Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура: понятие и сущность)

Содержание:

Введение

Вопросы, затрагивающие корпоративную культуру, в России обрели актуальность при переходе к рыночной экономике. До этого времени в нашей стране понятие «корпоративная культура» почти не использовалось. Но это не говорит о том, что у нас не было предприятий, имеющих развитую корпоративную культуру. Основную их часть составляли предприятия, относящиеся к энергетике, транспорту, машиностроению, обрабатывающей промышленности.

Проблемам корпоративной культуры уделяли много внимания, поскольку страна вовлекалась в мировые процессы глобализации, выходила на конкурентные рынки, ускорялись темпы общения, создавались совместные предприятия, уплотнялись контакты. Успешные западные предприятия обладают развитой корпоративной культурой, которая применяется в качестве значительного фактора экономической эффективности. Модели корпоративной культур, применяемые на Западе, подходят под цели и задачи организации, способствуют четкому разграничению фирм, превращая их в уникальные.

Корпоративная культура предприятия — это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.

Во многих российских организациях к низкой эффективности деятельности привело, кроме других причин, именно отсутствие грамотно выстроенной корпоративной культуры. Вследствие новых рыночных условий хозяйствования необходимо трансформировать устаревшую управленческую систему, изменить цели и способы развития культуры, в частности, сформировать ключевые ценности отдельных организаций, удовлетворяющих потребности покупателей и упрочняющих свою рыночную позицию.

Объект – корпоративная культура как фактор эффективности организации.

Предметом исследования являются социально-трудовые и корпоративно-управленческие отношения, складывающиеся в результате формирования корпоративной культуры в организации АО «Киви-банк» (Филиал Рокетбанк).

Цель исследования – разработка мероприятий по формированию корпоративной культуры в АО «Киви-банк» (Филиал Рокетбанк) с учётом специфики предприятий малого бизнеса.

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

• проанализировать теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры организации;
• выявить проблемы развития корпоративной культуры АО «Киви-банк» (Филиал Рокетбанк);
• предложить мероприятия по развитию и поддержанию корпоративной культуры в АО «Киви-банк» (Филиал Рокетбанк);
• оценить социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, графический и табличный методы, анализ и синтез, индукция и дедукция и др.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для совершенствования управления корпоративной культурой АО «Киви-банк» (Филиал Рокетбанк).

Структура работы: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические аспекты управления корпоративной культурой

1.1. Корпоративная культура: понятие и сущность

В российской практике феномен корпоративной культуры затронул внимание ученых в конце 1990-х годов, когда был исследован такой зарубежный опыт. На то время подавляющему большинству публикаций, затрагивающих корпоративную культуру, был присущ описательный характер опыта иностранных компаний. В них демонстрировались попытки применить феномен в наших условиях, где преобладала форма над содержанием^[1].

Изучение корпоративной культуры является относительно новым направлением в корпоративной психологии, которое пришло на смену традиционным изучениям социально-психологического климата предприятия. В последнее время отмечается стабильное возрастание интереса к проблемам в этой сфере в виду оценки того влияния, которое оказывается корпоративной культурой на эффективность организаций: по результатам исследований видно, что процветающим организациям характерен высокий уровень культуры^[2].

Как считает В.В. Козлов, корпоративная культура является системой материальных и духовных ценностей, которые находятся во взаимодействии^[3]. Эта система имеется почти в каждой организации, она является отражением ее индивидуальности, определяет восприятие себя и других в вещественной и социальной среде. Проявление корпоративной культуры имеется в поведении, восприятии окружающей среды и себя, взаимодействии и т.д.

Самое типичное для периода развития менеджмента в нынешней России определение корпоративной культуры представлено следующим, которое отметила Т. О. Соломандина, – это набор самых важных предположений, которые приписываются членам организации и выражаются в заявляемых организацией ценностях, которые задают ориентиры их действий и поведения. Передача ценностных ориентаций членам организации осуществляется посредством символических средств материального и духовного окружения предприятия^[4]. Такое «ядро» определения феномена является отражением многозначности и расплывчатости корпоративной культуры, но подобные позиции вполне могут применяться для характеристики и административной, и деловой культуры. Итак, определение не раскрывает специфику проявлений особенностей, по которым функционирует данная форма культуры^[5]. Результат представлен тем фактом, что статус, природа, формирование, интегративно-процессуальный характер корпоративной культуры не могут быть выяснены в достаточной мере.

Концептуальная установка видения феномена корпоративной культуры должна быть представлена трактовкой не как производного от термина «корпорация», а как обобщенного названия целого комплекса духовно-практических действий и ценностей в рамках разновидностей позитивного корпоративизма, связанного с качественной стороной их проявлений, которые порождают политические и экономические особенности постиндустриальный цивилизации. В основе любой корпоративной культуры лежит ряд принципов^[6].

• Принцип научности, представленный использованием достижений научных дисциплин, объект изучения которых представлен человеком, трудом, организациями, социальными общностями.
• Принцип гуманизма, в основе которого лежит признание личности как самой большой ценности. По этому принципу как основное средство и цель развития общества выступает духовность.
• Принцип системности – при этом по нему воспринимаются объекты исследования и управления и факторы, сказывающиеся на поведении объектов и элементах их культуры.
• Принцип профессионализма, при котором предполагается, что управленец и исследователь обладают адекватным опытом, образованием, контекстуальными навыками, способствующими эффективному управлению корпоративной культурой.
• Принцип представления корпорации в виде части общества, в виде коллективного члена сообщества.

Как отмечает С.С. Фролов, в корпоративную культуру входит ряд компонентов-комплексов^[7]:

• деятельностно-ролевой комплекс. Является основной частью феномена и состоит из норм и ценностей, направленных на регулирование производства продукта в организации. «Продукт» может быть представлен информацией, сервисными услугами, материальной продукцией и т.д. Данный компонент направлен на контроль и регулирование исполнения ролевых требований и системы мотивации. Культурные ценности и нормы проявляют свое действие в таких моментах, как жесткость ролевых требований, отношение к работе, взаимный контроль над повседневной деятельностью, реакции на стимулы и т.д. Различия в действии культурных образцов можно проследить в системе мотивации сотрудников компании. Недаром, когда решаются мотивационные вопросы, на первом плане оказываются ценности культурного характера.
• Властный (управленческий) компонент^[8]. Это система ценностей и норм, регулирующих отношение власти, контроля и подчинения. На принятие норм сильно влияют индивидуальные характеристики членов организации, система их установок. Поэтому всегда остро встает проблема отбора работников в организации, имеющие разные корпоративные культуры.
• Культурный компонент отношений с внешней средой. Это особая совокупность норм и ценностей, которыми не просто пользуются во внутренних структурах, но и соотносят их с различными компонентами внешней среды. Причем эти ценности и нормы прямым или косвенным образом устанавливают баланс с внешней средой, который приемлем для организации.
• Поведенческий компонент. Данный комплекс касается ценностей и норм, напрямую не связанных с деятельностью организации. Комплекс состоит из: отношений между представителями противоположного пола, норм проведения досуга, отношения к неформальным лидерам и референтным личностям, отношения к представителям других социальных и возрастных групп^[9].

