Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура ПАО «Сбербанк России»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях постоянного развития экономики для организации существует необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, сотрудниками и клиентами. Организацию можно рассматривать как коллектив, который имеет свои ценности, цели, задачи, миссию, стили руководства, все это связано между собой понятием корпоративная культура.

Корпоративная культура является неотъемлемым инструментом для повышения эффективности деятельности предприятия, который ориентирует всех сотрудников на достижение общих целей, развитие личностных и профессиональных качеств, а также эффективного взаимодействия всех подразделений предприятия. Опыт многих всемирно известных компаний показывает, что процветает и неуклонно движется вперед то компания, в который создан крепкий, дружный и сплоченный коллектив, где каждый член коллектива заинтересован в общем успехе, так как от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости для организации. Как показывает практика, организации с сильной корпоративной культурой развиваются и поднимаются на вершину быстрее всех.

Корпоративная культура – это система ценностей, норм и убеждений, разделяемых всеми работниками организации, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

Создание эффективной корпоративной культуры является важнейшей задачей руководителей организации. В банковских учреждениях к корпоративной культуре предъявляются специфические требования, которые связаны со спецификой деятельности организации: большая ответственность, концентрация внимания, защита коммерческой тайны – все это требует коллективных решений, взаимопомощи, высоких профессиональных качеств и психологической устойчивости.

Корпоративной культуре как одному из ключевых факторов управления персоналом посвящены работы многих отечественных и зарубежных исследователей, в том числе: Ю.И. Палеха, Т.М. Алпеева, Ю.Н. Давыдов и др. Вместе с тем, принимая во внимание изменчивость внешней среды, можно говорить о том, что вопросы анализа корпоративной культуры организаций продолжают оставаться актуальными.

Объектом исследования выступает ПАО «Сбербанк России».

Предметом исследования является процесс управления корпоративной культурой в ПАО «Сбербанк России».

Цель курсовой работы заключается в комплексном теоретическом и практическом анализе корпоративной культуры организации (на примере ПАО «Сбербанк России»).

Для достижения указанной цели были определены следующие задачи:

рассмотреть понятие и функции корпоративной культуры;
изучить типы корпоративной культуры;
определить влияние корпоративной культуры на деятельность организации;
дать общую характеристику ПАО «Сбербанк России»;
провести анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» и предложить направления ее совершенствования.

Методологическую основу исследования составили общенаучные и специально научные методы, выработанные в правоведении: метод изучения и анализа научной литературы, общенаучный диалектический метод, иные методы.

Для написания теоретической части работы были использованы научные публикации и учебники авторов, содержащие основные подходы к корпоративной культуре, среди которых: Абрамова С.Г., Власова А.А., Кудряшов В.С., Соломатина Ю.Е., Степичева А.Б., Щетаева А.А. и др.

Структура курсовой работы обусловлена ее целью и задачами. Работа состоит из введения, двух логически глав, объединяющих шесть параграфов, заключения и списка источников.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1. Понятие и функции корпоративной культуры

В современной литературе, на сегодняшний день, существует множество различных определений понятия «Корпоративная культура». Большинство из существующих определений сосредоточено на общечеловеческих ценностях, определяющих организационное поведение.

Корпоративная культура по Гарету Моргану – это комплекс правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательных для всех ее работников^[1].

Отечественные авторы обычно рассматривают корпоративную культуру как разновидность организационной культуры, которая отражает особенность организаций современных компаний и отношений внутри них.

Например, В. Спивак определяет корпоративную культуру как объединение материальных и духовных ценностей, явлений и представлений, которые распространены в организации и взаимодействуют друг с другом, отражающих ее уникальность и проявляющихся в поведении и взаимодействии сотрудников, их восприятии себя и того, что их окружает^[2].

Следует заметить, что в современной научной литературе понятия «Корпоративная культура» и «Организационная культура» в большинстве случаев одинаково трактуются (можно даже встретить источники, в которых данные понятия являются синонимами).

В этой связи, по мнению авторов, целесообразно выделить три основных точки зрения:

1. Корпоративная культура идентична организационной культуре. Оба понятия опираются на одни и те же определения, а именно: философию и идеологию организации, верования, ожидания и нормы, важные принципы, принимаемые и разделяемые всеми членами коллектива. Для иллюстрации – западные исследователи используют, в основном, термины corporate culture, corporate identity^[3].

2. Корпоративная культура – это часть организационной культуры. Данная точка зрения является менее распространенной. Причиной тому является недостаточная обоснованность приводимых данными авторами отличий. Можно даже найти утверждение о том, что организационная культура – это материнская культура организации, а корпоративная – это культура подразделений этой организации в других странах. Вопрос же о том, чем эти понятия отличаются друг от друга (по структуре, функциям) так и остается нерешенным. С другой стороны, наличие разных названий подразумевает, что такие различия, по-видимому, имеют место быть.

3. Корпоративная и организационная культуры являются самостоятельными феноменами. В данном случае оба рассматриваемых феномена – это разные явления, которые могут пересекаться в отдельных элементах и проявлениях.

Корпоративная культура – это главный инструмент мотивации, который помогает эффективно использовать уникальные способы развития работников, уменьшить риск увольнений высококвалифицированных кадров, снизить затраты на персонал и повысить их эффективность^[4].

Э. Шейн рассматривает анализируемое понятие как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться^[5].

Проведя анализ определений данного понятия, можно сделать вывод, что корпоративная культура – система ценностей, формальных и неформальных норм и правил жизнедеятельности членов организации.

Корпоративную культуру отличают такие свойства, как:

всеобщность;
неформальность;
устойчивость^[6].

Всеобщность заключается в том, что корпоративная культура охватывает все направления деятельности предприятия. Она способна определить порядок разработки стратегических целей, кадровой политики и особенности существующих коммуникаций внутри структуры управления.

Неформальность корпоративной культуры заключается в том, что ее функционирование слабо связано с официальными правилами, но тесно связано с корпоративными традициями, обычаями, нормами. Корпоративная культура действует как бы параллельно с формальной деятельностью организации.

