Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура в мировой практике)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура – это результат сочетание желаний и пристрастий руководителей организации и базовых социальных навыков сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Если корпоративная культура уже присутствует, то важно ее поддерживать. Часто это функция относится к функциям служб управления персоналом. Соответствие кандидатов корпоративной культуре обеспечивается за счет процесса отбора, оценки работы, системы вознаграждения и различных мероприятий по обучению.

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности взаимодействий между людьми, сложившиеся устои и традиции организации, примеры положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам компании, имеют важное значение для эффективного управления. Одним из важнейших мотивов для исследования организационной культуры является то, что традиционные методы управления человеческими ресурсами, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и равновесности процессов, не являются больше эффективными. Формирование и создание индивидуальной в организации организационной культуры позволяет сформировать новое рабочее сообщество, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и незаменимой частью организации.

Актуальность темы обуславливается тем, что во всем мире корпоративная культура имеет огромное значение для продуктивного функционирования организации. Любая успешная компания поддерживает индивидуальную культуру, наиболее подходящую ее целям и отличающую ее от других организаций.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит уникальность и качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это – система общепринятых в компании представлений ведения бизнеса, форм деловых отношений и достижения результатов деятельности, которые отличают данную организацию ото всех других.

Цель курсовой работы раскрыть сущность понятия корпоративная культура, рассмотреть значение корпоративной культуры для предприятия и изучить особенности источников и традиций корпоративной культуры организаций.

ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Определение понятий организационная и корпоративная культура

В многочисленных источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура.

Организационная культура – это совокупность наиболее важных определений, принимаемых членами организации и выражающихся
в заявляемых организацией ценностях, задающих людям курс их поведения
и действий. [1] Эти ценностные ориентации передаются членам через символические средства духовного и материального окружения организации.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого века, когда возникла необходимость структуризации взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы организации, основой ее организационного роста и так называемым гарантом мотивации к повышению эффективности.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются моральные ценности организации, правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения социальной жизни компании. Корпоративная культура определяет сложившийся для данной организации подход к устранению проблем.

Корпоративная культура – одно из самых успешных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет свои материальные потребности, у него возникает социальная потребность: положение в коллективе, общности понятий, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Каждая организация по-разному организовывает управление. Если для научных организаций основополагающим критерием оказывается новизна и креативность и оригинальность мышления, то для производственных фирм главным критерием становится вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости.

Свойства корпоративной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, не формальность, устойчивость.

Всеобщность корпоративной культуры выражается в том, что она подчиняет все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, корпоративная культура – это форма, в которой осуществляются хозяйственные акты. Например, корпоративная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой – культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может обеспечивать наилучшую адаптацию новых работников к сложившейся в организации культуре.

Неформальность корпоративной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными правилами организационной жизни. Корпоративная культура существует параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой корпоративной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. [2]

Из вышесказанного следует, что фундамент корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть диаметрально противоположными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения.

House, water, snake, wasp, feel, paper, water, horse, house, good, feel, nose, blood, true, cosmetics, skin, trash, House, water, snake, wasp, feel, paper, water, horse, house, good, feel, nose, blood, true, cosmetics, skin,

1.2. Составляющие корпоративной культуры

Культура организации условно представляет собой два организационных уровня. На верхнем уровне представлены факторы, имеющие внешнее видимое представление, такие, как одежда, символика организации, элементы культуры, организационные церемонии, рабочая обстановка. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Они тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), но являются вытекающими из них и обозначают внутреннюю философию. [3] Эти нормы поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник вынужден разделять или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Культурные ценности являются фундаментом организационной культуры, на основе которого вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и устанавливаемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность коллектива, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Поведенческие нормы – это требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) и образ действия работников, которые воспринимаются ими как негласный свод правил, определяющих каким должно быть «правильное» поведение членов организации в тех или иных рабочих ситуациях, действия, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. По этому пункту можно судить о состоянии корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Культура как набор базовых представлений определяет, на что нужно обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Коллективные базовые представления, составляющие культуру организации, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих ее функционирование. Неосознанные, базовые представления часто имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития. [4]

Большая часть организаций использует свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонизмами. Узнав этот язык, новые сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Корпоративный язык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его используя, сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, ограждают группу от внешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы. Во время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования, офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков и заказчиков, типов и разновидностей производимого товара и так далее.

Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой корпоративной культуры.

Учитывая совокупность всех поведенческих особенностей, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

ГЛАВА II. ЗНАЧЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Корпоративная культура и эффективность организации

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры рассматривает два направления:

– эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);

– эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Оценка направления развития культуры во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости среды, от радикальности перемен.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

– разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, то есть необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;

– подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;

– разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

– производить постоянный мониторинг состояния организационной культуры и корректировку в случае отклонений или негативной реакции со стороны сотрудников.

Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры могут быть использованы показатели изменения соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. [5] Мероприятиями являются исследования существующей культуры, разработка подходящей модели и внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.

Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры уместно использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода – сопоставление полученных показателей и сквозной характер.

Оценить эффективность развития организационной культуры в стабильной окружающей среде можно также сравнением основных показателей деятельности организации при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились. Проведение данного мероприятия может быть проблематичным, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.

К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.

Изменение текучести кадров на предприятии имеет вполне определенный экономический эффект. [6] Изменение уровня текучести кадров в период с момента начала проведения мероприятий по развитию организационной культуры говорит о прямой зависимости этих явлений.

Гораздо сложнее определить параметры организационной культуры, которые нужно изменить, необходимые для этого мероприятия, а также их эффективность. Для этого требуется уметь осмысливать сущность организационной культуры, ее основу, те компоненты, которые невозможно изменить, и те, которые в наибольшей степени влияют на деятельность организации, а также уметь оценить затраты на проведение мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Если компания функционирует довольно длительное время, то она имеет уже сложившуюся организационную культуру. Сложность заключается в том, чтобы определить, изменение или развитие каких параметров (или элементов) культуры приведет к повышению эффективности предприятия и целесообразно ли это изменение.

Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры. [7]

Экономический эффект – это рост производительности труда и снижение трудоемкости, снижение материалоемкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений, рационализаторских предложений и других нововведений.

Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня жизни граждан, максимальное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжелого ручного труда и другое.

Уровень текучести кадров – отображение данного показателя имеет объективные пределы: нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3-5%, а верхний предел обусловлен возможностью самосохранения организации. Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует организационную культуру как неэффективную. Если значение показателя ниже среднеотраслевого показателя, то это свидетельствует об эффективной организационной культуре. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т.п.), так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров).

Уровень дисциплины труда – относительный показатель. В различных культурах допустимый уровень дисциплины труда будет отличаться: в одной культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный лично подойдет к начальнику.

Уровень конфликтности – данный показатель можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений. [8] При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т.е. диагностируется инновационная организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно еще выяснять.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Характеристики корпоративных культур и их типы необходимо исследовать в конкретной организации – это позволяет формировать более эффективную корпоративную культуру, добиваясь совершенствования деятельности компании.

2.2. Основные элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура организации складывается из ее элементов, которые подобно «кирпичикам» создают крепкий фундамент, на котором держится все здание. Если же каждый из элементов не находится в увязке с другими, то нарушается принцип системности и корпоративной культуры не получается, а выходит простая совокупность действий, не имеющих общей цели. [9] Для каждой компании набор элементов корпоративной культуры должен быть индивидуален. Скажем, введение строгого делового дресс-кода в компании, работники которой в основном занимаются творчеством, приведет к уменьшению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов. Необходимо учитывать специфику организации. Для компании специализирующейся на управленческом консалтинге строгий деловой костюм для сотрудников весьма желателен, в то время как для творческих личностей рекламного агентства вряд ли столь необходим.

Несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:

корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень);
внутрифирменное обучение;
наставничество;
корпоративный музей
наличие праздничных и знаменательных дат компании;
корпоративные праздники и вечеринки;
встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками.

Любой элемент корпоративный культуры, должен быть осмыслен с тем, чтобы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. Отсутствие конкретной цели проведения корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом, не будет ни малейшей связи с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие.

Различные ученые-экономисты приводят множество градаций элементов корпоративной культуры. Остановимся на характеристике некоторых из них.

Итак, основные составляющие корпоративной культуры являются: личность основателя и высших руководителей фирмы, мифы и ритуалы, материальные символы, кодекс этики (поведения) и характер корпоративной культуры.

