Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура и эффективность организации)

Содержание:

Введение

Перед компаниями в России как никогда остро встала проблема поиска эффективных мер, технологий, современных методов реструктуризации собственности и деятельности в целом. Изучение корпоративной культуры дает возможность грамотно и эффективно управлять предприятием. Деятельность организаций отличается разнообразием, а отношения внутри них сложны и многогранны. Постоянное внимание к корпоративной культуре, к совершенствованию законодательной и административно-правовой базы и формированию морально-этических основ взаимодействия позволяют повысить управляемость и эффективность компаний.

Для первых лет преобразований российской экономики закономерным был интерес к проблемам структурной реорганизации, поиску инвестиций. Постепенно приходило осознание, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование фирмы или компании, возможно только при условии овладения новой культурой.

Культурные аспекты все чаще стали рассматривать как тонкий инструмент, с помощью которого компании могут обеспечить себе стабильность и процветание. Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало - важный рычаг повышения эффективности функционирования компаний, один из основных показателей их управляемости и успешности в достижении стратегических целей.

Актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями, повышения качества управления организацией, эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, а также управления ее развитием.

Цель исследования - определить понятие сильной корпоративной культуры, проанализировать методы формирования сильной корпоративной культуры в организации, выявить типы корпоративных культур, функционирующих в России в настоящее время, провести анализ корпоративной культуры в компании Toyota Motor Corporation и выработать рекомендации по дальнейшему развитию корпоративной культуры.

Предмет исследования - менеджмент коммерческих организаций.

Объект исследования - корпоративная культура в управлении и организации Российских и зарубежных компаний.

Задачи исследования состоят в следующем:

- систематизировать теоретические положения о корпоративной культуре в зарубежных и российских источниках;

- изучить существующий опыт создания и развития корпоративной культуры в успешных корпорациях и сформулировать понятие сильной корпоративной культуры;

- разработать методику для анализа реального состояния корпоративной культуры в Toyota Motor Corporation;

- описать закономерности проявления корпоративной культуры в ее организационной коммуникации, кадровой политике и стиле руководства, выявленные в результате проведенного эксперимента;

- выработать практические рекомендации, касающиеся методов формирования, развития и поддержания сильной корпоративной культуры, которые необходимы для успешного функционирования.

Глава I. Понятие и сущность корпоративной культуры

1.1 Понятие, источники и традиции корпоративной культуры

Корпоративная культура часто определяется как совокупность общих убеждений и ценностей, влияющих на поведение и действия сотрудников. Также имеет смысл рассматривать культуру как индивидуальность организации - сочетание истории компании, взглядов, людей и окружающей среды.[3]

В опросе 1800 глобальных генеральных директоров и финансовых директоров, 78 процентов назвали культуру одним из пяти главных факторов, влияющих на общую стоимость компании. Кроме того, 92% опрошенных заявили, что улучшение корпоративной культуры повысит ценность их компании.

Независимо от того, на каком этапе своего развития находится организация, одно можно сказать наверняка: корпоративная культура оказывает безусловное влияние на общий успех и продуктивность компании.[8]

Корпоративная культура представляет собой ценности и поведенческие нормы, которые определяют, как сотрудники и руководство компании взаимодействуют и управляют внешними деловыми операциями. Часто корпоративная культура подразумевается, а не прямо определяется и органически развивается с течением времени из совокупных черт людей, которых нанимает компания. Культура компании будет отражаться в ее дресс-коде, рабочих часах, организации офиса, вознаграждениях сотрудникам, текучести кадров, решениях о найме, отношении к клиентам, удовлетворенности клиентов и всех других аспектах деятельности. [15]

Корпоративная культура относится к убеждениям и поведению, которые определяют, как взаимодействуют сотрудники и руководство компании.

Корпоративная культура также зависит от национальных культур и традиций, экономических тенденций, международной торговли, размера компании и продуктов.[4]

Корпоративные культуры, сформированные преднамеренно или выращенные органически, достигают сердцевины идеологии и практики компании и влияют на каждый аспект бизнеса.

История корпоративной культуры

Понимание корпоративной или организационной культуры в бизнесе и других организациях, таких как университеты, появилось в 1960-х гг. термин «корпоративная культура» появился в начале 1980-х гг. и стал широко известен к 1990-м гг. корпоративная культура использовалась в те периоды менеджерами, социологами и другими учеными для описания характера компании. Сюда входили обобщенные убеждения и модели поведения, общекорпоративные системы ценностей, стратегии управления, коммуникации и отношения сотрудников, рабочая среда и отношение. Корпоративная культура будет включать в себя мифы о происхождении компании через харизматичных руководителей (CEO), а также визуальные символы, такие как логотипы и товарные знаки.[3]

К 2015 году корпоративная культура создавалась не только основателями, менеджментом и сотрудниками компании, но и находилась под влиянием национальных культур и традиций, экономических тенденций, международной торговли, размера компании и продуктов.[11]

Существует множество терминов, которые относятся к компаниям, подверженным влиянию различных культур, особенно в условиях глобализации и расширения международного взаимодействия в современной деловой среде. Таким образом, термин кросс-культура относится к «взаимодействию людей из разных слоев делового мира». Культурный шок относится к замешательству или беспокойству, которые люди испытывают при ведении бизнеса в обществе, отличном от их собственного; и обратный культурный шок часто испытывают люди, которые проводят длительное время за границей для бизнеса и испытывают трудности с перестройкой по возвращении. [5]

Для создания позитивного межкультурного опыта и содействия формированию более сплоченной и продуктивной корпоративной культуры компании часто выделяют значительные ресурсы, в том числе специализированное обучение, которое улучшает межкультурные деловые взаимодействия.

