Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собою значительную область явлений материальной и духовной существования группы:

преобладающие в нем нравственные нормы и значения, установленный акт действия и устоявшиеся ритуалы, устои, которые создаются с этапа воспитания компании и делятся множеством её работников.

Корпоративная культура все ещё очень зыбкий термин для отображения всего, что находится около разумной, меримой поверхностью компании. Но большая часть ученых соглашаются с тем или другим видом базисного определения: коллективная культура – это выражение взаимоотношения сотрудника фирмы к основным ценностям, убеждениям и обычаям в отличительных модификациях.

Актуальность темы обусловлена тем, что Корпоративная культура напрямую связанна с коммерческим успехом компании. Компания будет успешной только в случае, если сотрудники будут понимать важность своей работы, чувствовать, что их профессиональный уровень пропорционален успеху компании.

На данный момент на рынке работодателей существует очень сильная конкурентная борьба, и грамотные специалисты в праве выбирать компанию из множества предприятий.

Мотивация сотрудников, построение отношений между сотрудниками, принципы и методы работ, используемых в деятельности организации, все это является важнейшим фактором в борьбе компании за грамотных специалистов.

Значимость данной работы заключается в анализе многих интеллектуальных ресурсов, и анализе инструментов применяемых в изучаемой компании ООО «ЕнисейМонтаж» и выявление наиболее эффективных технологий применимых для компаний.

Целью исследования описать методы формирования и развития корпоративной культура.

Задачи исследования:

1. Описать особенности корпоративной культуры

2. Дать характеристику исследуемого предприятия ООО «ЕнисейМонтаж»

3. Провести анализ корпоративной культуры ООО «ЕнисейМонтаж»

Объектом исследования является корпоративная культура организации на примере компании ООО «ЕнисейМонтаж».

Предметом исследования являются формирование корпоративной культуры компании ООО «ЕнисейМонтаж».

Курсовая работа имеет приложение, схему и таблицы, более 20 источников использованной литературы.

Информационной основной стали работы и нормативные акты, в том числе Трудовой кодекс Российской Федерации, а также учебники и научные статьи авторов, таких как: Скляренк В., Савченков П.В. Кокин Ю. и другие.

Глава 1. Теоретические развития корпоративной культуры

1.1 Особенности корпоративной культуры

Корпоративная культура — это своего рода чувственная сфера внутри компании и связывающее звено в взаимоотношениях между её работниками. Это этот бесспорный базис, вокруг которого намереваются работники, считающие нормой трудовой работы работоспособность, способность работать в инструкции, компетентность и почти все другое.

Понятие «Корпоративная культура» вступило в быт цивилизованных государств в двадцатые года минувшего века, если появилась потребность упорядочения отношений изнутри больших компаний и корпораций, а кроме того осознания их места в инфраструктуре финансовых, трейдерских и индустриальных взаимосвязей.

В сегодняшнем бизнесе Корпоративная культура выступает значимым условием эффективной работы фирмы, фундаментом её активного подъема, собственного рода гарантом желания к увеличению производительности.

Можно послужить причиной несколько более известных дефиниций коллективной культуры, любое из которых отображает одну или ряд отличительных качеств культуры в компании.

Корпоративная культура более чем, что - либо другое активизирует значительную ответственность сотрудника, исполняющего установленные перед ним проблемы. Она притягивает интерес, сообщает виденье и замечает отличия креативных, результативных работников. Признавая и награждая подобных людей, координационная культура определяет их в свойстве ролевых модификаций.

Корпоративная культура – это комплекс главенствующих в компании ценностных взглядов, норм и стандартов действия, характеризующих значение и модель деятельности работников вне зависимости от их официального утверждения и многофункциональных обязанностей. Писаные и неписаные принципы действия укладывались в профессиональных обществах ещё в обычные столетия, при этом несоблюдение их могло спровоцировать за собою исключение из общества. Непосредственно термин “Корпоративная культура” появился в XIX в. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, описывая отношения в офицерской сфере. С периодом это представление распространилось и в прочие области, и в настоящий момент ни у кого никак не появляется сомнений по предлогу важности коллективной культуры для эффективного функционирования и процветания любой компании.