Т.А. Баландина при рассмотрении структуры корпоративной культуры выделяет в ней следующие «блоки» (рисунок 1)^[10].

Таким образом, очевидно, что корпоративная культура выступает как гетерогенное и многослойное явление, состоящее из материальных, духовных, духовно-практических аспектов жизнедеятельности организации, управления, поведения персонала в отношении внешней и внутренней среды^[11].

Рис. 1. Блоки корпоративной культуры

Корпоративная культура способна уменьшать коллективную неопределенность, обеспечивать целостность за счет ценностей и норм, создавать общественный порядок, создавать чувство причастности к организации и общему делу^[12]. Подобное объединение членов группы в одно целое воспринимают все члены команды и со временем передают новому поколению.

1.2. Функции и типологии корпоративной культуры

Корпоративная культура является такой устойчивой, потому что она исполняет в организации ряд функций, при этом многие из этих функций являются вполне реальной ценностью как для самой организации, так и для большей части её членов. Основные функции корпоративной культуры представлены:

• Охранной функцией. Суть её состоит в том, что корпоративной культурой создаётся специфическая система ценностей, норм и правил, которая представляет собой барьер, чтобы не могли проникать нежелательные тенденции и отрицательные ценности из окружающей среды.
• Интегрирующей функцией, суть которой состоит в том, что при единой системе ценностей в организации каждый может ощущать себя в виде части единого целого и нести соответствующую ответственность. При этом происходит формирование чувства общности, которое сплачивает членов организации, и собственного оригинального имиджа организации.
• Регулирующей функцией, которая направлена на формирование и контролирование поведения членов организации. Через нормы, стандарты, правила, как «писанные», так и «неписанные» корпоративная культура определяет поведение людей в пределах организации, часто и за ее границами. Регулирующая функция способствует формированию в организации однозначности и упорядоченности в любых процессах хозяйственной деятельности.
• Замещающей функцией, суть которой состоит в том, что при сильной корпоративной культуре организации доступно замещение формальных механизмов и отношений при их недостаточности или отсутствии на неформальные, которые связаны с особенностями внутрикорпоративных отношений. Причем имеет место экономия за счет управленческих издержек.
• Адаптивной функцией, которая состоит в том, что новые сотрудники организации, не знающие культуру этой организации, безболезненным образом могут вписаться в социальную и производственную системы организации и в сформировавшуюся систему отношений. Это обычно приводит к усилению их лояльности организации.
• Образовательной и развивающей функциями, которые находят проявление в том, что уровень корпоративной культуры сказывается на воспитании и образовательном уровне в организации. Чем более высок общий образовательный уровень в организации, тем больше желания испытывают отдельные сотрудники к поднятию своего образовательного уровня. Итак, высокий уровень корпоративной культуры помогает улучшить «человеческий капитал» и достигнуть социальной стабильности в организации.
• Функцией управления качеством. Суть данной функции заключается в том, что качество корпоративной культуры прямо сказывается на качестве работы, рабочей среде, микроклимате в организации, которыми в свою очередь определяется качество продукции организации.

Имеются европейский и американский подходы, по которым типологизируется корпоративная культура.

В европейском подходе используется модель межличностных отношений (по типологизации Харрисона, Ч. Хэнди, Ян Хармса). Она выглядит следующим образом.

1) Культура власти. В этой культуре особая роль отводится лидеру и его личностным качествам и способностям. Источник власти чаще всего представлен ресурсами, которые имеются в распоряжении руководителя. Организации, имеющие подобную культуру, обладают очень жесткой структурой иерархий. Персонал набирают, продвигают по карьерной лестнице согласно критериям личной преданности. Для подобных организаций характерны быстрое принятие и исполнение решений, быстрое реагирование на изменение ситуации^[13].

2) Культура роли. В этом типе культуры главенствующий фактор представлен ролью индивида в организации. Организация функционирует по системе процедур, стандартов и правил деятельности, полное соблюдение которых приводит к эффективности. В этом случае источник власти представлен не личностными качествами, а положением в структуре иерархий. Такие организации весьма стабильно функционируют, если окружающая среда неизменна, но совсем не могут вписаться в динамичную и трансформирующуюся.

3) Культура задачи. Этот тип культуры нацелен, прежде всего, на осуществление проектов и решение задач. На эффективность деятельности в большей мере влияют корпоративность действий и высокий профессионализм сотрудников. В этом случае властными полномочиями обладают эксперты в ведущей области деятельности организации и сотрудники, располагающие максимальным количеством требующейся информации. Такая культура показывает эффективность, когда в работе организации определяющие моменты представлены ситуативными требованиями рынка.

4) Культура личности^[14]. При этой культуре целью объединения людей в организации является необходимость достижения собственных целей. Власть основывается на: профессионализме, близости ресурсов, коммуникативной компетентности. При этом эти факторы обладают координирующим характером.

Весьма интересна и полноценна классификация, состоящая из четырех типов корпоративных культур, которые часто используются, чтобы диагностировать корпоративную культуру (Р. Куинна и К. Кемерона^[15]).

1) Клановая культура. В такой организации сотрудники имеют много общего. Организация сформирована по «семейному» типу. Глава организации ассоциируется с родителем (или воспитателем). На традициях и преданности основана целостность организации. Придается значение высокой степени сплоченности, моральному климату, делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности. Залог успеха представлен «заботой о людях и добрыми чувствами к потребителям». Самые распространенные типы лидеров представлены пособником и наставником. Организации, имеющие такой тип, очень распространены в Японии (дзайбацу).

2) Адхократическая культура. Для организации характерны креативность и динамичность. Чтобы достичь целей, члены организации готовы идти на риск. Лидеры представлены преимущественно экспериментаторами и новаторами. Организация делает упор на том, что необходимо действовать «на переднем рубеже». Акцент делается на росте и приобретении новых ресурсов. Главная цель выражена лидерством на рынке. Основные цели – стратегическое направление и постоянное улучшение повседневной деятельности. Свободу и личную инициативу поощряет руководство. Яркие примеры организаций такого типа - Apple, Google, Microsoft^[16].

