Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура: её роль и главные элементы структуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В системе управления для эффективной работы всей организации и отдельных её элементов является важным единство направленной деятельности на достижение результатов. Единая цель, единое мышление и поддержание единого имиджа формируют корпоративную культуру.

Важность корпоративной культуры отражается в сплоченности коллектива, готовности коллектива на выполнения более сложных задач. за счет четкой координации действий и взаимопонимания в коллективе.

Культура-это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Это потому, что сотрудники проводят много времени на своих рабочих местах и хотят получить больше, чем просто зарплату. Они хотят внести свой вклад, быть частью целого. Эта задача должна быть адресована руководству Организации по строительству предпринимательской культуры.

Можно сказать, что культура выступает фактором организации сотрудников вокруг общей цели, установки, направленные на нормальное функционирование организации. Кроме того, способствует формированию имиджа организации, как внутренней, так и внешней.

Также важна роль культуры в духовном развитии сотрудников и раскрытии их потенциала. Реализация этих мероприятий способствует укреплению общего потенциала организации и осуществления долгосрочных целей. Среди мероприятий, которые способствуют наращиванию потенциала, можно выделить тренинги корпоративные, совместные спортивные мероприятия, празднования важных для организации дат, совместный отдых сотрудников, организуемый компанией. Важную роль в формировании корпоративной культуры играет кадровая политика организации. Таким образом, тема работы является актуальной.

Цель исследования – рассмотреть феномен корпоративной культуры в государственном учреждении и разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в Росреестра г Москвы.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть корпоративную культуру как инструмент управления современной организацией.

2. Провести анализ корпоративной культуры на примере Росреестра г Москвы

3. Разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в Росреестра г Москвы.

Объектом исследования выступает корпоративная культура.

Предмет исследования - корпоративная культура в Росреестре г Москвы.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры. В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий.

Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы. Во введение обусловлена актуальность исследования, обозначены цель и задачи работы. В первой главе раскрывается определение и место корпоративной культуры в организации. Во второй главе анализируется эффективность корпоративной культуры на примере отделения Росреестра в г Москве, так же рассматриваются основные направления совершенствования корпоративной культуры в организации. В заключении подведены основные итоги работы.

1 Теоретические основы формирования корпоративной культуры организации

1.1 Корпоративная культура: её роль и главные элементы структуры

Управление играет важную роль в организации единных процессов в управленческой структуре^[1]. При этом управление различается по стилю, каждое из которых иммет свои характериные черты (таблица 1).

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера коллектива и взаимоотношения между подчиненными и руководителем^[2]. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Таблица 1

Сравнительная характеристика стилей управления

Стиль управления	Основные черты	Достоинства	Недостатки	Рекомендуемые условия применения
Авторитарный[3]	Догматизм, стереотипность, приверженность традициям, нацеленность на результат, беспрекословное подчинение, требовательность, формализм, единоличные решения	Четкость и оперативность управления, быстрое принятие решений, быстрая реакция на изменение внешних условий	Подавление потенциала сотрудников, бюрократизм, неудовлетворенность персонала условиями труда, отсутствие действенных стимулов, высокий расход ресурсов на систему контроля	Малые организации в условиях становления бизнеса, кризисные ситуации

Продолжение таблицы 1

Демократический[4]		Разделение власти и передача полномочий; взаимодействие, основанное на сотрудничестве, а не на подчинении; доверие персоналу, применение материальной и социальной мотивации	Высокая мотивация сотрудников, успешное решение инновационных или нестандартных задач, благоприятный климат в коллективе	Не подходит для коллектива со слабой организацией, плохо работает в экстремальных производственных условиях		Стабильный коллектив, наличие активных работников, нормальные условия труда
Либеральный[5]	Полная свобода коллективных и индивидуальных решений, отсутствие строгого контроля и ориентации на результат, преобладание личных отношений над деловыми		Хорошие отношения с сотрудниками, возможность творческой работы, неконфликтная обстановка	Отсутствие реального авторитета руководителя, отсутствие мотивации, ограниченный арсенал инструментов воздействия на подчиненных	Зрелый коллектив, творческая работа, наличие активных и знающих помощников

Формирование единой атмосферы причастности к деятельности организации достигается за счет формирования корпоративной культуры.

>-

Рисунок 1. Трактовка структуры корпоративной культурой по Мясоедовой/Малышевой ^[6]

Исходной точкой, определяющей другие элементы корпоративной культуры, являются целевые компоненты: видение и миссия организации. На целевых компонентах, без которых исследование корпоративной культуры не может быть полным, базируются инструментальные компоненты^[7].

Инструментальные компоненты

Целевые компоненты

Рисунок .2 Компоненты корпоративной культурой ^[8]

Точная формулировка основных компонентов корпоративной культуры позволяет выбрать методы управления сотрудниками. Одним из важных методов является определение стиля управления. Стоит отметить, что именно стиль управления формирует тип корпоративной культуры. При этом важно соблюдать все принципы выбранного стиля управления.^[9]

Таблица 3

Рекомендуемые стили лидерства в различных типах корпоративной культуры^[10]

Тип культуры	Клановая	Адхократичная	Иерархичная	Рыночная
Тип лидера	пособник, воспитатель, родитель	новатор, предприниматель, провидец	координатор, наставник, организатор	жесткий надсмотрщик, соперник, производитель
Стиль лидерства	наставнический (S2)	поддерживающий (S3)	директивный (S1)	делегирующий (S4)

Иллюстрирует результаты влияния корпоративной культуры на оптимальный стиль лидерства график на рисунке 3.

Рисунок 3. Взаимосвязь стилей лидерства и типов корпоративной культуры^[11]

Под организационной культурой в данной работе понимается набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией миссии, нормах поведения, традициях и ценностях. Это определение эффективно для разработки схемы исследования корпоративной культуры и базируется на структуре самой корпоративной культуры^[12].

1.2 Методика формирования корпоративной культуры, её основные типы и элементы

Впервые понятие «корпоративная культура» появилось в мире в начале ХХ века, в тот период, когда появилась необходимость систематизировать взаимоотношения внутри крупных корпораций и фирм и определить их место в системе экономических, торговых и промышленных связей^[13].

Становлению корпоративной культуры содействовало применение особых эталонов в корпоративной этике, непременных для всего персонала организации правил и норм поведения. Все это не только определяет лицо организации, но и оказывает внушительное воздействие на ее экономическое положение. В современных условиях экономики корпоративная культура является существенным условием результативной работы предприятия, основой его стабильного роста^[14].

Анализируя мнения авторов можно сказать, что корпоративная культура является сложным механизмом, в большинстве случаев, не поддающихся определению, но в то же время принимаемым и разделяемым всем персоналом предприятия.

Цель корпоративной культуры фирмы заключается в достижении высоких результатов с помощью улучшения управления человеческими ресурсами для предоставления лояльности работников к управлению и принимаемым решениям, воспитания у сотрудников отношения к фирме, как к собственному дому^[15].

