Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В последние годы можно наблюдать возрастание интереса отечественных предпринимателей к корпоративной культуре. Однако некоторые специалисты отмечает, что зачастую этот феномен воспринимается всего лишь как дань модному течению[1].

Мировая тенденция сегодня ­ условия радикальных социально-экономических преобразований и в связи с этим корпоративная культура стала первостепенным фактором, влияющим на эффективность и конкурентоспособность современных организаций. Для стран с высоким потенциалом развития корпоративная культура является важнейшим элементом познания системы управления в целом[2].

Подробный анализ корпоративной культуры, как элемента управления, может способствовать усовершенствованию государственной и частной модели управления. А также системе контроля в организациях, так как в условиях рыночной экономики профессионализм управленцев часто находится на уровне среднего, что не способствует развитию обеим сторонам, данным управленческим отношениям[3].

Следовательно, можно говорить о важности и актуальности данного вопроса, так как при изучении корпоративной культуры раскрывается множество очень важных проблем. Организацию можно представить как сложную систему, которая не может быть построена без корпоративной культуры. Благодаря корпоративной культуре организации не выступают как безликие существа, а отличаются друг от друга своим устройством. Она также обеспечивает успех работы и доминирования на рынке организации в долгосрочной перспективе.

Цель исследования – рассмотреть корпоративную культуру в организации.

Для достижения цели необходимо выполнить ряд задач:

  1. Рассмотреть понятие и роль корпоративной культуры в организации.
  2. Узнать о классификации корпоративной культуры.
  3. Показать структурные элементы корпоративной культуры.
  4. Узнать о корпоративной культуре на примере «Мегафон».
  5. Дать рекомендации, касающиеся корпоративной культуры компании «Мегафон».

Предмет исследования – корпоративная культура как инструмент управления организацией.

Объект исследования –корпоративная культура в компании «Мегафон».

Степень изученности темы. Вопрос корпоративной культуры имеет широкую разработку в научной и учебной литературе. Все авторы сходятся во мнении, что без наличия корпоративной культуры невозможно нормальное функционирование современной крупной организации.

Теоретические основы корпоративной культуры были разработаны целым рядом авторов: И.Ф. Кефели, В.А. Спивак, В.М. Маслова, М.Н. Певзнер и др[4].

Виды корпоративной культуры исследовали Г. Гаснов, Т.Б. Иванова, М.В. Бобкова и др[5].

Для исследования корпоративной культуры ПАО «Мегафон» был задействован Кодекс этики и корпоративного поведения ПАО «Мегафон», электронный сайт «Мегафон», годовой отчет компании, а также статья Л.С. Афанасьевой[6].

Структура работы включает в себя введение, две главы (в первой три параграфа, во второй - два), заключение и библиографию.

Глава 1 Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

Прежде чем перейти к определению корпоративной культуры, нам хотелось бы понять, что представляет собой культура.

Культура — исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях; понятие «культура» применяется для характеристики определенных исторических эпох, конкретных обществ, народностей и наций, а также специфических сфер деятельности или жизни людей (например, культура труда и т.д. ); в более узком смысле — сфера духовной жизни людей[7].

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т. д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей)[8].

Понятие «корпоративная культура» вошло в практику развитых стран в 1920-е гг., когда возникла необходимость формирования взаимоотношений внутри крупных компаний[9].

Существует множество понятий корпоративной культуры. Для того, чтобы раскрыть сущность понятия «корпоративная культура», рассмотрим некоторые из них.

В.А. Спивак дал следующее определение корпоративной культуры: «Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»[10].

А.В. Лопарев считает, что «корпоративная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации»[11].

С точки зрения М.В. Певзнера, существуют следующие подходы к определению корпоративной культуры:

  1. Социологический, где корпоративная культура понимается как фактор общественной жизни, как совокупность идей, принципов, правил, норм, обеспечивающих коллективную деятельность[12].
  2. Исторический, который подчеркивает то, что корпоративная культура есть продукт истории общества и развивается путем передачи приобретенного опыта от одного поколения к другому в различных сферах жизнедеятельности человека.
  3. Нормативный, согласно которому содержание корпоративной культуры составляют нормативы, нормы, правила, установки, регламентирующие жизнеустройство человека.
  4. Дидактический, который рассматривает корпоративную культуру как то, чему человек научился.
  5. Антропологический, где корпоративная культура рассматривается как результат деятельности человека[13].

Собственно, корпоративную культуру нельзя чётко указать в системе организации, она как бы скрыта, это детерминируется особой формой этой культуры, по меткому выражению учёного организационная культура — это «душа» организации.

Любое предприятие должно создать свой имидж, сформировать собственный облик, для этого нужно определить собственные цели и ценности, сформулировать стратегию качества производимой продукции или предоставляемых услуг, установление цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, создание деловой репутации организации; этот перечень, в который входит ещё множество элементов и составляет организационную культуру предприятия, без которой эффективного функционирования предприятия не получится.

Корпоративная культура ­ это разновидность культуры общей, следовательно, её характеризует тоже самое, что и другие разновидности культуры. Однако корпоративная культура — это отдельный вид культуры, так как её предмет очень специфичен – организация[14].

Нельзя считать корпоративную культуру обособленным явлением ни в пространственном, ни во временном, ни в субъективном отношении. Это обязательная составляющая всех прочих видов деятельности, она создаёт чёткий порядок в других сферах, таких как политические, технологические и другие[15]. Поэтому естественным для корпоративной культуры является охват всего цикла жизнедеятельности организации, например, общество, предприятие, малая группа. Когда речь идёт о корпоративной культуре, подразумеваются вопросы, составляющие систему ценностей и мнений топ­-менеджмента организации. Помимо этого, корпоративная культура подразумевает, кроме убеждений людей, взаимопонимание между ними, отношения между людьми и внешней средой. Она покоится на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта[16].

Смысл корпоративной культуры сводится к раскрытию системы восприятия организацией следующих положений: законность деятельности, личность и её развитие, качество производимых товаров/услуг, результативность финансирования различных проектов, производственные обязательства, доступность и понятность деловой информации[17].

Корпоративная культура относительно свободна от целей организации, но в то же время имеется их связь. Различные типы корпоративной культуры способствуют реализации одинаковых целей, правда эффективность будет совершенно различна. Так, не все цели могут подходить тем или иным типам культур[18].

Большие корпорации, стремящиеся к максимизации эффективности, благоволят созданию собственных корпоративных культур, так как это благотворно влияет на работу сотрудников. Также создание собственной корпоративной культуры даёт возможность сотрудникам идентифицировать себя с продуктом/ услугами, производимыми на конкретном предприятии и отличать «своих от чужих». Так организация и работник становятся важными составляющими одного целого, люди становятся более ответственными за качество продукции/ услуг. Корпоративная культура – контролирующий инструмент, он корректирует взаимоотношения и деятельность сотрудников[19].

Можно говорить о двух путях (механизмах) формирования организационной культуры в фирме:

Через осознание сотрудниками своей принадлежности к фирме, принятие (активное или пассивное, вынужденное) ее стратегической линии развития и методов ее деятельности; это осознание идет по всем основным компонентам структуры сознания и может приводить к целому ряду негативных эффектов (например, к формированию элитарной, роботизированной, манипулятивной, порабощающей, утилитарно-выжидательной, разобщенной организационной культуры, а также организационной культуры выживания).