3) Иерархическая культура. Для организаций такого типа характерны структурированность и формализация. Деятельность сотрудников управляется процедурами. Главное внимание уделяется системному подходу и рациональности. Объединяющие факторы представлены официальной политикой и формальными правилами. Факторы успеха выражены низкими затратами, плавными календарными графиками, надежностью поставок. Лидеры являются координаторами и инструкторами. Подобный тип присущ организациям, работающим в банковской сфере, естественным монополиям, предприятиям тяжелой промышленности^[17].

4) Рыночная культура. Организации этого типа нацелены на достижение поставленной задачи, на результаты. Характерные черты представлены конкурентностью и целеустремленностью. Самые главные факторы успеха выражены проникновением на рынок и рыночной долей. Основные лидеры представлены постановщиком и бойцом. В подобных организациях очень большую роль играют конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Именно поэтому основная линия такой организации – это жестко проводимая линия на конкурентосопосбность. Примеры таких организаций выражены предприятиями, которые занимаются производством услуг и товаров повседневного спроса при жесткой конкуренции.

В общем российскую модель корпоративной культуры можно охарактеризовать: авторитарностью руководителей и декларированием демократического управленческого стиля, приматом неформальных отношений и имитацией формальности, бюрократичностью, индивидуализмом и четкой зависимостью от коллектива, фатализмом, хитростью, кумовством, чинопочитанием, взяточничеством и пр. Прочие особенности российской корпоративной культуры предполагают: сострадание к проигравшему, предпочтение богатству осмысленной аскезы, добровольное самоограничение в комфорте, одобрение коллективных усилий в труде, настороженность по отношению к индивидуализму, достижение своего благополучия посредством других; продвижение и поощрение работников по их личной лояльности к организации; непрозрачность принимаемых решений, секретность, закрытость организации для внешнего мира, а также существование барьеров между подразделениями.

Основная причина, при которой повышается роль корпоративной культуры организации, представлена неудовлетворительным поведением работников, когда имеющаяся культура не может изменить эту ситуацию, чтобы достичь нужного уровня эффективности. Многие подобные ситуации связаны с^[18]:

• фундаментальным изменением миссии организации;
• повышением морали и корпоративной эффективности;
• значительными технологическими изменениями;
• усилением международной конкуренции;
• слияниями, поглощениями, созданием совместных предприятий;
• важными трансформациями на рынке;
• быстрым ростом организации и т.д.

Первый шаг в изменении корпоративной культуры малого предприятия выражен осознанием того, что необходимо внести изменения в организации.

Второй шаг представляет собой диагностику уровня корпоративной культуры, имеющейся на данный момент, чтобы определить необходимые параметры изменений.

Далее определяются уровни, которым нужна трансформация. Речь идет о: корпоративном, групповом, отделенческом, индивидуальном уровнях. Параллельно определяют предполагаемую степень сложности изменений.

Затем нужно определить силы, которые сдерживают изменения и способствуют им, и оценить причины сопротивления и способы преодоления.

На последнем подготовительном этапе выбирается стратегия изменения, в рамках которой управление трансформацией может быть весьма эффективным.

Ю.Г. Одегов предлагает следующие инструменты, трансформирующие корпоративную культуру предприятия (рисунок 2).

Рис. 2. Инструменты трансформации корпоративной культуры в системе управления персоналом предприятия

Далее остановимся на механизме трансформации культуры в организации:

На первом этапе выявляются основные ценности организации – сформированные и предположительные в будущем. Основываясь на существующих на данный момент ценностей, можно выделить три группы, представленные: положительными ценностями, которые требуют сохранения в будущем; отрицательными ценностями, которые требуют ликвидации; положительными ценностями, которые на данный момент отсутствуют, но которые будут нужны в будущем^[19].

Основные отрицательные ценности, которые могут навредить организации, выражены: боязнью ответственности за принятие решений, безынициативностью сотрудников, низким уровнем самоотдачи сотрудников и т.д. Данным ценностям нужно подыскать ценности противоположного характера. К примеру, речь может идти об ответственности за принятие решений, инициативности, высокой производительности труда и т.д. Поняв, что необходимо изменять корпоративную культуру в организации, руководителю следует привлечь к преобразованию других работников, что приведет к существенному укреплению системы горизонтальных связей в малом предприятии и даст возможность сотрудникам ощущать себя как единая команда.

Итак, основная особенность формирования корпоративной культуры на предприятиях выражена практически полным отсутствием внимания к данной проблеме, когда осуществляется предпринимательская деятельность. Если средними и крупными предприятиями постепенно перенимается иностранный опыт и развивается корпоративная культура, то на малых предприятиях формирование корпоративной культуры происходит хаотически. И все же, чтобы успешно развивать малое предприятие, необходимо исследовать и развивать корпоративную культуру.

2. Анализ эффективности корпоративной культуры АО «Киви-Банк» (филиал Рокетбанк)

2.1. Общая характеристика кадровой политики банка

Один из первых (наряду с Instabank) российских виртуальных банков — сервисов, который, по сути, создавался как мобильное приложение от организации, не являющейся банком, но продвигающей свои услуги как банковские, опираясь на юридическую и процессинговую поддержку банка-партнера.

«Рокетбанк» был учрежден Олегом Козыревым, Виктором Лысенко, Алексеем Колесниковым и Михаилом Провизионом. Козырев и Лысенко до «Рокетбанка» были сооснователями компании Darberry, позже купленной американской Groupon.

Проект «Рокетбанк» поначалу развивался на деньги самих учредителей, позднее они привлекли средства фонда Runa Capital в размере 2 млн долларов и еще один раунд инвестиций от фонда Life.Sreda.

Банком – партнером мобильного сервиса выступал Интеркоммерц Банк, также как и в проекте «Малина». По проекту Metropoliscard — Военно-Промышленный Банк.

В апреле 2016 года «Рокетбанк» был приобретен банком «Открытие». Совместно с банком «Точка» (входит в банковскую группу «Открытие») «Рокетбанк» уже запустил свой зарплатный проект. В июле 2018 года «Рокетбанк» перешел к группе QIWI.

Кадровая политика Банка направлена на формирование и развитие высокопрофессиональной и сплоченной команды специалистов, способной, обеспечить достижение стратегических целей.

Кадровая политика предполагает, что в банке должны работать такие сотрудники, которые наряду со специальными знаниями и опытом обладают еще и достаточно высокими человеческими качествами, способны успешно работать как в коллективе Банка, так и с его клиентами, могут правильно понимать потребности и ожидания клиентов и использовать все возможности для их удовлетворения.