Зачем нужна Корпоративная культура [21, с. 55-56]

Корпоративная культура содержит в себе большой ряд компонентов:

  • понимание о миссии (предопределении) организации, её значимости в мире, главных целях и задачах работы;
  • ценностные установки (определения о возможном и непозволительном), через призму которых оцениваются все без исключения воздействия работников;
  • модели действия (виды реагирования) в разных моментах (как повседневных, так и необычных);
  • образ управления системой (передача возможностей, утверждение значимых заключений, противоположная взаимосвязанность и пр.);
  • функционирующая концепция коммуникации (обмен данными и связь между структурными подразделениями организации и с внешним обществом, установленные формы вращения “начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);
  • нормы делового общения между членами группы и с клиентами (иными учреждениями, резидентами правительству, СМИ, широкой общественностью и т. д.);
  • дороге дозволения столкновений (внутренних и наружных);
  • установленные в компании устои и нравы (к примеру, пожелание работников с днем рождения, общие выезды на природу и т. д.);
  • символика компании (лозунг, эмблема, стиль одежды работников и пр.).

При этом сведения составляющие обязаны восприниматься и поддерживаться абсолютно всеми членами группы (либо сдерживающим их множеством).

Некоторые руководители оценивают коллективную цивилизацию как мощный хитрый механизм, разрешающий направлять все без исключения отделения организации и единичных лиц на единые цели, привлекать инициативу работников, гарантировать преданность и облегчать взаимодействие.

Зачастую в организациях культуры коллективная культура формируется неожиданно и никак не осуществляет в абсолютной грани возлагаемых на ее функций. [10, с. 48]

Между тем, развитие корпоративной культуры обязано быть преднамеренно и поочередно. Профессиональное общество ранее начинает понимать это. К примеру, вот выписка из Кодекса этики отечественного библиотекаря: “в взаимоотношениях с сотрудниками библиотекарь… участвует в создании корпоративной культуры группы и следует ей в целях успешной коллективной работы и дружеской взаимопомощи”.

В настоящее время сделалось уже традиционным акцентировать 3 степени корпоративной культуры :

1) внешний (условный) уровень – это все без исключения, то что индивид способен заметить и пощупать: Корпоративная символика, эмблема, фирменные календари, флаг компании, гимн компании, особенная структура сооружения и т. п.

Также к маленькому уровню причисляют легенды, басни и летописи, сопряженные с причиной компании, работой её управляющих и видных работников. Подобные легенды и летописи как правило переходят вербально. В данном уровне вещи и явления просто выявить, однако не постоянно их возможно расшифровать и толковать в определениях коллективной культуры.

2) подповерхностный степень – связывает значения и нормы, обдуманно отмеченные в бумагах компании и вызванные быть управляющими в ежедневной деятельности членов компании. Стандартным образцом такого рода значения способен быть монтаж «потребитель постоянно прав» в различие от монтажа о главенстве производителя в советский промежуток.

В этом уровне исследованию подвергаются значения и верования, делимые членами компании, в соответствии с тем, насколько данные значения отражаются в знаках и стиле.

Понимание ценностей и верований вынашивает осмысленный вид и находится в зависимости от стремления

Исследование сформировавшейся Корпоративной культуры считается посылом эффективного перемена. В первую очередь, чем что-то изменять, необходимо дать ответ на 2 вопроса:

Что из себя представляет современная Корпоративная культура?

Какой должна быть культура, для того чтобы она поддержала произведенную управлением стратегию организационного формирования?

Определив современное (практическое) положение Корпоративной культуры , возможно осуществить разрешение о этих поступках, которые дадут возможность проделать путь перемены. [14, с. 12]

Влияние культуры в деятельность и поведенческие нормы в разных организациях по-разному. В случае если имеется большое число подкультур в организации, нет единых ценностей и законов действия, отсутствуют устои, в таком случае Корпоративная культура невысокая и отгороженная. Подобная культура сопряжена с регламентацией, огромным числом инструкций. В этом случае члены группы не принимают близко к сердцу хлопоты компании, а оценивают её как роль работы, предоставляющее ресурсы к жизни, несмотря на то смогут быть лояльными по взаимоотношению к собственному отделу, сотрудникам, профсоюзу и собственному начальству, как правило цель компании, её проблемы никак не активизируют у них психологического роста. Как оказалось, то что наиболее 60 % выбирают, для того чтобы их центр, состав, предприятие чем-то выделялась, обладала собственные устои. При этом общество порой предпочитают иметь негативную культуру, чем не иметь практически никакой. Стремление распознать себя с обществом, коллективом – один из наиболее значительных мотиваций лица. Введение в новейшую цивилизацию – процесс зачастую непростой и неадекватный. Нужно не просто осознать все без исключения детали, однако и «воспринимать» их в себе.