Через управление неосознаваемыми компонентами поведения сотрудников; то есть искусственное создание ситуаций, проведение специальных мероприятий, формирование психологической атмосферы, в которой ценности и нормы организации будут усваиваться и разделяться сотрудниками естественным путем[20].

В последнее время во всем мире наметился интерес к изучению корпоративной культуры. Как ученые, так и консультанты в области бизнеса пришли к выводу, что она оказывает непосредственное влияние на все производственные показатели деятельности компании. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений[21].

Поскольку организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, процесс принятия решений становится более эффективным. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск и человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой[22].

Можно выделить три типичные ситуации, иллюстрирующие актуальность проблемы формирования корпоративной культуры и ее влияния на эффективность функционирования предприятий:

  1. Слияние, поглощение одних предприятий другими.
  2. Стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса.
  3. Создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке[23].

Корпоративная культура может формироваться различными путями, а именно:

  1. На основе долговременной практической деятельности;
  2. На основе деятельности руководителя или собственника.
  3. Путем искусственного формирования организационной культуры специалистами консультационных фирм.
  4. Путем естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом[24].

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру организации[25]. Так, С. Роббинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих 10 критериев:

  1. Личная инициатива, т.е. уровень ответственности, независимости и свободы, которой сотрудник обладает в организации.
  2. Степень риска, т.е. готовность сотрудника пойти на риск.
  3. Направленность действий, т.е. установление организацией.
  4. Согласованность действий, т.е. такое положение, при котором люди и подразделения внутри организации взаимодействуют координированно.
  5. Контроль, т.е. перечень инструкций и правил, применяемых для наблюдения и контролем за поведением и действиями сотрудниками.
  6. Управленческая поддержка - обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб.
  7. Конфликтность, т.е. готовность сотрудника к открытому выражению своего мнения и его готовность на конфликт.
  8. Система вознаграждений – уровень учета выполнения работ, организация систем поощрений[26].
  9. Идентичность – уровень отождествления каждого работника с организацией.
  10. Модели взаимодействия - степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности[27].

Как показывает практика, существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования корпоративной культуры – основателям организации, которые пытаются создать идеальный образ будущей организации[28].

На основании вышесказанного можно сказать, что корпоративной культуре организации отводится значимое место, что связано с повышением эффективности деятельности организации. При этом нельзя не сказать о том, что авторы дают разные трактовки понятию «корпоративная культура».

1.2 Структурные компоненты корпоративной культуры

Как и в случае с трактовкой понятия «корпоративная культура», не существует единого подхода к понятию корпоративной культуры. Рассмотрим наиболее общепринятые подходы к определению структуры корпоративной культуры, принятые в научной литературе[29].

Так, И.Б. Орловым предложена дробная структура корпоративной культуры. К ее структурным компонентам относятся:

  1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами и т.д.
  2. Организационные ценности явления и предметы организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников[30].
  3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, имеющие особый смысл для членов данной организации.
  4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к сотрудникам.
  5. Психологический климат в организации - преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношения членов коллектива друг к другу и к труду[31].

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре[32].

Большой популярностью пользуется подход к изучению корпоративной культуры, разработанный современными социологами. Подход основан на выделении пяти переменных:

  1. Дистанция власти - это степень неравенства между людьми, которая считается допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в организации, а высокая наоборот.
  2. Индивидуализм - это степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек сам заботится о себе и своих близких, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализма[33].
  3. Мужественность или женственность. Эти два полюса отражают то, как люди данной организации относятся к ценностям типа «настойчивость», «самоуверенность», которые ассоциируются почти везде с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений» и т.д., ассоциируемых преимущественно с ролью женщины.
  4. Стремление избежать неопределенности - это степень, с которой люди данной организации оказывают предпочтение структурированным ситуациям (с четкими, ясными правилами) в противоположность неструктурированным.
  5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов организации. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций к наследию, через выполнение социальных обязательств[34].

Все эти компоненты корпоративной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения[35].

Существует и третий подход к определению структуры корпоративной культуры. В соответствии с ним выделяют такие компоненты, как направление деятельности и философия организации[36]. Рассмотрим эти компоненты более подробно.

К направлению деятельности относятся:

  1. Кадровая политика - система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.
  2. Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства.
  3. Стратегия - представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации. Это совокупность целей, рассчитанных на долгосрочную перспективу.
  4. Цели - осознаваемые и измеримые результаты, ради которых используются имеющиеся ресурсы и прилагаются усилия персонала организации.
  5. Структура - архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между внутренними элементами[37].

К философии организации специалисты относят:

  1. Внешние атрибуты - символика, традиции и ритуалы, мифы, которые ходят в организации. Также сюда включается поведение руководителя и персонала, рабочая обстановка, структура коммуникаций в организации и язык.
  2. Ценности - в этот блок входят ценности, психологический климат в организации и удовлетворенность персонала[38].

Также существует подход к корпоративной культе, в соответствии с которым существуют структурные элементы, изображенные на рисунке 1[39].

Рисунок 1

Структура корпоративной культурыСтруктура корпоративной культуры

Рассмотрим каждый элемент структуры подробнее.

Миссия любой компании – это ее социальное предназначение, то есть то, что общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно удовлетворения каких-либо своих потребностей[40]. Однако, кроме внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель – это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности[41].

Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трех задач управления:

  1. Миссия провоцирует руководство организации к систематическому и всестороннему анализу слабых и сильных сторон организации, ее конкурентов, угроз и т.д. Благодаря этому повышается общая эффективность деятельности[42].
  2. Миссия, которая известна работникам, которую они разделяют, способствует интеграции людей в единое целое. Повышается уровень приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.
  3. Четко сформулированная миссия способствует формированию благоприятного имиджа организации в глазах потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов[43].

Следующий структурный компонент корпоративной культуры – это устойчивые ценности. Ценности – это убеждения устойчивого характера о предпочтении одного представления по отношению к другому. Всегда ценности предполагают выбор. Любая организация выстраивает иерархию приоритетов на каждый конкретный период деятельности.

Следующий элемент корпоративной культуры – особенности условий и организации труда. Их можно считать выражением профессионализма и культуры подчиненных и руководства, а также зрелости коллектива.

Опыт разных исследований показывает, что решающая роль здесь отводится личности руководителя, которая накладывает неповторимый опечаток на культуру и стиль управления, условия работы, режим рабочей деятельности, ее ритм, распределение обязанностей, контроль исполнения[44].

Следующий структурный компонент корпоративной культуры - социально-психологический климат – социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением[45].

Другими словами, социально-психологический климат компании можно рассматривать как удовлетворенность или неудовлетворенность членов организации межличностными отношениями, которые проявляются как настроение и мнение коллектива, оценка условий жизни и работы персонала в коллективе[46].

Информационный дизайн (фирменный стиль) включает в себя выработку знаков, а именно полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и других символов организации. Прежде всего это название и его аббревиатура. Желательны их краткость и благозвучие. Элементами фирменного стиля являются: эмблема, товарный знак, фирменные цвета, слоган[47].