Это приводит к увеличению эффективности производственного маркетинга и улучшению работы фирмы в целом, к формированию нового вида лидера-носителя инновационно-предпринимательского духа, подающего работникам образец социально важного действия в разных моментах, способного фиксировать приобретенные культурно- хозяйственные устои и формировать новые. Выдвижение подобных лидеров в центр инновационной работы сопряжено и с тем, что каждое новшество, ломая установившийся порядок, порождает довольно мощное противодействие.

Современная корпоративная культура – это концепция распространенных в фирме общепризнанных мерок и ценностей, обеспечивающая высокую степень восприятия, инициации и реализации инноваций^[16].

Ключевыми инициаторами механизма формирования и становления корпоративной культуры являются топ-менеджеры предприятия, которые в дальнейшем становятся одними из главных «провайдеров» организационных трансформаций^[17].

Основополагающим моментом процесса формирования корпоративной культуры является цельное и четкое видение будущего образа организации^[18]. Многообразие видов корпоративной культуры отображает тенденции ее формирования в определенных условиях функционирования организации.

Ключевыми тенденциями формирования корпоративной культуры организации являются следующие:

− развитие и осуществление цельного видения корпоративной культуры организации;

− развитие имиджевой и брендовой стратегий, формирование компонентов дизайна и введение корпоративного стиля в организации;

− формирование и развитие делового этикета в организации;

− внедрение в процесс обучения и развития персонала пропаганды внутрикорпоративных норм и ценностей, в первую очередь для молодежи и кадрового резерва;

− разработка инструментов и методов мотивационной политики предприятия;

− проведение внешних PR-мероприятий, развитие связей со средствами массовой информации;

− организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;

− участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях^[19].

Корпоративная культура весьма динамична во всех своих проявлениях. Она обладает качеством быстро разрушаться, трудно восстанавливаться и стремительно укрепляться. В этом важное место занимает внешняя и внутренняя среда. При создании корпоративной культуры нужно придерживаться принципов, которые могут помочь классифицировать управление, не утрачивать приоритетов, принимать во внимание характерные черты организации и возможности ее функционирования (рисунок 2)^[20].

К ним причисляются^[21]:

− принцип развития корпоративных ценностей – основной правило;

− принцип целенаправленности, способствующий создать не только концепцию ценностей, но и абсолютно всех иных данных: общественные нормы, коммуникации, предприимчивость и инновационность и др.;

− принцип ценностей формирования, отображающих тенденции, ограничения и слабые стороны организации, способы решения проблем;

− принцип мотивации корпоративной культуры, поддержки инноваций и инициативы, общественного партнерства и творчества;

− принцип реальности и практичности абсолютно всех символов корпоративной культуры, обеспечения их действиями, учета особенности организации и ее состояния;

− принцип минимизации внешнего регулирования, т.е. предпочтительность неофициального подхода, антибюрократизм в управлении корпоративной культурой;

− принцип открытости в операциях менеджмента, доверия и лидерства;

− принцип корпоративного планирования и контролирования; формирование критериев оценок, общее содействие, вознаграждение самоконтроля;

− принцип лидерства символов^[22].

Рисунок 4. Принципы формирования корпоративной культуры в процессах управления^[23]

Корпоративная культура это объединение доминирующих на фирме ценностных представлений, норм и образцов поведения, устанавливающих смысл и модель деятельности ее работников вне зависимости от их служебного положения и функциональных обязанностей. Корпоративная культура организации создает установленный имидж предприятия, отличающий его от прочих предприятий^[24].

Корпоративная культура организации образовывает систему социального постоянства фирмы, которое способствует объединению организации, обеспечивая свойственные ей эталоны поведения.

1.3 Специфика корпоративной культуры в государственных учреждениях

Работа в системе государственного управления предъявляет высокие требования к сотрудникам государственного аппарата. Стоит отметить, что виды поощрений и награждений закреплены законодательно для государственных служащих (Федеральным законом от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (главой 12, ст. 55)^[25]: В процессе деятельности государственного учреждения, как и любой коммерческой организации, существует определенная корпоративная культура. Она во многом определяет структуру работы как снаружи, так и внутри организации. Помимо стандартов, принятых в обществе, государственное учреждение разрабатывает собственные культурные правила, которые называются корпоративной культурой^[26].

Многие авторы согласны с тем, что культура государственных учреждений представляет собой сложную композицию важных предположений, принятых и разделяемых членами профессионального коллектива. Элементы корпоративной культуры сотрудников организации по большинству общих ценностей и ценностей организации воспроизводятся для поддержки поведения и методов работы, стандартов, ценностей и норм разных поколений способа передачи, эмоциональной информации и исторического фона, а также информационной системы организации, социально-психологического климата^[27].

Корпоративная культура относится к внутренней PR-деятельности государственных учреждений^[28]. Для сотрудников есть определенная форма поведения и внешний вид организации. Внутренние правила налагают на работников определенные обязательства, которые составляют основу пиар-деятельности государственного учреждения. Основными целями PR-деятельности являются^[29]:

• оптимизация кадровой политики организации;
• создание внутренней системы статуса;
• поддержка программ, касающихся молодежи, ветеранов, пенсионеров, представителей различных национальностей и конфессий;
• участие в разработке и проведении социальных, культурных, спортивных и развлекательных мероприятий;
• планирование и осуществление деятельности, не осуществляемой в рабочих условиях для сотрудников организации.

За безупречную и эффективную гражданскую службу применяются следующие виды поощрения и награждения^[30]:

1) объявление благодарности с выплатой единовременного поощрения;

2) награждение почетной грамотой государственного органа с выплатой единовременного поощрения или с вручением ценного подарка;

3) иные виды поощрения и награждения государственного органа;

4) выплата единовременного поощрения в связи с выходом на государственную пенсию за выслугу лет;

5) поощрение Правительства Российской Федерации;

6) поощрение Президента Российской Федерации;

7) присвоение почетных званий Российской Федерации;

8) награждение знаками отличия Российской Федерации;

9) награждение орденами и медалями Российской Федерации.

Получение одной из этих поощрений или наград является положительной мотиваций для работника государственного управления.

Кроме поощрений и награждений на законодательном уровне закреплено социальное обеспечение данных сотрудников и обеспечение безопасности его и членов его семьи^[31].

В то же время должность в государственном управлении дает определенный статус и престижность. Достигнув высокого уровня сотрудники престают стремится к выполнению качественно и эффективно своей деятельности: создается видимость работы, увеличивается число и длительность перерывов^[32]

Достижение данных привилегий и назначение определенного вознаграждения за труд в зависимости от занимаемой должности не является гарантом эффективной деятельности сотрудника государственного управления.

На уровне организации к основным методикам повышения эффективности деятельности относят совершенствование системы мотивации которая включает в себя^[33]:

1. Разработку систему стимулов и мотиваций.

Стимулирования и мотивирования персонала является наиболее эффективной и распространенных методик в повышении результативности деятельности персонала.

Воздействие на внутренние и внешние мотивы персонала позволяет направлять и побуждать трудовые ресурсы к достижению максимально возможных результатов деятельности и достижения целей предприятия.

2. Переподготовка и повышение квалификации

Наиболее остро квалификации работников стоит в государственном управлении, где от уровня подготовки и специализации сотрудника напрямую зависит не только эффективность деятельности, но и репутация организации.

