Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура: сущность и типология )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. До недавнего времени в России понятие «корпоративная культура» практически не использовалось. Однако это не означает, что в стране не существовало предприятий с развитой корпоративной культурой. Основная часть их приходилась на предприятия энергетики, машиностроения, обрабатывающей промышленности. В Российской Федерации вопросы корпоративной культуры стали актуальными в связи с переходом к рыночной экономике.

Проблемы корпоративной культуры привлекали значительное внимание в связи с вовлечением страны в мировые процессы глобализации, с выходом на конкурентные рынки, с ускорением темпов общения, созданием совместных предприятий, уплотнением контактов. Эффективные западные предприятия имеют развитую корпоративную культуру, которая используется как значительный фактор экономической эффективности. Западные корпоративные культуры, соответствующие целям и задачам организации, позволяют четко разграничивать фирмы одну от другой, делая их уникальными.

В большинстве российских предприятий, низкая эффективность деятельности обусловлена, помимо прочих причин, именно отсутствием грамотно сформированной корпоративной культуры. Новые рыночные условия хозяйствования приводят к необходимости трансформации устаревшей управленческой системы, изменений в целях и способах развития культуры, в частности, формирования ключевых ценностей отдельных организаций, нацеленных на удовлетворение потребностей клиентов и упрочнение своей рыночной позиции.

Степень разработанности вопроса. Вопросы корпоративной культуры в настоящее время достаточно широко освещаются в научной и методической литературе. Теоретические основы корпоративной культуры отражены в трудах Д.В. Демина, В.В. Козлова, О.В. Ветчанова, Э.А. Капитонова и многих других. Концептуальные различия организационной и корпоративной культуры рассмотрены в статьях А.А. Клименко, Н.Д. Никитовой.

Типология корпоративной культуры описана М.В. Шумейко, Т.А. Баландиной, Е.С.Жериховым и др.

Комплексная оценка корпоративной культуры разработана В.Д. Аброськиной, Э.А. Капитоновым.

Диагностика корпоративной культуры освещена Дж. Камероном, Т.В. Хачатуровой, С.А. Митхайлиной и др. Корпоративная культура как основа имиджа рассмотрена А.В. Прохоровым, Т.О. Соломандиной, Е.В. Третьяковой и др.

Вопросы формирования нового уровня корпоративной культуры освещены в работах Л.А. Шалимовой, И.А. Ковтуна, А.В. Морозовой, Е.М. Ястребовой.

Объект исследования - социально-трудовые и организационно-управленческие отношения, складывающиеся в результате формирования корпоративной культуры и управления ею.

Предмет исследования - формирование и управление корпоративной культурой в филиале ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ», Мурманская область, г.Полярные Зори.

Цель исследования – разработка мероприятий по совершенствованию формирования и управления корпоративной культурой в филиале ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ».

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

- описать сущность и типологию корпоративной культуры;

- изучить методологические основы исследования корпоративной культуры;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»;

- оценить состояние формирования и проблемы управления корпоративной культуры ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»;

- предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ».

Информационная база исследования – публикации авторов по исследуемой тематике, внутренняя документация ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ», а также собственные исследования автора.

Методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, графический и табличный методы, анализ и синтез, индукция и дедукция и др.

Практическая значимость результатов исследования состоит в возможности применения предложенных автором мероприятий по совершенствованию формирования и управления корпоративной культурой в ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ».

Структура работы: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Корпоративная культура: сущность и типология

В отечественной практике внимание к феномену корпоративной культуры было привлечено в конце 1990-х годов с апелляцией к зарубежному опыту. На тот момент подавляющее большинство публикаций, посвященных корпоративной культуре, носили описательный характер опыта зарубежных компаний и демонстрировали попытки применения феномена в российских условиях с преобладанием формы над содержанием^[1].

По мнению В.В. Козлова, корпоративная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, находящихся во взаимодействии^[2]. Данная система присутствует практически в каждой организации, отражая ее индивидуальность, определяя восприятие себя и других в вещественной и социальной среде. Проявляется корпоративная культура в поведении, восприятии окружающей среды и себя, взаимодействии и т.д.

Наиболее типичным для периода развития менеджмента в современной России определением корпоративной культуры было следующее, отмеченное Т.О. Соломандиной, – набор наиболее важных предположений, приписываемых членам организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих ориентиры их действий и поведения. Ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства материального и духовного окружения организации^[3]. Подобное «ядро» определения феномена отражает многозначность и расплывчатость корпоративной культуры, однако подобными позициями вполне можно охарактеризовать и административную, и деловую культуру. Таким образом, определение не приближает к раскрытию специфики проявлениями особенностей функционирования данной формы культуры^[4]. Результатом становится тот факт, что статус, природа, процесс формирования, интегративно-процессуальный характер корпоративной культуры остаются невыясненными или недостаточно выясненными.

В рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Корпоративная культура может быть определена следующим образом – набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Корпоративная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Для корпоративной культуры характерна формула: общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное организационное поведение.

Концептуальной установкой видения феномена корпоративной культуры должна выступать трактовка не как производного от понятия «корпорация», а как обобщенного наименования целого комплекса духовно-практических действий и ценностей в рамках разновидностей позитивного корпоративизма, связанного с качественной стороной их проявлений, порождаемых политическими и экономическими особенностями постиндустриальный цивилизации. Любая корпоративная культура опирается на определенные принципы^[5]:

- Принцип научности, представляющий собой использование достижений научных дисциплин, рассматривающих объектом изучения человека, труд, организации, социальные общности.

- Принцип гуманизма, основывающийся на признании наивысшей ценностью личности. Принцип определяет основным средством и целью развития общества – духовность.

- Принцип системности в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры.

- Принцип профессионализма, который предполагает у управленца и исследователя наличие адекватного опыта, образования, контекстуальных навыков, позволяющих осуществлять эффективное управление корпоративной культурой.

- Принцип представления корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества.

Исходя из принципов и определения корпоративной культуры, следует определение культурной корпорации (организации)^[6]:

1) это современная организация по всем факторам культуры: духовным и материальным;

2) это организация, «живущая» в полном соответствии с законом;

3) это совершенно гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по направленности, целям и идеям, уровню развития, задачам, способам достижения цели полностью соответствуют друг другу;

4) это техническая и социально-экономическая система, опирающаяся на современные достижения науки;

5) это организация, в которой как главная ценность воспринимается человек.

Соответственно, взаимодействие между группами и людьми организуется на психологическом уровне. Подобный подход называется системным социально-психологическим.

6) это развивающаяся организация, которая строит отношения с субъектами внешней и внутренней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности. Подобная организация не жалеет сил на получение новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках с целью лучшего понимания.

Таким образом, корпоративная культура может быть определена как набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами. Корпоративная культура позволяет организации не только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки. Для корпоративной культуры характерна формула: общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное организационное поведение^[7].

Исходя из определения, принципов и понятий, можно определить место корпоративной культуры в организационном поведении (рисунок 1). Особо важное значение корпоративная культура имеет в теории организационного поведения в рамках социально-типического подхода, предполагающего, что для определенной группы как субъекта организационных отношений и объекта управления типичны черты и свойства, обусловленные социальной, культурной, профессиональной и иными принадлежностями^[8].

