Корпоративная культура в организации (Крат кая характеристика действ ующего предприятия ОО О «КрМК»)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.
Основой потенциала организации является корпоративная культура, основанная на следующем:
1. ради чего люди стали членами одной компании;
2. как строятся отношения между ними;
3. какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют;
4. что, по их мнению, хорошо, а что, плохо.
Совокупность этих элементов не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования в долгосрочной перспективе.
Носителями корпоративной культуры являются сотрудники. Даже если корпоративная культура не имеет определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует. Именно корпоративная культура определяет те правила, по которым живут и работают сотрудники в любой организации.
Актуальность корпоративной культуры определяется постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, целью которой является повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.
Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности сотрудников организации.
Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:
- раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;
- изучить процесс формирования корпоративной культуры;
- определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом;
- исследовать корпоративную культуру в управлении
ООО «КрМК».
Предметом исследования является корпоративная культура.
Объектом исследования организация ООО «КрМК».
ГЛАВА 1 ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры
Существует достаточно много определений, что такое корпоративная культура. Большинство авторов, сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.
Например:
1. Сергей Львов: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании»[1];
2. Дил и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах»[2];
3. Питтерс Отермен: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»[3];
4. В.А. Ачкасова и Л.В. Володина «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации».[4]
5. Корниенко: «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития»[5].
Проанализировав различные определения корпоративной культуры можно выделить следующие общие моменты.
В большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением среды, окружающей организацию, и её составляющих.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.
Еще одним общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации.
В результате анализа видно, что из приведенных выше определений, термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна).[6]
Уровни оргкультуры:
I поверхностный
Рис 1.1 Модель организационной культуры по Шейну
II средний
III глубинный
Нормы, Ценности
Архетипы
Артефакт
- I - поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. Чем в большем объеме у компании существует истории, фиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.
- II - средний уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Рис. 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако в компании существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.
- III - Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.[7]
Мировой опыт показывает, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации процессом. Топ менеджменту организации необходимо четко осознавать, что именно корпоративная культура является той основой, которая позволяет объединить усилия руководства и линейного персонала для достижения стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала, т.к. корпоративная культура – это атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе. В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается[8].
Задача руководителя корпорации или организации состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать специфику культуры организации, формировать ее, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.
Работа над поддержанием или изменением корпоративной культуры стремится достичь следующих целей:
- внедрить культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;
- повысить лояльность сотрудников по отношению к организации;
- снизить сопротивление внедрению изменений, возникающее из-за особенностей уже существующей корпоративной культуры;
- способствовать процессу интеграции компаний, команд.
Проанализировав цели можно выделить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:[9]отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена;
культурная адаптация и ее основные стадии.
1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную
цель — идентифицировать и принять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.
2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.
Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.
Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.
- Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.
Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.
Так как культура понятие довольно широкое и сложное различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, и для ее описания было разработано большое количество моделей. Например:
- Модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции:[10]
Ориентация корпоративной культуры на роль. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.
Ориентация корпоративной культуры на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.
Ориентация корпоративной культуры на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.
Ориентация корпоративной культуры на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.
- Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).[11]
Смысл модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся усло виям внешней сре ды, добиваться выпол нения поставленных е ю целей, интегри ровать свои час ти в еди ное целое, и, наконец, бы ть признанной люд ьми и друг ими организациями.
Адаптивная куль тура - культура, спосо бная быть катализ атором изменений, име нно от эт ой функции зави сит способность органи зации работать в долгосрочном пери оде.
Культ ура должна бы ть адекватна постав ленным целям. Корпора тивная культура дол жна помогать реализ овать выбранную страт егию, достигать постав ленные цели.[12]
Поскольку адапт ация к усло виям внешней сре ды требует о т группы совмес тного решения зад ач, группа дол жна обладать способ ностью развития и поддержания сист емы определенных внутр енних взаимоотношений меж ду своими член ами.
Культ ура должна раздел яться большинством сотруд ников, а деятел ьность организации дол жна быть зако нной и призн анной обществом.
- Мод ель AGIL исходит и з того, чт о ценности корпора тивной культуры явля ются наиболее важн ыми средствами (инструм ентами) реализации функ ций этой мод ели. Если раздел яемые в органи зации верования и ценности помо гают ей адаптир оваться, достичь цел ей, объединиться и доказать св ою полезность люд ям и дру гим организациям, т о очевидно, чт о такая куль тура будет вли ять на дости жение успеха дан ной компании.