Устойчивость корпоративной культуры связана с традиционностью ее норм и институтов. При становлении корпоративной культуры прилагаются большие усилия как со стороны руководителей, так и со стороны сотрудников и иных участников организационных отношений.

Для того, чтобы добиться эффективного и поступательного развития корпоративной культуры, необходимо знать функции, выполняемые ей.

Формирование общего для всех сотрудников языка. В данном случае руководство организации стремится ликвидировать существующие сложности во взаимодействии между разными уровнями в организации.

Формирование критериев, позволяющих определить своего и чужого. Благодаря данным критериям, которые, как правило являются характеристиками людей личного характера, можно достаточно однозначно утверждать, является ли конкретный человек своим или чужим. Все это позволяет говорить о куда большей эффективности деятельности компании.

Большое значение играет создание стимулов и активная мотивация. Это особенно важно по той причине, что лояльность сотрудников сильно уменьшает вероятность ошибок и увеличивает эффективность. Говоря про лояльность, стоит учитывать, что если будет грамотно проведена деятельность сотрудников кадрового отдела, то она будет соответственно расти, а эффективность организации будет в целом также увеличиваться^[7].

Общие функции корпоративной культуры по методике, предложенной исследователем В.А. Спивак:

накопленные духовных ценностей;
оценочно-нормативная функция. Производит оценку действий при сравнении обычного поведения человека с общепринятыми нормами культурного поведения;
регулирующая и регламентирующая функции;
познавательная функция. Имеет различные формы познания окружающего мира, такие как: научное, познание через искусство, религиозное, обыденное;
смыслообразующая функция. Так как корпоративная культура влияет на мировоззрение сотрудника организации, часто ценности организации переходят в личностные ценности или вступают с ними в разногласие;
коммуникационная функция. Взаимодействия между сотрудниками организации происходит с учетом норм и ценностей;
функция общественной памяти. Служит для накопления опыта, а также его сохранения;
восстановительная функция. Корпоративная культура может быть источником восстановления душевных сил, если ценности организации совпадают с ценностями сотрудника^[8].

В итоге можно сказать, что корпоративная культура выступает осознанной или неосознанной компонентой, составляющей рабочий процесс в организации, при котором сотрудники и руководство разделяет ее в отношении норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем организации и их самих. Для компаний знание всех особенностей и функций корпоративной культуры поможет сформировать продуктивное и эффективное производство, сократить издержки и транспортные расходы, а также наладить сплоченность в коллективе.

1.2. Типы корпоративной культуры

Для полного и объемного изучения корпоративной культуры необходимо уделить внимание ее типам. Каждой организации, функционирующей на рынке, присущ свой тип корпоративной культуры в зависимости от политики данной организации, ее ценностей и других различных параметров.

Так, к примеру, К.С. Камерон и Р.Э. Куинн предложили схему, которая разделяет корпоративную культуру на четыре типа:

Адхократическая культура. Организация с таким типом культуры сочетает в себе предпринимательство и творчество. Основой является новаторство и экспериментирование в продуктах и услугах чтобы организация могла находится в лидерах, на переднем рубеже. Члены такой компании считаются людьми готовыми идти на риск. В планировании долгосрочных перспектив устанавливается основное внимание на рост и получение новых ресурсов. Поощряется свобода в мышлении и инициативность. Для лидера в такой культуре важно иметь способность предвидеть результат, поддержание надеждами сотрудников, новаторские качества и приспособляемость.
Клановая культура. Компания больше похожа на большую семью, у сотрудников много общих ценностей. Руководители воспринимаются как наставники. Уделяется большое внимание поддержанию сплоченности коллектива и сохранению благоприятного морального климата, так как организация опирается на преданность и традиции^[9].
Иерархическая культура. Организация с четко заданной структурой. Процедуры управляют работой сотрудников. Основное качество лидеров – это рациональное мышление. Основа такой организации заключается в поддержании стабильности во всех процессах деятельности.
Рыночная культура. Компания прежде всего ориентирована на получение результата. Сотрудников связывает стремление достижения успеха и высокой репутации организации. Рыночная доля является средством определения успешности. Важные факторы ведения бизнеса, это конкурентоспособность, ценообразование, лидерство на рынке. Основными качествами лидера являются решительность, достижение поставленных целей, предприимчивость, упорство, продуктивность^[10].

В свою очередь, Ф. Тромпенаарс выделяет следующие типы корпоративной культуры:

Эйфелева башня – культура, которая ориентирована на роли. При данном типе культуры каждый уровень иерархии подчиняется вышестоящему уровню. Карьерный рост в таких компаниях основан на профессиональных знаниях, умениях и навыках. Возможность продвижения по службе обусловлена получением навыков, учебой. Люди в такой культуре воспринимаются как ресурсы, капитал. Все изменения – это просто перестановка кадров и смена их ролей.
Семья – культура, которая ориентируется на власть. Руководитель в организации с таким типом культуры принимается за заботливого отца, который обладает большими полномочиями по сравнению с детьми. Организация такого типа уделяет внимание развитию личности, ценит личное впечатление о человеке, а не эмпирическое знание о нем. Ценятся личные беседы, внимание уделяется человеку, а не делу, которое он выполняет. Изменения в компании этого типа могут быть по причине смены политику, которую определяет руководство.
Управляемая ракета – культура, которая в приоритет ставит цели и задачи. Все участники команды делают все, что от них зависит для достижения цели. Отношения между участниками группы создаются только на время выполнения проекта, особая привязанность между людьми отсутствует. Изменения в деятельности происходят мгновенно, люди не задерживаются долго на одной позиции.
Инкубатор – культура, которая ориентируется на достижения. Согласно концепции, организация играет роль инкубатора, который обеспечивает необходимые условия для самосовершенствования человека. Целью инкубатора является создание свободы для каждого человека, обеспечение минимальных временных затрат на добычу средств существования. Инкубатор представляет собой небольшую группу единомышленников, которые получают удовольствие от процесса их творчества. Процесс принятия изменений в таком коллективе происходит быстро^[11].