Возможность повышения квалификации и профессионального роста для государственных служащих является результативным методом мотивации к продуктивной деятельности^[34].

Применение данного метода мотивации является выгодным как и сотруднику, так и организации. Выгода определяется в повышении качества выполнения своих обязанностей, расширения сферы деятельности сотрудника и повышении репутации и эффективности деятельности государственного аппарата управления в целом^[35].

Таким образом, наибольшая эффективность деятельности сотрудников государственного управления напрямую зависит от квалификации, профессионального уровня развития.

3. Организация трудового режима дня и условий труда.

Пропорциональное распределение нагрузки в течении дня, месяца и года позволяют сохранить трудоспособность персонала на высоком уровне. Организация рабочего места в соответствии с выполняемыми функциями работника позволяет не только сэкономить время на выполнения трудовых операций, но и повысить производительность^[36].

Современный уровень развития информационных технологий и автоматизации позволяет сэкономить время на выполнение задач.

4. Повышение эффективности кадровой работы.

Кадровая работа играет ключевую роль в управлении эффективностью трудовых ресурсов.

Построение системы управления на предприятии и организация оптимальной координации и делегирований полномочий позволяет работать предприятию как слаженному механизму.

Кадровая работа в подсистемах найма позволяет укомплектовывать штат работников сотрудниками соответствующих квалификаций, необходимого количества и профессиональных качеств^[37].

Система оценки позволяет выявить работников не соответствующих занимаемым должностям и не справляющихся с выполнениями обязанностями.

5. Снижение текучести персонала и налаживание социально-психологического климата на предприятии^[38].

Высокая текучесть кадров негативно отражается на психологическом климате коллектива, постоянное напряжение и не налаживание слаженности работы всех членов команды или звеньев трудового процесса снижает, а в некоторых случаях и приводит к невозможности выполнение функций и исполнения обязанностей.

Налаживание психологического климата в коллективе посредством командообразующих тренингов позволяет наладить эффективное взаимодействие сотрудников друг с другом, отделов и всех организационных уровней.

Формирование благоприятного психологического климата и снижение уровня конфликтности коллективе так же является одним из методов мотивации персонала^[39].

6. Основной целью трудовой деятельностью каждого человека является получение вознаграждения за труд и признание его заслуг и результатов.

Данный метод мотивации включает в себя выплату определенного вознаграждения по результатам работы. Результат работы может определятся как выполнения плана, взятия на себе дополнительных обязанностей, выполнение дополнительной работы.

При этом стоит отметить, что размер выплат и назначение выплат являются публичными. Применение такой системы позволяет одновременно удовлетворить сотрудника в публичном признании его заслуг и удовлетворение ожидания вознаграждения за труд^[40].

В то же время для остальных сотрудников будет являться стимулом к повышению результативности своей деятельности.

7. Как было ранее отмечено, что кроме положительных методов мотивации существуют и отрицательные.

Для сотрудников государственного управления для побуждения к выполнению своих обязанностей в полном объеме и соответствующего качестве применяют такие отрицательные методы как штрафы, выговоры, лишение доплат, увольнение.

Трудовая деятельность в аппарате государственного управления связана с высокой ответственность, напряжением и большим объемом работы. В ходе выполнения своих обязанностей кроме мотиваторов встречаются и дематоиваторы^[41].

Современны психологи выделяют 6 стадий демотивации работника:

Стадия 1. Работник при выполнении своих обязанностей сталкивается с препятствием или проблемой которая приводит его в тупик. На данной стадии выполнение своих трудовых обязанностей работник выполняет в полном объеме, но уже без инициативы, а только исходя из надобности. Демотивация слабо выражена^[42]

2-я стадия. Подчиненный замечает ошибки руководителя или системы управления и пытается внести свои предложения. В случае игнорирования своих идей сотрудник проявляет явное недовольство и делает это демонстративно, в невербальной форме.

3-я стадия. Сотрудник уже убедился, что причина неудач — в руководстве или в системе управления. Он неосознанно ожидает промаха и ошибку руководителя, в надежде, что к его идеям все же прислушаются.

4-я стадия. Сотрудник не верит в изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной организации. Результативность его работы падает. Недовольство выражается невербально и словесно. На этом этапе демотивация начинает наносить ощутимый вред делу. Многие работники уже ищут новую работу^[43].

5-я стадия. Это стадия отдаления сотрудника от руководства и организации в целом. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним обязанности. Восстановление мотивации и доверия к руководству уже практически невозможно.

6-я стадия. Если сотрудник по весомым для него причинам не уходит из организации, наступает полная апатия, подавленность, вялое поведение. В коллективе работники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках и так далее, но не о работе^[44].

Нужно отметить, что сотрудник может проживать в своей последовательности и не все стадии демотивации^[45].

В зависимости от особенностей и степени сложности причин демотивации выделяют несколько способов преодоления этой проблемы:

1. «Системный» способ. Используется в ситуациях, когда у большей части сотрудников организации или подразделения сниженная мотивация и потерян интерес к работе. Для устранения проблемы демотивации используется комплексный подход: пересматривается система управления персоналом в целом, налаживается процесс первичной и вторичной адаптации, предлагаются новые мероприятия по обучению, рассматриваются возможности индивидуального поощрения по результатам работы и так далее.

2. «Групповой» способ. Это некоторые мероприятия при ограниченности необходимых ресурсов, предназначенные вовлечь сотрудников в деятельность организации, повысить их интерес к работе, внести разнообразие в рабочие будни. Можно организовать, например, запланированный совместный отдых, необычные подарки и другое.

3. «Индивидуальный» способ. Используется, когда демотивация возникла у одного конкретного сотрудника. В этом случае нужно принять ряд ситуативных мер в виде совместного обсуждения имеющихся проблем, переоценки функциональных обязанностей, и так далее^[46].

Очевидно, что знание стадий демотивации служащего и способов повышения заинтересованности в результативной работе поможет руководителям быстрее и профессиональнее разрешать сложные ситуации, связанные с управлением мотивацией госслужащих^[47].

Система стимулирования является важной частью корпоративной культуры государственных служащих.

Основные средства связей с общественностью в государственных учреждениях является корпоративная культура. Это общепринятый кодекс поведения, господствующие нормы и ценности, устоявшиеся ритуалы, профессиональный язык, определенная социальная память^[48].

Государственное учреждение эффективно реализует основные функции корпоративной культуры:

- внешняя адаптация и внутренняя интеграция трудящихся;

- регулирование и социальный контроль;

- обучение персонала с характеристиками, обеспечивающими стабильность и развитие организации.

Также государственные учреждения корпоративной культуры имеют следующие требования^[49]:

1. Осознание себя и своего места в организации. Это определяется их внутренними чувствами, выраженными сотрудничеством и индивидуализмом, возможно, стимуляцией творчества.

2. Система связи и язык. Соответствие определенным стандартам вербальной, письменной, невербальной коммуникации очень различно в зависимости от функциональной направленности. Профессиональный жаргон, сокращения, жесты и стили речи определяются отраслевым и географическим происхождением организации, личностями руководителей и неформальных лидеров и существующими традициями^[50].