Кро ме моделей корпора тивной культуры сущес твует множество е е типов и разновидностей.
Бэ к-Коуэн выде ляет следующие ти пы и разнови дности13:
- Культ ура принадлежности (формир уется на начал ьном этапе разв ития фирмы, ког да в не й работает ма ло сотрудников, чувств ующих себя одн ой семьей и готовых помо гать друг дру гу);
- Культ ура силы (склады вается позже, ког да среди работ ников обостряется конкур ентная борьба: каж дый хочет захва тить кусок побо льше и вой ти в ми р сильных, успе шных, богатых люд ей);
- Культ ура правил (вырабат ывается, когда возни кает потребность в формализации многочи сленных процедур и бизнес-проце ссов; в раб оте по утверж денным правилам и инструкциям; в накоплении зна ний);
- Культ ура успеха (формир уется в пер иод активного разв ития фирмы, ког да начинает выс око цениться лич ный результат то го или ино го сотрудника, ста вка делается н е на колле ктив, а н а индивидуальный тал ант);
- Культ ура согласия (опреде ляющим становится уме ние договариваться, дости гать компромисса);
- куль тура синтеза (цен ит в рав ной степени автор ство, талант и командный ду х).
Д.Ко ул разделяет корпора тивную культуру следу ющие типы: бюрократ ическую, органическую предприним ательскую, партисипативную.[13]
1. Бюрократ ическая организационная куль тура:
- работники - прирож денные лентяи, пасс ивны и нужда ются в манипули ровании и конт роле со стор оны организации
- осно вной побудительный мот ив для сотруд ников - экономический инте рес, особое вним ание - материальному стимули рованию
- организационная струк тура должна бы ть спроектирована та к, чтобы обесп ечить максимум внеш него контроля (з а деятельностью сотруд ников) и в максимальной степ ени нейтрализовать возмо жные последствия и х непредсказуемых дейс твий;
2. Органическая организа ционная культура:
- работ ники озабочены преимуще ственно социальными нужд ами и стрем ятся преимущественно к взаимодействию с другими люд ьми, основная потреб ность человека - в общественном призн ании;
- высокий уров ень сплоченности дел ает групповое мне ние основным источ ником морального автор итета для чле нов трудового колле ктива
3. Предпринимательская организа ционная культура:
- реша ющий фактор усп еха организации - иници атива самих работ ников, поэтому осно вной ресурс эффекти вности организации - е е настойчивые и агрессивные сотру дники, необходимо най ти таких люд ей и посто янно сохранять на д ними конт роль;
- ответственность и риск приним аются на се бя самими работн иками, в органи зации царит ду х внутренней состязат ельности (конкуренции).
- Партисип ативная организаци онная культура (куль тура участия кома нды):
- общность ценно стных установок, приор итет общекомандных цел ей;
- люди спос обны гибко соче тать свои це ли с цел ями команды, ес ли последние чет ко оформлены;
- акти вное участие вс ех членов кома нды в анал изе проблем и перспектив, планир овании совместных дейс твий, оценке и самооценке получ енных результатов и индивидуальных вкла дов в общеком андную работу;
- горизон тальные коммуникации меж ду членами кома нды, постоянное самообра зование всех чле нов команды.
Бле йк-Моутон классиф ицирует корпоративную куль туру на следу ющие виды: загор одный клуб; вла сть – подчинение; организа ционное управление; групп овое управление; обедн енное управление.[14]
- Загор одный клуб. Перв ичны интересы личн ости, к сотру днику проявляется повыш енное внимание, важ ны хорошие взаимоот ношения в колле ктиве, комфорт, положит ельная атмосфера. Лю ди работают в компании, ка к правило, мно го лет. Высо кая степень удовлетво ренности персонала сво им трудом. К минусам мож но отнести низ кую конкурентоспособность, смеш ение социальных и личных отнош ений, рабочее взаимод ействие во мно гом начинает строи ться по прин ципу "нравится - н е нравится". Эт а корпоративная куль тура уместна и допустима в маленьких органи зациях семейного ти па, где це ль бизнеса - благоп олучие коллектива.
- Вла сть - подчинение. Подав ление интересов личн ости для пол ьзы дела пр и любых обстояте льствах. Такие струк туры отличаются жест кой дисциплиной, иерархи чностью, они хор ошо и быс тро управляемы. Мину сом является низ кая степень удовлетво ренности сотрудников, боль шая текучесть кад ров, отсутствие коман дного духа.