В отличие от Ф. Тромпенаарса, социолог С. Хенди выделяет иные типы корпоративной культуры^[12].

Культура власти. В центре структуры находится один источник власти, который контролирует все происходящее вокруг. Источником власти является лидер, который имеет право решающего голоса. Тип культуры подходит небольшим организациям, где власть распределяется на небольшое количество сотрудников. Организации с этим типом быстро реагируют на изменения и принимают решения.
Ролевая культура. Для данного типа культуры характерно принятие решений по правилам и инструкциям, а власть определяется ролевым положением в организационной структуре. Культура нацелена на стабильность, не резкие изменения.
Культуру задачи. В данном типе власть основана на компетенции сотрудника, а не на положении в иерархии. Цели всей организации ставятся выше индивидуальных целей, что помогает достигать наибольшей эффективности при использовании ресурсов и распределении работы между сотрудниками. Данный тип корпоративной культуры быстро и легко реагирует на происходящие изменения.
Культура личности. Все внимание здесь сосредоточено на личности и ее творческом развитии. Организация создается для достижения личных целей сотрудников, а сама организация лишь объединяет и координирует сотрудников. Отношения среди работников строятся на договоренности, а власть практически отсутствует.

Таким образом, видно, что хоть два автора по-разному именуют типы корпоративной культуры, они схожи между собой. Так, эйфелева башня Ф. Тромпенаарса похожа на культуру, основанную на власти, описанную С. Хенди, а инкубатор похож на культуру с акцентом на личность. Культура с акцентом на роль С. Хенди похожа на тип семья Ф. Тромпенаарса, а управляемая ракета похожа на культуру, ориентированную на задачу. Хоть выделенные типы и имеют некоторые различия между собой и свои особенности, но в целом они описывают одинаковые моменты жизнедеятельности организации.

Подводя итоги вышесказанному отметим, что в связи с наличием различных трактовок понятия «корпоративная культура» в экономической доктрине и на практике присутствует огромное количество ее классификаций. Выбор типа культуры напрямую зависит от задачи начальника. Неправильно выбранный тип приводит к нарушению стабильности организации. Высокая корпоративная культура позволяет организации быть конкурентно способной и добиваться лидирующих позиций на рынке.

1.3 Влияние корпоративной культуры на деятельность организации

Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса.

Слабая корпоративная культура может привести к возникновению негативного настроя среди работников, отсутствию мотивации и низкой работоспособности. Все это снижает продуктивность персонала, что отрицательно сказывается на экономических показателях предприятия. Отсутствие корпоративной культуры является причиной частых нарушений трудовой дисциплины, плохо налаженной системы коммуникации между сотрудниками и депрессивным настроем работников в целом. Все чаще менеджеры и психологи обращают внимание на факторы корпоративной культуры, как на мощный инструмент повышения эффективности в деятельности работников, а, следовательно, и предприятие в целом. Бизнес консультанты и ученые в области менеджмента отмечают высокое влияние культуры организации на производственные показатели^[13].

Влияние корпоративной культуры – это процесс воздействия организационной культуры на деятельность организации, приводящий к изменениям в эффективности ее деятельности.

Корпоративная культура повышает эффективность работы команды и решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом. Она создает основы для формирования устойчивого и эффективно работающего коллектива, четко представляющего миссию организации^[14].

Корпоративная культура влияет на работников предприятия, устанавливая правила поведения, формы общения, отношение сотрудника к фирме и иерархию интересов. С помощью корпоративной культуры определяются способы мотивации и учитывается их групповое поведение (сотрудничество между членами группы, иерархия, нормы отношения к власти и др.).

Ее влияние на конкурентоспособность организации выражается в создании привлекательного имиджа и положительной репутации как самого предприятия, так и его продукта.

Влияние на общую результативность деятельности выражается в совокупности описанных выше направлений ее воздействия. Можем сказать, что корпоративная культура влияет на все характеристики результативности.

В научном мире наиболее популярными моделями, посредством которых прослеживается влияние культуры на эффективность предприятий, являются модели Сате, Питерса и Уотермана, Парсонса, Квина и Рорбаха, Перрин^[15].

В модели В. Сате влияние культуры на жизнь организации рассматривается через следующие процессы: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения^[16].

Т. Питерс и Р. Уотерман в своем исследовании взяли успешные американские компании за образец и путем описания их управленческой практики вывели ряд положений корпоративной культуры, которые привели данные компании к успеху. Ими были определены следующие составляющие: вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; люди как главный источник производительности и эффективности; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура; сочетание гибкости и жесткости^[17].

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности предприятия отражена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе предприятие, должно выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре, давшие ей название – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижения целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность). По модели AGIL, любое предприятие для своего выживания и процветания должно быть способным адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения определенных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями^[18].

Ученые Р. Квин и Дж. Рорбах продолжили развитие идеи Т. Парсонса. Они создали модель, которая объясняет влияние ценностей организации на ее эффективность. Было предложено рассматривать влияние модели AGIL не в одном, а в трех измерениях, поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Она включает три измерения: интеграция – дифференциация; внутренний фокус – внешний фокус; средства/инструменты – результаты/показатели.

По мнению ученых, корпоративная культура организации в первую очередь является мощным стратегическим инструментом управления и способом повышения экономической эффективности, путем системного воздействия на поведенческую модель работников данного предприятия^[19].

Создание системы ценностных ориентиров внутри компании и их последующее распространение внутри трудового коллектива является одной из основных задач руководителя, желающего создать эффективную, конкурентоспособную компанию. Первостепенной целью любого руководителя, желающего сознательно создать и на практике реализовать все выгоды корпоративной культуры, является четкая и понятная формулировка основных ценностей компании и определение ее места в окружающей среде.