3. Внешность, одежда. Разнообразная одежда, униформа, чистота, прическа, использование косметики.. В большинстве организаций эти стандарты фиксируются документами, например, дипломата, МВД, таможенной службы, учреждений Аэрофлота. Правила устанавливаются сотрудниками или руководителями вновь набранных сотрудников.

4. Пищевые привычки и традиции. Питание, специально отведенное место для кормления сотрудников, разрешение брать еду с собой и готовить в обеденное время в организации, кормление сотрудников различных структур и классов индивидуально или вместе^[51].

5. Отношение к официальному времени. Степень временной относительности и точности сотрудников, выполнение временного порядка и стимул для их поощрения. Государственные служащие, как правило, работают нерегулярно, и их распределение является профессиональным и культурным фактором. Регламентация задач: совещания, конференции, совещания, условия оформления служебных документов, приема граждан, определение ряда процедур аппаратной работы.

6. Отношения между сотрудниками. Возраст и пол, роль и статус, религия и национальность, ранг и протокол, опыт и знание взаимоотношений. Уровень формирования межведомственных отношений, методы разрешения конфликтов и уровень получаемой поддержки^[52].

7. Ценности и стандарты. Ценности предпочтительны, желательны принципы государственного института и практики отношений, критерий оценки реальных явлений, состояние общественных отношений. Ценности определяют смысл организованной деятельности и регулируют взаимодействие между сотрудниками. Стандарты-это набор ожиданий и предположений относительно определенного типа поведения.

8. Вера в правду, в руководстве, в взаимопомощи в успех . Целенаправленно вера поддерживает гуманизацию статуса ("единая команда", "коллеги"), распространение и создание мифов, идеализацию истории организации^[53].

9. Процесс развития и обучения сотрудников. Существование традиций адаптации и структур, содействие профессиональному росту, мотивация сотрудников, процедуры информирования персонала, подходы, необходимые для объяснения причин и событий организации.

10. Бюро по вопросам этики. Существующие традиции и практика выполнения заданий, замены и разделения труда, оценки и качества деятельности, формы оплаты труда работников.

Таким образом, государственная служба – это не только профессия, но и образ жизни, определяемый внутренней культурой государственного служащего-приверженностью высшим моральным принципам и ценностям. В государственных учреждениях корпоративная культура является системой координат, регулируемой законом О государственной службе^[54], в рамках которой организация и сотрудники взаимодействуют. Корпоративная культура государственных учреждений во многом влияет на поведение и имидж сотрудников, поэтому важно уделять должное внимание ценностям и традициям организации.

Таким образом, формирование корпоративной культуры сотрудников государственного управления носит комплексный характер, включает в себя внутреннюю и внешнюю мотивацию, применение материальных и нематериальных стимулов, налаживание отношений с руководством.

Корпоративная культура сотрудников государственного управления играет важную роль в повышении их эффективной деятельности, что позволить сформировать стабильное государство, наладить политические и экономические связи, повысить уровень экономики страны и как следствие благополучие населения.

2 Механизм формирования корпоративной культуры в Росреестре г Москвы

2.1 Функции, характеристика деятельности Росреестре г Москвы

Управление Росреестра по Москве (Федеральная служба государственной регистрации по Москве, управление кадастра и картографии) осуществляет функции по организации единой системы государственного кадастрового учета недвижимого имущества на территории города Москвы, государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним.

Основная задача-передача и ведение информации из государственного кадастра недвижимости в Москве^[55].

В соответствии с Положением о федеральной государственной регистрации, кадастровой и картографической деятельности, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации от 1 июня 2009 года. 457, Росреестр осуществляет функции по оказанию государственных услуг в сфере государственной регистрации прав на недвижимое имущество, осуществления государственного кадастрового учета недвижимого имущества, землеустройства, государственного мониторинга земель, геодезии и картографии, навигационного обеспечения транспортного комплекса (кроме вопросов аэронавигационного обслуживания пользователей воздушного пространства Российской Федерации), а также функции по государственной кадастровой оценке, федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий федеральный государственный надзор в области геодезии и картографии, государственный надзор за деятельностью саморегулируемых организаций инженеров государственного земельного надзора, кадастра, Национальная ассоциация саморегулируемых организаций инженеров кадастра, надзор за деятельностью саморегулируемых организаций оценщиков, контроль (надзор) за деятельностью саморегулируемых организаций арбитражных управляющих, Федеральный надзор за деятельностью саморегулируемых организаций операторов электронной площадки, также осуществляет функции по организации единой системы государственного кадастрового учета недвижимого имущества Российской Федерации и государственной регистрации прав на недвижимое имущество и инфраструктуры пространственных данных, в отношении которых является уполномоченный федеральный орган исполнительной власти, федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по контролю (надзору) за их деятельностью, ведение государственного реестра саморегулируемых организаций^[56].

Росреестр предоставляет гражданам, предпринимательству, органам власти и органам местного самоуправления весь комплекс государственных услуг в сфере регистрации прав на недвижимое имущество и кадастрового учета, представления сведений, содержащихся в Едином государственном реестре недвижимого имущества (ДРН), а также в сфере оценочной, кадастровой деятельности, деятельности арбитражных управляющих и операторов электронных площадок, ведения и предоставления сведений из государственных реестров саморегулируемых организаций.

Основные государственные услуги Росреестра можно получить один из удобных и современных способов − на портале Росреестра в электронном виде, в офисах многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг (МФО), расположенных на всей территории Российской Федерации, офисах Кадастровой палаты по территориальному принципу, то есть в отношении объекта недвижимости, расположенного у другого субъекта Российской Федерации, при предоставлении заявления и документов, необходимых для осуществления государственного кадастрового учета Заявители также имеют возможность направлять по почте документы на получение государственной услуги Росреестр.

Информацию, содержащуюся в ДРН, можно получить на экстерриториальной основе в любом ЦОНе, предоставляющем соответствующую услугу.

В целях реализации федеральных социально ориентированных программ кадастровой палатой был организован бесплатный выездный прием, в ходе которого осуществляется прием или выдача документов по результатам оказания государственной услуги Росреестром лицам с ограниченными возможностями (инвалидам I и II групп) и ветеранам Великой Отечественной войны (указанные лица должны быть владельцами объектов недвижимости).

Кроме того, офис Росреестра для людей с ограниченными возможностями оборудован пандусами, расширенными переходами, обеспечивающими беспрепятственный доступ инвалидов, в том числе инвалидов-колясочников. Также, приказом Росреестра от 16.11.2015 № 592" О назначении должностных лиц центрального аппарата Федеральной службы регистрации, кадастра и картографии, ответственных за уход за инвалидами при получении государственных услуг, возложенных на государственную регистрацию, кадастровую и картографическую службу", Росреестра возложена на ответственных работников, получивших соответствующее поручение и уполномоченных на оказание помощи инвалидам в получении государственных услуг в центральном аппарате Росреестра^[57].

На 1 января 2019 года в организации работало 70 сотрудников. В таблице 4 рассмотрим гендерный состав кадров Отделения Росреестра г Москвы.