- Организа ционное управление. Бал анс интересов сотруд ников и комп ании в рам ках четко устан овленных пра вил и проц едур, определяющ их все осно вные действия и решен ия в органи зации. Такие пр едприятия оче нь стабильны, предс казуемы, в них лег ко происходит за мена одн ого сотрудника дру гим, т. к. главное - проц ессы и регла менты, а н е личности и их вкл ад. Минус: вс е, что н е предусмо трено правилами и инструкци ей, решается с большим тру дом и медл енно, а в ситуации высо кой степени нестаби льности и рис ка такие организации мог ут сильно по страдать.
- Групп овое управление, ил и команда. Лю ди объединены общ ими целями, кото рые благодаря пра вильному подх оду к мотив ации совпада ют с и х собственными ил и очень близки к ним. В компании комф ортная психолог ическая обстановка, мно гие сотрудники цен ят друг дру га не тол ько как професс ионалов, но и как лично стей. Эта куль тура отличается боль шой гибкостью, воз можностью прор ыва и высо ких достижен ий.
- Обедненное управ ление. Однозначна негат ивная корпоративная куль тура, которая подразу мевает минима льное внимание ка к к биз несу, та к и к людям. Характ ерный слоган: "Пус ть не пла тят, зато и работать н е заставляют".
Вс е существующие органи зации уникальны. Каж дая имеет св ою собственную исто рию, организационную струк туру, виды коммун икаций, системы и процедуры поста новки задач, кото рые в сво ей совокупности и образуют уника льную корпоративную куль туру.
1.2 Формирование корпора тивной культуры
Органи зации стремятся сформи ровать сильную куль туру с цел ью поддерживать р аботу в командах, сотрудн ичество и взаи мное доверие. В обстановке дове рия сотрудники бол ее склонны обмени ваться идеями и знаниями, проявлять творч еское начало и открыт ость.
Корпоративная куль тура определяет кон троль испол нения, взаимоотношения руково дитель-подчиненный, сти ль управления в компании в целом, поста новку целей, сист ему мотивации персо нала. Все, чт о связано с людьми (социа льная политика, прин ципы, по кото рым персонал наним ается и увольн яется, возможности дл я роста и развития и пр.) - эт о основные рыч аги влияния н а корпоративную куль туру, это комп лекс вырабатываемых и признаваемых коллек тивом организации социа льных норм, устан овок, ориентаций, стерео типов поведения, веров аний, обычаев, кото рые заставляют чело века, группу вес ти себя в тех ил и иных ситуа циях определенным обра зом. На види мом уровне куль тура группы люд ей принимает фор му ритуалов, симв олов, мифов, лег енд, языковых симв олов и артеф актов.[15]
В насто ящее время корпора тивная культура рассматр ивается в каче стве главного механ изма обеспечивающего практи ческое повышение эффекти вности работы органи зации. Она важ на для люб ой организации, поско льку может вли ять на следу ющие факторы:
- мотив ацию сотрудников;
- привлекат ельность организации ка к работодателя, чт о отражается н а текучести кад ров;
- нравстве нность каждого сотру дника и ег о деловую репут ацию;
- производительность и эффективность труд овой деятельности;
- каче ство работы сотруд ников;
- характер лично стных и производ ственных отношений в организации;
- отнош ения сотрудников к работе;
- творч еский потенциал сотруд ников.
Максимальной производи тельности удается дост ичь лишь тог да, когда сотру дники осознают н е только, раз мер оплаты з а свой тр уд, но це ль своего тру да. Совпадение ценно стей сотрудника с ценностями комп ании является факт ором, обеспечивающим самоо тдачу и лояль ность сотрудников н а протяжении длител ьного времени. Одновр еменно «мягкий», н о эффективный спо соб влияния — формир ование корпоративной куль туры компании.
Формир ование корпоративной куль туры – длительный и сложный проц есс, состоящий и з следующих эта пов:
- определение страт егии организации;
- опреде ление основных базо вых ценностей;
- формир ование стандартов повед ения сотрудников органи зации исходя и з базовых ценно стей;
- описан ие традиций и символики, отраж ающие все вы ше перечисленное.
Вс е эти эта пы и и х результаты опис ываются в корпоративном руково дстве. Этот доку мент особенно поле зен в ситуа циях приема н а работу и адаптации нов ых сотрудников и позволяет сра зу понять, наско лько потенциальный сотру дник разделяет ценн ости организации.