На основании вышесказанного можно сказать, что существует множество подходов к определению структуры корпоративной культуры, что связано со сложностью и многогранностью изучаемого феномена. Безусловно, корпоративная культура организации обладает сложной структурой, включающей в себя разнообразные элементы, на которые возлагаются определенные функции.

1.3 Типология корпоративной культуры

Вопросам систематизации и типологизации корпоративной культуры посвящены многие научные исследования. Существует большое количество различных классификаций, каждая из которых опирается на определенные принципы деления[48].

Д. Зоннефельд выделил четыре типа корпоративной культуры. Среди них звучат такие названия, как бейсбольная команда, клубная культура, академическая культура, оборонная культура (крепость).

Бейсбольная команда. При таком виде корпоративной культуры имеется некоторое число «звездных работников». Они обладают инициативностью, успешны, в основном профессионалы своего дела, их имена известны не только в рамках одной организации, но и за ее пределами. Каждый работник имеет свой блок работы. Чаще всего работа проектная. В подобной культуре персонал с невысокими профессиональными и личностными показателями, как правило, не приживается. Часто их увольняют, поскольку они не выдерживают конкуренции с более успешными коллегами. Реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. Однако этот тип корпоративной культуры подходит только небольшим компаниям, из-за того, что важен индивидуализм каждого из состава этой организации[49].

«Бейсбольная команда» может быстро принимать решения, поэтому лучше других адаптируется к кризисным ситуациям. Этот тип характерен для быстроразвивающихся рынков, таких как шоу-бизнес, IТ-технологии, реклама PR.

Клубная культура. Такой тип корпоративной культуры будет присущ для стабильных организаций. Практически каждый работник начинает свой карьерный путь с низов, тем самым непрерывно расширяя свой профессиональный кругозор на каждой ступени развития[50]. Благодаря этому работник знает все тонкости своего дела[51]. Работники лояльны к организации и ее руководству, т.к. работают чаще всего много лет. Среди ценных качеств в в этом случае выделяют самоотверженность, преданность, способность к командной работе[52]. Руководство может отказаться от выгодных предложений ради верности своему «клубу». Одна любые трансформации происходят медленно, как и карьерный рост[53].

Академическая культура. Академическая культура встречается в старых, стабильных компаниях, предполагает постепенный карьерный рост. Такие компании в основном берут молодые кадры без опыта и «выращивают» своих специалистов. Работники редко переходят из одного отдела в другой (разных направлениях) – возможен только вертикальный рост, они накапливают свой творческий и профессиональный потенциал только в одной сфере, имеют высокую квалификацию, но компания ограничивает развитие личности сотрудника. Главной ценностью является соблюдение традиций. Данный тип культуры характерен для больниц, крупных западных корпораций, университетов[54].

Оборонная культура (крепость). Создается в кризисных ситуациях в сегменте рынка либо в самой организации. Подобная корпоративная культура имеет зависимость от разнообразных внешних воздействий, характеризуется регулярными сокращениями персонала, отсутствием ценностей и традиций. Практические не существует возможности для постепенного карьерного роста[55]. Часто происходит массовая реорганизация. Оборонная культура губительная для работников, но вместе с тем существует шанс быстро занять место руководителя. Впрочем, высока вероятность и потери места руководителя[56].

Сравнивая типы корпоративной культуры, предложенные Д. Зонненфельдом можно выделить главные отличительные черты каждой из них. Так «клубная культура» отражает преимущественно лояльность персонала к руководству и организации в целом. «Академическая культура» – руководитель сам «выращивает» специалистов, «Бейсбольная команда» – обладает высоким профессионализмом и стойкостью в кризисных ситуациях. «Оборонная культура» – зависит от внешних воздействий, характеризуется постоянными сокращениями персонала, отсутствием традиций и ценностей, где практически нет возможности для постепенного карьерного роста, часто подвергается массивной реорганизации[57].

Рассмотрим и иные классификации. Так, интересен подход к видам корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна. Модели корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна используются две группы факторов, которые, но мнению авторов книги «Диагностика и изменение организационной культуры», оказывают наибольшее влияние на формирование и поддержание наиболее приемлемой организационной культуры для компании[58]. Модель организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна представлена на рисунке 2[59].

Рисунок 2

Параметры организационной культуры К. Камерона и Р. КуиннаПараметры организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна

Ценности, на которых построена клановая культура: участие, командная работа, сплоченность[60]. Сотрудники в таких компаниях разделяют ценности и цели организации и имеют массу общего. В долгосрочной перспективе акцентом выступает совершенствование личности[61]. Роли лидера в клановой культуре:

  1. Пособник.
  2. Воспитатель.
  3. Родитель.

Культура организаций, в которых «контроль способствует рентабельности», называется иерархической (бюрократической)[62]. Критериями эффективности иерархической культуры выступают рентабельность, своевременность, плавный ход деятельности организации. Долгосрочная перспектива зависит от стабильности процедур, управляющих деятельностью сотрудников. Роли лидера в иерархической культуре:

  1. Координатор.
  2. Наставник.
  3. Организатор.

Рыночная культура ориентирована на внешнюю среду и делает все, чтобы компания была успешной. Лидеры заботятся о выполнении поставленных задач, тем самым обеспечивая хорошую репутацию компании на рынке. Компания считается успешной, если у нее большая доля продаж на рынке, или ее товары (услуги) продаются повсеместно[63]. Роли лидера в рыночной культуре:

  1. Надсмотрщик.
  2. Соперник.
  3. Производитель.

Адхократическая культура подразумевает творческий подход к работе. Приветствуется и поощряется новаторство и индивидуализм сотрудников. В долгосрочной перспективе – открытие новых ресурсов. «Сейчас» – предоставление и производство уникальных услуг и товаров[64]. Роли лидера в адхократической культуре:

  1. Новатор.
  2. Предприниматель.
  3. Провидец[65].

На практике компании полностью не относятся к той или иной корпоративной культуре, а, как правило, представляют собой комбинацию элементов из разных типов. В этом есть определенное преимущество, так как можно улучшить компанию или заменить ее слабые стороны элементами других подходящих корпоративных культур[66].

По утвержению С.И. Бородина и П.Д. Богуславского, в настоящее время российские компании только сейчас подходят к анализу и к управлению корпоративной культурой и тем самым нет четкого отношения к тому или иному типу корпоративной культуры. Не редко случается так, что в организации присутствуют признаки одновременно двух и более типов корпоративных культур. Например, работники в высшем управленческом звене будут более близки к типу «бейсбольная команда» в то время как рядовые сотрудники более расположены к типу «академия»[67].

Стоит отметить, что у российских специалистов существует свой подход к определению корпоративной культуры. Например, Т.Б. Иванова и Е.А. Журавлева выделяют четыре типа культуры: инновационный, традиционный (консервативный), «снобистский» и вынужденный. Рассмотрим каждый из типов подробнее.

Инновационной культурой называют корпоративную культуру будущего. Ее можно охарактеризовать большим творческим потенциалом, гибкостью, открытостью новым идеям, высоким уровнем социальной ответственности. В качестве примера можно привести такие компании, как «Джонсон и Джонсон», «Сибнефть», «Газпром», «Дэлл»[68].