Примеры современных корпоративных культур.

Точно так же, как национальные культуры могут влиять на корпоративную культуру и формировать ее, так же может влиять и стратегия управления компанией. В топовых компаниях 21 века, таких как Google, Apple Inc. и Netflix Inc., менее традиционные стратегии управления, такие как поощрение творчества, коллективное решение проблем и большая свобода сотрудников были нормой и считались способствующими успеху их бизнеса.

Прогрессивная политика, такая как всестороннее вознаграждение сотрудников и альтернативы иерархическому руководству - даже отказ от закрытых офисов и кабинетов - это тенденция, которая отражает более технологичное, современное поколение. Эта тенденция знаменует собой переход от агрессивной, индивидуалистической и высокорисковой корпоративной культуры.[20]

Громкие примеры альтернативных стратегий управления, которые существенно влияют на корпоративную культуру, Включают холакратию, которая была использована в обувной компании Zappos и гибкие методы управления, применяемые в потоковой музыкальной компании Spotify.

Холакратия-это философия управления, которая исключает названия должностей и другие подобные традиционные иерархии. Сотрудники имеют гибкие роли и самоорганизацию, а сотрудничество высоко ценится. Zappos учредила эту новую программу в 2014 году и встретила вызов перехода с переменным успехом и критикой.[17]

Аналогичным образом, Spotify, музыкальный потоковый сервис, использует принципы гибкого управления как часть своей уникальной корпоративной культуры. Гибкое управление, по сути, фокусируется на конечных результатах с гибкой стратегией проб и ошибок, которая часто группирует сотрудников в среде стартапа, чтобы творчески решать текущие проблемы компании.[1]

1.2 Составляющие корпоративной культуры

Преимущества сильной корпоративной культуры интуитивно понятны и поддерживаются социальными науками. Культура может составлять 20-30% различий в корпоративных показателях по сравнению с культурно ничем не примечательными конкурентами. И авторы HBR предложили советы по навигации в различных географических культурах, выбору рабочих мест на основе культуры, изменению культур и предоставлению обратной связи между культурами.[4]

Каждая культура уникальна, и множество факторов участвуют в ее создании, но существует по крайней мере шесть общих компонентов успешных культур. Выделение этих элементов может стать первым шагом к созданию дифференцированной культуры и устойчивой организации.

Миссия компании - великая культура начинается с видения или миссии. Часто простые фразы направляют ценности компании и обеспечивают ее целеустремленность. Эта цель, в свою очередь, ориентирует каждое решение, которое сотрудники принимают. Когда они глубоко аутентичны и наглядно демонстрируются, хорошие заявления о видении могут даже помочь сориентироваться клиентам, поставщикам и другим заинтересованным сторонам. Некоммерческие организации часто преуспевают в убедительных и простые заявлениях о своем видении, например «Справедливый мир без бедности». [7]

Видение или миссия - это простой, но основополагающий элемент культуры. Ценности компании являются ядром ее культуры. В то время как видение формулирует цель компании, ценности предлагают набор руководящих принципов поведения и мышления, необходимых для достижения этого видения. McKinsey & Company, например, имеет четко сформулированный набор ценностей, которые четко сообщаются всем сотрудникам и включают в себя то, как фирма обещает обслуживать клиентов, относиться к коллегам и поддерживать профессиональные стандарты. Ценности Google лучше всего можно выразить их знаменитой фразой - не будь злым. Но они также воплощены в своих «десяти вещах, которые, как мы знаем, истинны». И в то время как многие компании находят, что их ценности вращаются вокруг нескольких простых тем (сотрудники, клиенты, профессионализм и т. д.), оригинальность этих ценностей менее важна, чем их подлинность. [6]

Практика - конечно, ценности не имеют большого значения, если они не закреплены в практике компании. Если организация заявляет «Люди - наш самый большой актив», она также должна быть готова инвестировать в людей видимыми способами. Wegman's, например, провозглашает такие ценности, как «забота и уважение», «перспективные перспективы», работу, которую (они) полюбят.” И она продолжает свою практику в компании, признанной Fortune пятой лучшей компанией, на которую можно работать. Аналогичным образом, если организация ценит плоскую иерархию, она должна поощрять более молодых членов команды к несогласию в дискуссиях без страха или негативных последствий. И какими бы ни были ценности организации, они должны быть подкреплены критериями пересмотра и политикой продвижения, а также внедрены в принципы работы повседневной жизни фирмы.[9]