В Банке традиционно уделяется серьезное внимание развитию системы профессионального обучения. Распространена такая форма обмена практическим опытом между банковскими служащими, как стажировки. Она позволяет специалистам приобрести и развить конкретные практические навыки, подготовиться к выполнению новых функциональных обязанностей в связи с изменением статуса или назначением работника на руководящую должность. Система подготовки работников филиалов предусматривает проведение регулярной оценки уровня их профессиональных знаний по всем основным направлениям работы с клиентами в форме тестирования, собеседования либо сдачи зачетов.

Предъявляя жесткие требования к профессиональным и личностным качествам сотрудников, Банк предоставляет все социальные гарантии, возможности для профессионального и личностного совершенствования, карьерного роста.

В банке работают специалисты не только с финансово-экономическим, но и физико-математическим и техническим образованием, что помогает многосторонне рассматривать возникающие задачи и гибко, разнообразно решать их.

Банк рассматривает развитие кадрового потенциала как основное условие для выполнения поставленных стратегических задач. Интенсификация труда банковских работников, массовое освоение новых продуктов и технологий, расширение полномочий и ответственности специалистов и руководителей среднего звена требуют постановки новых целей и приоритетов системы управления персоналом. Главной задачей кадровой политики Банка на ближайшие годы будет дальнейшее повышение квалификации персонала Банка, создание коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития Банка. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры. Анализ причин увольнения сотрудников представлен в Приложении 2.

В Филиале Рокетбанк согласно штатного расписания 28 человек. Структура представлена следующим образом:

• управляющий ДО;
• 3 кредитных инспектора (юридических лиц и индивидуальных предпринимателей);
• юрист
• начальник сектора кредитования физических лиц;
• 4 кредитных инспектора.
• начальник сектора обслуживания юридических лиц;
• 2 операциониста;
• 2 кассира;
• начальник сектора обслуживания физических лиц;
• 3 старших контролера-кассира;
• 2 старших кассира;
• 5 контролеров-кассиров;
• консультант;
• программист.

Функции управления персоналом в банке выполняет отдел кадров, труда и заработной платы, численность сотрудников которого составляет 5 человек.

Общая численность работающих в Филиале АО «Киви-банк» на 01.01.2019 г. составляет 57 человек из них 15 человек – мужчины, 42 человека – женщины. Среднесписочная численность персонала на 01.01.2017 года составила 56 человек, к 01.01.2018 года она увеличилась на одного сотрудника или на 1,3%.

Таблица 1

Распределение кадров Филиала АО «Киви-банк» по полу за 2016-2018 гг.

2016 год				2017 год				2018 год
муж.		жен.		муж.		жен.		муж.		жен.
Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
14	25,0	42	75,0	14	25,0	42	75,0	15	26,3	42	73,7

Проанализировав кадровый состав по половому признаку за последние три года, можно сделать вывод, что количество женщин преобладает над количеством мужчин.

Рассмотрим возрастной состав служащих представленных в таблице 2.

Таблица 2

Возрастная структура персонала Филиала АО «Киви-банк» за 2016-2018гг.

Возраст	2016	2017	2018	Изменение, %
				2017/2016	2018/2017	2018/2016
До 30 лет	19	20	21	105,3	105,0	110,5
От 31 - 40 лет	27	29	29	107,4	100,0	107,4
От 41- 50 лет	6	4	4	66,7	100,0	66,7
От 51 лет и старше	4	3	3	75,0	100,0	75,0

Полученные данные позволяют говорить о существенной трансформации возрастных характеристик. С одной стороны, позитивен рост процента молодежи на государственной службе; с другой – снижение процента персонала самых продуктивных возрастов.

2.2. Анализ состояния корпоративной культуры банка

Чтобы выявить влияние корпоративной культуры на персонал, было проведено исследование с применением метода анкетирования. В опросе участвовали 45 человек. Респондентам было предложено указать на вариант ответа, который подходит под их видение ситуации.

Проведем анализ результатов проведенного исследования. На вопрос о том, удовлетворены ли социально-психологическим климатом в организации, сотрудники дали следующие ответы (таблица 3).

Таблица 3

Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?»

Характер ответов	Руководители	Персонал
Да	4	15
Нет	0	5
Когда как	1	5
Затрудняюсь ответить	0	0

Итак, более чем половину ответивших (63%) социально-психологический климат в коллективе устраивает. Между тем, доля работников предприятия, которым не нравится существующий социально-психологический климат, равняется 16,5%; ответ «когда как» отметили 20,5% респондентов.

На вопрос о том, соответствует ли квалификация той работе, которая выполняется, были даны следующие ответы: 70% респондентов указали, что их квалификация подходит под требования и обязанности; 20% признали, что их квалификация недостаточна, и 10% затруднились с ответом (рисунок 3).

Рис. 3. Соответствие квалификации персонала выполняемой работе

Это соответствие сотрудниками было определено как подходящее образование, опыт работы, с учетом повседневных требований.

Далее, в опросе было полезно узнать у сотрудников «Что наиболее важно для вас в вашей работе?» (рисунок 4).

Рис. 4. Распределение ответов на вопрос «Что наиболее важно для вас в вашей работе?», %

Как свидетельствуют данные опроса, самые важные моменты представлены возможностью реализовать себя в этой сфере деятельности (21%), возможностью приносить пользу обществу и возможностью развития творческих способностей (по 21%) респондентов.

Причем иные критерии назвали нечасто:

• возможность руководить персоналом - 5% ответивших;
• возможность широко общаться с людьми - 16%;
• возможность работать без ущерба для здоровья - 5%.

Полагаем, на это повлияла специфика предприятия. При этом, некоторые факторы - стремление к выполнению высокооплачиваемой работы и возможность служебного роста – респонденты совсем не отметили.

Итак, чтобы совершенствовать корпоративную культуру, нужно разработать мероприятия, повышающие творческие способности персонала, возможности их реализации.

С распределением ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?», можно ознакомиться на рисунке 5.

Рис. 5. Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?»

По этим данным можно прийти к выводу, что самые существенные негативные факторы для респондентов представлены:

• для руководителей – высокой отвественностью, сверхурочной работой;
• для руководителей подразделений - боязнью совершить ошибку и возникающими конфликтными ситуациями;
• для специалистов и обслуживающего персонала - однообразностью и монотонностью, а также конфликтными ситуациями.

На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» даны следующие ответы (рисунок 6).

Рис. 6. Мнение респондентов о зависимости работоспособности от рабочей атмосферы, %

Рисунок показывает, что многие сотрудники считают, что на их производительность влияет состояние рабочей атмосферы. Это может свидетельствовать о том, что конфликтные ситуации приводят к снижению качества работы сотрудников этого предприятия.