Согласно таблице 4 в Отделения Росреестра г Москвы преимущественно работают женщины. В 2018 году удельный вес женщин в структуре персонала составил 78,57%

Таблица 4

Гендерый состав персонала Отделения Росреестра г Москвы^[58]

Наимено- вание	2016		2017		2018		Темп роста
							2017/2016		2018/2017
	чел.	Уд. вес., %	чел.	Уд. вес., %	чел.	Уд. вес., %	чел.	Уд.вес., %	чел.	Уд.вес.,%
мужчины	14	19,44	11	15,94	15	21,43	78,57	81,99	136,36	134,42
женщины	58	80,56	58	84,06	55	78,57	100,00	104,35	94,83	93,47
Всего персонала	72	100,00	69	100,00	70	100,00	95,83	100,00	101,45	100,00

Согласно таблице 4 видно, что структура гендерного состава менялся на протяжении рассматриваемого периода.

В таблице 5 представлено распределение кадров по категориям .

Распределение персонала по возрасту организации представлено в таблице 5.

Таблица 5

Распределение кадров по возрасту^[59]

Возраст-ные катего-рии	2016		2017		2018		Темп роста 2018/2017		Темп роста 2018/2016
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
От 20 до 30	20	28,17%	21	30,43%	22	31,43%	105%	103%	110%	112%
От 30 до 40	37	52,11%	25	36,23%	32	45,71%	128%	126%	86%	88%
От 40 до 50	11	15,49%	15	21,74%	13	18,57%	87%	85%	118%	120%
старше 50	3	4,23%	8	11,59%	3	4,29%	38%	37%	100%	101%
Итого	71	100,00%	69	100,00%	70	100,00%	101%	100%	99%	100%

Стоит отметить, что в Отделении Росреестра г Москвы преимущественно работают сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет. Наименьшую возрастную группу составляют сотрудники старше 50 лет. В 2018 году на данных сотрудников приходилось всего 4,29%. На возрастную группу от 20 до 30 лет приходится -31,43%.

Рисунок 5. Распределение кадров по возрасту^[60]

Таким образом, можно сделать вывод, что в Отделении Росреестра г Москвы преимущественно молодой коллектив.

Уровень образования кадров играет приоритетную роль в потенциале организации. В таблице 6 представлено распределение сотрудников Отделения Росреестра г Москвы по уровню образования.

Таблица 6

Кадровый состав Отделения Росреестра г Москвы по уровню образования^[61]

Образование	2016		2017		2018		Темп роста 2018/2017, %		Темп роста 2018/2016 %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднее, среднее специальное	5	7,0	6	8,7	5	7,1	83,3	82,1	100,0	101,4
Незаконченное высшее	1	1,4	2	2,9	2	2,9	100,0	98,6	200,0	202,9
Высшее	65	91,5	61	88,4	63	90,0	103,3	101,8	96,9	98,3
Итого	71	100,0	69	100,0	70	100,0	101,4	100,0	98,6	100,0

Анализируя таблицу 6 можно отметить, что кадровый состав Отделения Росреестра г Москвы находится на высоком уровне. Удельный вес сотрудников с высшим образованием составляет 90% в 2018 году.

Рисунок 6. Кадровый состав Отделения Росреестра г Москвы по уровню образования ^[62]

Кроме уровня образования на потенциал организации влияет опыт работников сотрудников (таблица 7).

Таблица 7

Кадровый состав Отделении Росреестра г Москвы стажу работы ^[63]

Возрастные категории	2016		2017		2018		Темп роста 2018/2017		Темп роста 2018/2016
	Чел	%	Чел	%	Чел	%	Чел.	%	Чел.	%
до трех лет	11	15,49%	12	17,39%	10	14,29%	83%	82%	91%	92%
от трех до пяти лет	25	35,21%	19	27,54%	20	28,57%	105%	104%	80%	81%
от пяти до 10 лет	24	33,80%	28	40,58%	30	42,86%	107%	106%	125%	127%
свыше 10 лет	11	15,49%	10	14,49%	10	14,29%	100%	99%	91%	92%
Итого	71	100,00%	69	100,00%	70	100,00%	101%	100%	99%	100%

Согласно таблице 7 в структуре кадров преобладают сотрудники с опытом работы от пяти до десяти лет. В 2018 году удельный вес данных сотрудников составил 42,86%.

Рисунок 7. Кадровый состав Отделения Росреестра г Москвы по стажу работы^[64]

Таким образом, кадровый состав Отделения Росреестра г Москвы преимущественно состоит из женщин. Коллектив Отделения Росреестра г Москвы молодой, моложе 40 лет, преимущественно свыше 90% с высшим образованием и опытом работы свыше 5 лет. В настоящее время в Отделения Росреестра г Москвы кадровый состав сбалансированный, замещение должностей предусмотрено на время отпуска основных сотрудников, на время декретного отпуска, командировок, временно не закрытой вакансии (на время подбора нового сотрудника). Замещение в организации предусмотрено не только в горизонтальной координации, но и для закрепления опыта руководства в вертикальной координации.

2.2 Основные элементы и особенности функционирования корпоративной культуры в Росреестре г Москвы

В первой главе данной работы нами на основании проведенного исследования теоретической литературы были выделены следующие компоненты организационной культуры:

• видение,
• миссия,
• ценности,
• нормы,
• традиции^[65].

На предприятии Отделения Росреестра г Москвы существуют ряд документов, отражающих нормы корпоративной культуры:

1. Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР)
2. Положение о защите персональных данных (ПЗПД)
3. Положение о материальной ответственности (для материально ответственных должностей;
4. Стандарт внешнего вида и поведения сотрудников
5. Положение «Фирменное обслуживание граждан».

Рассмотрим более детально содержание и форму каждого из этих документов. ПВТР является основным документом, регламентирующим правила распорядка труда всех категорий персонала в организации. Данный документ в организации Отделения Росреестра г Москвы в существующей редакции действует с 19.01.2015. Нормы корпоративной культуры – это самый легко регламентируемый компонент корпоративной культуры. Они также составляют основу ПВТР. Именно поэтому нормы выделены четко и разделены по содержанию на принятые в организации и обязательные для исполнения всеми сотрудниками организации и работодателем по отношению ко всем сотрудникам организации:

• права и обязанности сотрудника и работодателя,
• нормы рабочего времени и времени отдыха,
• нормы оплаты труда.

В правилах внутреннего трудового распорядка (ПВТР) выделены основные аспекты корпоративной культуры:

• Взаимное уважение
• Доброжелательность
• Эффективность
• Ответственность
• Качество.

Именно эти ценности, согласно п. 1.1.3. лежат в основе Правил: «Правила основаны на принципах взаимоуважения, личной и командной ответственности, эффективности и высокого качества работы». Однако отметим дополнительно, что эти ценности нигде в документе не выделены отдельно, а также нигде не расшифрованы и не описаны. Они называются «принципами», на которых основываются Правила. Однако по своему содержанию это именно ценности (основные правила, определяющие границы действий организации). Должностные инструкции регламентирует нормы как компонент корпоративной культуры организации: распорядок рабочего дня специалиста, нормы общения с подчиненными, соблюдения устава. Должностные инструкции содержат ссылки на принятые в Организации стандарты фирменного обслуживания граждан. Должностные инструкции затрагивают ценности организации, напрямую не обозначая их.