В связи со всем вышеизложенным можем сказать, что в организации корпоративная культура оказывает влияние на процессы, структуру, поведение, конкурентоспособность и общую результативность. Содержание этих элементов влияет на параметры корпоративной культуры, что выражается в следующих показателях деятельности: текучесть кадров, дисциплина труда, уровень конфликтности, мотивация, степень адаптивности персонала, количество нововведений, степень доверия персонала, уровень квалификации сотрудников, средний срок адаптации персонала.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика предприятия

Публичное Акционерное Общество «Сбербанк» – российский коммерческий банк, самый крупный банк России и СНГ по целому ряду экономических показателей.

Во времена Советского союза банк представлял собой систему Государственных трудовых сберегательных касс, а в 1987 году в рамках перестроечных реформ сберегательные кассы были реорганизованы в Сберегательный Банк СССР – так знакомый нам финансовый институт получил известное на весь мир название. 22 марта 1991 года на общем собрании акционеров был учрежден Акционерный Коммерческий Сберегательный Банк Российской Федерации. В момент распада СССР именно «Сбербанк» сохранил все свои функции и был единственным банком, который успешно функционировал. В 1990-1991 годах Сберегательный банк преобразован в акционерный банк^[20].

На сегодняшний день «Сбербанк» – это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. В 2019 году Сбербанк признан лучшим в мире банком по версии международного журнала Global Finance. Банк победил в двух глобальных категориях престижной премии: Best Bill Payment & Presentment («Лучший по оплате счетов», среди банков для частных клиентов) и Best in Social Media Marketing and Services («Лучший в области маркетинга и услуг в социальных медиа», для корпоративных клиентов)^[21].

Контроль над «Сбербанком» осуществляет Центральный Банк Российской Федерации, которому принадлежит 50 % уставного капитала плюс одна голосующая акция. Также акционерами являются крупные международные и российские инвесторы. Доля физических лиц в УК банка составляет около 3 %, иностранные инвесторы представлены 45 %^[22].

В составе Сбербанка 11 территориальных банков, отвечающих за функционирование более 14 тысяч подразделений в 83 субъектах Российской Федерации. Зарубежная сеть банка состоит из дочерних организаций, филиалов и представительств в 22 странах мира, включая РФ, Турцию, Великобританию, США, а также регионы СНГ, Центральной и Восточной Европы. Сбербанк входит в топ-5 крупнейших работодателей России. Клиентская система Сбербанка насчитывает свыше 150 миллионов пользователей по всему миру^[23].

Для того чтобы понять, как функционирует система и какая существует система взаимосвязей, рассмотрим организационную структуру ПАО «Сбербанк России» (рисунок 2.1).

Общее собрание акционеров

Ревизионная комиссия

Наблюдательный совет

Комитеты наблюдательного совета

Правление, Президент, Председатель Правления

Комитеты при правлении

Коллегия

Банка

Подразделения Центрального аппарата, территориальные банки и зарубежные подразделения

Рисунок 2.1 – Организационная структура ПАО «Сбербанк России»

В структуру управления банка входят:

Общее собрание акционеров – высший руководящий орган Сбербанка России. Собрание акционеров проводится один раз в год. На этом собрании акционеры принимают решения по всем важным вопросам деятельности банка. Также на собрании акционеров решают следующие вопросы: утверждение годового отчета, отчет руководства, размер и порядок выплаты дивидендов, план развитие компании на следующий год, а также стратегию развития банка и совет банка;

Наблюдательный совет, осуществляющий общее руководство банком. Комитеты Наблюдательного совета являются органами, созданными для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, отнесенных к компетенции Наблюдательного совета, и подготовки рекомендаций по ним. Комитеты формируются с периодичностью раз в год из числа членов Наблюдательного совета.

Правление Банка. Правление является коллегиальным исполнительным органом управления. Возглавляет это структурное подразделение Президент и Председатель Правления банка.

Президентом и Председателем Правления Банка с ноября 2007 года является Герман Оскарович Греф. Первыми заместителями являются Ведяхин Александр Александрович и Хасис Лев Аронович^[24].

Коллегия Банка – постоянно действующий коллегиальный рабочий орган, созданный с целью обсуждения стратегических вопросов развития Банка. Ревизионная комиссия проверяет соблюдение банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутреннего контроля в банке, законность совершаемых операций и решает другие задачи.

Филиалы Сбербанка России не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Сбербанка России, имеют баланс, который входит в баланс Сбербанка России, имеют символику Сбербанка России. То есть мы видим, что данная структура является линейно-функциональной с широко развитой филиальной сетью.

Сбербанк отличается от всех своих конкурентов широким спектром финансовых продуктов и услуг. Сбербанк достаточно универсален. У него нет и не будет узкой специализации. Банк развивается комплексно и всесторонне в разных направлениях. С развитием технологий и неуклонным продвижением компаний в онлайн сферу «Сбербанк» предлагает новые форматы обслуживания и самые последние технологии. У клиентов есть возможность производить все необходимые банковские операции, не выходя из дома (возможности «Сбербанк онлайн» и «Мобильный банк»). Также «Сбербанк» старается развивать сеть платежных терминалов и банкоматов, поскольку это повысит качество обслуживания клиентов.

Все продукты и услуги Сбербанка:

Кредиты: потребительские кредиты; образовательные кредиты; ипотечные кредиты; кредитные карты; рефинансирование.
Жилищные программы, реализуемые с участием ПАО Сбербанк: «Жилище»; Норильск-Дудинка; «Обеспечение жильем молодых семей»; «Устойчивое развитие сельских территорий».
Вклады: срочные вклады; сберегательный сертификат; вклады онлайн; вклады для расчетов; выплаты АСВ; компенсация по вкладам; розыск счетов; специальные (рублевые) счета.
Банковские карты: кредитные карты; дебетовые карты; карты с индивидуальным дизайном; карты в подарок; социальная карта; универсальная электронная карта; курсы конверсии валют.
Переводы: переводы по России; переводы за рубеж;
Платежи: автоплатежи; оплата услуг; оплата налогов; погашение кредитов других банков.
Инвестиции и ценные бумаги: металлические счета; онлайн брокерские услуги; депозитарное обслуживание; ПИФы; доверительное управление; векселя и сертификаты; выкуп ценных бумаг СССР.
Страховые и пенсионные программы: страховые программы; пенсионные программы.
Дополнительные услуги: аренда сейфов; драгоценные металлы и монеты; наличная валюта.