Однако в случае если работа компании исполняется с конкретно некоторыми принципами, а клерки посвящают существенное период разъяснение данных основ медперсоналу, в таком случае коллективная уровень культуры способен проявлять довольно весьма значительное воздействие в компанию. В подобных организациях имеется сборник главных основ. При этом клерки регулярно акцентируют внимание значимость применения данных основ присутствие принятии заключений [9].

Признаками мощной корпоративной культуры считаются:

1. Преимущество постановления общественных вопросов;

2. Стремление к осмысленному риску и нововведениям;

3. Массовые фигуры принятия решений;

4. Направленность на коллективные стимулы;

5. Большой уровень самоуправления, самоорганизации, самоконтроля, самомнения.

Даже в случае если в такой компании возникнет новейший исполнительный директор, значения и нормы действия никак не трансформируются, однако в случае если новейшее управление никак не станет предоставлять им необходимого интереса, со временем они смогут пропасть.

«Сильная» культура упрощает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют влияния, никак не прибегая к строгим управленческим операциям. В то же время в такого рода культуре возможны конфликты: независимая оценка зачастую выносится на личности, на управление и иногда передается грань допустимого.

«Слабая» (низкая) Корпоративная культура сопряжена с регламентацией, огромным числом руководств. В такого рода культуре отсутствуют четкие взгляды о ценностях, взгляды относительно того, как возможно достигнуть успеха, долговременные миссии. [14, с. 58-59]

Следует, однако, выделить, то что определения «сильная», «невысокая», «зрелая», «лучшая», «точная» Корпоративная (Корпоративная) культура условны. Применительно к определенному предприятию все без исключения находится в зависимости от того, как согласуются посылки, образующие её сущность, с реальностями внешнего общества [17].

Корпоративная культура ни в коем случае никак не бывает совершенной, она считается подвижно развивающимся предметом. Имеются подобные характерные черты несовершенства культуры компании, которые смогут отрицательно сказаться на деятельности организации.

Первая отличительная черта - это формирование такого рода политизированной ситуации в организации, что дает возможность авторитетным членам управления осуществлять свою политику и сопротивляться важным изменениям. В подобных организациях большая часть заключений принимается на основе индивидуальных отношений, при этом интересы фирмы отходят перед суждениями собственной выгоды.

Вторая отличительная черта – недружелюбное отношение к инновациям. Подобным образом, осмотрительность и избежание от опасных действий делаются наиболее значительными для карьеры, нежели атмосфера предпринимательства и введение новых достижений урока и технической. Данная отличительная черта более свойственна для учреждений с разросшимся казенным механизмом, которые длительное время считаются фаворитами в собственной сферы, к примеру, General Motors, IBM. На сегодняшний день данные фирмы стараются восстановить эти основы корпоративной культуры, подсоблявшие им достичь преуспевания в собственное время [11].

Третья отличительная черта – выставление на управляющие посты менеджеров, которые дают огромное значение Корпоративной структуре фирмы, бютжету, концепции контроля над персоналом, а никак не видению, стратегиям, мерам одобрения и стимулирования, формированию Корпоративной культуры . Такого рода стиль управления способен послужить причиной к потере конкурентноспособных положительных сторон компании.

Четвертая отличительная черта – это уклонение одалживать и пресуществляють посторонний навык. Узкое осознание и таким образом именуемый евнухоидизм преимущества как правило предшествует спаду в деятельности компании.

Устранение несовершенства коллективной (координационной) культуры - непростой процесс из-за мощной приверженности людей основательно укорениться ценностям, традициям, а кроме того психологической привычки к давним и друзьям способам.

Иногда главы достигали преуспевания в изменении ценностей и норм действия маленьких компаний менеджеров, отделов либо в том числе и подразделений только лишь для того, чтобы заметить, как со временем данные перемены пропадали под воздействием прочей компании. В таком случае, то что переходит, одобряется, удерживается и приветствуется сильным множеством компании (имеющим вес и влияние), способен повредить зачатки новейшей корпоративной культуры и мешать прогрессу компании.