Когда описывались трудовые ценности, вопросы затрагивали как общих ценностей, так и корпоративных. С результатами можно ознакомиться в таблице 4.

Таблица 4

Структура корпоративных ценностей основных сотрудников предприятия

Условия	Ди-ректор	Администратор	Бухгалтер	Менеджер	Маркетолог	Логист	Ср. балл	Ранг
Работать, а не подрабатывать	92	86,4	87,5	92	100	88	92,3	1
Клиент всегда прав	77	77,3	62,5	61,5	45	63	62,3	4
Минимум риска, максимум успеха	8	40,9	0	31	3	44	21,7	7
Коллектив - единая семья	77	95,5	87,5	100	87,5	82,5	82,9	3

Продолжение таблицы 4

Условия	Ди-ректор	Администратор	Бухгалтер	Менеджер	Маркетолог	Логист	Ср. балл	Ранг
Каждый должен быть информирован о состоянии дел в компании	92	95,5	100	92	92,5	91	91,14	2
Главное - личный успех	31	77,3	12,5	31	37,5	60	35,6	6
Главное для руководителя - забота о подчиненных	38,5	77,3	50	69	70	68	56,8	5

Было определено, что основная трудовая ценность (1-й ранг - 92,3%) для всех категорий сотрудников представлена условием «Работать, а не подрабатывать». Можем отметить, что большая часть персонала с большой ответственностью относится к своим задачам и готова работать с максимальной отдачей.

2-й ранг (91,14%) у ценности «Каждый должен быть информирован о состоянии дел на предприятии». Максимальная оценка поставлена одним из Администратров. Полагаем, что у этого сотрудника имеется недостаток информации, которая является такой важной в его должности. Другие сотрудники также стремятся к пониманию стратегических целей, успехов и неудач предприятия, по этой причине нужно пользоваться действенной системой, планирующей и освещающей его результаты.

3-й ранг (82,9%) отводится ценности «Коллектив - единая семья». Этот результат подтверждает, что у многих сотрудников имеется бессознательная тяга к корпоративной культуре, представленной клановым типом. В кризис такая ценность стоит на особом положении, поскольку вспоминаются прошлые годы, когда мы имели дело с более высокой социальной защищенностью и материальной мотивацией. Учитывая то, что предприятияе занято в сфере услуг, необходимо усиление ценности «Клиент всегда прав». При таком подходе станет возможной выработка правил работы с клиентами, а правила - также являются частью корпоративной культуры. Когда мы оценивали личные ценности, результаты получились следующие (таблица 5).

Таблица 5

Структура личных ценностей работников предприятия

Трудовые ценности	Дирек-тор	Администратор	Бухгалтер	Менеджер	Маркетолог	Логист	Средний балл
Интересная работа	1	1	1	1	2	2	1,3
Высокий заработок	2	3	5	4	1	1	2,7
Надежность места работы	3	2	3	2	3	3	2,9
Возможность проявлять свои творческие способности	4	4	4	8	6	6	4,9
Самостоятельность при выполнении трудовых функций	5	5	2	3	4	4	4,1
Признание знаний, опыта со стороны коллег	6	6	6	5	5	5	5,4
Хорошие отношения с руководством	7	9	7	6	7	7	7,4
Оказание помощи коллегам	8	7	8	7	9	8	7,7
Карьерный рост	9	8	9	9	8	9	8,6

Максимально значимую личную ценность для всех категорий сотрудников имеет интересная работа (1,3). Затем идут высокие заработки (2,7). Причем, как это ни странно, руководители дают этим ценностям 5 и 4-е места соответсвенно.

Отвергаемые личные трудовые ценности представлены хорошими отношениями с руководителями (7,4), помощью коллегам (7,7) и карьерным ростом (8,6). В особенности следует уделить внимание проблеме карьерного роста. Вероятно, персонал просто не замечает для себя таких перспектив.

Таким образом, из проведенного анализа корпоративной культуры предприятия мы можем прийти к следующим выводам:

• если рассматривать характер взаимоотношений, корпоративная культура относится главным образом к культуре задачи;
• если рассматривать степень общности, корпоративная культура является доминирующей культурой;
• если рассматривать степень поддержания ценностей – она относится к умеренно-сильному типу, который характеризуется поддерживаемыми и укорененными ценностями;
• если рассматривать характер влияния на работу предприятия, то корпоративная культура является позитивной.

В целом, существующая корпоративная культура может быть описана как интегративная, стабильная и личностно-ориентированная. Между тем, следует сказать о низкой удовлетволенности персонала и довольно высокой конфликтности в коллективе, что сказывается на эффективности труда.

Исходя из вышеизложенного, можем предложить рекомендации, чтобы улучшить состояние корпоративной культуры для предприятия АО «Киви-банк» (Филиал Рокетбанк).

3. Разработка рекомендаций по улучшению корпоративной культуры АО «Киви-Банк» (филиал Рокетбанк)

3.1. Пути улучшения управления корпоративной культуры в банке

По результатам проведенного исследования выявлена следующая закономерность: главным мотивирующим фактором респонденты выявляют материальное вознаграждение:

67% опрошенных поставили его на первое место по сравнению с психологическими (22%) и организационными (11%) методами мотивации;

97% респондентов считают силу воздействия материального вознаграждения на трудовую активность очень существенной;

В перечне пяти характеристик наиболее ценных сторон трудовой деятельности уровень заработной платы отметили 89% респондентов;

Но при этом удовлетворенность материальным вознаграждением оказалась следующей:

Не удовлетворены размером оплаты труда 81% опрошенных;

Трудиться с полной отдачей персоналу в первую очередь (75%) мешает низкий оклад, отсутствие премий;

И на последний вопрос анкеты: «Что нужно сделать, чтобы сотрудники стали работать лучше?» - 89% указали – «Улучшить систему оплаты труда».

Оценив значимость данного фактора для сотрудников, автор решил при разработке системы мотивации основное внимание уделить совершенствованию системы материального вознаграждения.

Вознаграждение сотрудников банка автор предлагает разделить на следующие составляющие:

Основное материальное вознаграждение

Дополнительное материальное вознаграждение

+

Базовый уровень (по Трудовому договору)

Переменная часть, зависящая от фактических результатов деятельности

Рис. 7. Предлагаемая система вознаграждения

Каждый из элементов системы вознаграждения выполняет свои функции. Так, базовый уровень выполняет преимущественно воспроизводственную функцию, составляя основную часть жизненного фонда сотрудников. Базовый уровень устанавливается до процесса труда.