Трудовой договор в организации заключается со всеми кандидатами, поступающими «Стандарт внешнего вида и поведения сотрудников» (далее – Стандарт) в нынешней редакции введен в действие с 01.03.2014 г. Стандарт регламентирует нормы трудового поведения сотрудников, связанные со спецификой работы отделения. Целями создания настоящего документа, согласно п. 1.1. являются:

• Повышение потребительской лояльности;

• Эффективная адаптация новых сотрудников.

Задачей создания настоящего документа является «формирование единой системы стандартов внешнего вида и правил поведения сотрудников Отделения Росреестра г Москвы(п. 1.1.). Соответственно, документ регламентирует внешние проявления организационной культуры организации. Косвенно в документе также заявлены ценности организации^[66]:

• Качество обслуживания
• Доброжелательность
• Профессионализм.

На основании этих ценностей формируется модель поведения сотрудника в Росреестре, а также его внешний вид.

Внешний вид сотрудника представлен следующими элементами: форменная одежда, бейдж, прическа, украшения, макияж, маникюр, гигиена, парфюмерия. Стандарт состоит из 8 страниц, однако к нему прилагается одностраничная презентация, которая представляет собой наглядное изображение всей важной информации документа. Такая подача материала крайне эффективна для персонала, который работает в режиме многозадачности и высокой интенсивности труда, поскольку она облегчает запоминание.

Стандарт «Фирменное обслуживание граждан»^[67] в текущей версии принят в организации 01.03.2014 г. Один бумажный оригинал стандарта хранится в отделе персонала, второй бумажный оригинал – на всех филиалах РС. Ответственными за ознакомление и исполнение стандарта, а также за транслирование правил стандарта в РС являются руководителем управления. Стандарт регламентирует нормы как компонент организационной культуры организации и основывается на следующих ценностях:

• профессионализм
• доброжелательность.

Стандарт выполнен в форме типовых ситуаций в торговом зале. В каждой ситуации предлагается две графы: сотрудник обязан и сотруднику запрещается. Эта форма является эффективной, поскольку позволит сотруднику сразу после прочтения и запоминания стандарта воспользоваться этой информацией на практике. К каждой типовой ситуации у сотрудника формируется сценарий желательных и запрещенных действий.

В основе Правил деловой переписки лежат следующие ценности организации: эффективность. На основе этой ценности формулируются требования к содержанию и форме письма. Правила регламентируют как внутреннюю, так и внешнюю переписку. Следует отметить, что деловая переписка, естественно, в первую очередь, должна преследовать цель повышения эффективности. Необходимо грамотно составить письмо, чтобы донести нужную информацию полно и в максимально сжатые сроки. Однако данный регламент должен основываться также на таких ценностях организации, как взаимоуважение и доброжелательность. Сейчас, к сожалению, нередко возникают случаи, когда руководители применяют неподходящий тон в письменном обращении к подчиненным. Когда коллеги не ставят друг другу задачи и не просят друг друга о взаимовыручке, а требуют и заставляют друг друга что-то сделать. Необходимо преобразовать данные правила таким образом, чтобы деловая переписка в организации учитывала ценности взаимоуважения и доброжелательности, которые лежат в основе других кадровых документов. Представим в табличном виде все компоненты корпоративной культуры, прямо или косвенно регламентируемые кадровыми документами организации (таблица 8).

Таблица 8

Регламентация компонентов корпоративной культуры кадровыми документами^[68]

Документ	Регламентируемые компоненты ОК
Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР)	Нормы Ценности (косвенно) Традиции перехода, повышения
Должностные инструкции	Нормы Ценности (косвенно) Традиции единения
Трудовой договор	Нормы Ценности (косвенно)
Стандарт внешнего вида и поведения сотрудников	Нормы Ценности (косвенно)
Положение «Фирменное обслуживание граждан».	Нормы Ценности (косвенно)
Правила деловой переписки	Нормы Ценности (косвенно)

Иными словами, организационная культура организации Отделения Росреестра г Москвы регламентируется всеми исследованными документами. При этом документы оказываются взаимосвязанными друг с другом. Все документы содержат четкие ссылки на другие источники. Представим взаимосвязь документов и их зоны действия на схеме. Основную функцию управления корпоративной культуры выполняет связка документов ПВТР+ДИ. Остальные документы расшифровывают положения этих документов. Логичным образом организационная культура работников управления регламентирована сильнее, чем культура других работников. Это связано с рядом причин:

1. качество работы персонала управления напрямую влияет на эффективность работы организации и ее конкурентоспособность,
2. персонал управления является лицом организации,
3. персонал управления непосредственно создает имидж организации во взаимодействии с населением

Таким образом, на основании проведенного исследования корпоративной культуры Отделения Росреестра г Москвы можно сделать вывод о том, что корпоративная культура действительно в достаточной степени эффективно управляется средствами кадрового делопроизводства.

Эффективность корпоративной культуры очень важный фактор, влияющий на успех организации^[69]. В данном разделе мы выясним как оценивают сотрудники Отделения Росреестра г Москвы эффективность корпоративной культуры своей организации. Согласно проведенному опросу, процент опрошенных удовлетворены своей работой, 5% не удовлетворены, 15% не совсем удовлетворены и 10% затруднились ответить. На вопрос «Удовлетворены ли Вы решением социальных проблем в Вашем коллективе?» 45% респондентов ответили, что полностью удовлетворены, столько же удовлетворены частично, 10% ответили, что не совсем. На вопрос «Что больше всего вызывает Ваше неудовлетворение в решении социальных проблем?» 20% ответили, что оплата труда, и столько же ответили, что медицинское обслуживание. 15% не удовлетворены организацией труда, и столько же не удовлетворены системой предоставления услуг. 5% сотрудников не устраивает система управления в организации (рис. 8).

Рисунок 8. Причины неудовлетворения сотрудниками социальных проблем^[70]

Межличностными отношениями в коллективе удовлетворены 80% опрошенных, 5% не удовлетворены, и 15% затруднились ответить. 70% респондентов устраивают взаимоотношения руководителя и подчиненных, 5% не устраивают и 15% затруднились ответить. Оценивая общую атмосферу в коллективе, 35% сочли ее дружеской, 30% товарищеской, 15% чисто деловой и 20% затруднились ответить (рис. 9).

Рисунок 9. Оценка сотрудниками атмосферы в коллективе^[71]

На вопрос о корпоративных мероприятиях 75% респондентов ответили, что их вполне устраивает проведение корпоративных мероприятий в организации. 15% опрошенных ответили, что им все же не хватает мероприятий, и 10% считают, что их проводится слишком много (рисунок 10).

Рисунок 10. Оценка сотрудниками проведения корпоративных мероприятий^[72]

На вопрос «В какой мере Вы можете назвать коллектив сплоченным: объединенным "корпоративным духом", общими целями, нормами поведения, общими ценностями?» 60% ответили «да, вполне», 35 % «частично», и 5% затруднились ответить. Никто из сотрудников не счел коллектив не сплоченным (рисунок 11)

Рисунок 11. Оценка сотрудниками степени сплоченности коллектива^[73]

Для сотрудников департамента Росреестра Москвы проводятся такие корпоративные мероприятия, как День торговли, день рождения организации, что положительно сказывается на сплоченности коллектива и создает "корпоративный дух". У многих сотрудников организации есть дети в возрасте до 18 лет, и компания проводит для них детские вечера, что помогает сотрудникам обеспечить "общение с семьями" и создает в коллективе деловую, в частности дружескую и дружескую атмосферу. Также проводятся конкурсы среди сотрудников: один раз в квартал лучшие сотрудники награждаются в различных "категориях", определяемых специальным рейтингом.