Таким образом, в настоящее время ПАО «Сбербанк России» является надежным, технологичным и самым развивающимся банком России. Постоянная стабильность, финансовая устойчивость и ежегодный рост ведущих экономических показателей позволяет банку привлекать новых клиентов и поддерживать доверие у старых.

2.2. Анализ корпоративной культуры

В условиях современной рыночной экономики рынок выдвигает особые требования к корпоративной культуре организации. «Сбербанк» имеет свою корпоративную культуру, которая является неким фундаментом для деятельности организации. Культура банка распространяется абсолютно на всех сотрудников, независимо от их должности, возраста, опыта работы, все это делает сотрудников компании единым целым. Именно вовлеченность всех сотрудников компании в корпоративную культуру банка позволяет Сбербанку долгое время занимать лидирующие позиции в банковском секторе.

«Сбербанк» считает персонал своим важнейшим активом и основой конкурентоспособности. Ведущий банк России управляет человеческими ресурсами таким образом, чтобы обеспечить реализацию Стратегии и создать условия для развития личностных и профессиональных качеств сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста.

Культура Cбербанка – это особая среда, которая помогает сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше^[25]. «Сберегательный банк России» старается формировать культуру таким образом, чтобы она соответствовала ценностям банка, с одной стороны, и была бы комфортна для разностороннего развития и реализации амбиций сотрудников, с другой. Банк считает, что их главной задачей является сделать все возможное, чтобы сотрудники чувствовали себя единым целым и у них было ощущение, что они причастны к одному общему делу – развитию и продвижению банка вперед.

В Сбербанке для отражения культуры используют следующие документы:

1. Корпоративный кодекс банка. Этот документ регламентирует взаимоотношения между сотрудниками внутри организации, а также между клиентами. Он позволяет воплощать некоторые идеи на практике (признаваемые ценности, стандарты управления, правила и нормы поведения, дресс-код, политику в отношении персонала, корпоративную стилистику). В этом документе указаны добровольные обязательства перед клиентами и сотрудниками, и наоборот, обязательства персонала по отношению к банку и тем, кто пользуется услугами банка.

Цель Корпоративного кодекса – закрепление корпоративных ценностей банка, этических норм и правил поведения сотрудников Сбербанка, обеспечение осознания сотрудниками своей роли в реализации миссии банка^[26].

2. Кодекс корпоративной этики. В нем закреплены корпоративные ценности организации, правила поведение персонала, этические нормы, а также обеспечение понимания персоналом личной роли в достижении миссии Банка перед его клиентами, партнерами^[27].

В корпоративной культуре банка существует много положительных черт, например:

Наличие фирменной униформы (одежды делового стиля);
Массовая символика предприятия (ручки, блокноты, рамки, папки, значки и т.д.);
Рациональная система обучения новичков (выделю два этапа: первый, прохождение испытательного срока, который поможет вникнуть в работу и лучше адаптироваться на новом рабочем месте, второй, закрепление опытных наставников, которые помогут разобраться в специфике работы);
Празднование Дня Рождения банка;
Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды за город, совместные корпоративные мероприятия и т.д.

Говоря о корпоративной культуре, требуется затронуть такие понятие, как корпоративные миссия, принципы и ценности.

Миссия Банка – дать клиентам уверенность и надежность, способствовать лучшей жизни клиентов, а также помогать воплощать в реальность их мечты.

Секрет успешной корпоративной культуры банка строится на трех ключевых фразах:

Я – лидер, то есть Я принимаю ответственность за себя и за то, что происходит вокруг. Я честен с собой, коллегами и клиентами. Я совершенствую себя, наш банк и наше окружение, делая лучшее на что способен;
Мы – команда, здесь все сводится в тому, что мы один единый коллектив, который обязан помогать друг другу. Только совместное развитие поможет достичь нужного результата;
Все – для клиента, здесь отражена главная философия банка. Вся наша деятельность построена вокруг и ради клиента^[28].

Ниже представлены корпоративные ценности Сбербанка:

Банк стремится к наивысшим стандартам обслуживания клиентов и совершенствованию банковских продуктов и услуг;
Банк соблюдает законы, этические нормы и правила честного ведении бизнеса, безусловно выполняет свои обязательства и дорожит своей репутацией;
Банк не финансирует экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы;
Банк учитывает социальную значимость своей деятельности и рассматривает социальный фактор наряду с экономическим;
Банк дорожит своими сотрудниками, создает условия, при которых каждый работающий в нем имеет возможность полностью реализовать свои способности, проявляет заботу о своих ветеранах.
Банк чтит лучшие традиции российского предпринимательства, способствует их возрождению, сохранению и развитию^[29].

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что ПАО «Сбербанк России» – это мощная организация с великолепно развитой корпоративной культурой. Банк убежден, что сотрудники – это главное достояние компании, поэтому компания строит отношения с сотрудниками на трех важных принципах:

долгосрочного сотрудничества;
взаимного уважения;
безусловного исполнения взаимных обязательств.

Компания стремится к тому, чтобы каждый сотрудник проявлял уважительное отношение к традициям, нормам, ценностям и истории Банка, искренне гордился тем, что он работает в Сбербанке России.

Банк ценит в своих сотрудниках честность, порядочность, профессионализм, организованность, внутреннюю культуру и самодисциплину, умение работать на результат.

Банк поддерживает баланс между личными интересами сотрудников и интересами Банка: развитие сотрудников, заботится о здоровье и благополучии сотрудников и членов их семей. Банк создает все необходимые условия, которые позволяют каждому сотруднику реализовать свой потенциал и свои амбиции.

Цели банка достигаются объединением усилий всех сотрудников «Сбербанк», созданием и поддержанием прекрасной и высокопрофессиональной атмосферой в коллективе, а также своевременным реагированием на меняющиеся требования и вызовы рынка.