Главы смогут модернизировать координационные схемы, объявить новейшие стратегии, позвать менеджеров со стороны, ввести новейшие технологические процессы и раскрыть новейшие компании, однако понести провал в изменении основательно проникнувших цивилизованных норм и законов действия из-за скептицизма работников по взаимоотношению к новейшим тенденциям формирования и значимого противодействия изменению классических способов работы.

1.2 Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления персоналом

Оценить действие корпоративной культуры можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом, степень конфликтности и т. п. Под степенью управляемости организации разумеется форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ею руководящим, управленческие решения, так как свое влияние на организацию менеджер реализовывает собственно через принятие решений. Одним словом, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ждет, и настолько ли быстро, как он того рассчитывал бы, организация прореагирует на любое принимаемое им по поводу организации решение.

Внимание к вопросу управляемости организации появляется лишь в том случае, если выясняется, что организация малоуправляема. Уровень управляемости организации может быть высоким, средним, нормальным и низким. Уровень управляемости организации должен быть нормальным, то есть отвечающим норме, той последовательности, которая укрепилась в разуме менеджера как удовлетворяющая его [4, c.43].

Соответствие стиля управления виду корпоративной культуры прямым образом воздействует на уровень управляемости организацией.

Персональные или личные качества менеджера, влияющие на уровень управляемости организации, не ограничиваются лишь стилем управления. Второе требование к менеджеру в этом контексте связано с его способностью принимать решения и не просто решения, а решения результативные, а, помимо этого, и результативно формировать осуществление таких принимаемых им решений.

Принятие же решений в свою очередь сопряжено со способностью менеджера выражать цели — внеорганизационную и внутриорганизационную.

А цель можно выражать действенным образом лишь тогда, когда менеджер в достаточной степени имеет информацию об объекте управления, то есть специфику организации, ее организационную культуру и может смоделировать подлинный образ организации в будущем.

Присутствие конкретного типа организационной культуры не зависит от менеджера: она есть в каждом случае, в каждой организации. При этом непрофессиональный или низкопрофессиональный менеджер не уделит соответствующего внимания этому вопросу, профессионально же сориентированный менеджер распоряжается процессом развития и утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной и целям организации, и мнению самого менеджера о том, какой эта культура должна быть, чтобы уровень управляемости организации дошел до нужной степени, что дозволит обеспечить ему высококачественное управление организацией [1, c.29].

Для оценки результативности мероприятий по формированию Корпоративной культуры может быть применен следующий индикатор:

трансформация соотношения финансовых результатов и расходов на проведение мероприятий по формированию корпоративной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и расходов на введение мероприятий по формированию корпоративной культуры.

Мероприятия подразумеваются, такие как изучения корпоративной культуры, разработка модели годящейся корпоративной культуры, введение мероприятий по улучшению корпоративной культуры в практику (систему) управления персоналом.

Оценить результативность формирования организационной культуры можно также сопоставлением важнейших индикаторов деятельности организации, при обстоятельстве, что никакие мероприятия по совершенствованию организации труда, улучшения технологий и техники за анализируемый отрезок времени не проводились и при устойчивой внешней и внутренней среде. Это достаточно трудно произвести, в особенности если последние технологии и техника являются главным обстоятельством конкурентоспособности фирмы. Состояние корпоративной культуры можно оценить на базе рассмотрения главных компонентов [5, c.30]:

- уровень совпадения ценностей, чем больше уровень совпадения, тем выше культура;

- степень конформизма, то есть как сотрудники организации ведут себя согласно принятым формальным и неформальным нормами;

- степень развития и применения системы информирования, %;

- развитость системы трансляции культурного опыта, %;

- состояние социально-психологического климата, % (от совершенного)

Содержание компонентов действуют на параметры корпоративной культуры и формулируются в индикаторах деятельности организации [2, c.45].

Подводя итог хочется отметить, что, многие руководители не придают значения большому потенциалу влияния корпоративной культуры на результативность управления персоналом, развития предприятия и создания организационного разума, которое обусловливает поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников определенной организации, характеристики корпоративной культуры будут воздействовать на все процессы, случающиеся в организации. Знание специфики позволит повысить результативность нужных для организации процессов и уменьшить нездоровое влияние отрицательных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым увеличить результативность и стабильность (устойчивость) предприятия.

Расходы на исследование, развитие и улучшение корпоративной культуры не только окупаются, хоть и в отдаленном будущем, но и содействуют сохранению и преуспеванию организации в обстоятельствах увеличения конкуренции. На сегодняшний день формирование теории и практики корпоративной культуры проходит очередную стадию, характеризующуюся пониманием российскими бизнесменами и руководителями ее значения в жизни организации.