Однако наиболее распространенными являются снобистская и традиционная культуры. Исследования показали, что при наличии внешней ориентации на рынок и на новые формы отношений трудовые отношения на российских предприятиях мало отличаются от тех, что сложились в советское время[69].

В структурном отношении современная российская корпоративная культура включает в себя образцы дореволюционной, советской и частично западной культуры, в частности стремление подражать в образе, стиле, уровне и качестве жизни западным странам, заимствование их стиля и образа жизни. При этом не создается устойчивый механизм в регулировании трудового поведения, предпринимательских ориентаций и установок. Основными характеристиками традиционной (консервативной) российской корпоративной культуры являются:

  1. Стремление к коллективизму и общинности наряду со слабой личной ответственностью, распыление ответственности между всеми членами коллектива и, как следствие, большая значимость неформальных отношений.
  2. Слабая выраженность способности к самоорганизации.
  3. Низкая исполнительская культура, обусловленная особенностями стимулирования труда в России и ответственности.
  4. Преобладание в организации вертикальных связей над горизонтальными, централизация и авторитаризм в управлении.
  5. Выраженная неритмичность организации труда (чередование периодов простоя с периодами авралов)[70].

«Снобистская» корпоративная культура характеризуется довольно динамичной структурой, поскольку работники заинтересованы в новых идеях, которые потенциально могут повысить их доход. Из-за финансовой выгоды они готовы совершенствовать свой профессиональный уровень[71].

Представители такой корпоративной культуры заинтересованы в будущем, однако их интерес довольно-таки краткосрочен (3—4 года); будущие перспективы анализируются только с точки зрения получения максимального дохода[72].

Внутренняя среда такой организации характеризуется жесткой конкуренцией, это система, где каждый работник четко знает свои права и обязанности и никогда не будет выполнять работу за кого-то другого.

Совершенно очевидно, что главный мотивирующий фактор — финансовый, причем уровень социальной ответственности очень низкий или она вообще отсутствует, т.е. в погоне за прибылью полностью игнорируются интересы общества (внешней среды). Руководителем такой организации может быть только управленец-«акула», ориентированный на получение максимальной сиюминутной прибыли. Примерами представителей данного типа являются концерны «Рено» и «Ниссан», «Диас», ООО Vec. Главной ценностью и целью является максимальная прибыль. Например, миссия ООО Vec включает в себя три основных пункта: получение максимальной прибыли, привлечение дополнительных клиентов, достижение господствующего положения на рынке, т.е. миссия не используется как инструмент придания гуманного и социально значимого смысла существования компании[73].

Таким образом, существует множество типологий корпоративной культуры, но практически все авторы выделяют четыре основных типа культур, используя для их выделения различные основания[74].

Анализируя особенности специфику общения в организации, можно обнаружить их взаимосвязь с преобладающим типом корпоративной культуры. Корпоративная культура создает в организации свою уникальную социокультурную среду с присущим ей стилем общения. В свою очередь, стиль общения отражает базовые представления о жизни, лежащие основе корпоративной культуры, и проявляющиеся в преумножаемых компанией ценностях[75].

Обобщив вышесказанное можно сказать, что существуют множество основании для типологии корпоративных культур. При этом типологии разрабатываются как зарубежными, так и отечественными специалистами.

В заключение первой главы мы пришли к определенным выводам. Так, что существует несколько основных точек зрения на определение корпоративной культуры, на определение ее видов. Ее современное значение подразумевает не только совершенные культуры управления в крупных корпорациях, но и адаптированные модели культуры организации, основанные на эффективности управления. Корпоративная культура накапливает успешные и эффективные практики, усвоенные в процессе своего существования, но может также и управлять ими, так как является самопроизводящей системой. Среди классификации типов корпоративный культур предоставляют интерес модели Д. Зоннефельда, Камерона– Куинна., а также модели, предложенные отечественными специалистами.

Глава 2 Анализ корпоративной культуры на примере ПАО «Мегафон»

2.1 Особенности корпоративной культуры в ПАО «Мегафон»

МегаФон — национальный российский оператор цифровых возможностей, занимающий лидирующие позиции на телекоммуникационном рынке в России и мире. Компания объединяем все направления ИТ и телекоммуникаций: услуги мобильной и фиксированной связи, мобильного и широкополосного доступа в интернет, цифрового телевидения и OTT видеоконтента, инновационных цифровых продуктов и сервисов в сфере ИКТ, интернета вещей, аналитики и обработки больших данных, облачных решений, кибербезопасности, финансовых сервисов, цифровой рекламы и маркетинга, электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции. Компания и её дочерние предприятия оказывают услуги во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2018 года общая абонентская база насчитывала 76,9 млн человек[76].

Большое внимание в организации уделяется персоналу организации. Данные, приведенные на официальном сайте компании показывают, насколько серьезно компания относится к своему персоналу: «Наши люди — основа успеха Компании. Кадровая политика МегаФона направлена на привлечение лучших специалистов и обеспечение их профессионального развития»[77].

Развивается система целеполагания, где каждый сотрудник Компании понимает свою роль и то, как результат его труда связан с достижением целей МегаФона. Прозрачная система премирования напрямую соотносится с результатами деятельности сотрудников.

В 2015 году был применен инновационный подход: Компания перешла от территориального принципа в работе с персоналом к функциональному. В ряде направлений были созданы команды, которые не привязаны к определенному региону, а собраны в отдельные виртуальные группы («облака»), исходя из задач бизнеса и конкретных проектов. Это нововведение нашло своё отражение также в формировании целей сотрудников организации.

В 2015 году МегаФон впервые сделал процесс постановки годовых целей для сотрудников абсолютно открытым. Цели каждого сотрудника (от директоров до специалистов) после обсуждения в функциональных группах и согласования руководителем были опубликованы на корпоративном портале. После этого они стали доступны для общего просмотра. Понимание того, над чем работают коллеги из других подразделений, позволяет объединять усилия для достижения целей и повысить качество работы. Открытость процесса также повысила ответственность менеджеров за качество самих целей.

Для «Мегафона» очень важно, чтобы сотрудники гордились своей работой в Компании и были вовлечены в ее жизнь. Каждый сотрудник имеет доступ к внутренним каналам информирования и может получать самые актуальные сведения о Компании[78].

Также стоит отметить существование «Кодекса этики и корпоративного поведения ПАО «Мегафон», принятого в 2018 г.

Каждый сотрудник или кандидат на вакансию имеет равные возможности для реализации своих трудовых прав. Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества в зависимости от пола или сексуальной ориентации, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника.

Сотрудники Компании проявляют уважение друг к другу, работают в команде, избегают бюрократии, проявляют инициативу и лидерские качества, действуя при этом в соответствии с внутренними политиками и ценностями Компании, а также стремятся к максимальному качеству и скорости при выполнении своих должностных обязанностей.

«Мегафон» не приветствует прием на работу лиц близкого родства с сотрудниками, занимающими руководящие должности в Компании, а также случаи, когда предполагается прямое подчинение. При наличии близкого родства между сотрудниками Компании, каждый такой сотрудник обязан сообщить об указанных фактах руководителю функции управления персоналом филиала/Директору по корпоративному развитию и управлению персоналом. Аналогичный подход применяется к работающим в Компании сотрудникам. Под лицами близкого родства понимаются родители, супруги, дети, братья, сестры, а также братья, сестры, родители, дети супругов и супруги детей.