Очень важным показателем эффективной корпоративной культуры служит репутация и надежность банка. «Сберегательный банк России» дорожит своей репутацией, а также старается постоянно укреплять ее, путем качественного выполнения всех обязательств перед клиентами, сотрудниками и акционерами.

Деловая репутация характеризуется надежностью, стабильностью, успехом. Надежность – основа репутации самого народного Банка, которая привлекает и удерживает клиентов. Устойчивость Банка, его доходность и эффективность управления ориентиры для клиентов.

Безусловно, в «Сбербанке» есть недостатки существующей корпоративной культуры:

отсутствие письменно закрепленных правил и норм поведения;
отсутствие легенд и мифов, которые придают некий шарм компании;
отсутствие конкурсов профессионального мастерства, где сотрудники могли бы конкурировать.

Таким образом, ПАО «Сбербанк России» – это та компания, где ценят и уважают сотрудников, которые успешно справляются со своими обязанностями, ценят в работниках лучшие качества и черты. Также в компании присутствуют все составляющие корпоративной культуры. На основе этого можно говорить о том, что «Сбербанк России» имеет сильную корпоративную культуру.

2.3. Предложения по совершенствованию

Корпоративная культура является неотъемлемым и очень важным фактором для успешного функционирования абсолютно любой компании. На сегодняшний день, каждый руководитель должен знать, что корпоративная культура является своеобразной мерой измерения успешности компании. Сильная, сплоченная и целеустремленная команда, которая объединена общими ценностями, намного эффективнее и быстрее справится со стоящими задачами, чем разрозненный коллектив, который не имеет единения между сотрудниками и не получает помощи и поддержки от коллег. Корпоративная культура содержит в себе мощный потенциал позитивного влияния на трудовой коллектив и, если им умело воспользоваться, можно добиться высоких результатов.

Корпоративная культура ПАО «Сбербанк» по большей части представляет собой эффективную и правильно выстроенную культуру, которая помогает им оставаться на лидирующих позициях долгие годы. В то же время существующую в организации корпоративную культуру не только можно, но и нужно совершенствовать, чтобы та соответствовала времени и развитию.

В Стратегии-2020 одним из путей реформирования системы менеджмента отмечается переход к «бирюзовому типу» управления, как перспективному направлению развития корпоративной культуры. «Бирюзовое» управление – это построение корпоративной культуры, которое определяет учреждение как живой механизм, отличающийся самоорганизацией, целостностью и эволюционной целью. Сам документ не содержит конкретные направления реформ в Банке^[30].

В 2016 году экспериментальным путем были внедрены элементы указанного управления в пяти отделениях банка (г. Балашиха). За их исполнением лично контролировал Президент банка Г. Грефа. Спустя несколько месяцев Г. Греф заявил, что доволен результатами нового управления. В пилотных офисах возросла численность довольных клиентов – количество положительных отзывов увеличилось, а уровень мотивации персонала возрос^[31].

Учитывая позитивные изменения в отделениях, где применялись элементы «бирюзового управления», предлагается адаптировать данный опыт в широкую управленческую практику ПАО «Сбербанк России», а также внедрить во всех российских отделениях банка. При этом представляется, что процесс внедрения «бирюзового управления» будет иметь следующие последовательные этапы:

Проведение регулярных семинаров и тренингов для руководящего персонала, направленных на развитие навыков, требуемых для внедрения указанной инновации;
Передача полученных руководителями знаний своим подчиненным;
Применение полученных знаний на практике.

Благодаря выше описанным мероприятиям уровень знаний сотрудников будет постоянно повышаться, что поспособствует их скорейшей адаптации к предложенным нововведениям.

Как результат внедрения «бирюзового управления» возможны следующие изменения в реформировании корпоративной культуры:

целостность развития компетенции сотрудников;
самоуправление;
доверие вместо контроля;
отсутствие дискриминации при распределении дохода;
оперативный обмен информацией.

Перспективным направлением в совершенствовании корпоративной культуры считается применение на практике технологии геймификации – отрасли научно-практических знаний, которые направлены на использование программного обеспечения, включающего элементы компьютерных игр в сфере менеджмента с целью вовлечения участников (потребителей, персонал и др.) в процесс решения практических задач. Это позволяет преобразовать рабочие рутинные моменты в занимательный процесс^[32].

С помощью геймификации можно смоделировать любую ситуацию в простой, доступной и наглядной форме восприятия, сохранив при этом все нужные принципы. В наше время – это действительно важно, ведь в банке работает персонал с разным образованием, складом мышления и разной возрастной категории. Помимо этого, геймификация делает обучающий процесс активнее, интереснее и с дополнительной мотивацией – соревнование. Сотрудник во время обучения, получает вознаграждение и следит за своими достижениями.

На практике геймификации много внимания уделено эмоциональному вовлечению обучающегося и системе его поощрения. Для этой цели используются такие механики: шкала прогресса, развитие игрового персонажа, поуровневое открытие новых обучающихся элементов, рейтинговая система и т.д. Игровое взаимодействие с пользователем привносит в обучение гибкость и живость. Применительно к управленческой практике ПАО Сбербанк данная технология особенно актуальна она для молодого персонала.

Внедрение геймификации в управленческую практику ПАО «Сбербанк России» может привести к следующим положительным изменениям корпоративной культуры организации:

снижение уровня текучести кадров;
повышение уровня мотивации персонала, его вовлеченности в работу;
визуализация достижений персонала;
генерация нестандартных подходов для решения оперативных задач;
выявление лучших сотрудников и создание управленческого резерва.

Также как и технологию «бирюзового управления», игрофикацию предлагается внедрить в широкую управленческую практику ПАО «Сбербанк России» и внедрить во всех российских региональных отделениях.

Таким образом, ключевым направлением дальнейшего развития корпоративной культуры ПАО Сбербанк может стать усовершенствование системы коммуникаций за счет адаптации инновационных технологий и методик по данному направлению.