В данном разделе г. Москва Была оценена эффективность корпоративной культуры организации управления Росреестром. В ходе анализа, это:

* основными факторами, побуждающими сотрудников прийти на работу в офисы Росреестра в Москве и определяющими в настоящее время работу сотрудников организации, являются высокая заработная плата и стабильность, уверенность в завтрашнем дне;

* сотрудники считают, что уровень квалификации и объем выполняемой работы являются важным фактором продвижения по службе, что положительно сказывается на эффективности работы, так как сотрудники стараются внести свой вклад в организацию; этому способствует развитие духа конкуренции, конкуренции среди сотрудников;

* сотрудники довольны своей работой, а также межличностным общением в коллективе и отношением руководителя и подчиненных, считают атмосферу в коллективе дружелюбным и дружественным, считают свою команду организованными: Объединенный "корпоративный дух", общие цели, стандарты поведения, общие ценности;

* в целом сотрудники удовлетворены решением социальных проблем в коллективе, но неудовлетворенность вызвана из заработной платы, медицинского обслуживания, системы обслуживания, системы управления в организации.;

• существуют конфликты с руководителями, связанные с непониманием работников организации, введением дополнительных подходов к нуждам работников и изменению функциональных обязанностей работников, улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха * это связано с недостаточно развитой системой решения социальных проблем и недостаточно развитой системой корпоративных ценностей.

Анализ проведенного исследования позволяет сделать вывод о высокой эффективности корпоративной культуры в организации управления Росреестром Москвы. Стоит отметить, что высокий уровень организационной культуры в организации достигается за счет проведения корпоративных мероприятий для сотрудников. Однако у сотрудников организации есть причины, по которым возникли недоразумения, конфликты с менеджерами, многие работники не любят решать социальные проблемы.

2.3 Пути совершенствования корпоративной культуры в Росреестре г Москвы

Следующее проектное предложение заключается в разработке и регулярном проведении тренинга «Корпоративная культура Отделения Росреестра г Москвы». Тренинг должен быть проведен для всех сотрудников отделения^[74]. Также программа тренинга должна ежегодно видоизменяться. Видоизмененный тренинг необходимо проводить для всех сотрудников филиала 1 раз в течение года. Это повысит количество усвоенной сотрудниками информации о компонентах ОК организации.

Нами намечены основные мероприятия на этапе разработки и закрепления регламентирующих документов и правил, которые представлены в таблице 9:

Таблица 9

Этапы реализации проекта^[75]

Содержание

Этап проекта	Сроки	Ответственные
Диагностический	Проведение исследования уровня осведомленности персонала о компонентах ОК до внедрения проекта. Диагностика социально-психологического климата в коллективе после внедрения проекта.	14 дней	отдел персонала
Подготовительный	разработка регламентирующих документов (Кодекс, Стандарт трудового поведения); разработка изменений для внесения их в Правила ведения деловой переписки	14 дней	Отдел персонала, отдел маркетинга, юридический отдел
	Разработка тайминга и материалов тренинга	14 дней	Отдел персонала,
Внедрение	Организация подписания руководством организации обновленных документов	14 дней	Отдел персонала
	доведение данных регламентирующих документов до исполнителей всех уровней: - проведение бесед - организация тренингов для руководителей и линейного персонала	2 месяца	руководители, специалисты
	внедрение твердых регламентов, обязывающих обеспечивать контроль исполнения	7 дней	отдел персонала
	организация каналов обратной связи	7 дней	руководители, специалисты, отдел персонала
	Проведение тренинга, формирование групп, внедрение тренинга в список регулярных обучающих мероприятий	14 дней	отдел персонала
Контрольный (по истечении 6 месяцев с завершения этапа внедрения)	Проведение исследования уровня осведомленности персонала о компонентах ОК после внедрения проекта. Диагностика социально-психологического климата в коллективе после внедрения проекта.	14 дней	отдел персонала
	Подготовка статистики: обратная связь, сравнение (до и после проекта) и презентация результатов исследований	7 дней	отдел персонала

Как видно из представленной таблицы, реализация проекта займет 6 месяцев.

Реализация проекта позволит повысить эффективность системы кадровой документации:

• облегчение поиска информации, касающейся корпоративной культуры,
• облегчение ознакомления сотрудников с информацией, касающейся корпоративной культуры;
• облегчение запоминания информации, касающейся корпоративной культуры, за счет выдачи экземпляров Кодекса сотрудникам;
• регламентация видения, миссии и ценностей организации;
• регламентация норм трудового поведения как компонента корпоративной культуры;
• превращение самой документации в элемент корпоративной культуры за счет регламентации шрифтов;
• облегчение поиска оснований для наложения дисциплинарных взысканий/организации поощрений сотрудников^[76].

Соответственно, данный проект позволяет решить следующие задачи:

• повышение осведомленности сотрудников о компонентах ОК
• улучшение социально-психологического климата за счет унификации норм и ценностей трудового поведения,
• повышение мотивации к труду за счет появления объединяющей миссии, вдохновляющего видения
• повышение согласованности сотрудников за счет облегчения коммуникации.

Таким образом, разработанный нами проект позволяет повысить конкурентоспособность организации за счет повышения эффективности управления организационной культурой. Соответственно, кадровое делопроизводство признается нами эффективным инструментом управления организационной культурой.

Заключение

Под организационной культурой в данной работе понимается набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией миссии, нормах поведения, традициях и ценностях. Это определение эффективно для разработки схемы исследования корпоративной культуры и базируется на структуре самой корпоративной культуры.

Эффективная корпоративная культура должна отражать миссию организации, быть адаптивной, обеспечивать вовлеченность персонала и согласованность коммуникации. грамотная организация кадрового документационного обеспечения в области управления организационной культурой подразумевает регламентацию в кадровых документах всех ее компонентов.

Проектная часть работы призвана решить выявленные проблемы путем создания Кодекса организационной культуры Отделения Росреестра г Москвы, а также путем внесения изменений в следующие документы: Правила деловой переписки, Стандарт фирменного обслуживания граждан, Стандарт внешнего вида и поведения сотрудников. Данные усовершенствования позволят сформулировать и расшифровать миссию, видение и ценности организации, свести воедино все компоненты корпоративной культуры организации. Это, в свою очередь, облегчит восприятие и запоминание информации, ее транслирование, контроль соблюдения регламентов, поиск оснований для поощрений/взысканий сотрудников.

Закрепление положительного эффекта происходит путем внедрения регулярного тренинга «Корпоративная культура Отделения Росреестра г Москвы».