Запрещается находиться в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения в рабочее время на рабочем месте, на территории Компании либо на территории объекта, где по поручению работодателя сотрудник должен был выполнять свои должностные обязанности. Сотрудники, осуществляющие контакт с клиентами, должны проявлять особую осмотрительность при употреблении алкогольных напитков в нерабочее время и не допускать наличия признаков употребления алкоголя при нахождении на рабочем месте. Запрещается курение в помещениях Компании (за исключением специально оборудованных мест при наличии такой возможности) и ближе 15 метров от входа[79].

Запрещаются оскорбления и притеснения в отношениях между сотрудниками. Запрещается совершение любых действий, которые могут быть истолкованы другим сотрудником как принуждение к интимным отношениям, и не являющихся обычным проявлением вежливости, внимания или частью культурных традиций. Жалобы могут направляться сотрудником в порядке, указанном в разделе «Куда обращаться?».

С целью предотвращения конфликта интересов сотрудник обязан сообщать своему руководителю и советнику по комплаенс, в исключительных случаях - Генеральному директору о всех случаях прямого или косвенного участия в других организациях, а также о занимаемых должностях в таких организациях, если указанные организации имеют деловые отношения с Компанией.

Сотрудник обязан сообщать в определенном выше порядке также о случаях, когда в указанных организациях участвуют или занимают должности лица, находящиеся с сотрудником в отношениях близкого родства. Единственным допустимым исключением является владение не более чем 1 (одним) процентом от общего выпущенного капитала публичных акционерных обществ, торгующихся на фондовой бирже. Сотрудник обязан сообщать в определенном выше порядке о любых других случаях, когда возникает конфликт интересов. Конфликт интересов возникает, когда у сотрудника есть личные отношения, имущественные права либо иные интересы, которые могли бы помешать ему (ей) действовать в интересах Компании непредвзято и эффективно или приводить к такому восприятию. Конфликт интересов также имеет место, когда сотрудник или член его семьи использует положение в Компании для получения необоснованной личной выгоды[80].

В корпоративном Кодексе «Мегафон» закреплено: «Мы не осуществляем поддержку политических партий и политических лидеров, не делаем политических пожертвований и ожидаем от наших сотрудников, что они не будут участвовать в политическом процессе в рабочее время, а также с использованием материальных и нематериальных активов, предоставляемых Компанией. Если сотрудник участвует в политическом процессе в нерабочее время, он должен давать понять и при необходимости пояснять, что он высказывается и действует от своего имени, а не от имени Компании, и не должен акцентировать свою принадлежность к Компании. Мы выражаем свое мнение по законодательным инициативам, которые могут оказать влияние на наш бизнес. Мы участвуем в выработке соответствующих решений в составе рабочих групп и комиссий, созданных для этих целей государственными органами, а также в профессиональных объединениях»[81].

Одной из ключевых особенностей корпоративной культуры в срезе коммуникации в Компании является переход на использование в качестве нейтрального обращения формы полного имени адресата. На данный момент большинство организаций использует систему обращений, как и раньше, когда было принято называть человека по имени-отчеству, а теперь в компании Мегафон употребляются обращения по полному имени. Сокращенные формы имени, такие как Таня или Сережа по-прежнему воспринимаются как чрезмерно контактные и практически не используются в официальной ситуации или при различиях в статусе. А в качестве нейтральных употребляются полные имена –Татьяна и Сергей, что раньше было недопустимо (употребленные без отчеств они воспринимались как претенциозные, чопорные и всегда особым образом характеризующие говорящего или речевую ситуацию). В компании принят новый речевой этикет, подразумевающий обращение только по имени, в том числе и к начальнику, и к деловому партнеру, то есть в тех ситуациях, где ранее нейтральным было обращение по имени-отчеству[82].

Формированию корпрративной культуры и сплоченности коллектива способствуют праздничные мероприятия, которые МегаФон проводит для своих сотрудников в течение года.

Они направлены на командообразование сотрудников и создание единого информационного и ценностного пространства. В 2017 году сотрудники всех московских офисов МегаФона переехали в новый офис, в честь чего был организован большой корпоративный праздник. Все масштабные события с этого момента отмечаются всем коллективом, что служит укреплению дружеских связей[83].

В 2017 году МегаФон продолжил развивать культуру спорта и достижения высоких спортивных целей. Более 100 сотрудников Компании приняли участие более чем в 20 профессиональных корпоративных турнирах по футболу, баскетболу, хоккею, волейболу и настольному теннису.

На основании вышесказанного можно прийти к выводу, что корпоративная культура ПАО «Мегафон» имеет хорошую разработку, что подтверждает существование Кодекса этики и корпоративного поведения ПАО «Мегафон».

2.2 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Мегафон»

В компании ПАО «Мегафон» действует развитая и поработанная корпоративная культура. Однако в ней все же возможно найти некоторые пробелы. В связи с этим нами будут даны некоторые рекомендации.

Прежде всего, стоит отметить, что обращение не по имени-отчеству, а по имени может трактоваться некоторыми сотрудниками как панибратство. Российское общество является консервативным и не приемлет во многом новых веяний культуры, формирующихся в процессе глобализации. Так, некоторыми сотрудниками Мегафона отмечается ситуация сложной адаптации к сложившимся условиям корпоративного общения. Обращение на «Ты» для многих изначально трактовалось как безосновательный переход в общении на «слишком короткую дистанцию», акт унижения или оскорбления личности сотрудника.

Некоторые сотрудники долгое время так и не принимают новой формы обращений, основываясь на личных ценностях. Руководство не настаивает на моментальном принятии устоявшихся правил общения, поскольку на первый план ставится всё же личный комфорт сотрудника, если это никак не отражается на достижении глобальных целей организации и не затрагивает зону комфорта остальных работников. Обычно, принятие норм происходит постепенно, в ходе взаимодействия с коллегами.

Также в организации проводятся корпоративные праздники. Однако в основном они носят добровольно-принудительный характер, что может не устраивать некоторых сотрудников.

Также в организации могут быть реализованы следующие нововведения в области корпоративной культуры:

  1. Проводить командообразующие тренинги и выездные мероприятия с целью улучшения социально-психологического климата в коллективе.
  2. Создать внутреннюю почту, с помощью которой каждый работник сможет отправить свои замечания, рекомендации, пожелания руководителю корпорации.
  3. В рамках тренинговых занятий и фокус­групп необходимо проводить обучение менеджеров по формированию лояльности и корпоративной культуры. Его суть сводится к тому, чтобы научить руководителей разного уровня самостоятельно строить работу с подчиненными в рамках выбранной системы ценностей, основываясь на принципах: доверия и сотрудничества; делегирования полномочий; эффективной оценки деятельности; конструктивной критики и обратной связи.
  4. Ввести институт моральной мотивации. Все люди разные, кому-то нужны деньги в конверте, а кому-то всеобщее признание. Моральная мотивация как раз дает то самое признание. И к тому же это более дешевый способ мотивации сотрудников.
  5. Необходимо, чтобы ценности корпоративной культуры не противоречили стратегическому развитию компании. Убрать институт доносов, так как на российской земле они разрушают всё командообразование. Внутреннюю конкуренцию заменить коллективной работой. В России - это более продуктивный вид работ.