Люди - ни одна компания не может построить целостную культуру без людей, которые либо разделяют ее основные ценности, либо обладают волей и способностью принять эти ценности. Вот почему крупнейшие фирмы в мире также проводят самую жесткую политику подбора персонала. Лучшие фирмы фанатично набирают новых сотрудников, которые не только наиболее талантливы, но и лучше всего подходят для конкретной корпоративной культуры.В этих фирмах часто по 8-20 человек берут интервью у каждого кандидата. Одно исследование показало, что кандидаты, которые соответствовали культуре, соглашались на 7% более низкую зарплату, а отделы с культурным выравниванием имели на 30% меньшую текучесть кадров. Люди придерживаются культур, которые им нравятся, и привлечение правильных «носителей культуры» укрепляет культуру, уже имеющуюся в организации.[12]

История компании - любая организация имеет уникальную историю. А способность раскопать эту историю и превратить ее в повествование - ключевой элемент создания культуры. Элементы этого повествования могут быть формальными - как у Coca-Cola, которая посвятила огромный ресурс празднованию своего наследия и даже имеет музей World of Coca - Cola в Атланте. Истории могут быть неформальными, например как раннее увлечение Стива Джобса каллиграфией сформировало эстетически ориентированную культуру в Apple. Но они становятся более мощными, когда идентифицируются, формируются и пересказываются как часть текущей корпоративной культуры.[13]

Место - почему у Pixar есть огромный открытый Атриум, в котором члены фирмы сталкиваются друг с другом в течение всего дня и взаимодействуют неформальным, незапланированным образом? Почему мэр Майкл Блумберг предпочитает, чтобы его сотрудники сидели в «КПЗ», а не в одном из отдельных кабинетов со звуконепроницаемыми дверями? И почему технологические фирмы группируются в Силиконовой долине, а финансовые - в Лондоне и Нью-Йорке? Очевидно, что на каждый из этих вопросов существует множество ответов, но один ясный ответ заключается в том, что место формирует культуру. Открытая архитектура в большей степени способствует определенным формам офисного поведения, таким как совместная работа. В некоторых городах и странах существуют местные культуры, которые могут усиливать или противоречить культуре, которую пытается создать фирма. Место — будь то география, архитектура или эстетический дизайн-влияет на ценности и поведение людей на рабочем месте.[16]

Есть и другие факторы, влияющие на культуру. Но эти шесть компонентов могут обеспечить прочную основу для формирования культуры новой организации. И выявление и понимание их более полно в существующей организации может быть первым шагом к возрождению или изменению культуры в компании, ищущей перемен.[5]

1.3 Функции корпоративной культуры

Главная функция корпоративной культуры - формирование в сознание членов трудового коллектива образа, при котором работники отождествляли бы себя с организацией.

Охранительная - культура в обществе служит своего рода препятствием для нежелательных тенденций;

Интегрирующая функция - усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;[4]

Регулирующая функция - является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации;

Адаптивная - выражается в чувстве общности всех членов организации.

Ориентирующая функция - направляет деятельность организации и её участников в необходимое русло.[19]

Мотивационная функция - усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей.

Имиджевая - формирует определенное восприятие организации и отличие её от других.

В качестве вывода к главе можно сказать что развитие корпоративной культуры является в настоящее время неотъемлемой частью деятельности любого успешного предприятия. В СССР данной областью занимались специальные комитеты и специфика заключалась в плановой экономике. С переходом к рыночной экономике, появилась потребность воспользоваться опытом западных и восточных стран с рыночной экономикой, при этом адаптируя их опыт к Российским реалиям.

Глава II. Значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

Корпоративная культура, как термин, появилась сравнительно недавно и в настоящее время используется в организационном деятельность многих компаний; однако до сих пор не ясно, что она означает. Прежде чем исследовать влияние корпоративной культуры на результаты деятельности компании, был проведен опрос среди студентов.[6]

Опрос показал интересный факт, что подавляющее большинство респондентов (более 50 %) считают, что корпоративная культура включает в себя разнообразные досуговые мероприятия для объединения сотрудников, тогда как 30 % респонденты полагают, что корпоративная культура включает в себя кампании по продвижению компании на рынке путем повышение его узнаваемости как особой единицы со своим уникальным стилем и брендом для того, чтобы выделить его среди других - с той же целью создания команды. [9]

Только 20% опрошенных смогли определить корпоративный подход. Культуру четко и ясно описывают ее как совокупность поведенческих паттернов, выработанных организацией в ходе его адаптация к внешней среде и внутренняя интеграция, которые оказались эффективными и разделяемыми большинство членов организации. Корпоративная культура - это хорошо организованный набор норм, правил и обязанностей, которые эволюционировали в компании с течением времени, чтобы оптимизировать производительность труда. [16]

Компонентами корпоративной культуры являются:

- принятая система лидерства;

- стили разрешения конфликтов;

- текущая система связи;

- роль индивида в организации ;

- особые аспекты гендерных и многонациональных отношений;

- устоявшийся брендинг - девизы, организационные табу, ритуалы.

Корпоративная культура включает в себя множество аспектов. Однако, в качестве основного, можно назвать ориентацию на оптимизацию и повышение эффективности.