Рис. 1. Сфера организационного поведения

Основные элементы корпоративной культуры соотносятся между собой по принципу дополнительности, как гибкой формы взаимодействия в рамках единой целостности (рисунок 2). Данные элементы создают корпоративистский контекст функционирования организации и способствуют получению потенциала корпоративной культуры.

По мнению С.С. Фролова корпоративная культура включает в состав следующие компоненты-комплексы^[9]:

- Деятельностно-ролевой комплекс. Составляет основную часть феномена и включает нормы и ценности, регулирующие производство продукта в организации. В качестве «продукта» могут выступать информация, сервисные услуги, материальная продукция и так далее. Этот компонент контролирует и регулирует исполнение ролевых требований и систему мотивации. Действие культурных ценностей и норм проявляется в жесткости ролевых требований, в отношении к работе, во взаимном контроле над повседневной деятельностью, реакциях на стимулы и т.д. Различия в действии культурных образцов прослеживается в системе мотивации сотрудников организации. Недаром при решении мотивационных вопросов на первый план выступают культурные ценности.

Рис. 2. Элементы корпоративной культуры

- Властный (управленческий) компонент^[10]. Это система ценностей и норм, регулирующих отношение власти, контроля и подчинения. Принятие норм тесно связано с индивидуальными характеристиками членов организации, системой их установок. Поэтому всегда остро встает проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами.

- Культурный компонент отношений с внешней средой. Это особая совокупность норм и ценностей, которые не просто используются во внутренних структурах, но и соотносятся с различными компонентами внешней среды. При этом данные ценности и нормы способствуют прямо или косвенно установлению баланса с внешней средой, приемлемого для организации.

- Поведенческий компонент. Этот комплекс охватывает ценности и нормы, напрямую не связанные с деятельностью организации. Комплекс включает в себя: отношения между представителями противоположного пола, нормы проведения досуга, отношение к неформальным лидерам и референтным личностям, отношение к представителям других социальных и возрастных групп^[11].

Т.А. Баландина при рассмотрении структуры корпоративной культуры выделяет в ней следующие «блоки» (рисунок 3)^[12].

Рис. 3. Блоки корпоративной культуры

Таким образом, очевидно, что корпоративная культура является гетерогенным и многослойным явлением, включающим материальные, духовные, духовно-практические аспекты жизнедеятельности организации, управления, поведения персонала по отношению к внешней и внутренней среде^[13].

Существуют традиционно европейский и американский подходы к типологизации (Приложение 1). Также, разделение на позитивную и негативную культуру происходит по нескольким критериям (таблица 1)^[14].

При этом, считается, что позитивная культура способствует повышению эффективности деятельности организации, а негативная препятствует выполнению миссии и нормальному функционированию. Отличительными чертами негативной культуры являются: незаинтересованность и апатия сотрудников; снижение уровня личной ответственности; формальный подход к работе; высокая текучесть кадров; наличие кривотолков и слухов вокруг организации.

Таблица 1 - Позитивные и негативные корпоративные культуры

Позитивная корпоративная культура

Негативная корпоративная культура

Демократическая

Интегрированная

Стабильная

Личностно ориентированная

Авторитарная

Дезинтегрированная

Нестабильная

Функционально ориентированная

Следует отметить, что в чистом виде практически ни один тип корпоративной культуры не встречается. Организации, в подавляющем большинстве, несут в себе черты нескольких типов одновременно. Корпоративная культура может часто изменяться, так как испытывает воздействие внешних факторов (новые законы, конкуренция и т.д.) и внутренних факторов (например, смена топ-менеджеров)^[15]. До недавнего времени большинство корпоративных культур носило неявный характер, но в настоящее время усиливается тенденция признания их роли и влияния.

1.2. Методологические основы исследования корпоративной культуры

Рост значения корпоративной культуры для развития организаций и повышения их конкурентоспособности объективно ведет к необходимости решения весьма насущной научной проблемы: исследования и диагностики влияния культурного аспекта деятельности организации на ее поведение в экономической среде и обоснование выбора наиболее эффективных методов изменения совокупности ценностей, присущих членам конкретной организации. В процессе решения этой проблемы менеджмент получит инструменты адаптации организации к условиям глобального развития бизнес-среды.

Для диагностики корпоративной культуры, менеджменту, соответствуя классическому подходу к организации управления, необходимо, прежде всего, сформулировать цели:

- выявления слабых и сильных сторон корпоративной культуры, ее соответствию реализуемой стратегии;

- формирования модели корпоративной культуры, способствующей реализации стратегии;

- формирования плана по изменению/формированию корпоративной культуры;

- оценки уровня взаимодействия, работы менеджеров компании, системы управления в целом;

- изучения мнений работников о настоящей корпоративной культуре и их индивидуальных ценностей и др.

Для формирования/корректировки корпоративной культуры руководству компании надо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний момент и как ее нужно изменить, чтобы добиться поставленных целей. Для диагностики корпоративной культуры можно следовать алгоритму:

1. Проведение интервью с ключевыми сотрудниками организации для выявления стадии развития бизнеса и его дальнейшей стратегии на выбранный период времени, изучения особенностей кадровой и социальной политики, условий и содержания труда и т.д.

2. Анализ имеющихся в компании регламентов и стандартов: Положение об оценке, развитии персонала, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, а также документации, закрепляющей корпоративные стандарты, нормы поведения в компании.

3. Анализ организационной структуры, основных бизнес-процессов, изучение стиля управления и принятия решений руководством, особенностей межфункционального взаимодействия.

4. Диагностика ценностей, культивируемых в организации.

5. Определение типа корпоративной культуры.

6. Определение стадии жизненного цикла компании и связанных с ней особенностей корпоративной культуры.

7. Изучение системы отбора и адаптации новых сотрудников, управления знаниями в компании, обучения и развития персонала, карьерного продвижения на основе кадровой документации.

8. Оценка удовлетворенности персонала, текучести кадров, исследование ценностных ориентаций сотрудников.

9. Изучение корпоративного сайта компании, средств информации, , а также существующих корпоративных мероприятий.

Процесс и инструменты управления корпоративной культурой представлены на рисунке 4.

Процесс управления корпоративной культурой

Определение миссии компании

Диагностика существующей корпоративной культуры

Создание модели корпоративной культуры

Описание средств распространения стандартов поведения

Разработка программы внедрения модели корпоративной культуры

Мониторинг корпоративной культуры

Ценности

Системы взаимодействия и отношения

Поведенческие нормы

Деловые стандарты поведения

Рис. 4. Процесс и инструменты управления корпоративной культурой

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну существенную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах исследования. В Приложении 2 показан алгоритм выработки и использования инструментов управления корпоративной культурой.

Можно выделить целый ряд случаев, когда организатору исследования не удается установить результативный контакт с участниками исследования.

Проблема обычно заключается в следующем:

- сотрудники видят, что анкетирование (фокус-группа, интервью) не затрагивает актуальных для них проблем;

- сотрудники уверены, что проводимое исследование не сможет оказать влияние на решение весьма важных для них вопросов;

- сотрудники воспринимают проводимое исследование как инструмент, с помощью которого руководство пытается достичь только своих интересов;

- сотрудники сомневаются (либо не верят), что они получат обратную связь.