Мы пришли к выводу, что корпоративная культура ПАО «Мегафон» не нуждается в излишне подробных рекомендациях, поскольку она уже имеет хорошую проработку.

Заключение

Зародившись в XIX в., понятие корпоративный культуры не только не потеряло востребованности, но и продолжает регулярно развиваться и привлекать к себе внимание новых исследователей. При этом до сих пор не выработалось единого подхода к определению корпоративной культуры. В самом общем виде можно сказать, что корпоративная культура – комплекс ценностей и этических норм, главенствующих в той или иной организации.

Роль корпоративной культуры в деятельности организации сложно переоценить. Прежде всего, на корпоративную культуру возложен ряд функций: формирование имиджа в глазах общественности, интегрирующая функция, идеологическая функция, а также стабилизирующая функция.

Корпоративная культура обладает сложной структурой. К ней относятся особенности организации и условий труда; миссия и ценности компании; культура внутренних коммуникаций; социально-психологическая культура, информационный дизайн. Также специалистами выделяются и иные основания для выделения компонентов структуры корпоративной культуры.

Что касается типологии корпоративной культуры, то у специалистов нет единого подхода к классификации. Так, Д. Зоннефельд выделил четыре вида корпоративной культуры: бейсбольная команда, клубная культура, академическая культура, оборонная культура (крепость). Представляет интерес классификация К. Камерона и Р. Куинна. По их мнению, существуют клановая корпоративная культура, адхократичная, бюрократическая и рыночная. Отечественные специалисты выделяют инновационную и традиционную корпоративные культуры.

В качестве объекта нами была выбрана организация с развитой корпоративной культурой – ПАО «Мегафон». В Кодексе этики и корпоративного поведения ПАО «Мегафон» изложены основные положения организационной культуры.

Некоторые положения корпоративной культуры «Мегафон» требуют небольшой доработки. Например, это касается обращения к сотрудникам по имени.

Таким образом, выявлено, что на нынешнем этапе развития корпоративная культура исследуемой организации ориентирована на создание комфортных условий труда и взаимодействия, но при этом имеет как положительные, так и отрицательные стороны, описанные в работе. Однако отрицательных свойств корпоративной культуры ПАО «Мегафон» значительно меньше, в связи с чем нами дано небольшое количество рекомендаций.

Библиография

  1. Аверина, Т.А. Особенности внедрения проектного офиса в организациях и его влияние на корпоративную культуру / Т.А. Аверина, Ю.С. Аксенова // Информационные технологии моделирования и управления. – 2018. - №2. – С. 84-90.
  2. Акимова, Т.А. Теория организации. Издательство Российского Университета дружбы народов ­ Москва, 2013. - ­ 440 с.
  3. Афанасьева, Л.С. Особенности современной корпоративной культуры на примере ПАО «Мегафон» // Теория и практика современной науки. – 2-17. - №1(19). – С. 33-38.
  4. Бобкова, М.В. Особенности общения сотрудников в организациях с различным типом корпоративной культуры // Системогенез учебной и профессиональной деятельности. Материалы VII Международной научно-практической конференции, 2015. – С. 28-30.
  5. Более 40 тыс. сотрудников [Электронный ресурс] // Мегафон URL: http://corp.megafon.ru/about/megafon/ (дата обращения 23.09.2019).
  6. Бородин С.И., Богуславский П.Д. Функции и типы корпоративной культуры [Электронный ресурс] // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/01/30119 (дата обращения: 23.09.2019).
  7. Волошин, Ю.Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» // Молодой ученый. — 2017. — №35. — С. 29-35. — URL https://moluch.ru/archive/169/45483/ (дата обращения: 29.07.2019).
  8. Все о Мегафоне [Электронный ресурс] // Мегафон URL: http://corp.megafon.ru/about/megafon/ (дата обращения 23.09.2019).
  9. Гаснов, Г. Современные тенденции развития корпоративной культуры в крупных бизнес-структурах // Вопросы культурологии. – №6. – 2018. – С. 61-63.
  10. Есина, С.В. Ценностные ориентации персонала в период экономического кризиса// Материалы Международной научно-практической конференции «Ценности и интересы современного общества». Правовые и гуманитарные ценности современного общества, -2005. - С. 12-16.
  11. Иванова, Т.Б. Доминирующие типы корпоративной культуры / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлева // Вестник Российского университета дружбы народов. серия: инженерные исследования. – 2010. - №4. – С. 109-112.
  12. Камерон, К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.Э. Куинн. - СПб.: Питер, 2001. – 220 с.
  13. Клоков, Ю.А. Корпоративная культура предпринимательских структур // Проблемы экономики. – 2011. - №2. – С. 106-115.
  14. Кодекс этики и корпоративного поведения ПАО «Мегафон». – М., 2018. – 6 с.
  15. Колесников, А.В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 167 с.
  16. Константинова, В.В. Корпоративная культура как фактор успешного управления образовательной организацией // Научные открытия. Материалы XXXVIII Международной научно-практической конференции, 2018. – С. 19-21.
  17. Константинова, В.В. Корпоративная культура как фактор успешного управления образовательной организацией / В.В. Константинова, О.Ю. Некрасова // Научные открытия 2018. Материалы XXXVIII Международной научно-практической конференции, 2018. – С. 19-21.
  18. Коргова, М.А. Менеджмент. История менеджмента: учебное пособие для среднего профессионального образования / М. А. Коргова, А. М. Салогуб. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 166 с.
  19. Краснова, Е.В. Корпоративная культура производственной организации: структура и функции // Вестник ВЭГУ. – 2017. - №3(53). – С. 138-141.
  20. Кузнецов, А.А. Типы управления корпоративной культурой предприятия: определение и систематизация // Основы экономики, управления и права. – 2013. - №6(12). – С. 67-71.
  21. Культурология: учебное пособие для среднего профессионального образования / И. Ф. Кефели и др.; под редакцией И. Ф. Кефели. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 165 с.
  22. Лопарев, А.В. Конфликтология: учебник для среднего профессионального образования / А. В. Лопарев, Д. Ю. Знаменский. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 290 с.
  23. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией // Вестник военного университета. – 2009. - №2(18). – С. 52-57.
  24. Макеев, В.А. Структура корпоративной культуры организации // Власть. – 2017. - №10. – С. 65-68.
  25. Мануйлова, Ю. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации / Ю. Мануйлова, О.Н. Коломыц // Новая наука: От идеи к результату. - 2016. - № 3–1 (72). - С. 143–146.
  26. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 431 с.
  27. Мегафон. Годовой отчет 2017 [Электронный ресурс] URL: http://ar2017.megafon.ru/report/sustainable (дата обращения 23.09.2019).
  28. Мугалова, Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества // Вестник Международного института экономики и права. - 2015. - № 3 (20). - С. 79-89.
  29. Мясоедов, С.П. Кросс-культурный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. П. Мясоедов, Л. Г. Борисова. — 3-е изд. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 314 с.
  30. Оганян, К.М. Социальные технологии / К.М. Оганян. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 320 с.
  31. Окатов, О.В. Понятие и виды корпоративной культуры / О.В. Окатов, Д.А. Соловьев // Вестник Тамбовского университета. – 2017. - №3(11). – С. 35-37.
  32. Певзнер, М. Н. Корпоративная педагогика: учебное пособие / М. Н. Певзнер, П. А. Петряков, О. Грауманн. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 470 с.
  33. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании // Управление персоналом. - 2003. - №3. – С. 110-116.
  34. Социальные технологии: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / И. Б. Орлова и др.; под редакцией И. Б. Орловой. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 174 с.
  35. Спивак, В.А. Корпоративная культура. – Спб.: Издательство Наука, 2001. – 352 с.
  36. Тирацуян, В.Х. Корпоративная культура - инструмент стратегического управления организацией / В.Х. Тирацуян, Л.А. Трофимова, П.С. Штода // Humanitarian and socio­economic sciences journal. – 2019. - №1(12). – С. 41-45.
  37. Трудовые отношения на новом частном предприятии (социологический анализ данных исследований) / Отв. ред. А.Л. Темницкий. — М.: Издательство Института социологии РАН, 2000. - 130 с.
  38. Ульбашева, Ф.Д. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации / Ф. Д. Ульбашева, Л.А. Шакова // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 29-33.
  39. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Лапшова и др.; под общей редакцией О.А. Лапшовой. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 406 с.
  40. Шишкова, Г.А. Корпоративная культура как инструмент управления организацией // Вестник РГГУ. Серия: экономика. Управление. Право. – 2011. - №4(66). – С. 105-120.
  1. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией // Вестник военного университета. – 2009. - №2(18). – С. 52.