Лучшие условия труда для сотрудников. Принимая все это во внимание, если тщательно спланировать и задокументировать, корпоративная культура может мотивировать сотрудников, так как она определяет цели и миссию компании, а также указывает направления и пути развития. Таким образом, объединяя людей общей идеей или целью, одновременно имея хорошо продуманный график работы и контроля, компания расширяет сферу своего влияния, увеличивает его эффективность и усиливает его позиции на рынке. [18]

Сегодня уже есть много предпринимателей, которые применяют корпоративную культуру к своему бизнесу и успешно реализуют ее. Вот некоторые комментарии некоторых предпринимателей о преимуществах корпоративной культуры:

Нина Литвинова, директор по персоналу компании ARPICOM, Москва:

- Корпоративная культура нашей компании-основана на принципе «профессионализма в каждой отдельной сфере». Это правило стало правилом компании, кредо объединяющее всех сотрудников. Существенной частью нашей корпоративной культуры является отношение к персоналу. Мы инвестируем в развитие наших сотрудников. Наша компания может стать первой, кто предложит введение планов опционов на акции для каждого сотрудника. Для успешной работы компании необходимо чтобы корпоративные ценности были полностью приняты всеми. Было несколько случаев, когда нам пришлось попросить некоторых сотрудников покинуть нашу компанию, потому что они не следовали стандартам нашей компании.

Александр Резник, генеральный директор ООО «Триал Маркет», Москва:

- В работе над корпоративной культурой, необходимо сделать все возможное, чтобы создать правильный микроклимат. Ваши сотрудники должны иметь желание работать на компанию, гордиться своей работой и чувствовать себя комфортно, выполняя свою работу. Удовлетворение от работы проявляется в лояльности к компании и удовольствии от нахождения на рабочем месте и выполнения своих обязанностей. До тех пор, пока микроклимат команды остается важным фактором для сотрудника, он будет частью компании. Когда приоритеты смещаются в сторону других факторов (в том числе социальный статус или зарплата), работник начинает искать другие предложения работы. В компании это очень важно. важно иметь хорошие отношения между сотрудниками, так как мы не можем ожидать успеха в условиях регулярные конфликты и отсутствие согласия.[12]

Корпоративная культура любой организации должна исходить в первую очередь от ее руководства. Генеральный директор и учредители компании должны быть главными идеологами и носителями корпоративной культуры. Думаю это наиболее эффективный и естественный способ формирования корпоративной культуры.

Краеугольный камень формирование культуры - это свобода и справедливость. Всем свойственно мечтать о свободе и стремиться к ней. Однако чем выше уровень знаний, тем больше человек зависит от него. И чем более свобода, которую он получает, тем меньше у него ее в жизни. Этот парадокс стал основой для первого принципа корпоративная культура. Чем больше чувство свободы в компании, тем выше лояльность к ее корпоративным ценностям. Принципы есть. Корпоративная культура призвана объединить сообщество людей. Их личные свободы ограничены общими ценностями и целями компании. Тем не менее, это ограничение не должно идти за борт и пересечь черту в чувство отсутствия свободы. Эта едва заметная тонкая грань разделяет несправедливость.[13]

Справедливость и свобода - не единственные фундаментальные принципы корпоративной культуры, есть и другие.

Общечеловеческие ценности, жизненно важные для каждого человека как части общества. Дуглас Макгрегор выделил два ключевых принципа, на которых основана теория менеджмента:

1. Все люди - вороватые, ленивые и плохие исполнители от природы. Поэтому они нуждаются в тотальном контроле.Таким образом, корпоративная культура должна основываться на подходе кнута и пряника.

2. Человек-разумное существо. Необходимо создать надлежащие условия, чтобы он мог проявить себя наилучшим образом.

При формировании корпоративной культуры важно учитывать вид деятельности компании. Например, на рынке услуг очень важно отношение к клиентам. Более того, это так необходимо продемонстрировать подлинную лояльность по отношению к клиенту.

Только в этом случае клиент может стать страстный потребитель, который будет регулярно пользоваться услугами компании. Все компании на рынке услуг следует поощрять атмосферу творчества, взаимного уважения и инициативы. Чтобы поддержать его, в компании должен быть набор принципов, которые определяют ценности компании. При наборе новых сотрудников необходимо сделать так, чтобы они разделяли подобные убеждения.[14]

Те, кто работает в производственных компаниях, в основном нуждаются в стабильности. Причина такого приоритета заключается в следующем что они в основном ориентированы на производственные процессы. Таким образом, стабильность становится ключевым фактором успех.

Для компаний, находящихся в высококонкурентных сегментах рынка, было бы полезно поощрять команду строительство против внешней угрозы. А именно, сотрудники могут быть собраны вместе, чтобы противостоять конкурент, таким образом, превращается в сплоченную команду для достижения общей цели.

Поскольку корпоративная культура - это относительно новый термин, ее становление на российском рынке происходит спонтанно, вовлекая лишь несколько сегментов. Мы можем наблюдать методы и особенности корпоративной культуры.