С одной стороны, это сопряжено с активизацией отношений с иностранными компаньонами, со всеми выливающимися отсюда вопросами — непонимания, неустойчивости, а также формированием своих предприятий, влиянием внешней среды и связанными с этим проблемами лояльности, приверженности организации, преодоления сопротивления изменениям. С другой стороны, сильная и эффективная организационная культура дает конкурентные преимущества и требует планомерного, сознательного формирования.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры на примере ООО «ЕнисейМонтаж»

2.1 Характеристика исследуемого предприятия ООО «ЕнисейМонтаж»

ООО «ЕнисейМонтаж» было создано в 2013 г. группой специалистов, имевших на тот момент за плечами более чем 10-и летний опыт проведения монтажных работ различного технологического оборудования.

Основные компетенции компании сконцентрированы в следующих областях:

- монтаж оборудования автоматических складов;

- монтаж стеллажного оборудования любого типа;

- монтаж складских мезонинных конструкций;

- монтаж оборудования автоматических складов;

- монтаж конвейерного оборудования;

- электромонтаж технологического оборудования;

- устройство систем электроснабжения и освещения промышленных, складских и офисных помещений;

- монтаж технологического оборудования.

На сегодняшний день в компании занято уже более 50 высококлассных сотрудников различных специальностей. В штате компании есть инженеры, проект менеджеры, электрики, механики. Все сотрудники обучены и имеют необходимые квалификационные сертификаты, обеспечены высококлассным профессиональным инструментом.

Одним из направлений компании «ЕнисейМонтаж» являются электромонтажные работы.

Специалисты-электромонтажники «ЕнисейМонтаж», имеют большой опыт в проведении полного цикла работ по электромонтажу и пусконаладочным работам, по проектированию и электромонтажу электроустановок, на различных промышленных объектах и объектах социального назначения.

Грамотные проектировщики нашей компании спроектируют и соберут электрощиты любой сложности. По окончании ведения электромонтажных работ, мы проводим все необходимые измерения и испытания смонтированного оборудования.

Виды выполняемых работ:

- подбор оптимальных светильников для освещения различных зон;

- разработка концепции освещения;

- 2D и 3D моделирование освещения и визуализация;

- светотехническое проектирование.

- проектирование кабельных трасс;

- проектирование систем внутреннего электроснабжения и освещения;

- автоматизация электрических сетей согласно требований заказчика;

- проектирование распределительных щитов, щитов ГРЩ, ВРУ, ЩО, ЩАО;

- проектирование молниезащиты и заземления зданий и сооружений;

- проектирование систем внешнего электроснабжения и освещения;

- проектирование трансформаторных подстанций до 35 кВт.

Среднегодовая численность работников, «ЕнисейМонтаж» составляет около 50 человек. Большинство сотрудников «ЕнисейМонтаж» - то есть состав и специалисты, занятые в ремонте.

Ремонтный состав, работники ремонтно-эксплуатационных баз «ЕнисейМонтаж». В основном это специалисты высокой квалификации.

Распределение работников ООО «ЕнисейМонтаж» по уровню образования

Рис. 1 Образование сотрудников ООО «ЕнисейМонтаж»

Принципиально важным для обеспечения успешного развития предприятия является создание системы, позволяющей активно и эффективно управлять результативностью работы на всех уровнях - от отдельного работника до Компании в целом. Для этого Компания развивает систему оценки персонала, с тем, чтобы сделать ее более объективной и информативной, использовать весь арсенал признанных в мировой практике методов и подходов при проведении оценки. В свою очередь, результаты оценки влияют на решения о повышении оплаты труда, карьерного роста, на определение потребностей в обучении и развитии.

Рис. 2. Структура работников ООО «ЕнисейМонтаж»

Одним из приоритетных направлений кадровой политики Компании является повышение привлекательности работы на предприятии для молодых специалистов. Численность молодых работников и специалистов в возрасте до 31 года составляет 22,2 %.

В Компании созданы условия для выявления перспективных молодых работников с целью их дальнейшего профессионального роста, формирования качеств лидера, содействия и продвижения творческих разработок молодых специалистов. Особенное внимание уделяется привитие молодежи принципов поведения в духе корпоративных ценностей Компании.