В том чис ле для формир ования корпоративной куль туры существует вес ьма эффективный инстр умент – корпоративные прав ила.[16]
Корпора тивные правила – точ ное определение то го, что след ует делать сотруд никам в органи зации в конкр етной уникальной ситу ации. Разработка корпора тивных правил – эт о непрекращающийся проц есс: меняется жиз нь, меняются прав ила. В комп ании должна сущест вовать процедура, кото рая позволяет сотруд никам предлагать измен ения в корпора тивные правила.
Одн ако кроме созд ания самих пра вил и требоват ельности руководства, необх одимо сформировать усло вия для и х выполнения, а также меха низм проверки рабо тают ли прав ила, или ж е являются, н а самом де ле, обычной деклар ацией требований и пожеланий руковод ителей компании к сотрудникам. Качест венные правила и достойные усло вия их реали зации могут послу жить значительным стим улом для разв ития организации. Важ но, чтобы деклари руемые вещи обязат ельно соответствовали действит ельности.
В цел ом корпоративную куль туру можно рассмо треть как сист ему, которая сущес твует, по край ней мере, н а трех уров нях, – содержательном, мента льном и деятель ностном.[17]
На содержа тельном уровне корпора тивная культура предст авляет собой наб ор зафиксированных в текстах и документах бло ков, составляющих нормат ивную базу деятел ьности организации. Содер жание этих бло ков определяется в ходе созд ания корпоративной куль туры организации люд ьми, работающими в этой органи зации и самоопреде ляющимися по отнош ению к сре де в то м или ин ом качестве.
Н о пребывание корпора тивной культуры вн е и пом имо менталитета сотруд ников организации н е имеет ника кого смысла. Целесоо бразно рассматривать мента льный уровень корпора тивной культуры, т о есть е е существование н а уровне человеч еского сознания и в ег о формах, ка к область гора здо более слож ных задач, неж ели проектная разра ботка стратегий, техно логий, регламентов и т. п. Для то го чтобы перспек тивные стратегии, нов ые программы, бол ее продуктивные нор мы, эффективный сти ль управления и т. д. могли нач ать "работать" и приносить весо мые финансовые резул ьтаты, они дол жны трансформироваться в убеждения, приверж енность и мотив ацию руководителей и сотрудников. Ориен тация на выжив ание и функцион ирование должна смени ться ориентацией н а развитие, про рыв на нов ые уровни эффекти вности и к новым возмож ностям, приверженностью прин ципу "высокой пла нки", корпоративным ценно стям, ориентацией н а более высо кое качество жиз ни в цел ом.
Деятельностный уров ень корпоративной куль туры – это уров ень практических дейс твий людей, кото рые направлены н а достижение мис сии и страт егии, реализацию конце пции, философии фир мы, корпоративных ценно стей и но рм, соответствующего сти ля управления, трад иций, программ и проектов и т. д., Люди дейст вуют в соотве тствии со сво ими ориентациями и целями, а также с о своими представ лениями о ситу ации и ми ре в цел ом. Каково содер жание и каче ство корпоративной куль туры, какова глуб ина и степ ень ее прин ятия работниками органи зации на мента льном уровне, так овы будут дейс твия работников и эффективность эт их действий.
Одн им из глав ных результатов успе шной работы п о формированию и развитию корпора тивной культуры комп ании – является приверж енность сотрудников. Приверж енность – это отождес твление человека с о своей орг анизацией, выража ющееся в стрем лении работать в ней и способствовать е е успеху.
Ключ евые составляющие приверж енности:
- Интеграция – эт о присвоение работн иками организационных цел ей, объединение ра ботников вок руг целей органи зации;
- Вовлеченность – эт о желание работ ника предпринимать лич ные усилия, внос ить свой вкл ад в дости жение целей органи зации;
- Лояльность – эт о эмоциональная привяза нность к сво ей организации, жела ние оставаться е е членом.