2.2 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

Роль культуры, влияющей на поведение работников, кажется, становится все более важной на рабочем месте сегодня, как это было отмечено кейсом. Общий смысл, обеспечиваемый сильной корпоративной культурой, как правило, гарантирует, что сотрудники будут направлены в правильном направлении в организациях, которые имеют широкий диапазон контроля, сплющенные структуры, внедренные команды, сокращенную формализацию и наделенных полномочиями сотрудников. [15]

Организации используют сильную культуру, поддерживаемую формальными правилами и положениями, чтобы гарантировать, что сотрудники действуют относительно единообразно и предсказуемо. Культура повышает приверженность организации и последовательность поведения сотрудников. Это уменьшает неопределенность для сотрудников. Он рассказывает сотрудникам, как все делается и что важно.

Корпоративная культура выражается в поведении, например, чистоте, услужливости и дружелюбии в Диснейленде; качестве, обслуживании, чистоте и ценности в McDonalds. Такое поведение приводит к успешным операциям.

Самые лучшие организации имеют культуру, которая делает акцент на обслуживании других, особенно клиентов. Такие компании подчеркивают высокие моральные и этические ценности, такие как честность, надежность, справедливость, защита окружающей среды и социальная вовлеченность.

Атмосфера - это дружелюбные, неравнодушные, заботливые люди, которым нравится работать вместе, чтобы обеспечить хороший продукт по разумной цене. Организации с такой культурой меньше нуждаются в тщательном контроле сотрудников, не говоря уже о руководствах по политике, организационных схемах и формальных правилах, процедурах и механизмах контроля.

Это означает, что хорошие организационные лидеры создают культуру, которая подчеркивает сотрудничество и радость в обслуживании клиентов, и эта культура приводит к самомотивированным сотрудникам, которые нуждаются в минимальном контроле. [11]

Утверждают, что в такой атмосфере самоуправляемые команды могут развиваться и процветать. Ценности важны, потому что они закладывают основу для понимания отношений и мотивации. Они также влияют на наше восприятие. Ценности облачают объективность и рациональность. Ценности, как правило, влияют на отношение и поведение. Культурные ценности представляют собой доминирующие предписания общества; как правило, под влиянием религиозных, философских и политических идеологий. Наши личные ценности включают культурные ценности, а также другие ценности, социализированные родителями, друзьями и событиями личной жизни. Организационные ценности широко и глубоко разделяются людьми внутри организации. Они включают в себя заботу о сотрудниках, клиентах и качестве продукции компании . Это означает, что цель организации также в значительной степени определяет ценности организации. [10]

Организационные ценности важны, потому что они представляют собой вызов для руководства. Менеджеры ищут способы интеграции или, по крайней мере, координации людей с различными личностными и культурными системами ценностей. Глобализация повысила осведомленность и чувствительность к различиям в ценностях различных культур.

Организации зависят от частных лиц в принятии решений и принятии мер, направленных на достижение корпоративных целей. Глобальные организации сталкиваются с проблемой приведения людей с различными ценностями в соответствие с общим набором целей, включая последовательные решения и действия по всему миру. Но согласование ценностей каждого может привести к конфликту из-за различий в личных, организационных и культурных ценностях . Организационные ценности представляют собой тонкую, но потенциально эффективную альтернативу старой дорогостоящей командно-контрольной системе прямого контроля, которая несовместима с сегодняшней более независимой, мыслящей рабочей силой. [9]

Сотрудниками, чьи ценности согласуются с ценностями организации, легче управлять. Ценности, как правило, представляют собой невидимый магнит, который тянет сотрудников в том же направлении. Ценности укрепляют общую связь и помогают гарантировать, что члены организации тянутся в одном направлении, независимо от их задач и рангов. Этические ценности позволяют руководителям организации определять, что делать правильно.[8]

Этическое поведение определяется моральными принципами, которые мы используем для принятия решений, которые по сути являются фундаментальными ценностями. Менеджеры постоянно сообщают, что действия их боссов являются наиболее важным фактором, влияющим на этическое и неэтичное поведение в их организациях. [7]

Это означает, что ценности среднего и высшего руководства оказывают существенное влияние на весь климат внутри организации. Например, почти две трети менеджеров в одном академическом исследовании заявили, что давление со стороны высшего руководства заставляет людей ниже по иерархии идти на компромисс со своими убеждениями, в то время как 90% высшего руководства не согласились с этим утверждением. [11]

Важно выявить ситуационные факторы, влияющие на правонарушения, с тем чтобы организации могли исправить эти проблемы в будущем. Исследования показывают, что фундаментальные этические принципы довольно схожи в разных культурах, но люди по-разному интерпретируют этические последствия конкретных ситуаций.

Как правило, ценности и этика представляют собой важную часть организационной жизни, поскольку они направляют решения и действия, а также влияют на эмоции и отношения.