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // [Электронный ресурс] // http://www.consultant.ru/
2. Аверин, А.В. Специфика формирования корпоративной культуры современной России [Электронный ресурс] / URL: https://superinf.ru/view_helpstud.php?id=1848.
3. Андропова, Н.Л. Кадровый менеджмент [Текст]/ Н.Л. Андропова. – М.: Академия, 2018. – 483 с.
4. Балашов, А.П. Менеджмент [Текст]: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 272 с.
5. Баранова, И. П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 168 c
6. Басаков, М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам / М.И. Басаков. – М.: Феникс. 2012. – 129 с.
7. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент [Текст]/ Ю.Н. Вердиева. – Владивосток: ДВФУ, 2018. – 311 с.
8. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник М.: Филинъ, 2017. 96 с.
9. Горшечникова, Д.М. Корпоративная культура организации в России и в США: сравнительный анализ [Электронный ресурс] / URL: http://mosi.ru/ru/conf/articles/korporativnaya-kultura-organizacii-vrossii-i-v-ssha-sravnitelnyy-analiz.
10. Дудин А.А. Корпоративная культура // Издание «Журнал Руководителя». – 2017. – № 15/104. – С. 10-13.
11. Дятлов А. П. Мотивация государственных служащих. — М.: Лаборатория Книги, 2018. — 105 с
12. Зайцев Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c
13. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c
14. Иванова Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c.
15. Корпоративное управление. - М.: Форум, Инфра-М, 2018. - 288 c.
16. Нарожная Д. А. Деструктивная мотивация как объект управления // Государственное управление. Электронный вестник Выпуск No 44. Июнь 2014 г.
17. Росреестр // https://rosreestr.ru/site/
18. С купеческим размахом: в чем особенность российской корпоративной культуры? [Электрон- ный ресурс] / URL: http://www.aif.ru/money/business/41257.
19. Способы мотивации труда муниципальных служащих: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.kpilib.ru/article.php?page=369
20. Трусова Е.А. Методы стимулирования эффективной деятельности работников // Гуманитарные научные исследования. 2017. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2017/06/3475
21. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации / С. А. Шапиро/ С.А. Шапиро. - М.|Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 172 с
22. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст]/ Э.Шейн. – Спб.: Питер, 2017. – 360 с.

1. Дудин А.А. Корпоративная культура // Издание «Журнал Руководителя». – 2017. – № 15/104. – С. 10-13. ↑

2. Зайцев Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c ↑

3. Иванова Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c. ↑

4. Иванова Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c. ↑

5. Корпоративное управление. - М.: Форум, Инфра-М, 2018. - 288 c ↑

6. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации / С. А. Шапиро/ С.А. Шапиро. - М.|Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 172 с ↑

7. Корпоративное управление. - М.: Форум, Инфра-М, 2018. - 288 c ↑

8. там же ↑

9. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

10. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник М.: Филинъ, 2017. 96 с. ↑

11. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации / С. А. Шапиро/ С.А. Шапиро. - М.|Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 172 с ↑

12. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

13. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент [Текст]/ Ю.Н. Вердиева. – Владивосток: ДВФУ, 2018. – 311 с. ↑

14. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст]/ Э.Шейн. – Спб.: Питер, 2007. – 360 с. ↑

15. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

16. Корпоративное управление. - М.: Форум, Инфра-М, 2018. - 288 c. ↑

17. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст]/ Э.Шейн. – Спб.: Питер, 2017. – 360 с. ↑

18. Андропова, Н.Л. Кадровый менеджмент [Текст]/ Н.Л. Андропова. – М.: Академия, 2018. – 483 с. ↑

19. Андропова, Н.Л. Кадровый менеджмент [Текст]/ Н.Л. Андропова. – М.: Академия, 2018. – 483 с. ↑

20. Иванова Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c. ↑

21. Балашов, А.П. Менеджмент [Текст]: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 272 с. ↑

22. Иванова Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c. ↑

23. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации / С. А. Шапиро/ С.А. Шапиро. - М.|Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 172 с ↑

24. Зайцев Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c ↑

25. Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // [Электронный ресурс] // http://www.consultant.ru/ ↑

26. Зайцев Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c ↑

27. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

28. Дятлов А. П. Мотивация государственных служащих. — М.: Лаборатория Книги, 2018. — 105 с ↑

29. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

30. Способы мотивации труда муниципальных служащих: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.kpilib.ru/article.php?page=369 ↑

31. Дятлов А. П. Мотивация государственных служащих. — М.: Лаборатория Книги, 2018. — 105 с ↑

32. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

33. Корпоративное управление. - М.: Форум, Инфра-М, 2018. - 288 c. ↑

34. Корпоративное управление. - М.: Форум, Инфра-М, 2018. - 288 c. ↑

35. Нарожная Д. А. Деструктивная мотивация как объект управления // Государственное управление. Электронный вестник Выпуск No 44. Июнь 2014 г. ↑

36. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

37. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

38. Дятлов А. П. Мотивация государственных служащих. — М.: Лаборатория Книги, 2018. — 105 с ↑

39. Дудин А.А. Корпоративная культура // Издание «Журнал Руководителя». – 2017. – № 15/104. – С. 10-13. ↑

40. Дудин А.А. Корпоративная культура // Издание «Журнал Руководителя». – 2017. – № 15/104. – С. 10-13. ↑

41. Способы мотивации труда муниципальных служащих: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.kpilib.ru/article.php?page=369 ↑

42. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

43. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

44. Трусова Е.А. Методы стимулирования эффективной деятельности работников // Гуманитарные научные исследования. 2017. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2017/06/3475 ↑

45. Зайцев Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c ↑

46. Зайцев Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c ↑

47. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации / С. А. Шапиро/ С.А. Шапиро. - М.|Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 172 с ↑

48. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

49. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

50. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник М.: Филинъ, 2017. 96 с. ↑

51. Басаков, М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам / М.И. Басаков. – М.: Феникс. 2012. – 129 с. ↑

52. Басаков, М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам / М.И. Басаков. – М.: Феникс. 2012. – 129 с. ↑

53. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

54. Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // [Электронный ресурс] // http://www.consultant.ru/ ↑

55. Росреестр // https://rosreestr.ru/site/ ↑

56. Росреестр // https://rosreestr.ru/site/ ↑

57. Росреестр // https://rosreestr.ru/site/ ↑

58. Составлено автором на основе кадровых документов Росреестра ↑

59. Составлено автором на основе кадровых документов Росреестра ↑

60. составлено автором на основе таблицы 5 ↑

61. Составлено автором на основе кадровых документов Росреестра ↑

62. составлено автором на основе таблицы 6 ↑

63. Составлено автором на основе кадровых документов Росреестра ↑

64. составлено автором на основе таблицы 7 ↑

65. Иванова Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c. ↑

66. Иванова Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c. ↑

67. Иванова Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c. ↑

68. составлено атвором ↑

69. Захаров Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c ↑

70. составлено автором ↑

71. составлено автором ↑

72. составлено автором ↑

73. составлено автором ↑

74. Корпоративное управление. - М.: Форум, Инфра-М, 2018. - 288 c. ↑

75. составлено автором ↑

76. Трусова Е.А. Методы стимулирования эффективной деятельности работников // Гуманитарные научные исследования. 2017. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2017/06/3475 ↑