Базовый уровень оплаты труда - уровень, в рамках которого дифференцируется оплата труда работника с конкретными трудовыми характеристиками, устанавливаемый в соответствии с определённым разрядом.

Он устанавливается при приеме на работу, либо при переходе работника на другую должность.

Базовый уровень устанавливается в зависимости от:

• индивидуальных характеристик работника (результатов аттестации, места и должности предыдущей работы, наличия наград, грамот);
• квалификации;
• наличия ответственности за результаты труда.

Самым сложным и важным стимулирующим фактором является переменная часть материального вознаграждения, непосредственно связанная с конечными результатами деятельности работника, зависящая от трудового вклада работника, а не от отработанного времени.

Для сотрудников банка автор предлагает следующее процентное соотношение заработной платы:

Заработная плата = фиксированный оклад (70%) + переменная часть (30%) = 100%

Переменная часть выплачивается при выполнении следующих показателей:

• Качество работы сотрудника – 15%
• Объем выполняемой работы – 10%
• Знание продуктов – 5%

Раскроем и проанализируем данные показатели.

1. Качество работы сотрудника

Чтобы оценить качество работы сотрудника по данному показателю необходимо оценить следующие факторы при разговоре с клиентом:

• Представление + вступительные фразы
• Уточняющие вопросы
• Акцент на преимуществах банковских продуктов
• Тон голоса
• Скорость речи
• Использование в разговоре банковской терминологии
• Употребление при общении нежелательных слов
• Способ общения с клиентом
• Правильность информации
• Профессиональность
• Скорость предоставления информации, работа с приложением
• Соблюдение методик
• Аргументация продуктов

Оценить качество разговора сотрудников возможно с помощью прослушивания разговоров.

Данный метод применяется в Банке для улучшения качества работы, но на данный момент результат - это не премиальная часть заработной платы, а контроль за правильностью предоставления информации и качеством оказываемых услуг. В случае, если сотрудник не справляется и показывает низкие результаты, его направляют на переобучение и он находится под особым контролем старшего специалиста.

Автор предлагает использовать данный показатель как составляющую премиальной части заработной платы. Таким образом, у сотрудников появится стимул для улучшения качества работы, направленность на результат. Важен фактор поощрения за затраченные усилия, а не жесткий контроль и меры наказания.

В конце оценочного периода сотрудники по группе должны будут распределяться по местам от 1 до 15 (число человек в группе у старшего специалиста) на основании качества прослушанных разговоров. Информация должна быть обязательно донесена до сотрудника.

2. Объем выполняемой работы

Объем выполняемой работы зависит от оценки таких статистических данных как:

• Общее количество принятых клиентов
• Количество обработанных документов
• Среднее количество клиентов на 1 сотрудника за 1 день
• Общее время, затраченное для клиентов и для обработки документов
• Общее время в системе с момента загрузки
• Общее количество перерывов
• Общее время перерывов
• Количество 5-минуток
• Общее время 5-минуток
• Количество обеденных перерывов
• Общее время, затраченное на обеденные перерывы

Эти факторы на данный момент снимаются из системы для отчета старших специалистов по работе своей группы. На основании полученных результатов готовятся ежемесячные отчеты и выявляются наиболее проблемные сотрудники, с которыми старший специалист работает в следующем месяце.

Автор предлагает использовать данный критерий не только в качестве контроля за работой сотрудника, а добавить его как вторую составляющую премиальной части заработной платы.

На основании средних данных за оценочный период по объему выполняемой работы, сотрудников вновь необходимо распределить по местам от 1 до 15. Результаты должны быть доступными не только для сотрудников, которые попадают под контроль старших специалистов, а для всех, чтобы сотрудники могли видеть проблемные позиции и улучшить результаты.

3. Знание продуктов

Знания сотрудников по продуктам проверяются проведением тестирований. Тест считается пройденным, если результат составляет не менее 85%.

В оценочный период предлагается включить два теста:

1-ый – общий, охватывающий материал по всем банковским продуктам

2-ой – направленный на проверку знаний по новым продуктам или продуктам, вызывающим наибольшие затруднения в работе.

Среднее значение по двум тестам должно быть не меньше 85%, тогда тестирование считается пройденным и это третья составляющая премиальной части.

На основании всех трех параметров необходимо составить итоговое распределение сотрудников по местам в группе каждого старшего специалиста.

Сотрудник, занимающий первое место, получает размер переменной части 30%, а далее по уменьшению. Сотрудники, занимающие 3 последних места (группа С) не получают премиальной части, а попадают под контроль старших специалистов. В случае, если результаты не улучшаться на следующей оценке, то автор предлагает использовать коучинг. Такой способ материального вознаграждения напоминает, метод «кнута и пряника». Существующая система в банке на данный момент отражает лишь метод «кнута».

3.2. Оценка экономической эффективности мероприятий

В качестве дополнительного материального вознаграждения автор предлагает использовать следующую схему:

Пять лучших сотрудников отделения АО «Киви-банк» по результатам работы в оценочный период и по решению руководителей отделов наградить дополнительной премией. Вручение должно производиться в торжественной обстановке, чтобы у остальных сотрудников появилось желание: «Я тоже могу быть лучшим». Смысл данной премии не только материальный, но и психологический – уважение и признание со стороны коллег.

Для повышения профессионализма и улучшения качество работы сотрудников, попадающих по результатам оценки в критерий С, автор предлагает использовать коучинг.

Коучинг – это постепенный процесс, когда менеджер пытается при помощи управляемых дискуссий и активных процессов помогать сотруднику развиваться и достигать лучших результатов. Коучинг является одной из самых быстрых и наименее дорогостоящих форм развития требуемых знаний и навыков у сотрудников.

Для совершенствования существующей системы мотивации сотрудников АО «Киви-банк» была разработана система материального вознаграждения, основанная на добавлении к фиксированной части оклада переменной составляющей.

Совершенствования системы мотивации персонала заключается в снижении затрат, связанных с достаточно высокой текучестью персонала, которая в 2018 году составила 17,8 %.

Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров:

Sтк = Dkтк х H х Sпо (1)

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составила в 2018 году 17,8 %, цель системы нематериальной мотивации – снизить текучесть персонала до 5,8 %, т. е. снижение должно составить 12%, соответственно Dkтк= 0,12);

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

Определим затраты, связанные с процедурами увольнения и наймом нового сотрудника в АО «Киви-банк». Данные приведены из расчета средней заработной платы 25 000 рублей за 2018 год в таблице 6.