Ценности представляют собой то, чего мы хотим, а также указывают социально желательные пути достижения этих потребностей. Ценности диктуют наши приоритеты, наши предпочтения и действия. Базовые ценности лежат в основе того, что влияет на побуждения, мотивацию и поведение работника. Когда ценности людей совпадают с ценностями организации, они, как правило, мотивированы и демонстрируют поведение, которое позволяет организации добиться успеха. В 2000 году журнал Wall Street Journal назвал склад второй по эффективности компанией с малым капиталом в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Doebele (2001) в журнале Forbes оценил его как один из лучших в мире. Основатель компании Стивен Тиндалл назвал основной причиной успеха своей организации ценности “люди прежде всего". Он заявил, что политика организации ставить сотрудников на первое место заставляет их ставить клиентов на первое место и предоставлять им исключительное обслуживание. Это означает, что, когда сотрудников ценят и обращаются с ними соответственно, они склонны также заботиться о клиентах, которые сделали возможным для них такое отношение и обращение. Это приводит к повышению эффективности и результативности работы сотрудников. [18]

Существует два основных типа ценностей, основанных на исследовании ценностей Рокича-терминальные ценности и инструментальные ценности. Терминальные ценности относятся к желаемому конечному состоянию существования, в то время как инструментальные ценности относятся к предпочтительным способам поведения или средствам достижения терминальных ценностей. Исследователи организационного поведения склонны фокусироваться на инструментальных ценностях, возможно, потому, что они формируют поведение человека и наиболее тесно связаны с целями организации . [19]

Исследования также изучали профессиональные ценности, которые являются ценностями внутри профессиональной группы. Ценности также можно различать как поддерживаемые или принятые ценности. Поддерживаемые ценности представляют собой ценности, которые мы хотим, чтобы другие считали, что мы соблюдаем. Ценности являются социально желательными, и поэтому люди и организации создают положительный общественный имидж, утверждая, что они верят в ценности, которые другие ожидают от них. Принятые значения представляют собой используемые значения. Это те ценности, частным лицам и организациям на самом деле зависеть от руководства их решения и действия.

Прузан сообщил, что личные ценности отличаются от ценностей организации. Это означает, что выравнивание было необходимо, то есть согласование индивидуальных ценностей с ценностями организации, чтобы избежать высокого уровня стресса и текучести кадров.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура и ее развитие имеют решающее значение в организации и управлении компанией и чем больше компания становится, тем больше усилий должно быть приложено ее сотрудниками, руководство должно организовать надлежащую корпоративную культуру.[15]

Глава III. Формирование корпоративной культуры на примере Toyota

3.1 Технологии корпоративной культуры в системе управления персоналом на примере Toyota

С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре - в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укорено в философии и принципах компании. В центре внимания - уважение к людям и непрерывные улучшения.

Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. На это ушло, в частности, на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, США, целых пятнадцать лет.

Принципы корпоративной культуры

Вызов - это постановка конкретных перспективных целей, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту.

Кайдзен - непрерывное совершенствование операционных процессов, постоянное стремление к инновациям и развитию.

Генти генбуцу - означает что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.

Уважение - компания призывает своих сотрудников прилагать усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия. [7]

Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности.

Кроме этих пяти задекларированных фундаментальных принципов, можно назвать следующие отличительные черты компании:

Отсутствие социальных различий - важный элемент культуры компании, согласно философии Toyota все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителям нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. [5]

Физически безопасные процессы - если работа члена команды небезопасна, компания может забыть о создании атмосферы доверия и уважения. Опасность на заводе представляет довольно много моментов - мощное оборудование, химические вещества, искры от сварки, многотонные прессы, расплавленная пластмасса и многое другое.

Психологическая безопасность - она начинается с обстановки уважения, когда члены команды не боятся психологических травм. Она также касается защиты от чрезмерного стресса на работе. [19]

Визуальный набор данных принципов, можно увидеть на рисунке 1.

Рисунок 1. Принципы корпоративной культуры Toyota

Система коммуникаций в Toyota

Коммуникация - важный элемент любой компании, в Toyota этому также уделяют большое мнение.

Существуют формальные и неформальные каналы коммуникации.

При формальных каналах различают коммуникацию сверху вниз и снизу вверх.

В основе коммуникации сверху вниз - лежит идея о партнерстве. Тоесть в Toyota все сотрудники - компаньоны объединенные общей целью. Для поддержания такого формата отношений.

Для этого во всех зонах отдыха и офисных помещения все время включены телевизоры. По которым передаю информацию необходимую текущей смене сотрудников.

Другая система коммуникации - компьютерные терминалы, которые размещены в наиболее людных точках завода. Они позволяют рабочим самостоятельно связываться с администратором или выполнять работу с документами.

Однако в культуре Toyota личная коммуникация считается предпочтительным методом работы, поэтому совещания - неотъемлемая часть рабочего процесса.

Коммуникация снизу вверх осуществляется при помощи отдела управления персоналом.

Отдел персонала на Toyota стремится создать справедливую и позитивную атмосферу для всех сотрудников. Поэтому работникам необходимо предоставить возможность не только слушать руководство но и озвучивать свое мнение. На заводах Toyota профсоюзов нет, поэтому данную функцию выполняет отдел кадров.

Также отдел кадров Toyota активно занимается исследованием мнений и корпоративного духа сотрудников. Рабочие проходят специальный тест раз каждый год, оценивающий уровень коммуникации и доверия между членами команды, их руководителями и компанией.