Основные методы формирования и развития корпоративной культуры:

- разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании;

- формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;

- обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.;

- повышение мотивационной составляющей труда и командного «духа»;

- формирование эффективных внутренних коммуникаций.

Вывод. По результатам исследования отметим, что единого подхода к пониманию корпоративной культуры нет. Корпоративная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру, постоянно отвечая на следующие вопросы: каких людей привлекает организация, каково их поведение и способы общения в коллективе, на какие ценности они ориентируются, какие правила лежат в основе их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства принять и т. д.

Основными составляющими корпоративной культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества. Существует два основных методологических подхода к формированию корпоративной культуры: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АТОМТЕПЛОСБЫТ» ООО «АТОМ-ЖКХ»

2.1. Общая характеристика организации ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»

ООО «АтомТеплоСбыт» является филиалом ООО «Атом-ЖКХ»и расположено по адресу 184230, Мурманская область г. Полярные Зори, ул. Строителей, д.8^в. Основным видом деятельности является деятельность в сфере ЖКХ. Филиал возглавляет Желяльдинов Сергей Разенович.

В рамках реализации социальной политики ОАО «Концерн Росэнергоатом» в сфере ЖКХ в городах расположения объектов атомной энергетики в соответствии с Указаниями генерального директора ОАО «Концерн Росэнергоатом» № 9/1-У от 11.01.2012 г. ОАО «АтомЭнергоСбыт» определен ответственным за реализацию проекта по развитию ЖКХ. Оператором данного проекта является ООО «АтомТеплоСбыт», дочернее общество ОАО «АтомЭнергоСбыт».

В структуру филиала (рис.5) входят все необходимые подразделения способные оказывать полный комплекс услуг по эксплуатации жилищного фонда в г. Полярные Зори.

Миссия – предоставление качественных услуг в сфере ЖКХквалифицированным персоналом.

Организационная структура ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее сотрудника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.

$C:\Users\1\Desktop\st-ooo-uk-uyutd.png$

Рис. 5. Организационная структура ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»

Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов. Сотрудники ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» заключают коллективный договор на определенный период времени, не больше 3 лет.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» за последние 3 года для того, чтобы выяснить эффективность деятельности предприятия в целом. Основные технико-экономические показатели, характеризующие хозяйственную деятельность ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»в 2016-2018 гг., приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Технико-экономические показатели ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» в 2016-2018гг.

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Изменения (+,-)2018 г. к		Изменение (%) 2018 г. к
Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2016 г.	2017 г.	2016 г	2017 г.
Объем продаж, тыс.руб.	273418	367088	356538	83120	-10550	130,40	97,13
Себестоимость полная, тыс.руб.	173546	239600	245766	72220	6166	141,61	102,57
Прибыль от продаж, тыс.руб.	99872	127488	110772	10900	-16716	110,91	86,89
Налоговые платежи, тыс.руб.	8508	13214	11070	2562	-2144	130,11	83,77
Чистая прибыль, тыс.руб.	48760	49560	25280	-23480	-24280	51,85	51,01
Рентабельность продаж, %	36,53	34,73	31,07	-5,46	-3,03	85,06	89,46
Рентабельность деятельности, %	57,55	53,21	45,07	-12,48	-8,14	78,32	84,71
Средняя стоимость основных средств, тыс.руб.	13080	53580	68320	55240	14740	522,32	127,51
Фондоотдача	20,9	6,9	5,2	-15,68	-1,63	24,97	76,17
Средняя стоимость оборотных средств, тыс.руб.	47200	43660	55780	8580	12120	118,18	127,76
Оборачиваемость оборотных средств, об.	5,79	8,41	6,39	0,60	-2,02	110,34	76,02
Период обращения оборотных средств, дн.	62	43	56	-5,82	13,50	90,63	131,54
Валюта баланса, тыс.руб.	82200	123020	138780	56580	15760	168,83	112,81
Оборачиваемость активов, об.	3,33	2,98	2,57	-0,76	-0,41	77,24	86,10
Период обращения активов, дн.	108,23	120,64	140,13	31,90	19,48	129,47	116,15
Рентабельность активов, %	59,32	40,29	18,22	-41,1	-22,07	30,71	45,22
Среднесписочная численность, чел.	136	129	132	-4	+3	96,2	102,5
Товарооборот на 1 чел., тыс.руб.	525,80	764,77	775,08	249,28	10,32	147,41	101,35
Фонд заработной платы, тыс.руб.	89400	118700	116900	27500	-1800	130,76	98,48
Среднегодовая зарплата на 1 работника, тыс. руб.	171,92	247,29	254,13	82,21	6,84	147,82	102,77
Собственный капитал, тыс.руб.	38000	87520	113000	75000	25480	297,37	129,11
Уд.вес собственного капитала в имуществе	46,23	71,14	81,42	35,20	10,28	176,13	114,45
Уд.вес заемного капитала в имуществе	53,77	28,86	18,58	-35,20	-10,28	34,55	64,37
Коэффициент финансового риска	85,97	246,54	438,32	352,35	191,79	509,84	177,79
Рентабельность собственного капитала	128,32	56,63	22,37	-105,9	-34,26	17,43	39,51

разработано автором

В отчетном периоде в исследуемой компании наблюдается нестабильная динамика объема продаж, который в 2016-2018 гг. увеличился на 83120 тыс. руб. или на 30,4%. Это обусловлено такими факторами как рост объемов продаж и степенью выполнения договорных отношений, а также инфляцией и ростом цен. Однако, по итогам 2018 г. объем продаж снизился относительно 2017г. на 10550 тыс. руб. или на 2,87%, что обусловлено снижением покупательского и платежеспособного спроса на товары и услуги в связи негативным влиянием мирового финансового кризиса.

Всвязи с ростом объемов продаж и цен на сырье, а также других затрат в 2016-2018гг., себестоимость реализации повысилась на 72220 тыс. руб. или на 41,6%, но, несмотря на снижение объемов продаж, по итогам 2018г. себестоимость увеличилась на 6166 тыс. руб. относительно 2017г. или на 2,57%. Данная тенденция является негативной. Следует отметить, что темпы роста себестоимости реализации (41,6%) превышают темпы роста выручки от реализации (30,4%), что обусловлено ростом затрат с 63 коп.на 1 рубль продаж в 2016 г. до 69 коп. в 2018 г., т.е. на 0,5 коп.

Данный фактор негативно сказался на прибыли от продаж, которая снизилась в 2018г. по сравнению с 2017г. на 10900 тыс. руб. или на 10,9%, причем темпы ее роста в 2018г. являются наименьшими по сравнению с выручкой от реализации услуг и себестоимостью продаж, что сказалось на снижении рентабельности продаж с 36,53 % в 2007г. до 31,07 % в 2018 г., т.е. на 5,46%.

По итогам 2018 г. рентабельность деятельности составила 45,07%, что на 12,48% меньше уровня 2016 г. (57,55%).

В целом можно отметить, что ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» является прибыльным и рентабельным предприятием, негативным моментом деятельности организации является снижение показателей рентабельности из-за необоснованного роста расходов в анализируемом периоде, а также снижение показателей ликвидности в целом, т.е. увеличении финансового риска.

Среди работающих в ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» почти 50% являются дипломированными специалистами. Значительное число работников учатся в высших учебных заведениях по заочной форме обучения. Руководство планирует и дальше направлять перспективных руководителей и специалистов на обучение для получения второй специальности.