Подводя итог можно сказать, что при умелом и правильном использовании корпоративной культуры можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Исходя из этого, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Корпоративная культура – это система ценностей, норм и убеждений, разделяемых всеми работниками организации, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации. Именно корпоративная культура придает каждой организации уникальность и исключительность каждой организации. Корпоративная культура способствует развитию сотрудников, регламентирует нормы и правила поведения, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, создает внутренний и внешний имидж организации, а также развивает бренд компании.

2. В экономической доктрине и на практике присутствует огромное количество ее классификаций. По К.С. Камерон и Р.Э. Куинн корпоративная культура имеет четыре типа: адхократическая, клановая, иерархическая, рыночная. Ф. Тромпенаарс выделяет следующие типы: Эйфелева башня, Семья, управляемая ракета, инкубатор. С. Хенди выделяет иные типы корпоративной культуры: культура власти, ролевая культура, культуру задачи. Выделенные типы имеют некоторые различия между собой и свои особенности, однако, в общем они описывают одинаковые моменты жизнедеятельности организации.

3. Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на результативность организации, при этом главными субъектами выступают сотрудники предприятия. Она задает некоторый курс, который служит для пояснения функционирования организации именно тем, путем, который ими был избран. Если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать одним из ведущих факторов организационной эффективности. Именно поэтому организации в современном мире рассматривают культуру, как мощнейший стратегический инструмент.

4. Публичное акционерное общество «Сбербанк России» – крупнейший транснациональный и универсальный банк России. Особенностью этого банка является то, что большая половина его акционерного капитала принадлежит Банку России.

5. Проанализировав корпоративную культуру предприятия ПАО «Сбербанк России» можно отметить её принадлежность к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, высокой адаптацией к внешним условиям, деловой стиль одежды, четкость и быстроту действий сотрудников, дисциплинированность, демократичный стиль руководства, честность и простота организационного устройства. На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях корпоративной культуры и организации в целом. ПАО «Сбербанк России» – это компания, в которой упор делается на сотрудников и на их коммуникацию в коллективе. В банке гордятся своими кадрами за то, как они выполняют работу. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Корпоративная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое. На основе исследований можно говорить о том, что ПАО «Сбербанк России» имеет сильную корпоративную культуру.

6. Основным направлением последующего развития корпоративной культуры Банка предложено сделать внедрение «бирюзового» управления, а также технологии геймификации в широкую практику ПАО «Сбербанк России». Представляется, что реализация предложенных мероприятий приведет к ряду важных для Компании итогов: снижение текучести кадров; улучшение внутриорганизационной системы коммуникации; повышение уровня мотивации персонала; определение лучших работников, создание руководящего резерва.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Абрамова С.Г. О понятии «корпоративная культура». Учебное пособие / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук. – М.: Инфра-М, 2015. – 269 с.
Баринова М.А. Влияние корпоративной культуры на развитие предприятия / М.А. Баринова // Профилактика зависимостей. – 2019. – № 3 (19). – С. 99-102.
Басова Д.А. Корпоративная культура организации / Д.А. Басова // Вестник молодых ученых самарского государственного экономического университета. – 2019. – № 2(40). – С. 15-20.
Власова А.А. К вопросу о тенденциях развития корпоративной культуры в современных организациях / А.А. Власова, Н.А. Соловьева // Вестник научных конференций. – 2019. – № 1-3 (41). – С. 15-16.
Главатских Д.В. Функции корпоративной культуры / Д.В. Главатских // Вестник науки и творчества. – 2019. – № 4 (40). – С. 50-52.
Зебелян И.Л. Влияние корпоративной культуры на эффективность организации / И.Л. Зебелян, А.В. Хайрутдинова Н.Н. Серая // Инновационное развитие: потенциал науки и современного образования: сб. науч. тр. – 2018. – С. 25-28.
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон. – Спб.: Питер, 2018. – 320 с.
Кобзева Е.М. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия / Е.М. Кобзева, Н.Е. Осипова // Социально-экономическое развитие России: проблемы, тенденции, перспективы: сб. научн. тр. – Курск, 2019. – С. 125-129.
Колесников А.М. Эффективность корпоративной культуры и её влияние на деятельность организации / А.М. Колесников // Экономический вектор. – 2019. – № 3 (18). – С. 24-28.
Кружалин В.И. Сущность и значение понятия корпоративная культура организации / В.И. Кружалин, В.С. Кудряшов // Open innovation: сб. науч. тр. – Пенза: Наука и Просвящение. – С. 56-58.
Кудряшов В.С. Сущность и значение понятия корпоративная культура организации / В.С. Кудряшов, В.И. Кружалин // Open innovation: сб. науч. тр. – Пенза: Наука и Просвящение. – С. 59-61.
Магомедова К.И. Сравнительный анализ типов корпоративной культуры / К.И. Магомедова // Форум молодых ученых. – 2018. – № 12-3 (28). – С. 142-144.
Соломатина Ю.Е. Инновационное управление предприятием на основе «бирюзового подхода» / Ю.Е. Соломатина, А.В. Сидорова // Экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами в условиях инновационного развития: сб. научн. тр. – 2018. – С. 94-96.
Степичева А.Б. Геймификация как инструмент управления корпоративной культурой / А.Б. Степичева, Ю.А. Зенина // Стратегический и инновационный менеджмент. – 2017. – № 1 (1). – С. 56-65.
Фаизи А.Г. Влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса / А.Г. Фаизи // Вестник факультета управления СПБГЭУ. – 2018. – №4. – С. 69-73.
Щетаева А.А. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации / А.А. Щетаева // Инновационные кластеры в глобальной экономике: теория и практика: сб. науч. тр. – 2018. – С. 108-110.
Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка // Сайт Издательства Манн, Иванов и Фарбер. – [Электронный ресурс]. – URL: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2016/07/06/biryuzovye-organizacii-na-praktike/ (дата обращения 03.03.2020).
Достижения и награды // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.ru/ru/about/ today/historyandawards/awards (дата обращения 03.03.2020).
История Сбербанка // Сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/about/history (дата обращения: 03.03.2020).
Кодекс корпоративного управления Сбербанка // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/normative_ docs/code_of_corporate_governance_of_sberb (дата обращения 03.03.2020).
Кодекс корпоративной этики Сбербанка // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/sberbank_code_of _corporate_ethics.pdf (дата обращения 03.03.2020).
Миссия и ценности // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/about/mission (дата обращения 03.03.2020).
О нас // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/about_new (дата обращения: 03.03.2020).
Правление Сбербанка // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/investor-relations/corporate-governance/sberbank-executive-board (дата обращения: 03.03.2020).
Стратегия развития Сбербанка 2020 // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/sberbankdevelopmentstrategyfor2018-2020.pdf (дата обращения 03.03.2020).
Структура акционерного капитала // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com /ru/investor-relations/share-profile/shareholders-structure (дата обращения: 03.03.2020).