Организация системы оплаты труда и материального стимулирования работников является важной частью общей системы управления персоналом. Средняя заработная плата работников Компании в 2015 году составила 17 458 рублей, что на 17% выше уровня 2014 года, и превышает предварительно планируемые показатели повышения на 10%.

Основные принципы ООО «ЕнисейМонтаж» - профессионализм, четкость организации, индивидуальный подход к Клиенту, высокая культура обслуживания и ответственность, все это позволяет нашей компании и клиентам обратившимся к нам за помощью с уверенностью смотреть в будущее.

Гибкий подход к ценам.

Это достигается за счет использования новейшего оборудования охранно-пожарной сигнализации, больших объемов закупки и четкой согласованной работы многих компаний-партнеров.

Комплексное обслуживание.

Компания разработала и реализовала систему обслуживания, при которой подходит к защите объекта, как к комплексу необходимых работ, а не как к отдельной услуге.

Профессионализм и ответственность.

В компании работают профессионалы своего дела.

Высокие гарантии.

1 год на любой вид услуг.

Высокую культуру обслуживания.

Индивидуальный и личностный подход, высокая скорость обслуживания, учет пожеланий Клиента, теплые отношения, а так же забота и внимательность к Клиентам - все это неотъемлемая часть непреклонного стандарта обслуживания.

2.2 Анализ корпоративной культуры ООО «ЕнисейМонтаж»

Корпоративная культура — это не только имиджи компании, но и эффективные инструменты стратегического развития бизнеса.

Ее формирования всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следователь, повышения конкурентоспособности.

Построение корпоративной культуры нужно вести с периода основания компании, то есть изначально издавать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование разнообразных условий.

Большая роль в создании корпоративной цивилизации относится начальнику.

Для большинства боссов основным является, чтобы зависимые являлись патриотами своей компании и находились в готовности беззаветно работать ради ее процветания.

Факторы, содействующие, чтобы сотрудники стали патриотами своей компании:

- положительное взаимоотношение администрации к рабочим;

- присутствие крепкой связи плодов труда и его оплаты;

- беспристрастная оценка достижений работника;

- вероятность профессионального и карьерного повышения;

- хороший психологический климатический коллектив;

- чувство важности, значительности осуществляемой работы, взаимопонимание с прямым начальником.

Так как руководитель ООО «ЕнисейМонтаж» ожидает позитивного отношения работников к клиентам и заказчикам, то он сам должен также обстоятельно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Корпоративная культура полагает, что начальник дает указания работникам не в виде приказов, а в виде рекомендаций, показывает им помощь в исправлении самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

Одним из вопросов ООО «ЕнисейМонтаж» является большая текучесть кадров. Кадровая текучесть ровна 30%

Если сопоставить показатель текучести кадров с прочей строительной компанией города, с «Контуром», то в ООО «Контур» данный показатель равен лишь 15%.

Кадровая текучесть в «ЕнисейМонтаж» приняла важные масштабы, вышла из-под контроля, при этом нарушает нормальную ритмичность работы и наносить вред репутации руководителя в деловой среде.

Необдуманность системы правления персоналом служит основанием появления преград в карьерном росте сотрудников.

То есть, по прошествии назначенного периода работа делается им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они принимаются искать прочее место работы.

Негативные стороны долгой большой текучести: отпущенная прибыль из-за тихого вхождения в курс дела новеньких, отсутствие лояльности персонала, как правило, низкая квалификация и слабая мотивация. И как результат – падение результативности труда.

Из этого вытекает, что для этого, чтобы избежать большой текучести кадров, нужно усовершенствовать работу по следующим назначениям:

• привыкание новичков;

• учеба персонала;

• мотивация деятельности.

К примеру, в ООО «Контур» есть следующий вариант адаптации новых рабочих. Первый трудовой день начать с ознакомления, где расскажут о работе всех служб;

проинструктируют по технике безопасности, экскурсию по объекту, новеньких представляют с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе».

После этого, как новый рабочий ознакомился с компанией и его отделами, он начинает курс усвоения своих прямых обязанностей.

Нужно стараться, чтобы новый сотрудник проникался к корпоративной культурой буквально с первого дня работы.

Предоставленный вариант адаптации новых рабочих нужно рекомендовать и «ЕнисейМонтаж».