Постепенно уменьшается средний возраст работающих в ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ». Руководство компании продолжает работу по улучшению качественного состава и обновления руководства - подбор и перемещение специалистов остается одним из основных вопросов. С целью улучшения качественного состава работников фирмы продолжается работа по привлечению молодых специалистов в структурные подразделения.

Большое внимание уделяется важной части работе с кадрами - повышению квалификации. За 2018 год повысили квалификацию 13 работников, что больше чем в 2017 году. Преимущественно это было обучения иностранному языку. Поскольку коллектив ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» дружественный, в нем практикуется применение и метода обучения на местах.

Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности работников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 3.

Таблица 3 - Структура среднесписочной численности персонала ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»

Показатель	2016г.	Удель-ный вес, %	2017 г.	Удель-ный вес, %	2018 г.	Удель-ный вес, %	Абсолют-ное отклонение 2018 к 2016, чел.	Измене-ние в структуре 2018 к 2016, %
Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе:	136	100	129	100	132	100	-4	+3
- руководители	22	17,24	21	15,63	21	14,29	-1	-2,96
- специалисты	36	6,90	35	6,25	34	8,57	-2	-1,67
- служащие	14	24,14	14	21,88	13	22,86	-1	-1,28
- рабочие	64	51,72	64	56,25	64	54,29	0	2,56

составлено автором

Итак, из данных таблицы видим, что среднесписочная численность персонала ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»в 2018 году по сравнению с 2016 годом снизилась на 4 чел., в частности это произошло за счет снижения числа специалистов на 2 чел., служащих на 1 чел. и руководителей на 1 чел.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло.

Наибольший удельный вес занимают рабочие с удельным весом в 2018 году 54,29%, далее наибольший вес в структуре персонала, как и в 2017 году занимают служащие с удельным весом 22,86%, третье место в структуре принадлежит, аналогично к 2017 году, руководителям с удельным весом в 2018 году 14,29% и последнее место в структуре персонала занимают специалисты с удельным весом 8,57%.

Далее проведем диагностику корпоративной культуры в организации.

2.2. Диагностика проблем формирования и управления корпоративной культурой ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»

Оценим состояние и проблемы развития корпоративной культуры ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» с помощью:

1) интервью с директором;

2) наблюдения, анализа принципов кадровой политики, изучения традиций;

3) анкетирования персонала.

Интервью с директором, Сергеем Разеновичем, проходило в непринужденной обстановке, на нейтральной территории. Говорили о сложившихся отношениях между сотрудниками, корпоративной культуре, внутреннем имидже организации. Выдержка из интервью приведена в Приложении 3.

По результатам интервью следует заметить, что руководитель ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»пока не называет конкретных мероприятий, которые следует провести для решения проблем формирования и развития корпоративной культуры.

Путем наблюдения, автором выявлено, что ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» обладает основными составляющими организационной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.

2. Вознаграждение за труд производится согласно утвержденному окладу.

3. Творческий подход, качество работы, инициативность, а также выполнение дополнительных работ или обязанностей оцениваются дополнительно и мотивируются премиями.

4. Размер премиальных выплат, как и самой заработной платы, подлежит ежегодному пересмотру для конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

5. Сотрудники всегда могут обсудить с администрацией любые вопросы и проблемы и надеяться на объективное и справедливое решение.

6. Сотрудники могут рассчитывать на внимательное и уважительное отношение со стороны администрации.

7. Сотрудники оперативно уведомляются о стратегических целях компании, ее проблемах и достижениях.

В то же время, как показали наблюдения автора, в компании для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением на предприятии (рисунок 6).

Рис. 6. Оценка положения сотрудников в предприятия, %

Трудно однозначно определить какой из категорий живется лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать, что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и корпоративные, а также профессиональные ценности «исчезают».

Если бы это было так, то предприятие испытывало бы острый дефицит кадров и очевидно, резкое снижение производительности труда «соседствовали» бы с острыми формами недовольства и престижа сотрудников, нарушениями служебной субординации.

Автором выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается корпоративная солидарность, круговая порука.

Для выявления влияния корпоративной культуры на персонал предприятия и его производительность автором было проведено специальное исследование методом анкетирования (Приложение 4). В опросе приняли участие все сотрудники предприятия. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Результаты проведенного исследования представлены также в Приложении 4.

Для определения типа культуры Ч. Ханди разработал тест, по результатам которого можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями. Тест по типам культур Ч. Ханди представлен в Приложении 5.

Результаты исследования были следующими (таблица 4).

Таблица 4 - Результаты исследования по методике Ч. Хэнди

Полученные ответы		Средний статистический ответ
1	Б; А; В; А; Б; Б	Б
2	В; А; Б; А; А; А	А
3	В; Б; Б; Б; В; А	Б
4	В; Б; А; В; Б; Б	Б
5	В; В; В; Б; В; В	В
6	В; В; А; Б; Г; В	В
7	В; Г; А; Г; Г; А	Г
8	В; В; Г; В; Б; В	В

В данном случае наблюдается довольно много совпадений (если же их нет, то имеет место разрозненность между людьми, которых ничто не объединяет). Доминируют ответы Б (ролевая культура) и В (культура задачи).

Стоит отметить, что мотивации персонала руководством, согласно исследованию, уделяется небольшое внимание.

Исследование по методике И.Д. Ладанова (Приложение 9) показало следующие результаты, представленные так же в Приложении 9. Представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Видим, что «слабыми секциями» оказались мотивация и коммуникации.

В целом, существующую корпоративную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетворенность персонала и довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на эффективность труда.

Также, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе подготовки технологий развития корпоративной культуры (таблица 5).

Таблица 5 - Методы исследования и выявленные проблемы развития организационной культуры ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»

Метод исследования корпоративной культуры	Выявленные проблемы развития организационной культуры
- интервью с директором;	сложности в процессе принятия и качестве решений;
- наблюдение, анализ принципов кадровой политики;	отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;
- анкетирование персонала по собственной анкете; - анкетирование персонала по методикам Ч. Хэнди и И.Д. Ладанова	неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации

Итак, подытожим, что в данной главе была дана общая характеристика предприятия ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ», в рамках которой описаны виды деятельности, структура управления и финансовые показатели. Снижение прибыльности деятельности может быть обусловлено неэффективным управлением персоналом. В связи с тем, что корпоративная культура - это важный фактор эффективности управления персоналом (что особенно важно в сфере туризма), то было принято решение исследовать корпоративную культуру предприятия.

Были использованы следующие методы: интервью с директором; наблюдение, анализ принципов кадровой политики; анкетирование персонала по собственной анкете; анкетирование персонала по методикам Ч. Хэнди и И.Д. Ладанова.

В результате анализа были выявлены следующие проблемы:

- сложности в процессе принятия и качестве решений;

- отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;

- неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации.

В связи с вышеизложенным, далее предложим рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «АТОМТЕПЛОСБЫТ» ООО «АТОМ-ЖКХ» Г. ДОРОГОБУЖ, СМОЛЕНСКАЯ ОБЛАСТЬ

3.1. Мероприятия по развитию корпоративной культуры предприятия

В свете выявленных проблем в деятельности организации автором предлагается направить усилия директора и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
поиск новых методов принятия качественных решений;
усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинг по взаимодействию в организации.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию.
В ходе тренинга решаются следующие задачи:

продемонстрировать преимущества командной работы;
усовершенствовать общение в команде;
освоить навыки обратной связи;
усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
получить удовольствие от совместной работы.