Генри Форд в Ford Motor Company, Томас Уотсон в IBM, Уолт Дисней в Walt Disney Company, Дэвид Паккард в Hewlett-Packard – вот несколько личностей, внесших неизмеримый вклад в формирование культуры основанных ими корпораций. К примеру, взгляды Уотсона на исследование и развитие, а также униформу сотрудников и систему компенсаций до сих пор действуют в IBM, несмотря на то, что он скончался в 1956 году. [10] Философия и образ жизни основателя компании, а также его видение организации - все это оказывает значительное влияние на критерии, по которым набираются новые сотрудники. «Мы принимаем в организацию, а не на работу» - этот лозунг мог бы развиваться над главным офисом Walt Disney Company. Компания требует от своих сотрудников соответствия образу привлекательного, здорового, жизнерадостного человека с великолепной улыбкой, однажды найденному Диснеем.

Роль топ-менеждеров играет большое значение, можно сказать решающую. Ведь именно от их решения во многом зависит, будут ли продолжены культурные традиции компании или они подвергнутся реформам.

Культура организации оказывает воздействие на всех сотрудников, независимо от их места в административной иерархии. Она предстает перед ними как ряд форм, наиболее значимыми из которых являются мифы, или истории о «легендарном прошлом», ритуалы и материальные символы.

Начиная с того времени, как Генри Форд II создал Ford Motor Company, в этой организации практически невозможно найти менеджера, который бы не слышал историю о том, как Форд напоминал руководителям отделов, когда те были слишком надменны с подчиненными, что это его имя написано над входом в здание. Такие истории есть почти во всех организациях и им, как правило, не придается особого значения. Однако именно они способствуют распространению, а затем и укоренению в сознании сотрудников информации о событии, связанном с основателем организации или о ключевом решении, определившем направление развития компании. Тем самым поддерживается связь настоящего и прошлого.

Корпоративные ритуалы выполняют несколько иную функцию. Они формулируют ключевые ценности организации, показывают ее приоритеты и выявляют внутреннюю структуру или иерархию. [11] Одним из ярких и наиболее известных примеров может служить ежегодная церемония вручения наград в Mary Kay Cosmetics. Нечто среднее между цирковым представлением и финалом «Мисс Америка», это действо почти два дня длится в громадном зале. Приветствия со сцены обращены к публике, одетой в вечерние туалеты. Торговые агенты (распространители косметики) получают роскошные подарки - золотые булавки, меховые накидки, автомобили и так далее, распределяемые по показателям объема продаж. Этот антураж более чем нетипичен для современной деловой Америки. Однако цель этого корпоративного ритуала - публичная демонстрация сплоченности организации, а также усилий и оптимизма самой Мэри Кей, позволившей ей, преодолев личные трудности, основать компанию и добиться процветания - достигается более чем на 100%. К тому же это шоу - показатель важности вклада сотрудников в благосостояние компании и гарантия того, что каждый из них может достичь успеха, продвигаясь по уже проложенному пути.

Несомненно, внутреннюю структуру организации отражают и материальные символы. Размер и дизайн офиса, качество и стоимость оборудования, марка служебного автомобиля - все это показывает положение каждого из сотрудников в служебной иерархии, а также служит «наглядной агитацией» карьерного роста. [12] Послание типа: «Если твой стиль работы и манера поведения соответствуют принятым в компании образцам, то ты сможешь получить это!» лучше всего передается материальными символами. Таким образом, когда руководитель компании желает изменить стиль управления и сделать его менее авторитарным, то ему стоит задуматься о том, какие изменения следует внести в социальный пакет и правила проведения планерок, собраний и вечеринок.

Характер корпоративной культуры проявляется и в тех возможностях, которые компания предоставляет своим сотрудникам. Как служащие относятся к организации, какой в ней порядок и каким образом сотрудники должны вести себя, можно выяснить по нижеперечисленным параметрам.

Личная инициатива: степень ответственности, свободы и независимости, предоставляемой сотрудникам.

Допустимый риск: степень агрессивности, риска и инновационности, допустимая в работе каждого сотрудника.

Организованность: степень ясности и объективности ожиданий, декларируемых организацией.

Интеграция: степень согласованности действий всех подразделений.