  2. Тирацуян, В.Х. Корпоративная культура - инструмент стратегического управления организацией / В.Х. Тирацуян, Л.А. Трофимова, П.С. Штода // Humanitarian and socio­economic sciences journal. – 2019. - №1(12). – С. 41-45.

  3. Константинова, В.В. Корпоративная культура как фактор успешного управления образовательной организацией // Научные открытия. Материалы XXXVIII Международной научно-практической конференции, 2018. – С. 19-21.

  4. Культурология: учебное пособие для среднего профессионального образования / И. Ф. Кефели и др.; под редакцией И. Ф. Кефели. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 165 с.; Спивак, В.А. Корпоративная культура. – Спб.: Издательство Наука, 2001. – 352 с.; Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 431 с.; Певзнер, М. Н. Корпоративная педагогика: учебное пособие / М. Н. Певзнер, П. А. Петряков, О. Грауманн. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 470 с.

  5. Гаснов, Г. Современные тенденции развития корпоративной культуры в крупных бизнес-структурах // Вопросы культурологии. – №6. – 2018. – С. 61-63; Бобкова, М.В. Особенности общения сотрудников в организациях с различным типом корпоративной культуры // Системогенез учебной и профессиональной деятельности. Материалы VII Международной научно-практической конференции, 2015. – С. 28-30; Иванова, Т.Б. Доминирующие типы корпоративной культуры / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлева // Вестник Российского университета дружбы народов. серия: инженерные исследования. – 2010. - №4. – С. 109-112.

  6. Кодекс этики и корпоративного поведения ПАО «Мегафон». – М., 2018. – 6 с.; Мегафон. Годовой отчет 2017 [Электронный ресурс] URL: http://ar2017.megafon.ru/report/sustainable (дата обращения 23.09.2019); Афанасьева, Л.С. Особенности современной корпоративной культуры на примере ПАО «Мегафон» // Теория и практика современной науки. – 2-17. - №1(19). – С. 33-38.

  7. Культурология: учебное пособие для среднего профессионального образования / И. Ф. Кефели и др.; под редакцией И. Ф. Кефели. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 130.

  8. Спивак, В.А. Корпоративная культура. – Спб.: Издательство Наука, 2001. – С. 14.

  9. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 48.

  10. Спивак, В.А. Корпоративная культура. – Спб.: Издательство Наука, 2001. – С. 27.

  11. Лопарев, А.В. Конфликтология: учебник для среднего профессионального образования / А. В. Лопарев, Д. Ю. Знаменский. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 74.

  12. Певзнер, М. Н. Корпоративная педагогика: учебное пособие / М. Н. Певзнер, П. А. Петряков, О. Грауманн. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 79.

  13. Певзнер, М. Н. Корпоративная педагогика: учебное пособие / М. Н. Певзнер, П. А. Петряков, О. Грауманн. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 80.

  14. Тирацуян, В.Х. Корпоративная культура - инструмент стратегического управления организацией / В.Х. Тирацуян, Л.А. Трофимова, П.С. Штода // Humanitarian and socio­economic sciences journal. – 2019. - №1(12). – С. 41.

  15. Аверина, Т.А. Особенности внедрения проектного офиса в организациях и его влияние на корпоративную культуру / Т.А. Аверина, Ю.С. Аксенова // Информационные технологии моделирования и управления. – 2018. - №2. – С. 84.

  16. Константинова, В.В. Корпоративная культура как фактор успешного управления образовательной организацией / В.В. Константинова, О.Ю. Некрасова // Научные открытия 2018. Материалы XXXVIII Международной научно-практической конференции, 2018. – С. 19.

  17. Тирацуян, В.Х. Корпоративная культура - инструмент стратегического управления организацией / В.Х. Тирацуян, Л.А. Трофимова, П.С. Штода // Humanitarian and socio­economic sciences journal. – 2019. - №1(12). – С. 43.

  18. Акимова, Т.А. Теория организации. Издательство Российского Университета дружбы народов ­ Москва, 2013. – ­ С. 215.

  19. Акимова, Т.А. Теория организации. Издательство Российского Университета дружбы народов ­ Москва, 2013. – ­ С. 216.

  20. Ульбашева, Ф.Д. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации / Ф. Д. Ульбашева, Л.А. Шакова // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 30.

  21. Мугалова, Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества // Вестник Международного института экономики и права. - 2015. - № 3 (20). - С. 82.

  22. Мугалова, Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества // Вестник Международного института экономики и права. - 2015. - № 3 (20). - С. 83.

  23. Шишкова, Г.А. Корпоративная культура как инструмент управления организацией // Вестник РГГУ. Серия: экономика. Управление. Право. – 2011. - №4(66). – С. 106.

  24. Спивак, В.А. Корпоративная культура. – Спб.: Издательство Наука, 2001. – С. 28.

  25. Мануйлова, Ю. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации / Ю. Мануйлова, О.Н. Коломыц // Новая наука: От идеи к результату. - 2016. - № 3–1 (72). - С. 145.

  26. Шишкова, Г.А. Корпоративная культура как инструмент управления организацией // Вестник РГГУ. Серия: экономика. Управление. Право. – 2011. - №4(66). – С. 10.

  27. Колесников, А.В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 55.

  28. Колесников, А.В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 56.

  29. Лопарев, А.В. Конфликтология: учебник для среднего профессионального образования / А. В. Лопарев, Д. Ю. Знаменский. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 76.

  30. Социальные технологии: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / И. Б. Орлова и др.; под редакцией И. Б. Орловой. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 71.

  31. Социальные технологии: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / И. Б. Орлова и др.; под редакцией И. Б. Орловой. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 72.

  32. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией // Вестник военного университета. – 2009. - №2(18). – С. 53.