Участники: члены коллектива.

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 7).

Рис. 7. Структура тренинга по командообразованию

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Такие мероприятия необходимо проводить, пока команда Организации не станет «зрелой», т.е.:

все члены команды четко представляют себе цели и преимущества совместной работы;
умения каждого человека известны остальным и функции распределены;
организационное строение команды соответствует выполняемой задаче;
в команде идет поиск новых более совершенных методов работы;
развита самодисциплина, позволяющая эффективно использовать время и ресурсы;
созданы достаточные возможности, чтобы собраться и обсудить любые вопросы, разрешить конфликты;
команда поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;
отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Несомненно, такого рода мероприятия добавят энергии коллективу Организации для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса развития адекватной корпоративной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач директора. Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 6.

Для решения проблем организации по оперативному решению проблем и задач (эффективному принятию решений) предлагается следующее мероприятие: тактическое планирование по сферам ответственности.

Суть такого планирования заключается в том, что помимо участия в решении общих и частных вопросов на совещаниях, члены коллектива путем, например, мозгового штурма проводят поиск оптимальных решений по повышению эффективности работы и конкурентоспособности организации. К такому виду совещания могут быть привлечены или все члены коллектива, или те, которые более всего разбираются в анализируемой проблеме (в зависимости от проблемы).

Таблица 6 - Инструменты формирования лояльности коллектива

Инструмент	Описание инструмента
Информирование и вовлечение	Необходимо начать с опроса персонала о том, как повысить качество выполняемых задач. Обычно, большая их результатов учитывается при разработке стандартов работы. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие мероприятия	Тренинги (см. выше).
Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования	Введение новой прозрачной системы оплаты труда резко повысит лояльность персонала. Этому способствует и борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности.
Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом	Одним из способов ее повышения является разъяснение сотрудникам их нового социального статуса, который они приобрели путем освоения навыков работы и описание получаемых при этом преимуществ. Также можно показать документальный фильм об иностранном опыте работы с тем, чтобы люди поняли: инновации помогут приблизить условия труда к европейским нормам.
Учет возможной нелояльности при подборе персонала	Можно начать использовать блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации, что в результате позволит Организации сформировать команду членов, склонных к лояльному поведению.

Мозговой штурм – все еще редко применяющийся метод в российских организациях, где все построено на жесткой иерархии. С учетом того, что руководитель придерживается демократического стиля управления, как было выяснено в результате интервьюирования сотрудников организации, а сам метод подтвердил свою эффективность, то считаем его внедрение возможным в исследуемом предприятии.

Мозговой штурм (мозговая атака, брейнсторминг) включает в себя два этапа:

1. Группа выдвигает идеи по заданной теме. Все идеи фиксируются, в том числе на первый взгляд абсурдные. Критиковать нельзя.

2. Оценка и развитие идей. Отбор лучших идей.

Суть метода - в отделении процесса генерации идей от их анализа и отбора. Проводить такое мероприятие рекомендуется в свободное от основной работы время не реже, чем раз в полгода или по мере возникновения проблемы. Форма плана-отчета представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Образец формы для формирования тактического плана путем мозгового штурма

Срок действия плана
Мероприятие	Описание мероприятия	Дата проведения	Ответственный за выполнение	Отметка о выполнении

Необходимо также придерживаться следующих правил при составлении такого плана:

основной упор необходимо сделать на достижении целей предприятия;
запрещается переходить на открытую критику деятельности конкретных сотрудников предприятия;
планы не должны быть многословны, необходимо выдержать принципы целеполагания: реалистичность, достижимость, эффективность.

Думается, что внедрив такую процедуру в практику работы предприятия, руководитель повысит эффективность коммуникаций принимаемых им решений. Кроме того, сможет также выявить перспективные направления развития, не высказанные вслух во время тренингов по командной работе.

Мероприятием по повышению мотивации персонала к эффективному труду, повышению лояльности персонала путем снижения количества сотрудников-детракторов, предлагается комплексный подход к повышению корпоративной культуры учреждения. На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по непосредственному формированию корпоративной культуры (таблица 8).

Таблица 8 - Мероприятия по развитию корпоративной культуры

№ п/п	Мероприятие	Дата проведения
1	Организация тренингов	2 раза в год
2	Абонементы на массаж	По необходимости
3	Конкурс и премия «Работник квартала» по отделам	В конце каждого квартала
4	Празднование Нового Года	В канун Нового Года
5	Изготовление фирменных кружек	В День рождения фирмы
6	Сертификат на канцелярию для детей сотрудников	20-25.08.2019г.
7	Надбавка 1% от месячного фонда оплаты труда по результатам работы	Ежемесячно

Повышение эффективности коммуникаций также положительно отразится на эффективности деятельности предприятия. Назовем факторы, положительно влияющие на формирование корпоративной культуры (рисунок 8).

Рис. 8. Пути решения проблем коммуникаций в ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование корпоративной культуры организации будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности всего предприятия и его конкурентоспособность.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Экономический эффект рассчитывался как разница между приростом прибыли (за счет получения дополнительных доходов, сокращением расходов организации от внедренных мероприятий) и затратами на осуществление указанных мероприятий.

Следует также отметить, что мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект, и повышение качества услуг. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

Авторский расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы стимулирования в коллективе ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» показан в таблице 9. Расчет приводится для 38 человек - непосредственно производственных рабочих.

Таблица 9 - Эффективность мер по корректировке организационной культуры в рамках повышения уровня стимулирования на 2019г.

№ п/п	Мероприятие	Стоимость организации, тыс. руб.	Эффект
1	Организация обедов	38 сотр.45руб. (1 обед)24 раб.дня *12мес. = 492,5	Повышение производительности труда. Прибыль от реализации товаров и услуг повысится на 3% (прогноз автора), т.е. эффект составит 110772*1,03-110772 = 3323,2 тыс. руб.
2	Конкурс и премия «Работник месяца» по подразделениям	5,03 цеха12 = 180,0
3	Празднование Нового Года	38сотр.1500руб. + 38сотр.300руб.(подарки) = 68,4
4	Абонементы на массаж (по мед.справкам)	38 сотр.0,3 (30% со справками)750руб.(1 абон.) * 12мес.= 102,6	Получая услуги массажа, сотрудники меньше будут болеть. В среднем болеет 10 чел. в месяц (в теч. недели) и им нужно находить временную замену, т.е. экономия за год не менее = 1012,512 = 1500,0 тыс. руб.
5	Изготовление фирменных кружек	38сотр.*150руб. = 5,7	Чувство работы в команде, ощущение единства, высокая корпоративная культура, новые стимулы к работе.
6	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	38сотр.*500руб. = 19,0	Экономия семейного бюджета, чувство заботливости менеджмента повышает мотивацию сотрудников к труду.
7	Надбавка 1% за каждый год работы	Максимальный стаж - 10 лет, в т.ч. 1 чел. - 10 лет; 3 чел. - 9 лет; 5 чел. - 7 лет; 7 чел. - 5 лет; 4 чел. - 3 года и менее. Средняя зарплата - 25000руб. Надбавка = 250000,01(1чел.10+39+57+75+43)38чел. = 1130,5	Денежное стимулирование всегда напрямую действует на производительность труда. Прогноз автора - 5% рост, т.е. эффект составит 110772*1,05-110772 = 5538,6 тыс. руб. Кроме того, удерживает кадры (2 чел.), т.е. экономия на поиске и обучении новых специалистов 3 мес.- 50,0 тыс. руб.
Итого, тыс. руб.		1998,7	10411,8

Правильно организованные мероприятия дают ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»возможность получить дополнительную прибыль 8413,1 тыс. руб. (10411,8-1998,7) вследствие внедрения мероприятий.