Абрамова С.Г. О понятии «корпоративная культура». Учебное пособие / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 34. ↑
Кружалин В.И. Сущность и значение понятия корпоративная культура организации / В.И. Кружалин, В.С. Кудряшов // Open innovation: сб. науч. тр. – Пенза: Наука и Просвящение. – С. 56. ↑
Кудряшов В.С. Сущность и значение понятия корпоративная культура организации / В.С. Кудряшов, В.И. Кружалин // Open innovation: сб. науч. тр. – Пенза: Наука и Просвящение. – С. 60. ↑
Кружалин В.И. Сущность и значение понятия корпоративная культура организации / В.И. Кружалин, В.С. Кудряшов // Open innovation: сб. науч. тр. – Пенза: Наука и Просвящение. – С. 56. ↑
Власова А.А. К вопросу о тенденциях развития корпоративной культуры в современных организациях / А.А. Власова, Н.А. Соловьева // Вестник научных конференций. – 2019. – № 1-3 (41). – С. 15. ↑
Кобзева Е.М. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия / Е.М. Кобзева, Н.Е. Осипова // Социально-экономическое развитие России: проблемы, тенденции, перспективы: сб. научн. тр. – Курск, 2019. – С. 126. ↑
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон. – Спб.: Питер, 2018. – С. 55. ↑
Главатских Д.В. Функции корпоративной культуры / Д.В. Главатских // Вестник науки и творчества. – 2019. – № 4 (40). – С. 50. ↑
Басова Д.А. Корпоративная культура организации / Д.А. Басова // Вестник молодых ученых самарского государственного экономического университета. – 2019. – № 2(40). – С. 17. ↑
Главатских, Д.В. Функции корпоративной культуры / Д.В. Главатских // Вестник науки и творчества. – 2019. – № 4 (40). – С. 51-52. ↑
Магомедова, К.И. Сравнительный анализ типов корпоративной культуры / К.И. Магомедова // Форум молодых ученых. – 2018. – № 12-3 (28). – С. 143. ↑
См.: Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура». Учебное пособие / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 138. ↑
Фаизи А.Г. Влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса / А.Г. Фаизи // Вестник факультета управления СПБГЭУ. – 2018. – № 4. – С. 70. ↑
Щетаева А.А. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации / А.А. Щетаева // Инновационные кластеры в глобальной экономике: теория и практика: сб. науч. тр. – 2018. – С. 108. ↑
Кобзева Е.М. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия / Е.М. Кобзева, Н.Е. Осипова // Социально-экономическое развитие России: проблемы, тенденции, перспективы: сб. научн. тр. – Курск, 2019. – С. 127. ↑
Кобзева Е.М. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия / Е.М. Кобзева, Н.Е. Осипова // Социально-экономическое развитие России: проблемы, тенденции, перспективы: сб. научн. тр. – Курск, 2019. – С. 127. ↑
Колесников А.М. Эффективность корпоративной культуры и её влияние на деятельность организации / А.М. Колесников // Экономический вектор. – 2019. – № 3 (18). – С. 25. ↑
Баринова М.А. Влияние корпоративной культуры на развитие предприятия / М.А. Баринова // Профилактика зависимостей. – 2019. – № 3 (19). – С. 100. ↑
Зебелян И.Л. Влияние корпоративной культуры на эффективность организации / И.Л. Зебелян, А.В. Хайрутдинова Н.Н. Серая // Инновационное развитие: потенциал науки и современного образования: сб. науч. тр. – 2018. – С. 27. ↑
История Сбербанка // Сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/about/history (дата обращения: 03.03.2020). ↑
Достижения и награды // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.ru/ru/about/ today/historyandawards/awards (дата обращения 03.03.2020). ↑
Структура акционерного капитала // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com /ru/investor-relations/share-profile/shareholders-structure (дата обращения: 03.03.2020). ↑
О нас // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/about_new (дата обращения: 03.03.2020). ↑
Правление Сбербанка // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/investor-relations/corporate-governance/sberbank-executive-board (дата обращения: 03.03.2020). ↑
Миссия и ценности // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/about/mission (дата обращения 03.03.2020). ↑
Кодекс корпоративного управления Сбербанка // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/normative_ docs/code_of_corporate_governance_of_sberb (дата обращения 03.03.2020). ↑
Кодекс корпоративной этики Сбербанка // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/sberbank_code_of _corporate_ethics.pdf (дата обращения 03.03.2020). ↑
Миссия и ценности // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/about/mission (дата обращения 03.03.2020). ↑
Там же. ↑
Стратегия развития Сбербанка 2020 // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/sberbankdevelopmentstrategyfor2018-2020.pdf (дата обращения 03.03.2020). ↑
Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка // Сайт Издательства Манн, Иванов и Фарбер. – [Электронный ресурс]. – URL: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2016/07/06/biryuzovye-organizacii-na-praktike/ (дата обращения 03.03.2020). ↑
Степичева, А.Б. Геймификация как инструмент управления корпоративной культурой / А.Б. Степичева, Ю.А. Зенина // Стратегический и инновационный менеджмент. – 2017. – № 1 (1). – С. 58. ↑