Таблица 6

Затраты на замещение одного работника АО «Киви-банк»

Элемент затрат	Стоимости, допущения	Расходы, руб.
Увольнение
Времени, потерянного при обсуждении увольнения	три часа руководителя отдела - 250 р/час – 750 руб. три часа непосредственного руководителя – 437.5 р\час – 1312.5 руб. три часа уволившегося работника – в сред. 156.25 руб\час – 468.75	2531.25
Времени на собеседование с уволившимся работником	один час руководитель отдела - 250 р/час	406.25
	1 час уволившегося работника примерно 156.25 руб\час
Документального оформления увольнения	три часа уволившегося (подписание обходного листа) - в сред. 156.25 руб\час = 468.75	1006.25
	один час – руководители структурных отделений – в сред. 437.5 рублей\час
	один час – специалист ОК (100 руб\час)
	Всего	3943. 75
Наём нового работника
Подачи объявления в СМИ	2 раза в газете 2 000 руб.	31 000
	Кадровое агентство – 20000 руб.
	Объявление на сайтах – 9000 руб.
Собеседований	25 часов – руководитель отдела (250 р/час) = 6250 руб.	6 750
	2 часа - руководитель отдела (250 руб./час) = 500 руб.
Тестирования	10 часов (тестирование и обработка результатов) руководитель отдела персонала (250 р/час) = 2500руб.	2500

Продолжение таблицы 6

Элементы затрат	Стоимости, допущения	Расходы, рублей
Оформления документации при приеме на работу	3 часа - специалист ОК (100 руб\час)	300
	Итого	40 550
Адаптация нового сотрудника
Обучения на рабочем месте руководителем подразделения	два дня по восемь часов, руководитель отдела (437.5 руб\час) Обучение руководителями отделений – 16 часов, руководитель структурного отделения (437.5 руб\час)= 7000 рублей	14 000
Наставника	3 часа в день, 60 дней, (157 руб./час)	28 260
Обучения	Прохождение 2 тренингов в среднем по 15 000 рублей каждый	30 000
	Итого	72 260
	Всего	116 753.75

Исходя, из приведенных в таблице 6 данных, проведем расчёт экономического эффекта от снижения уровня текучести персонала на 12 %:

Sтк = 0,12 х 28 чел. х 116 753.75руб. = 392 292,6 рублей

Соответственно, экономические результаты (дополнительные доходы) за счет понижения текучести кадров на 12 % равны 392 292,6 руб.

Анализ полученной информации, выявил, что в сфере организации труда и управления сотрудниками есть множество неиспользованных возможностей, осуществив которые руководитель сумеет мотивировать сотрудников к увеличению качества работы всего учреждения.

Заключение

Корпоративная культура организации призвана оптимизировать взаимоотношения внутри коллектива. Грамотно сформированная корпоративная культура оптимизирует имиджевую составляющую компании. На ней базируется построение всех бизнес-процессов, а администрирование становится клиентоориентированным и максимально открытым.

Корпоративная культура организации — это способ управления коллективом и одновременно эффективный маркетинговый инструмент. Часто она формируется спонтанно и является следствием субъективных моделей коммуникаций, сложившихся в коллективе. Для руководства стихийный процесс формирования внутренней культуры нежелателен. Его трудно, а иногда и невозможно контролировать. Если модели внутренних коммуникаций принимают характер фрондерства и становятся хаотичными, то их бывает трудно корректировать.

Внутренняя культура организации должна быть на постоянном контроле у руководства. Для того чтобы можно было своевременно вносить какие-то корректировки в корпоративную культуру, администрация должна изначально поставить цель придать ей желаемую тональность. Корпоративная культура организации представляет собой симбиоз нормативных этических и профессиональных ценностей, которые формируются в процессе развития компании. По сути, это понятие отражает принципиальные моменты и традиции, по которым строятся внутрикорпоративные отношения.

Анализ результатов анкетного опроса, проведённого в АО «Киви-банк», дал возможность заключить вывод о том, что мотивация труда в банке является недостаточно эффективной, не уделяют внимание ключевым мотивационным факторам; условия труда, материальное и моральное стимулирование, психологический климат - не обладают должным местом в практике управления персоналом.

Сопоставив общую удовлетворенности трудом и уровень трудовой активности, можно отметить, что между этими распределениями существует определенная связь. Большинство ответов по признаку общей удовлетворенности трудом концентрируется в интервалах шкалы от 60% до 90%, что соответствует средней (более или менее) или повышенной (скорее удовлетворен, чем неудовлетворен) удовлетворенности. Сходное распределение респондентов по шкале уровня трудовой активности: здесь подавляющая часть респондентов распределяется в интервале от 60% до 100,0%. В целом по обоим показателям заметен сдвиг кривых распределений по шкале в сторону увеличения, однако сдвиг показателя уровня трудовой активности в сторону максимума более выражен.

Из анализа полученных данных видно, что руководству АО «Киви-банк» (Филиал Рокетбанк) нужно обращать основное внимание на личностную сферу в коллективе, то есть на личные интересы и потребности работников. Рекомендовано проведение мероприятий, развивающих чувство взаимопомощи и взаимную поддержку между членами коллектива АО «Киви-банк» (Филиал Рокетбанк). Все это приведет к снижению количества конфликтов в коллективе и улучшению микроклимата в коллективе.

Итак, хотя уровень удовлетворенности работников работой руководителя весьма высок, имеются резервы, чтобы совершенствовать социальный и психологический климат.