В итоге, корпоративная культура должна стимулировать сотрудников к повышению квалификации, развивать внутриорганизационное обучение персонала, может способствовать решению управленческих задач, закрепление наиболее квалифицированных сотрудников, обеспечение их ротации, лояльного отношения к организации, устранение причин конфликтных ситуаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования сформулируем следующие выводы.

Основные методы формирования и развития корпоративной культуры:

- разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании;

- формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;

- обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.

Корпоративная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру.

В исследовании была дана общая характеристика предприятия ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ», в рамках которой описаны виды деятельности, структура управления и финансовые показатели. Снижение прибыльности деятельности может быть обусловлено неэффективным управлением персоналом. В связи с тем, что корпоративная культура - это важный фактор эффективности управления персоналом, то было принято решение исследовать корпоративную культуру предприятия.

В результате анализа были выявлены следующие проблемы:

- сложности в процессе принятия и качестве решений;

- отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;

В связи с выявленными проблемами автором предлагается направить усилия директора и членов коллектива на развитие корпоративной культуры, акцентированного на следующих моментах:

повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
поиск новых методов принятия качественных решений;
усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование корпоративной культуры предприятия будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности в целом. В частности, улучшится морально-психологический климат, повысится эффективность коммуникационных процессов, возрастет производительность труда. Общий экономический эффект от предложенных мероприятий по прогнозу автора составит 8413,1 тыс. руб. в год их внедрения.

В итоге, корпоративная культура должна стимулировать сотрудников к повышению квалификации, развивать внутриорганизационное обучение персонала, может способствовать решению управленческих задач, закрепление наиболее квалифицированных сотрудников, лояльного отношения к организации, устранение причин конфликтных ситуаций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые источники

Конституция Российской Федерации, принятая всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
Гражданский Кодекс РФ. Часть 1. от 30.11.1994 №51-ФЗ / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
Устав ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ».
Правила внутреннего трудового распорядка в ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» от 30.12.2016г.

Учебники, монографии, брошюры

Алексеенко, В.Б. Топы: слагаемые успеха, или Как достичь эффективности в управлении бизнесом / В.Б. Алексеенко. – М.: РУДН, 2015.
Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. – М.: Дашков и Ко, 2014.
Захарова, Т.И. Организационное поведение / Т.И. Захарова. – М.: Изд центр ЕОООИ. 2014..
Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия / Т.Б. Иванова. – М.: РУДН, 2014.
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2015.
Козлов, В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие / В.В. Козлов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2014.
Лапина, Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2014.
Никитова, С.Г. Организационная культура: Конспект лекций / С.Г. Никитина. – М.: МИЭМП, 2014.
Сергеева, А.В. Русские. Стереотипы поведения, традиции, ментальность / А.В. Сергеева. – М.: Флинта, 2014.
Соломандина, Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие / Т.О. Соломандина. – М.: Инфра-М, 2014.
Шалимова, Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа / Л.А. Шалимова. – М.: У Никитских ворот, 2015.
Ястребова, Е.М. Корпоративная культура библиотеки: теория, история, современные тенденции / Е.М. Ястребова. – М.: Литера, 2014.

Диссертации и авторефераты диссертаций

Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества /Автореферат дисс.к.ф.н. – Ставрополь. 2014.
Гайдаржи Е.С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда // Автореферат дисс. к.п.н. – Дорогобуж. 2014.
Жерихов Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности : автореф. дис. канд. фил.наук.– Иркутск, 2014.

Периодические издания

Алехина, О.О. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом // Проблемы теории и практики управления. - 2018 .- № 1 .- С. 60-65.
Бадя, Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - 2018. - №1. - С. 5-9.
Баландина, Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. - 2017. - № 3. - С. 77.
Бас, В. Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения // Экономические науки. - 2016 .- № 3 .- С. 271-274 .
Гулимова, А.Н. Корпоративная культура: создать нельзяисправить // Управление персоналом. – 2017. – № 9 (235). – С. 48–56.
Карасева, К.С. Исследования корпоративной культуры труда в солвременной экологической социологии // TerraHumana. – 2017. - № 4. – С. 80-89.
Карпович, Ю.В. Корпоративная культура как инструмент здоровьесберегающего менеджмента предпринимательской организации // Вестник ПНИПУ. – 2015. - № 18. – С. 76-84.
Клименко, А.А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. - 2016. - №11. Т.2. - С. 173-179.
Мешков, А.Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. - 2016. - №10. - С. 148-150.
Морозова, А.В. Диагностика и развитие корпоративной культуры // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 8 (часть 6). – С. 145-154.
Прохоров, А. В. Аксиологические особенности формирования имиджа университета в условиях глобализации и интернационализации // Вестник Тамбовского университета. - 2018. - Вып. 4. - С. 190-194.
Прохоров, А.В. Корпоративная культура как основа имиджа предприятия // Известия. – 2017. - № 4. – С. 50-53.
Смирнова, В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 12. - С.102-107.
Хачатурова, Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект // Вестник Адыгейского государственного университета. - № 3. – 2014.- С.24-26.

Электронные ресурсы

Стандарты КСО. Режим доступа: [http: // http://www.soc-garant.ru/index.php/Spravochnye-materialy/Standarty-KSO]
Сайт исследуемой организации Режим доступа: http://atomsbt.ru/atom-zhkkh-polyarnye-zori/svedeniya-ob-organizatsii/obshchie-svedeniya-ob-organizatsii.php

Приложение 1

Европейский и американский подходы к типологизации корпоративной культуры

а) Европейский поход предполагает использование модели межличностных отношений (типологизацияХаррисона, Ч. Хэнди, Ян Хармса):

1) Культура власти. В данной культуре особую роль играет лидер с его личностными качествами и способностями. В качестве источника власти в большинстве случаев выступают ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя. Организации с подобной культурой имеют очень жесткую структуру иерархий. Набор персонала, продвижение по карьерной лестнице производится в соответствии с критериями личной преданности. Подобные организации быстро принимают и исполняют решения, быстро реагируют на изменение ситуации^[16].

2) Культура роли. В данном типе культуры главенствующим фактором является роль индивида в организации. Функционирование организации осуществляется на основании системы процедур, стандартов и правил деятельности, при полном соблюдении которых гарантируется эффективность. В данном случае источником власти является не личностные качества, а положение в структуре иерархий. Подобные организации достаточно стабильно работают в неизменной окружающей среде, но абсолютно не вписываются в динамичную и трансформирующуюся.

