; система запретов и "правил игры", которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации; способ ведения дел в данной "местности", который новички должны усвоить и хотя бы частично принять, чтобы стать в коллективе "своими";

- определяемые этими нормами и правилами постоянно повторяющиеся, вошедшие в привычку формы поведения, общения, отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами; нравы, обычаи, традиции, ритуалы, способы проявления почтительности, особый язык, мифы, легенды, герои организации, истории о ней и ее лидерах, лозунги, организационные обряды и ритуалы, табу и т.п. Особые "запечатленные" навыки, которые сотрудники демонстрируют при выполнении определенных задач и которые необязательно как-то фиксируются в письменном виде;

- интегрирующие символы, которые организация создает, чтобы охарактеризовать саму себя (планировка помещений, обстановка офиса и т.д.);

- порождаемый всеми перечисленными факторами психологический климат - "стиль" данной организации, ощущение, которое передается через обустройство физического пространства и способ взаимодействия членов организации друг с другом, с клиентами или другими внешними по отношению к организации людьми.

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под организационной культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп (подразделения, отделы, единомышленники).

Одной из составляющих организационной культуры является ее видимость. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда и интерьер, используемые технологии, продукты и услуги, стиль общения, мифы и истории, философия, корпоративные праздники и церемонии. Однако, делать выводы о качестве корпоративной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть - нельзя. Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент - разделяемые ценности. Он содержит ценности и нормы, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании.

Правильно выбранные приоритеты являются важным составляющим в формировании корпоративной культуры. Так, например, одним из приоритетов может стать русская пословица: "не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня". Если каждый сотрудник будет следовать этому принципу, то это положительно скажется не только на финансовых результатах деятельности фирмы, но и на ее восприятии со стороны клиентов. Другим приоритетам может стать фраза: "Дайте покупателю больше, чем он ожидал получить". Как следствие этого - клиенты будут приходить к Вам снова и снова.

И, наконец, завершающим компонентом корпоративной культуры выступают базовые принципы. К ним можно отнести суждения, верования установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежащие сомнению.

Внешняя среда компании также накладывает свой отпечаток на организационную культуру. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая ситуация, государство - все эти факторы взаимодействуют друг с другом.

Необходимо отметить, что нет одного общего рецепта изменения корпоративной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой. Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно Вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению, каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией.

Список использованной литературы

1. Анализ моделей и типов корпоративной культуры: Сборник научных трудов // Бандурин А. - 2005 - №8 – 356с.

2. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса // Кузин Ф. - 1995 – 233с.

3. Дела, люди XXI: Корпоративная культура / Власова Н. - М.: ИНФРА –М, 2001 – 117с.

4. Корпоративная культура на местах / Управление компанией / Шипилов С. – 2012 - №5 – 25с.

5. Менеджмент / Виханский О., Наумов А. — М.: «Гардарики» - М, 2015 – 576с.

6. Организационная культура и лидерство / Шайн, Э. - 2018 – 144с.

7. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса / Иванов М.А., Шустерман Д.М. - М.: Альпина Паблишер, - М, 2018. – 168с.

8. Основы управления персоналом: Учебное пособие / Кибанов А.Я. — М.: НФРА -М, 2002. – 489с.

9. Психология бизнеса / Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е. - М.: АРМАДА, - М, 2016. – 432с.

10. Раскрепощенный менеджер / Вудкок М., Фрэнсис Д. - М.: Юрайт, -М, 2016 – 320с.

11. Социальная психология / Майерс Дэвид перев.с англ. - СПб.: Питер Ком, 2017. – 215с.

12. Сервисная деятельность: Учебное пособие / С.И. Коробкова, В.И. Кравченко С.И., - 2010 – 218с.

13. Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития / Под ред. акад. Ю.П. Свириденко: В 4 т. - М.: "Кандид", - М, 2017. – 360с.

14. Управление персоналом развивающейся организации / Базаров Т.Ю. - М.: ИПК Госслужбы., - М, 2013. – 312с.

15. Управление персоналом: современная российская практика / Мордовин С. - СПб.: Питер, - М, 2017. – 441с.

16. Управление людьми в компании / пер. с англ. Хант Дейон - М.: Олимп-Бизнес, - М, 2015. – 144с.
17. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Олимп-Бизнес – М, 2013 – 412с.

18. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. – 89с.

19. Формирование общественного мнения: Маркетинг / Попов Е. - М.: Юрайт, -М, - 2017 – 520с.

21. Этика деловых отношений / Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. - М.: АРМАДА, - М, - 2016. -280с.

Приложения

Приложение 1. Задачи культурного строительства по сферам деятельности.

Сферы деятельности

Стереотипы

Знания

Умения

Управление

1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования.

2. Неэффективные стереотипы властного воздействия.

3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.

Знание практических технологий:

- планирования и оценки приоритетов,

- делегирования,

- мотивации,

- контроля,

- управления климатом,

- подбора кадров.

Умения:

- выдавать задания,

- контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать,

- отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.

Коммуникация

Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.

1. Законы эффективной коммуникации.

2. Барьеры коммуникации.

3. Знания о технологии поведения:

- в обычных ситуациях,

- в проблемных ситуациях.

1. Доносить свою позицию до коллег и начальства.

2. Вести споры.

3. Разрешать конфликты.

4. Управлять собой.

Обслуживание

Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании.

1. Знания о потребительском поведении.

2. Законы, правила и табу обслуживания.

3. Законы рекламирования.

4. Конфликтология

5. Психологические механизмы доверия.

6. Механизмы человеческого восприятия.

1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом.

2. Выявлять запросы клиентов.

3. Рекламировать и заинтересовывать клиента.

4. Вести переговоры.

5. Разрешать конфликты.

6. Управлять собой.

Источник: Организационная культура и лидерство, Шайн, Э. 2018 – 144с.