Управленческая поддержка: способность менеджеров обеспечивать коммуникацию и оказывать поддержку своим подчиненным.

Контроль: ряд правил и инструкций, регламентирующих деятельность служащих.

Идентичность: насколько служащие идентифицируют себя с организацией в целом, нежели с определенной рабочей группой.

Система поощрений: публичность награждения, когда любое поощрение (повышение зарплаты, продвижение по карьерной лестнице) основывается на четко сформулированных и всем известных критериях (в противоположность субъективным решениям, базирующимся на принципах личной преданности и так далее).

Разрешение конфликтов: служащим позволяется открыто критиковать руководство и схемы разрешения проблемных ситуаций.

Тип коммуникации: степень зависимости системы внутренней коммуникации от структуры формальной иерархии.

Сочетание этих параметров (их пропорциональное соотношение, значимость того или иного пункта, так же как его отсутствие) позволяет сделать вывод о степени демократичности или авторитарности, регламентированности или креативности, открытости или закрытости культуры той или иной организации. [13]

Этический кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности. В настоящее время наиболее распространены два вида этических кодексов - профессиональные и корпоративные, которые регулируют отношения людей внутри данных групп. В зависимости от идентичности специалиста (с организацией или с профессиональным сообществом) более значимым для него будет кодекс профессиональной или корпоративной этики.

Профессиональные кодексы регулируют отношения внутри профессионального сообщества и эффективны для «свободных профессий», где наиболее выражены профессиональные этические дилеммы. Кодексы регламентируют поведение специалиста в сложных этических ситуациях, характерных для данной профессии, повышают статус профессионального сообщества в социуме, формируют доверие к представителям данной профессии. Также кодекс усиливает значимость принадлежности к профессии, его принятие косвенно может являться обрядом инициации, актом «обращения в профессию» (например, принятие клятвы Гиппократа и допуск к лечебной работе у врачей).

Таким образом, корпоративная культура организации состоит из множества элементов, создающих образ организации в целом. Каждый элемент связан друг с другом и составляет единое целое, имидж фирмы. К основным элементам относятся: совместное проведение торжеств и праздников, личность основателя фирмы и имидж высшего руководства, мифы и история компании, отношение к персоналу, характер культуры и так далее.

ГЛАВА III. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ

3.1. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому устройству организаций приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды спокойного существования рынка, корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями, и современной теории об организационном «механизме».

Взгляды специалистов по реструктуризации организаций на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» – это наследие индустриальной эпохи, считают представители преуспевающих корпораций, они хорошо понимают, что ключ к успеху – человеческая индивидуальность. [14] Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация – сообщество» в противовес концепции «корпорация – машина». Данный подход к корпоративной культуре призван создавать благоприятную атмосферу для самореализации и полного развития потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft – огромная корпорация, активно использующая обширные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата.

Майкл Делл, один из самых успешных предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell», входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, также настаивает на важности для успеха чувства сообщества. Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не локацию, куда они заходят ненадолго покурить.

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность прогрессивным компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация – машина». Д. Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. [15] Характерными чертами «корпорации – машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, подчинение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация – машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя как бы операторами за штурвалом гигантского корабля: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю руль и пытаюсь повернуть судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания».

Рассмотрим конкретные примеры. К 1993 году компания «IBM», один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании «Маккинзи.» Диагноз, поставленный Л. Герстнером: «IBM» рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

– внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не руководство;

– компания должна твердо придерживаться линии на удовлетворение спроса на рынке;

– весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда.

Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру «IBM», которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании.

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Вертикальный менеджмент необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным и личностным качествам кандидатов обладают сотрудники рекрутинговых агентств. [16] Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов по персоналу крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единогласно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, статусным, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях на специализированных сайтах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Возможность устроиться на работу через знакомых или родственников сводится к нулю. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три собеседования, а в американской фирме «3М» – шесть. Требования к кандидатам стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное, чтобы человек был энергичным и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника – не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит командный дух. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. Но при всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, недостаточно выступать только лишь с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях. [17]

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с обозначением должности.

Любопытные тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и «Эрнст и Янг»: обучают их и всячески поощряют карьерный рост. [18]

Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда служащие и их руководители четко представляют себе осознанность, полезность того или иного положения кадровой политики, тогда можно утверждать, что кадровая политика становится частью корпоративной культуры.