  33. Коргова, М.А. Менеджмент. История менеджмента: учебное пособие для среднего профессионального образования / М. А. Коргова, А. М. Салогуб. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 50.

  34. Коргова, М.А. Менеджмент. История менеджмента: учебное пособие для среднего профессионального образования / М. А. Коргова, А. М. Салогуб. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 50.

  35. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией // Вестник военного университета. – 2009. - №2(18). – С. 54.

  36. Социальные технологии: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / И. Б. Орлова и др.; под редакцией И. Б. Орловой. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 73.

  37. Оганян, К.М. Социальные технологии / К.М. Оганян. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – С. 127.

  38. Волошин, Ю.Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» // Молодой ученый. — 2017. — №35. — С. 29-35. — URL https://moluch.ru/archive/169/45483/ (дата обращения: 29.07.2019).

  39. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 283.

  40. Козлова, О.В. Корпоративная культура: сущность, структура и функции // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. – 2017. - №3. – С. 51.

  41. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Лапшова и др.; под общей редакцией О.А. Лапшовой. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 205.

  42. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 284.

  43. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 285.

  44. Клоков, Ю.А. Корпоративная культура предпринимательских структур // Проблемы экономики. – 2011. - №2. – С. 106.

  45. Гаснов, Г. Современные тенденции развития корпоративной культуры в крупных бизнес-структурах // Вопросы культурологии. – №6. – 2018. – С. 61.

  46. Гаснов, Г. Современные тенденции развития корпоративной культуры в крупных бизнес-структурах // Вопросы культурологии. – №6. – 2018. – С. 62.

  47. Макеев, В.А. Структура корпоративной культуры организации // Власть. – 2017. - №10. – С. 65.

  48. Певзнер, М. Н. Корпоративная педагогика: учебное пособие / М. Н. Певзнер, П. А. Петряков, О. Грауманн. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 405.

  49. Ульбашева, Ф.Д. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации / Ф. Д. Ульбашева, Л.А. Шакова // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 35.

  50. Окатов, О.В. Понятие и виды корпоративной культуры / О.В. Окатов, Д.А. Соловьев // Вестник Тамбовского университета. – 2017. - №3(11). – С. 655.

  51. Стулей, О. Типы корпоративных культур // Молодежный научный форум. Сборник тезисов международной, всероссийских и региональных конференций Форума, 2014. – С. 188.

  52. Окатов, О.В. Понятие и виды корпоративной культуры / О.В. Окатов, Д.А. Соловьев // Вестник Тамбовского университета. – 2017. - №3(11). – С. 655.

  53. Мартинсон, Д.Е. Виды корпоративных культур // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 35.

  54. Ульбашева, Ф.Д. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации / Ф. Д. Ульбашева, Л.А. Шакова // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 36.

  55. Стулей, О. Типы корпоративных культур // Молодежный научный форум. Сборник тезисов международной, всероссийских и региональных конференций Форума, 2014. – С. 189.

  56. Мартинсон, Д.Е. Виды корпоративных культур // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 36.

  57. Окатов, О.В. Понятие и виды корпоративной культуры / О.В. Окатов, Д.А. Соловьев // Вестник Тамбовского университета. – 2017. - №3(11). – С. 656.

  58. Камерон, К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.Э. Куинн. - СПб.: Питер, 2001. – С. 15.

  59. Мясоедов, С.П. Кросс-культурный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. П. Мясоедов, Л. Г. Борисова. — 3-е изд. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — С. 66.

  60. Ульбашева, Ф.Д. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации / Ф. Д. Ульбашева, Л.А. Шакова // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 36.

  61. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 250.

  62. Окатов, О.В. Понятие и виды корпоративной культуры / О.В. Окатов, Д.А. Соловьев // Вестник Тамбовского университета. – 2017. - №3(11). – С. 657.

  63. Ульбашева, Ф.Д. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации / Ф. Д. Ульбашева, Л.А. Шакова // Российский экономический интернет-журнал. – 2019. - №1. – С. 37.

  64. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 252.

  65. Краснова, Е.В. Корпоративная культура производственной организации: структура и функции // Вестник ВЭГУ. – 2017. - №3(53). – С. 139.

  66. Бородин С.И., Богуславский П.Д. Функции и типы корпоративной культуры [Электронный ресурс] // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/01/30119 (дата обращения: 23.09.2019).

  67. Бородин С.И., Богуславский П.Д. Функции и типы корпоративной культуры [Электронный ресурс] // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/01/30119 (дата обращения: 23.09.2019).

  68. Иванова, Т.Б. Доминирующие типы корпоративной культуры / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлева // Вестник Российского университета дружбы народов. серия: инженерные исследования. – 2010. - №4. – С. 109.

  69. Трудовые отношения на новом частном предприятии (социологический анализ данных исследований) / Отв. ред. А.Л. Темницкий. — М.: Издательство Института социологии РАН, 2000. – С. 6.

  70. Иванова, Т.Б. Доминирующие типы корпоративной культуры / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлева // Вестник Российского университета дружбы народов. серия: инженерные исследования. – 2010. - №4. – С. 110.

  71. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании // Управление персоналом. - 2003. - №3. – С. 111.

  72. Трудовые отношения на новом частном предприятии (социологический анализ данных исследований) / Отв. ред. А.Л. Темницкий. — М.: Издательство Института социологии РАН, 2000. – С. 7.

  73. Иванова, Т.Б. Доминирующие типы корпоративной культуры / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлева // Вестник Российского университета дружбы народов. серия: инженерные исследования. – 2010. - №4. – С. 111.

  74. Бобкова, М.В. Особенности общения сотрудников в организациях с различным типом корпоративной культуры // Системогенез учебной и профессиональной деятельности. Материалы VII Международной научно-практической конференции, 2015. – С. 28.

  75. Есина, С.В. Ценностные ориентации персонала в период экономического кризиса// Материалы Международной научно-практической конференции «Ценности и интересы современного общества». Правовые и гуманитарные ценности современного общества, -2005. - С. 12.

  76. Все о Мегафоне [Электронный ресурс] // Мегафон URL: http://corp.megafon.ru/about/megafon/ (дата обращения 23.09.2019).

  77. Более 40 тыс. сотрудников [Электронный ресурс] // Мегафон URL: http://corp.megafon.ru/about/megafon/ (дата обращения 23.09.2019).

  78. Афанасьева, Л.С. Особенности современной корпоративной культуры на примере ПАО «Мегафон» // Теория и практика современной науки. – 2-17. - №1(19). – С. 35.

  79. Кодекс этики и корпоративного поведения ПАО «Мегафон». – М., 2018. – С. 3.

  80. Кодекс этики и корпоративного поведения ПАО «Мегафон». – М., 2018. – С. 5.

  81. Кодекс этики и корпоративного поведения ПАО «Мегафон». – М., 2018. – С. 6.

  82. Афанасьева, Л.С. Особенности современной корпоративной культуры на примере ПАО «Мегафон» // Теория и практика современной науки. – 2-17. - №1(19). – С. 36.

  83. Мегафон. Годовой отчет 2017 [Электронный ресурс] URL: http://ar2017.megafon.ru/report/sustainable (дата обращения 23.09.2019).