Для совершенствования подобного параметра корпоративной культуры , как взаимоотношение персонала к клиенту, нужно советовать, чтобы рабочие службы сервиса пробовали сотворить связи между сотрудниками и клиентами компании, путем ознакомления, обращения к посетителю офиса продаж и заказов по имени, что позволит достичь расположение духа клиента.

Все сотрудники обязаны быть приветливы.

А если сотрудники мало мотивированы к выполнению своих трудовых обязанностей (как в «ЕнисейМонтаж») это означает, что такой параметр, как связь персонала к гостям, будет содействовать понижению качества предоставления сервиса.

Любому предприятию нужна высокопроизводительная работа. Результативность работы обязана неизменно умножаться, а добиться данного результата можно путем увеличения квалификации и занятия кадров.

Часто «ЕнисейМонтаж» в офисы продаж берут сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свое мнение тем, что проще обучить человека с нуля, чем переучивать.

Обучение сотрудников завязывается с первого дня работы, и это относится абсолютно ко всем позициям.

«ЕнисейМонтаж» можно порекомендовать следующее, например, новые сотрудники, обязаны посещать вступительные лекции и тренинговые занятия.

К ним прикрепляются опытные наставницы, которые поддерживают на первых периодах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы компании.

Любой сотрудник, функционирующий с клиентами, обязан иметь потенциал пройти следующие тренинги:

• стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые «ЕнисейМонтаж»);

• стандарты сервиса (цель: изучение главных взглядов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

• постановления конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его первоначальной стадии, навыков участия конфликта, а также эффективного его решения);

• этикета (цель: воспитание мнений об этикете в соответствии со стандартами).

Такого рода тренинги, возможно, быть рассчитаны на пять часов – это просматривание и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов существенным элементом учебы обслуживающего персонала в «ЕнисейМонтаж» может быть ротация кадров. Такие переводы на этапе учебы поддержат не только адаптироваться новому сотруднику и испытать компанию и работу других отделов, но и в дальнейшем эффективнее взаимодействовать с ними.

Корпоративная культура – одно из самых результативных оружий притягивания и мотивации сотрудников.

Стимулами мотивации должны рассматриваться с двух сторон.

Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно причислить компанию питания сотрудников за счет компании, проведение развлекательных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют вкладов компании, но проявляют крупное воздействие на величину удовлетворенности работников, входят: признание заслуг рабочего в виде хвалы, благодарности; присваивание звания «Лучший работник» по итогам прошедшего года.

Мотивация, как плод влияния на корпоративную культуру, характеризуется тягой сотрудников отвечать выступлениям окружающих, заработать почтение руководства и коллег, испытывать свою важность за счет принадлежности к социально важной организации. Нужно заметить нужда устойчивого влияния и обновления нематериальных методов мотивации.

Также нужно выстроить точное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это сбываемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток».

Начальнику нужно нахваливать сотрудников за продуманную работу:

немножко приятных слов смогут подбодрить человека, а также служить мотивацией к дальнейшему качественному росту.

Директору офиса нужно находить в своем графике время для стабильных неформальных разговоров с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники обязаны рассматриваться как возможные компаньоны по бизнесу, а не наемные работники. Похожий подход усиливает степень личной ответственности каждого работника.

В итоге, большой уровень корпоративной культуры разрешает человеку ощущать себя нужными организации, отождествлять себя с конечной и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Введение предложенных рекомендаций в «ЕнисейМонтаж» разрешат заработать большие плоды в управлении организацией, в сотворении корпоративной культуры и понижении текучести кадров.

Каждый сотрудник «ЕнисейМонтаж» должен быть уверен, что он нужен своему заведению, что его работа не является напрасной.

Главный залог успеха хорошей работы это преданность и любовь к своей профессии. Все это зависит в большей части от руководства, если начальство поставило перед собой цель сплотить коллектив у него это обязательно получится, ведь для этого существует огромное количество способов, от самых простых до самых сложных.

Корпоративная культура представляет собою значительную область явлений материальной и духовной существования группы:

преобладающие в нем нравственные нормы и значения, установленный акт действия и устоявшиеся ритуалы, устои, которые создаются с этапа воспитания компании и делятся множеством её работников.

Корпоративная культура все ещё очень зыбкий термин для отображения всего, что находится около разумной, меримой поверхностью компании. Но большая часть ученых соглашаются с тем или другим видом базисного определения: коллективная культура – это выражение взаимоотношения сотрудника фирмы к основным ценностям, убеждениям и обычаям в отличительных модификациях.