3.2. Корпоративная культура в России

В последние годы появляется все больше литературы анализирующей особенности российской культуры, стремление осознать свою особость в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко. Не смотря на эти сложности и риски такое самосознание необходимо, оно позволяет найти реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском менеджменте.

Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных организациях и менеджменте.

I. Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных цепочек движения денег и других активов. В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды. Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда «все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент». Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.

II. Иная особенность связана с традиционным для Российской культуры представлением о морали.

В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес процесса: и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали. Вспоминают о «купеческом слове», ищут «порядочных» менеджеров и сотрудников, дают задание рекрутским фирмам подобрать людей, которым можно доверять. Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций, бизнес взаимодействие вообще невозможно. [19] Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации - и все же культурно принятая в России вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

III. Любые опросы в России показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие «семья» у нас не стандартное, оно, как указывают респонденты, часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. [20] В менеджменте это приводит не только к «семейственности», с которой регулярно боролись в Советские годы, но и к тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей и знакомых. Встречаются бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами Клуба студенческой песни, альпинистской команды, целой секцией восточных единоборств и т.п. По мере развития организаций этот “семейный принцип” начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса. В любом бизнесе на каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, начинавших строить организацию смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе.

IV. Еще одна особенность современной российской культуры, сказывающаяся на отечественном менеджменте, это ценность образования, ума и творчества (или креативности, если пользоваться западными терминами). При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. Стоимость обучения на курсах MBA (Master of Business Administration) достигает 5000$ в год, а число желающих обучающихся там не уменьшается, а постоянно возрастает. [21] В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их услуг постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и “чутья”, многие решения вынуждено принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.

Вторым культурным последствием веры в науку, является в России постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения среды и на уровне погодных перепадов и непредсказуемость политических решений делают привычной картину мира, в котором постоянно что-то “падает”. В таком мире бессмысленным становиться усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно не эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое.

То же происходит и в российском бизнесе. Вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои методы и способы работы, или западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. [22] Статус рутинной работы в российской бизнес культуре, крайне невелик. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к революционному пути скачков, поведению по принципу «все или ничего». Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.

Описание влияния российской культуры на российский бизнес и менеджмент можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все организации находятся и подвержены влиянию культуры среды. Более того, для того, чтобы развивать организационную культуру абсолютно отличную от средовой, необходимо воздвигать «стену», стремиться к полной закрытости, что не только дорого, но и не эффективно. В настоящий момент в российском обществе наблюдается культурный хаос, можно встретить самые разные критерии оценки, ориентацию на самые различные ценностные приоритеты. Популярными одновременно являются как миф о том, «что стыдно быть бедным», так и вера в равенство и социальную справедливость.

Хаос в российской культуре, который всегда предполагает возможности изменения, сказывается и на организационных культурах.

Встречаются бизнес организации, в которых социальная справедливость попадала в первые ценностные приоритеты. Но сейчас уже и много компаний, где на западный манер в первые приоритеты попадает здоровье как ценность. В одной из российских фирм увлечение западными ценностями было настолько сильным, что все сотрудники говорили между собой по-английски, и знание языка было обязательным условием приема на работу. Интересно, что реальное место денег как ценности при принятии решений, абсолютно не зависело от декларируемых в организации мифов. В некоторых из них приоритет корыстных интересов подчеркивался, в других даже не упоминался. Но реальные ценные приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основаниях, критериях принятия решений. [23]

Новый российский корпоративизм находится на этапе становления, и процесс его установки протекает медленно. Отсутствие в обществе традиций социального партнерства с особой остротой ставит вопрос концептуального теоретического осмысления условий и механизмов привлечения ключевых субъектов социально-трудовой сферы к эффективному общественному диалогу в рыночных отношениях, выводящему на консолидацию интересов и добровольные согласительные решения. Проблема заключается в том, что государство выступало как господствующая, принудительная общественный институт. Государство играло важнейшую роль в объединении людей и не имело необходимых противовесов произволу властей и всесилию политического государства.