Неформальные каналы коммуникаций представляют собой общение на отдыхе и развлечения на заводе в течение дня, спортивные мероприятия и корпоративные пикники, которые дают членам команды и руководителям возможность пообщаться друг с другом в нерабочей обстановке, преодолеть барьеры должности и иерархии.[12]

3.2 Особенности найма персонала и организационная структуры компании

Особенности подхода Toyota заключается в том, что они стремятся нанять работника на всю жизнь. Поэтому отношение к данному вопросу крайне серьезное и роль отдела управления персоналом в этой ситуации - очень высока.

Можно привести такой пример - в компании освободилась вакансия на должность инженера. Наняв нового сотрудника компания не ориентируется на конкретную должность, она просто нанимает инженера, а затем вкладывается в его образование и перемещает на нужную должность.

Главной причиной, почему другие фирмы учатся у Toyota, является то, что ее корпоративная культура позволяет максимально использовать человеческий потенциал. Вся проблема заключается в том, как оценить кандидатов в двух аспектах: по прошлому опыту работы и соответствию требованиям корпоративной культуры Toyota и по их способностям использовать свой опыт и умения в реальных производственных ситуациях.

Так, например, на должности члена бригады, бригадира (производство) лидера группы рассматривались кандидаты по следующим критериям:

1) умение работать в коллективе;

2) инициативность;

3) способность устной коммуникации;

4) способность выявлять проблемы;

5) способность решать проблемы;

6) обучаемость;

7) способность поддерживать необходимую скорость выполнения работы;

8) приспосабливаемость к различным условиям;

9) механические способности - умение выполнять основные механические работы.

Конечно, трудно найти кого-либо со всеми этими характеристиками, поэтому большое внимание уделяется обучению и социализации новых сотрудников и развитию их способностей.[15]

Все новые сотрудники, принятые на Toyota, проходят через хорошо разработанный процесс знакомства с работой и приходят на свое рабочее место, где интенсивно овладевают всеми навыками и умениями, необходимыми для выполнения соответствующих операций. Обучение производственным операциям в Toyota производится бригадиром и лидером группы, используются различные подходы с различными видами обучения для различных целей.

Большое значение придается также обучению руководителей среднего и высшего звена.

При движении вверх по иерархии должностные обязанности становятся менее четко определенными и имеют меньшую степень повторяемости, однако основы методологии производственного инструктажа на Toyota остаются прежними.

Организационная структура компании

В Toyota командная работа означает решение проблем с привлечением горизонтальных связей. Для Toyota создание идеальной организационной структуры означает:

  • обеспечение полного понимания целей организации всеми сотрудниками, в первую очередь руководителями;
  • обеспечение интеграционной функции между различными подразделениями, отделами, группами и т. д.;
  • организация совместной работы функциональных специалистов таким образом, чтобы они могли углублять свои специальные знания и совершенствовать стандарты по своей специальности;
  • обеспечение быстрого принятия решений и беспрепятственного потока информации;
  • обеспечение достижения среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса.

Toyota стремится построить относительно плоскую структуру организации и при этом выдерживать такой размер групп, который позволял бы эффективно работать при решении проблем. Считается потерей, если группа вынуждена подниматься на один или два уровня выше или обращаться к ремонтным или инженерным службам по вопросам, по которым у них самих достаточно компетенции. В этом заключается явное преимущество плоской структуры организации. Другое преимущество -это поток информации. Чем меньше уровней проходит информация, тем быстрее она доходит.[17]

Типичные подразделения корпорации, такие как отдел управление персоналом, отделы обеспечения качества, конструкторские отделы, также должны глубоко вникать в работу бригад и постоянно оказывать им содействие в создании ценности для заказчика. Для этого действует ряд систем. Интересно, что между такой структурой и структурами в большинстве организаций есть ряд различий:

  • роль, которую выполняет бригадир на Toyota, не наблюдается более нигде;
  • вспомогательные службы только доводят до сведения сотрудников политику компании, а не занимаются помощью подразделениям на ежедневной основе, что мы наблюдаем на Toyota;
  • руководители низшего звена в других организациях решают острые проблемы, поддерживают дисциплину и воплощают волю руководства, а не воплощают волю руководства.[2]

Для Toyota важно иметь такую структуру управления, которая обеспечивает необходимое доверие и коучинг и в то же время позволяет оперативно принимать решения и обеспечивает быструю передачу информации. Это достигается за счет трех особенностей Toyota:

1) использование матричной организационной структуры;

2) системы принятий решений, основанной на четких стандартах;

3) по стандарту Toyota бригадиры должны проводить 50% времени на лини, участвуя в процессе, а остальные 50% оказывая помощь членам бригады.

3.3 Анализ и выводы по формированию корпоративной культуры Toyota

Toyota - нечто гораздо большее, чем просто бизнес, направленный на принесение прибыли акционерам. Руководство компании начиная с его основателя стремятся внести свой вклад в развитие общества, они занимаются созданием социального института, который переживет их и обеспечит взаимное процветание на протяжении многих поколений.