Список использованных источников

1. Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). ‑ М.: Буки-Веди, 2013. С.106-108.
2. Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества//Автореферат дисс. к.ф.н. – Ставрополь, 2012. – 24 с.
3. Алехина О.О., Удалов Ф., Кулагова И. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2016, ‑ № 1.‑ С. 60-65.
4. Бадя Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. ‑ 2016.‑ №1. ‑ С. 5-9.
5. Баландина Т. Корпоративная культура// Лаборатория маркетинга и РR. – 2015, - № 3. ‑ С. 77.
6. Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения // Экономические науки. – 2014, ‑ № 3.‑ С. 271-274.
7. Благов Ю.А. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление// Российский журнал менеджмента. – 2014,‑ №36. – С.34-35.
8. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом – М.: Дашков и Ко, 2012. – 120 с.
9. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации //Справочник руководителя учреждения культуры. – 2013, ‑ № 11. – С. 32-39.
10. Виниченко М.В., Карая Е. Б. Проблемные вопросы формирования целей в рамках корпоративной культуры банка // Материалы Афанасьевских чтений. – 2016,‑№ 2 (15). ‑ С. 71-78.
11. Вязанкина А.А. Современные модели корпоративной культуры и их перспективы в российском обществе//Педагогика и психология. – 2015,‑ № 4. – С. 51-59.
12. Гайдаржи Е.С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда //Автореферат дисс. к.п.н. – М., 2012. – 24 c.
13. Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 247 с.
14. Гулимова А.Г. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании // Управление корпоративной культурой. – 2015,‑ №1. ‑ С. 5.
15. Гулимова А.Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2015,‑ № 9 (235). – С. 48–56.
16. Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Инфра-М, 2012. – 84 с.
17. Замедлина Е.А. Корпоративная культура. ‑ М.: Инфра-М, 2013. – 126 с.
18. Захарова Т.И. Корпоративное поведение. – М.: Изд центр ЕАОИ, 2012. – 79 с.
19. Иванова Т.Б., Журавлева Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. – М.: РУДН, 2011. – 140 c.
20. Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2013. – 145с.
21. Карасева К.С.,Петров А. В. Исследования корпоративной культуры труда в современной экологической социологии // TerraHumana. – 2015,‑ № 4. – С. 80-89.
22. Карая Е.Б., Виниченко М.В. Подходы в обучении персонала коммерческих банков и их влияние на корпоративную культуру // Материалы 2 Всероссийской научно-исследовательской конференции «Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда». – Москва, 2016. С. 88-103.
23. Карая Е.Б., Виниченко М.В. Развитие корпоративной культуры в процессе обучения персонала коммерческих банков// Материалы Ивановских чтений. – 2016, ‑ № 3 (7).‑ С. 210-221.
24. Карпович Ю.В., Лепихин В.В. Корпоративная культура как инструмент здоровьесберегающего менеджмента предпринимательской организации //Вестник ПНИПУ. – 2013, - № 18. – С. 76-84.
25. Клименко А.А. Корпоративная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. – 2014, - №11 (Т.2). ‑ С. 173-179.
26. Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2012. – 310 c.
27. Крымчанинов, М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру// Управление персоналом. – 2015,- № 19 (105). – С. 54-57.
28. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2012. – 95 с.
29. Львов Д.В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры //Автореферат дисс. к.ф.н.‑ Красноярск, 2012. ‑ 22 с.
30. Макарченко М.А. Корпоративная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. – 2013,‑ №3 (33). ‑ С. 70-80.
31. Мансуров Р. Самый лучший работодатель. 13 наиболее распространенных ошибок при формировании внутреннего имиджа компании// PR в России. – 2013, - № 3. – С. 15-17.
32. Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры//Вестник ЮУрГУ. – 2014,‑ №10. ‑ С. 148-150.
33. Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре // Автореферат дисс. к.ф.н. – М., 2013. – 27 с.
34. Морозова А.В., Сухачева А.В. Диагностика и развитие корпоративной культуры// Фундаментальные исследования. – 2013,‑ № 8 (часть 6). – С. 145-154.
35. Оливер Д. Внутрикорпоративные коммуникации - пользуйтесь ими правильно! // Справочник по управлению персоналом. – 2014,‑ № 5. ‑ С. 122-124.
36. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. ‑ М.: Альфа-Пресс, 2012. – 238 с.
37. Прохоров А.В. Аксиологические особенности формирования имиджа университета в условиях глобализации и интернационализации // Вестник Тамбовского университета. Серия «Гуманитарные науки». – 2012,‑ Вып. 4 (84). ‑ С. 190-194.
38. Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий//Автореферат дисс. к.э.н. – СПб., 2011. – 24 с.
39. Сергеева А.В. Русские. Стереотипы поведения, традиции, ментальность. – М.: Флинта, 2012. – 328 с.
40. Соломандина, Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 243 с.
41. Фролов С.С. Социология организаций: учебник. ‑ М.: Гардарики, 2011. – 384 с.
42. Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект //Вестник Адыгейского государственного университета. – 2012, ‑ № 3. ‑С.24-26.
43. Шалимова Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа. – М.: У Никитских ворот, 2013. – 202 с.
44. Шоул Дж. Осмысленное производство: формирование корпоративной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей // Управление человеческим потенциалом.– 2014.‑№2. ‑ С. 51.
45. Шумейко М.В. Типологии корпоративной культуры // Общество, политика, право. ‑2015. ‑ № 1. ‑С. 28-32.
46. Ястребова Е.М. Корпоративная культура библиотеки: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2009. – 189 с.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура управления

Управляющий филиалом

Сектор кредитования

Сектор операционного управления

Сектор вкладов и расчетов населения

Сектор безопасности и защиты информации

Сектор валютных операций и ценных бумаг

Сектор корпоративных клиентов и бюджетов

Сектор общественных связей

Юридический сектор

Приложение 2

Анализ причин увольнения сотрудников

1. Иванова Т.Б., Журавлева Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. – М.: РУДН, 2011. - С. 16. ↑

2. Виниченко М.В., Карая Е. Б. Проблемные вопросы формирования целей в рамках корпоративной культуры банка // Материалы Афанасьевских чтений. - 2016. - № 2 (15). - С. 78. ↑

3. Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2012. - С. 41. ↑

4. Соломандина, Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. - С. 78. ↑

5. Захарова Т.И. Корпоративное поведение. – М.: Изд центр ЕАОИ, 2012. - С. 24. ↑

6. Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры//Вестник ЮУрГУ. – 2014. - №10. - С. 150. ↑

7. Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект //Вестник Адыгейского государственного университета. – 2012, - № 3. - С. 24. ↑

8. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. М.: Альфа-Пресс, 2012. - С. 64. ↑

9. Макарченко М.А. Корпоративная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. – 2013, - №3 (33). - С. 70. ↑

10. Баландина Т. Корпоративная культура// Лаборатория маркетинга и РR. – 2015, - № 3. - С. 77. ↑

11. Алехина О.О., Удалов Ф., Кулагова И. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2016, № 1. - С. 60. ↑

12. Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). - М.: Буки-Веди, 2013. - С. 106. ↑

13. Оливер Д. Внутрикорпоративные коммуникации - пользуйтесь ими правильно! // Справочник по управлению персоналом. – 2014. - № 5. - С. 122. ↑

14. Прохоров А.В. Аксиологические особенности формирования имиджа университета в условиях глобализации и интернационализации // Вестник Тамбовского университета. Серия «Гуманитарные науки». – 2012, Вып. 4 (84). - С. 194. ↑

15. Клименко А.А. Корпоративная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. – 2014, - №11 (Т.2). - С. 173. ↑

16. Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2013. - С. 71. ↑

17. Гулимова А.Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2015, № 9 (235). - С. 48. ↑

18. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2012. - С. 49. ↑

19. Благов Ю.А. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление// Российский журнал менеджмента. – 2014. - №36. - С. 35. ↑