Уровень культуры осуществится в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях.

А кроме того – в целях, стратегии, ходе управления, структуре, способах распределения ресурсов фирмы.

В данной курсовой работе мы попытались проанализировать ключевые утверждения, основы и сложные компоненты развития корпоративной культуры .

И возможно сделать заключение, то что в случае если предприятие не увлекается ходом развития корпоративной культуры, никак не дает ей должного значения, в таком случае она осуждена на провал, таким образом как остаться в живых в нынешних рыночных условиях фирма может только с сильной сплоченной командой всего персонала, в таком случае имеется с успешной корпоративной цивилизацией.

Но в в таком случае ведь период, навряд ли кто будет дискутировать с тем, то что сплоченная и устремляющаяся к общей миссии группа, может разрешать установленные перед ней проблемы с значительно огромным энтузиазмом и, как результат, эффективностью, чем бессвязный состав сотрудников.

Эффективная Корпоративная культура — наиболее эффективный метод освободить управляющего.

Она, предпочтительно при участии группы, предлагает сделать длительную цель жизни компании, формирует коллективные образцы, которых нужно придерживаться для результативного свершения данной миссии, убеждает в правильности данных целей и стереотипов работников компании и, в конечном итоге, вводит система передачи (транслирования) данных коллективных ценностей неофитам.

Человек составляет базу компании, её суть и её главное богатство. Но с позиций управления невозможно заявлять о народе в целом, таким образом как все без исключения люди разные.

Общество ведут себя по-разному, у них разные возможности, разнообразное отношение к собственному процессу, к компании, к собственным обязанностям;

общество имеют разные необходимости, их аргументы к деятельности смогут значительно различаться.

В конечном итоге, общество по-разному принимают реальность находящихся вокруг их людей и самих себя в данном окружении. Все без исключения это свидетельствует о том, то что управление народом в организации исключительно непростое, однако в то же время только серьезное и существенное для участи компании дело.

Руководитель обязан весьма немало понимать о людях, с которыми он функционирует, для того чтобы стараться благополучно осуществлять руководство выделиться.

Введение предложенных рекомендаций в «ЕнисейМонтаж» разрешат заработать большие плоды в управлении организацией, в сотворении корпоративной культуры и понижении текучести кадров.

Каждый сотрудник «ЕнисейМонтаж» должен быть уверен, что он нужен своему заведению, что его работа не является напрасной.

Главный залог успеха хорошей работы это преданность и любовь к своей профессии. Все это зависит в большей части от руководства, если начальство поставило перед собой цель сплотить коллектив у него это обязательно получится, ведь для этого существует огромное количество способов, от самых простых до самых сложных.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бойдаченко П.Г., Халитова И.В. Российский опыт работы с кадрами на промышленных предприятиях: как его учитывать при переходе к новым системам управления персоналом. // Эко. 2017. №7. с. 126–145.

2. Бойдаченко П.Г. «Ямбурггаздобыча»: подбор кадров в условиях рынка. // Эко. 2018. №9. с. 35–48.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарики, 2019.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2018.

5. Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. – М.: Вестник, 2015.

6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Финансы и статистика, 2019.

7. Инновационный менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2018.

8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Высшая школа, 2018.

9. Конспект «Эко»: Менеджмент. Персонал. Психология. // Эко. 2016. №3. с. 176–191.

10. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: ПРИОР, 2012.

11. Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука? // Деньги и кредит. 2015. №9. с. 43 – 50.

12. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления. 2017 №6.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2019.

14. МишинА.К. В кадре – кадровые службы. // Эко. 2016. №9. с. 49–55.

15. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – Минск: Амалфея, 2019.

16. Психология управления. Учебное пособие. /отв. ред. М.В. Удальцова. – Москва – Новосибирск: ИНФРА-М, 2018.

17. Пугачев В.П. Управление персоналом как сфера управления, наука и учебная дисциплина. // ВМУ. Серия 18. Социология и политология. 2019. №1. с. 111 – 128.

18. Сейтмуратов Р., Юлдашев Ш. Стимулирование производительности труда. // Экономист. 2019. №4. с. 55 – 58.

19. Управление персоналом в условиях социальной и рыночной экономики. /под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Экономика, 2018.

20. Управление персоналом организации. /под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2018.

21. Шипунов ВТ., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: ПРИОР, 2019.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Корпоративная культура

1242727239_chema