3) Культура задачи. Данный тип культуры ориентирован в первую очередь на реализацию проектов и решение задач. Эффективность деятельности в большей степени определяется корпоративностью действий и высоким профессионализмом сотрудников. В данном случае властными полномочиями обладают эксперты в ведущей области деятельности организации и сотрудники, располагающие максимальным количеством требующейся информации. Подобная культура эффективна, когда в деятельности организации определяющими являются ситуативные требования рынка.

4) Культура личности^[17]. При данной культуре целью объединения людей в организации является необходимость достижения собственных целей. Власть основывается на факторах: профессионализм, близость ресурсов, коммуникативная компетентность. При этом данные факторы носят координирующий характер.

Очень интересной и полноценной является классификация, включающая четыре типа организационных культур, часто используемых для диагностики корпоративной культуры (Р. Куинна и К. Кемерона)^[18]:

5) Клановая культура. В данной организации у сотрудников много общего. Тип организации – «семейный». Главы организаций ассоциируются с родителями (или воспитателями). Традиции и преданность составляют основу целостности организации. Придается значение высокой степени сплоченности, моральному климату, акцентируется долгосрочная выгода совершенствования личности. Залогом успеха являются «забота о людях и добрые чувства к потребителям». Наиболее распространенными типами лидеров являются пособник и наставник. Организации подобного типа распространены в Японии (дзайбацу).

6) Адхократическая культура. Организация характеризуется креативностью и динамичностью. Ради достижения цели члены организации готовы идти на риск. Лидеры, в основном, экспериментаторы и новаторы. Организация делает упор на необходимости деятельности «на переднем рубеже». Акцент делается на росте и приобретении новых ресурсов. Главной целью является лидерство на рынке. Основные цели – стратегическое направление и постоянное улучшение текущей деятельности. Свобода и личная инициатива поощряются руководством. Яркими примерами организаций подобного типа являются Apple, Google, Microsoft^[19].

7) Иерархическая культура. Организации подобного типа характеризуются структурированностью и формализацией. Деятельностью сотрудников управляют процедуры. Во главу деятельности ставится системный подход и рациональность. Объединяющими факторами являются официальная политика и формальные правила. Факторы успеха - низкие затраты, плавные календарные графики, надежность поставок. Лидеры выступают в роли координаторов и инструкторов. К подобному типу относятся организации банковской сферы, естественных монополий, тяжелой промышленности^[20].

8) Рыночная культура. Организации данного типа ориентированы на выполнение поставленной задачи, на результаты. Характерными чертами являются конкурентность и целеустремленность. Определяющие факторы успеха – проникновение на рынок и рыночная доля. Основными лидерами являются постановщик и боец. Для подобных организаций очень важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Именно поэтому основной линией подобной организации является жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Примерами подобных организаций являются предприятия, производящие услуги и товары повседневного спроса в условиях жесткой конкуренции.

б) Американский подход к типологизации культуры (по Дж. Зоненфельду)^[21]:

1) Академия. Кандидаты на должности имеют, как правило, узкую специализацию, проходят серьезный профессиональный отбор. В организации существуют специальные курсы подготовки на должность менеджеров.

2) Клуб. Подбор персонала происходит на основании знаний, опыта, лояльности сотрудника интересам организации. Ведется подготовка менеджеров широкого профиля.

3) Бейсбольная команда. Определяющим фактором приема на работу сотрудников является ориентация на успех. Опыт и возраст не имеют принципиального значения. Большое значение придается способности к риску, потенциалу, агрессивности. При этом сотрудники имеют большие полномочия и свободу действий. Недостатком подобных организаций является высокая текучесть кадров, так как люди быстро вырабатывают свой потенциал.

4) Крепость. Подобный тип характерен для организаций в состоянии застоя. Происходит ориентация на сотрудников, ищущих спокойное, тихое место, или, наоборот, стремящихся изменить ситуацию, создать что-либо новое.

Приложение 2

Алгоритм выработки инструментов управления корпоративной культурой^[22]

Приложение 3

Выдержка из интервью с директором предприятия

Автор - Сергей Разенович, какие основные задачи стоят перед Вами?

М.В. - Несмотря на оптимизацию структуры вопросов меньше не стало, а по некоторым направлениям их количество даже возросло. Основная из них – это организация и методическое обеспечение сотрудников. Мы являемся той структурой, которая организует, направляет и методически закрепляет знания и умения сотрудников в их повседневной служебной деятельности.

Другая важная задача заключается в оказании помощи в планировании и проведении мероприятий по работе с персоналом, направленных на поддержание на должном уровне его морально-психологического состояния.

Автор - Думаете, это действительно необходимо?

М.В. - Безусловно. Большое значение отводится организации психологической работы в нашем коллективе. В минувшем году психологическое тестирование прошли сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Имеющиеся в распоряжении психологов автоматизированные системы позволяют быстро анализировать полученные в ходе работы данные.

Автор - Что Вы можете сказать о процессе формирования и развития корпоративной культуры в ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»?

М.В. - Вижу, что все стараются поддерживать на должном уровне отношения внутри коллектива, повышать свою квалификацию, а я, как управляющий, пытаюсь взрастить сотрудников, которые были бы настоящим «тылом» для предприятия в наше непростое время. Проблемы, конечно, еще остались, но, уверен, что в скором будущем мы положительно решим вопросы с формированием корпоративной культуры и развитием внутреннего имиджа.

Автор - Спасибо Вам за ответы и уделенное время.

Приложение 4

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»

1. Оцените общее положение в коллективе предприятия:

а) высокое б) удовлетворительное

в) затрудняюсь ответить г) затрудняюсь ответить

2. Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?

а) да б) нет в) когда как г) затрудняюсь ответить

3. По Вашему мнению, Ваша квалификация соответствует выполняемым обязанностям?

а) квалификация соответствует б) квалификация ниже необходимой

в) сложно ответить

4. Что наиболее важно для вас в вашей работе?

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

5. Какие отрицательные факторы имеют место в работе?

- сверхурочная работа

- монотонность работы

- неравномерность загрузки

- частые конфликты

- высокая ответственность

- боязнь ошибиться

6. Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?

а) да б) нет

7. Ваши корпоративные ценности?

Работать, а не подрабатывать

Клиент всегда прав

Минимум риска, максимум успеха

Коллектив - единая семья

Каждый должен быть информирован о состоянии дел в компании

Главное - личный успех

Главное для руководителя - забота о подчиненных

8. Ваши личные ценности?

Интересная работа 

Высокий заработок

Надежность места работы

Возможность проявлять свои творческие способности

Самостоятельность при выполнении трудовых функций

Признание знаний, опыта со стороны коллег

Хорошие отношения с руководством

Оказание помощи коллегам

Карьерный рост

9. Предложения и пожелания

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Результаты.

На вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (таблица 1).

Таблица 1 - Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?»

Характер ответов	Руководители	Персонал
Да	2	14
Нет	0	4
Когда как	1	4
Затрудняюсь ответить	0	0

Таким образом, более половины ответивших (64%) довольны социально-психологическим климатом в коллективе (рисунок 1). В то же время, доля работников предприятия, которые неудовлетворены существующим социально-психологическим климатом, составляет 16%; ответ «когда как» был отмечен 20% респондентов.

Рис. 1. Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом на предприятии, %

На вопрос о соответствии квалификации той работе, которая выполняется, были получены следующие ответы: 70% респондентов отметили, что их квалификация соответствует требованиям и обязанностям; 20% признали недостаточночность своей квалификации и 10% затруднились ответить (рисунок 2).