Именно на этой базе формируется российская «привычка» системы власти, государственной службы к бюрократизму, номенклатуре, протекционизму, коррупции и так далее. Государство, определявшее формы и степень жизнеспособности российского общества «полицейской регламентацией», обусловливало негативное отношение к установлениям властей, государственным служащим, которое не рассматривалось как постыдное. К сожалению, и сегодня на вопрос: «Будет ли данная историческая традиция сохраняться?» вероятен ответ: «Да». Но тогда, соответственно, процесс «огосударствления общества», т.е. проявление всесилия государства по отношению к труду и бизнесу, будет превалировать и ущемлять интересы последних. Это, в свою очередь, не позволит создать баланс интересов и выйти на уровень демократического (позитивного) корпоративизма. [24] Увлечение вертикально-бюрократическими связями неминуемо сопровождается приоритетной концентрацией исполнительной власти по отношению к другим ее ветвям и тормозит формирование конкурентоспособного общества, призванного обеспечить процветание страны и современный уровень, качества жизни ее населению.

Модернизация российского общества порождает новые механизмы социального взаимодействия на основе соглашательской идеологии между трудом, капиталом и государством в рамках «прав и обязанностей» сторон.

Корпоративная культура многослойна. Она представляет собой набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых данной организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, передаваемые через символические средства духовного и материального окружения.

В основе такой культуры – те идеи, взгляды, ценности, которые разделяют члены корпорации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе зависящими от того, чьи интересы в данном случае главные, - организации в целом или ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения и общения.

Некоторые компании, чаще всего западные, четко расписывают свои правила, основополагающие ценности и принципы работы и вывешивают их для всеобщего обозрения. Бывает, что указанные особенности существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Скорее всего, она не очень-то и важна.

Однако большинство недавно возникших фирм или подменяет содержание формой, или вообще не занимается целенаправленным формированием корпоративной культуры. Очень часто срабатывают принципы недавнего прошлого: «не желаем жить на одну зарплату», «главное - отчитаться». Все эти недочеты приводят к прямым убыткам компаний.

Борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы налево и т. д.), начинать надо с исправления основ. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно - материальные), у него возникают потребности в другом: нематериальной мотивации, положении в коллективе, общности ценностей. И тут должна сработать корпоративная культура. В России о ней не очень принято говорить. Когда же руководитель компании начинает размышлять, кого он хотел бы видеть на том или ином месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджевым, поведенческим особенностям человека, без которых, как потом становится очевидно, ни один соискатель, даже самый квалифицированный, не получит приглашения. Тогда и становится ясно, насколько осознает наличие корпоративной культуры руководитель или менеджер по персоналу.

Часто она определяется сферой деятельности. Так, в финансовой сфере корпоративная культура традиционно более строга: расписано все – от цвета одежды до уместности макияжа и аксессуаров работников. А вот в косметической компании темный костюм и минимальный макияж вряд ли будут уместны. Важно правильно увязать стиль организационной культуры со сферой бизнеса, сегмента рынка. [25]

Нельзя пускать все на самотек. Ведь корпоративная культура может быть не только положительной, но и отрицательной. Например, кое-где принято тыкать, кричать на подчиненных, использовать нецензурную лексику. Необходимо понять, кто инициатор такого поведения. Если неформальный лидер, стоит попробовать повлиять на него или расстаться с ним. Необходимо менять негативные традиции, и чем скорее, тем лучше. Хороший HR-менеджер должен знать про своих сотрудников практически все, обязан помнить личное дело каждого. Большинство людей проводят основное время на службе, поэтому так важно создать внутри компании благоприятную психологическую атмосферу, чтобы сотрудники ходили на работу, как к себе домой.

Погружение в новую культуру нередко происходит трудно, болезненно. Ведь надо не только понять все ее тонкости, но и «впитать» их. Подобная адаптация - один из самых сложных процессов после прихода на новое место. Чаще всего основную помощь оказывают менеджеры по персоналу, иногда проводят специальные адаптационные тренинги. Но главное в таких случаях - чтобы человек не оказался в условиях информационного голода или не получал неверной информации. Например, в некоторых фирмах принято посылать благодарственные письма родителям молодых сотрудников, добившихся определенных результатов, успехов на новом месте службы.