Сейчас Toyota превратилась в мощнейшую транснациональную корпорацию, а лидеры компании усердно работают над сохранением первоначальных ценностей, положенных в ее основу. Как позднее сказал Фудзио Тё в предисловии к «Философии Toyota 2001»: Со времени основания Toyota мы следовали основополагающему принципу: вносить свой вклад в процветание общества через производство высококачественных товаров и услуг. Наша практика ведения бизнеса и действия, основанные на этом основополагающем принципе, способствовали формированию ценностей, убеждений и методов ведения бизнеса, которые в совокупности известны как производственная система Toyota.

В совокупности эти ценности, убеждения и методы ведения бизнеса образуют корпоративную культуру. Производственная система Toyota отражает в определенной степени черты восточной философии и мышления.

Невозможно отрицать, что Toyota, по духу - японская компания, ведь ее корпоративная культура сформировалась в этой стране. Лидеры Toyota за 20 лет многое поняли о том, что самое важное в культуре Toyota, и успешно распространили это понимание на другие страны и культуры по всему миру. Это потребовало большой настойчивости и терпения; Toyota и сейчас продолжает учиться. Значит, в организационной культуре Toyota есть то основное, что может быть перенесено в другие культуры, хотя и не без адаптации.

Toyota создала новую парадигму управления предприятием - бережливое производство.

Компании либо должны измениться в соответствии с новой парадигмой, либо они окажутся неконкурентоспособными, поскольку бережливое производство больше соответствует современному стремительно меняющемуся обществу, в котором заказчики требуют, чтобы все больше внимания уделялось вкусам отдельных клиентов.

Культуру Toyota, развивавшуюся в Японии очень трудно воспроизвести в других компаниях, особенно в западных странах. Чтобы понять, почему это так трудно, полезно оглянуться на то, чем мы научились за столетия управления изменениями, успешного и не очень поэтому следует еще раз кратко рассмотреть это богатое наследие. Мы знаем, что формирование культуры - трудная задача, а изменение уже укоренившейся культуры - задача, способная испугать многих, но нужно верить, что надежда есть.

Заключение

Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. Объединения сотрудников организации для достижения единой цели - повышения прибыли компании и дохода сотрудников, улучшения качества и культуры обслуживания потребителей, увеличения производства, а следовательно, развития экономики страны в целом. Поэтому, феномен корпоративной культуры в современной России требует специального рассмотрения, а методика формирования сильной корпоративной культуры требует современного решения.

Впрочем, большинство ключевых вопросов, связанных с корпоративной ной культурой , сами по себе новыми не являются. На это указывает довольно большой объем публикаций. Также существуют разнообразные исследования, практические руководства для анализа подходов к КК, изложение моделей поведения и т.п. За последние десятилетия смесь этих довольно разноплановых теорий и методологий была собрана в одно емкое и универсальное понятие «корпоративная культура».

Культура Toyota основывается на доверительном взаимодействии, предполагающем, что справедливый взаимообмен сам формируется со временем в противоположность товарному обмену, по законам которого я делаю это для тебя, только если ты сделаешь мне что-то взамен.

При товарных обменах каждая сторона стремится максимизировать свои выигрыши за счет другой стороны, в то время как в доверительном обмене целью является совместный рост и благосостояние.

Toyota старается создать атмосферу взаимного доверия и рассматривает отдел HR как "полицию" в защиту справедливости, снижая необходимость в привлечении третьей стороны для защиты интересов рабочих.

В заключении можно сказать что не стоит начинать только с идеи об изменении культуры. Всегда начинайте с проблемы, с которой столкнулась ваша организация, только когда вы поймете проблемы бизнеса, следует спросить себя, помогает или мешает существующая корпоративная культура решению этих проблем. Всегда думайте о культуре как об источнике силы вашей компании.

Список литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». Учебник для вузов. М.: 2015.- 184 с.

2. Армстронг М. Основы менеджмента. Учебник для вузов. Пер.с англ. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 227 с.

3. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. Учебник для вузов. М.: РОЭЛ, 2007. - 327 с

4. Виханский О., Наумов А., Менеджмент. Учебник - М.: «Гардарики», 2009.

5. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке. Учебник для вузов - М.: «Вильямс», 2010. - 275 с

6. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала.Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002. - 321 с

7. Кубр М., Управленческое консультирование. Учебное пособие. - М.: «Интерэксперт», 2002. - 184 с

8. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом. - М.: 2012, №2. - 309 с

9. Лайкер Д., Корпоративная культура, Toyota. Учебное пособие. М.: Экзамен, 2012. - 321 с

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Учебное пособие - М.: "Дело", 2000. - 401 с

11. Платонова Ю.П., Актуальные проблемы управления персоналом. Учебник. СПб, 2018.- 346 с.

12. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Учебник - Воронеж: "ОСТ", 2005. - 290 с

13. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации. Учебник - М.: «Инфра-М», 2011. - 317 с

14. Сотникова С. И. Управление карьерой. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2011. - 445 с

15. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2. - 221 с

16. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ.,Учебное пособие. М.: 2010. - 395 с

17. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. Учебное пособие. М.: РОЭЛ, 2002. - 419 с

18. Управление персоналом организации: Учебник.Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. - 257 с

19. Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. Учебное пособие. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2018. - 180 с

20. Шейн Э., Организационная культура и лидерство. Учебное пособие - СПб.: «Питер», 2017. - 350 с