Рис. 2. Соответствие квалификации персонала выполняемой работе

Данное соответствие сотрудники определили как наличие подходящего образования, опыта работы, исходя из повседневных требований.

Далее в ходе опроса было полезно узнать у сотрудников «Что наиболее важно для вас в вашей работе?» (рисунок 3).

Рис. 3. Распределение ответов на вопрос «Что наиболее важно для вас в вашей работе?», %

По данным опроса, самыми важными определены возможность реализации себя в данной сфере деятельности (21%), возможность приносить пользу обществу и развивать творческие способности (по 21%) респондентов.

При этом, другие критерии были названы нечасто:

- возможность руководить персоналом - 5% ответивших;

- возможность широкого общения с людьми - 16%;

- возможность работы без ущерба для здоровья - 5%.

Думается, это определяется спецификой предприятия. При этом, такие факторы, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу и возможность служебного роста вообще не отмечены респондентами.

Таким образом, для совершенствования корпоративной культуры стоит разработать мероприятия, направленные на рост творческих способностей персонала, возможностей их реализации.

Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?» приведено на рисунке 4.

Рис. 4. Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?»

Данные позволяют сделать вывод, что наиболее существенными негативными факторами для респондентов являются:

- для руководителей - высокая отвественность, сверхурочная работа;

- для руководителей подразделений - боязнь совершить ошибку и возникающие конфликтные ситуации;

- для специалистов и обслуживающего персонала - однообразность и монотонность, а также конфликтные ситуации.

На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» были получены следующие ответы (рисунок 5).

Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою производительность в зависимость от состояния рабочей атмосферы. Это может означать, что конфликтные ситуации снижают качество работы сотрудников данного предприятия.

Рис. 5. Мнение респондентов о зависимости работоспособности от рабочей атмосферы, %

Приложение 5

Анкета по методике Ч. Хэнди

1. Решения принимаются теми, кто:

А) имеет большую, чем у других, власть

Б) уполномочен по должности

В) более компетентен в вопросе

Г) стремится принять на себя ответственность

2. Ресурсы распределяются, исходя из:

А) единоличного решения руководителя

Б) существующих правил и процедур

В) интересов дела

Г) удобства исполнителей работы

3. Хороший сотрудник - это:

А) исполнительный, дисциплинированный

Б) четко выполняющий свои обязанности

В) инициативный, мотивированный на результат

Г) лояльный, приятный в общении

4. Поощрения и наказания определяются, исходя из:

А) решения руководителя

Б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка

В) специфики ситуации и типа личности сотрудника

Г) интересов персонала

5. Хороший коллектив - это:

А) дисциплинированный

Б) хорошо структурированный и профессиональный

В) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки

Г) дружный, веселый

6. Успеха добиваются люди:

А) хорошо понимающие установки руководства

Б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам

В) мотивированные и развивающиеся

Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми

7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что:

А) недостаточно контроля

Б) недостаточно четко составлены должностные инструкции

В) он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат

Г) ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен

8. Хороший руководитель:

А) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием

Б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня

В) умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес

Г) создающий позитивную атмосферу в коллективе

Ролевая культура (Культура «Аполлона»). Это наиболее широко распространенная культура. В ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»). Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Основным источником является положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения. Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Но там, где стабильность важнее гибкости, этот тип корпоративной культуры не имеет себе равных по эффективности. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.

Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.

Культура задачи (Культура «Афины»). Эта культура основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Она начала формироваться в связи с выполнением крупных военных и аэрокосмических проектов и развитием системно-кибернетической школы в теории менеджмента.

В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу.

Приложение 6

Опросник И.Д. Ладанова и результаты опроса

При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов и т. д.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Рвение и инициатива у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Результаты опроса по методике И.Д. Ладанова

№ вопроса	Балл
1	8
5	7
9	8
13	6
17	7
21	9
25	7
Итого по секции «Работа»	52
Средний балл	7,4
2	9
6	6
10	7
14	5
18	8
22	9
Итого по секции «Коммуникации»	44
Средний балл	7,3
3	8
7	9
11	7
15	9
19	8
23	7
26	7
28	8
Итого по секции «Управление»	63
Средний балл	7,9
4	7
8	6
12	8
16	5
20	6
24	7
27	8
29	7
Итого по секции «Мотивация и мораль»	54
Средний балл	6,75

Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлева. – М.: РУДН, 2014. – с. 16 ↑
Козлов, В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие/В.В. Козлов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2014. – С. 41 ↑
Соломандина, Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие/Т.О. Соломандина. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 78. ↑
Захарова, Т.И. Организационное поведение / Т.И. Захарова. – М.: Изд центр ЕАОИ. 2014. – с. 24 ↑
Мешков, А.Ю. Структура корпоративной культуры / А.Ю. Мешков // Вестник ЮУрГУ. - 2016. - №10. - С. 148-150 ↑
Козлов, В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие / В.В. Козлов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2014. – с. 31 ↑
Львов, Д.В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры / Д. В. Львов //Автореферат дисс. к.ф.н . - Красноярск, 2014. – с. 14 ↑
Карасева, К.С. Исследования корпоративной культуры труда в современной экологической социологии / К.С. Карасева, А.В. Петров // TerraHumana. – 2017. - № 4. – С. 9 ↑
Хачатурова, Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект /Т.В. Хачатурова //Вестник Адыгейского государственного университета. - № 3. – 2014.- С.24-26. ↑
Перелыгина, Е.Б. Психология имиджа / Е.Б. Перелыгина. - М.: Альфа-Пресс, 2014. – с. 64. ↑
Макарченко, М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2015. - №3 (33). - С. 70. ↑
Баландина, Т. Корпоративная культура / Т.Баландина // Лаборатория маркетинга и РR. - 2017. - № 3. - С. 77. ↑
Алехина, О.О. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом / О. Алехина, Ф. Удалов, И. Кулагова // Проблемы теории и практики управления. - 2018 .- № 1 .- с-65. ↑
Ветчанова, О.В. Корпоративная культура организации / О.В. Ветчанова // Справочник руководителя учреждения культуры. - № 11. -2015. – С. 32. ↑
Бадя, Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций / Т.А. Бадя // Управление развитием персонала. - 2018. - №1. - С. 5 ↑
Оливер, Д. Внутрикорпоративные коммуникации - пользуйтесь ими правильно! /Д.Оливер // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 5. - С. 122-124. ↑
Прохоров, А. В. Аксиологические особенности формирования имиджа университета в условиях глобализации и интернационализации / А. В. Прохоров // Вестник Тамбовского университета. Серия «Гуманитарные науки». - 2014. -Вып. 4 (84). - С. 194. ↑
Клименко, А.А.Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия / А. А. Клименко // Молодой ученый. - 2016. - №11. Т.2. - С. 173-179. ↑
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2015. – С. 71. ↑
Гулимова, А.Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить /А.Н.Гулимова // Управление персоналом. – 2017. – № 9 (235). – С. 48–56. ↑
Гарвард, Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями / Б.Р. Гарвард. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – С. 84 ↑
Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий //Автореферат дисс. к.э.н. – СПб.2014. – 24 с. ↑