Таким образом, формирование корпоративной культуры длительный и сложный процесс. Основные шаги: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей; формулировка (исходя из базовых ценностей) стандартов поведения сотрудников; описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное. В России корпоративная культура стоит в начале своего формирования. Необходимо сделать правильный выбор: руководителю – создать корпоративную культуру в компании, а сотрудникам – определить для себя оптимальный тип поведения на работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог данной работе, можно сделать вывод о том, что цель работы достигнута – мы рассмотрели корпоративную культуру как фактор управления персоналом и возможные пути повышения ее роли.

Итак, корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям
в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры.

Безусловно, корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому важно установить связь между деятельностью по формированию, диагностике, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но, бесспорно, сплоченная и стремящаяся к единой цели команда способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. При участии коллектива она задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации, и, наконец, внедряет механизм транслирования этих корпоративных ценностей новым сотрудникам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы комплексно и в полном объеме начать работу по повышению адаптации своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива, приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель. Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: главенствующие в нем моральные нормы и ценности, принятые правила поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями недостаточно только руководить поведением людей. Сегодня необходимо управлять чувствами и мыслями людей, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности – с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, то есть корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании на и самореализации самих сотрудников. Вот здесь и приходят на помощь управленцам специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит работа не только с внешней, но и с внутренней средой для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Подводя итоги, можно сказать, что формирование корпоративной культуры процесс эффективный, но сложный, требующий использования целого ряда индивидуальных методик для дальнейшего внедрения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Далио, Р. Принципы. Жизнь и работа / Р. Далио – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 56 с.
Глушаков, В.Е. Психология корпоративного управления / В.Е. Глушаков. – М.: БГУ, 2009. – 176 с.
Гэлэгер, Р. Корпоративная культура и управление изменениями / Р. Гэлэгер. – М: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 192 с.
Демин, Д.А. Корпоративная культура / Д.А. Демин. – М.: Юнити, 2010. – 356 с.
Емельянов, Е.Н. Роль корпоративной культуры в борьбе с конкурентами / Е.Н. Емельянов. – М.: Омега-Л, 2008. – 168 с.
Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. – М: Альфа-Пресс, 2009. – 301 с.
Колесников, А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций / А.В. Колесников. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 448 с.
Фалкс, М.С. Как управлять рабами / Марк С.Ф., – М.: Либроком, 2015. – 86 с.
Макашева, З.М. Учебное пособие «Брендинг» / З.М. Макашева, Макашев – Спб: Питер, 2011. – 77 c.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт. – М.: Дело, 2008. – 672 с.
Батырев, М. 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя / М. Батырев – М.: Эксмо, 2018. – 568 с.
Стаффорд, Б. Мозг фирмы / Б. Стаффорд. – М.: Либроком, 2009. – 278 с.
Ульяновский, А. Корпоративный имидж: технология формирования для максимального роста бизнеса / А. Ульяновский. – М.: Эксмо, 2008. – 350 с.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – Спб.: Питер, 2008 г. – 336 с.
Аристер, Н. Основы корпоративной стратегии / Н. Аристер, П. Половинкин // Экономист. – 2011. – N 6. – С.55-61.
Артюхина, Л.В. Корпоративный кодекс - инструмент развития организационной культуры / Л. В. Артюхина // Соц.-гуман. знания. – 2012. – N 2. – С.290-296.
Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов / А.О. Блинов // Управление персоналом. – 2012. – №12. - С.29-31.
Микал, Х. Быть диктатором. Практическое руководство / Х. Микал. – М.: Эксмо, 2009. – 359 с.
Корпоративная культура. Мифы и реальность / Кадры предприятия. – 2011. – № 9 и № 10.
Мансуров, Р. Самый лучший работодатель. 13 наиболее распространенных ошибок при формировании внутреннего имиджа компании / Р. Мансуров // PR в России. – 2011. – № 3. – С. 15-17.
Михайлов, Д. Эффективное корпоративное управление / Д. Михайлов // Экон. стратегии. – 2011. – N 3. – С.52-62.
Парамонова, Т. Формирование общественного лица фирмы / Т. Парамонова, И. Красюк // Маркетинг. – 2008. – № 6. – С. 60-63.
Чернецова, В. От внешних к внутренним: коммуникации российских компаний / В. Чернецова // Пресс-служба. – 2010. – N 6. – С. 38-40.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.