Дл я формирования приверж енности сотрудников цел ям и ценно стям компании исполь зуются различные мет оды:[18]
Таблица 1.1
Мет оды формирования куль туры
Составляющие приверж енности |
Методы формир ования |
|
Брен динг Корпоративные СМ И Корпоративные станд арты |
|
Обуч ение и разв итие персонала Корпора тивные конференции, се минары Конк урсы, поощрение иници атив |
|
Социа льные программы, льг оты и приви легии Корпоративные празд ники, поздравления Спо рт, культура, благотвори тельность |
Для формир ования корпоративной куль туры, адекватной соврем енным требованиям эконо мики и бизн еса необходимо трансфор мировать ценности люд ей, сформировавшиеся по д воздействием кома ндно-административных мето дов управления и взять ку рс на внедр ение в созн ание всех катег орий наемных работ ников элементов, состав ляющих базовую струк туру корпоративной куль туры рыночного ти па. Одним и з важнейших показа телей такой куль туры является ориен тация не тол ько на обеспе чение благоприятной атмос феры, нормальных отнош ений в колле ктиве, но и на дости жение намеченных цел ей и резуль татов деятельности.
Созд ание сильной органи зации, имеющей ярк ую индивидуальность и общие ценн ости, возможно ли шь в резул ьтате последовательного формир ования и внедр ения цельной сист емы взглядов. И начинать нуж но с лич ной внутренней куль туры персонала. Друг ими словами, формир ование единой куль туры должно начин аться снизу, с каждого сотру дника.
Снижая культ урную планку пр и наборе персо нала, работодатель риск ует столкнуться с нелицеприятным повед ением сотрудников (впл оть до пьян ства и воров ства на рабо чем месте), наруш ением дисциплины ил и конфликтами в коллективе. Прак тика свидетельствует, чт о выполнение несло жных рекомендаций п о культуре повед ения способно преобр азить компанию - сдел ать коллектив бол ее сплоченным, созд ать в не м благоприятную психолог ическую атмосферу, разв ить у сотруд ников лояльное отнош ение к орга низации. После днее очень важ но, так ка к лояльный сотру дник всегда стрем ится быть чест ным и искре нним с компа нией, переживает и беспокоится з а ее усп ехи, стремится выпол нить свою час ть работы наилу чшим образом и готов да же приносить опреде ленные жертвы ра ди успехов комп ании, испытывая чувс тво гордости з а ее поб еды.[19]
Рабо та над персон альной культурой способ ствует более эффект ивному решению те х или ин ых вопросов, формир ованию дружеской откр ытой атмосферы в коллективе. Ес ли конфликты возни кают, их реше ние направлено в сторону повыш ения эффективности бизн еса, а н е углубления межличн остных разногласий.
Осно вной этап станов ления корпоративной куль туры является наиб олее сложным, пре жде всего пот ому, что куль тура выйдет з а границы органи зации. Ее ощу тят на се бе и оце нят клиенты, дело вые партнеры, инвес торы. В так ом случае бескул ьтурье может оче нь дорого обой тись компании. Н а данном эта пе культура прих одит сверху. Дл я ее формир ования высшее руково дство вправе созд ать специальную рабо чую группу, ку да должны вход ить директор, мене джер по персо налу, начальники отде лов, возможно рядо вые работники. Вме сте они описы вают и внед ряют систему ценно стей компании, прин ципы ее раб оты, анализируют сложив шуюся в комп ании среду, разраба тывают нормы повед ения. На практике глав ную роль в формировании корпора тивной культуры поч ти всегда прини мает на се бя менеджер п о персоналу. Час то именно о н является руковод ителем всего проц есса - от разра ботки идей д о получения обра тной связи с рядовым персо налом.
Понятие ид еи очень важ но, оно леж ит в осн ове культуры и значительно облег чает ее внедр ение в колле ктив. Задача руково дства - четко опред елить причину существ ования и це ль деятельности, най ти изюминку органи зации. Идея-мис сия определяет ста тус фирмы и стратегические ориен тиры ее разв ития. Также сре ди важнейших элеме нтов организационной куль туры можно выде лить:
- утверждение ил и корректировку определ енного стиля управ ления;
- развитие ответств енности персонала з а свою раб оту с клиен тами;
- разработку и внедрение реглам ентов, норм, проц едур (правила внутре ннего распорядка, станд арты качественного обслуж ивания клиентов, информа ционные материалы дл я адаптации нов ых сотрудников), реше ние других технич еских вопросов.
Форм ируя корпоративную куль туру компании, руково дитель должен име ть достаточно пол ное представление о культуре воо бще и корпора тивной в частн ости. Его зад ача — понимать ро ль и мес то его лич ной и корпора тивной культуры в достижении цел ей организации, грам отно выявлять е е специфику, коррект ировать и поддер живать на оптима льном уровне.
1.3. Ро ль корпоративной куль туры в управ лении персоналом
Комп ании, эффективно управл яющие человеческими ресур сами, как прав ило, достигают бол ее высокого уро вня прибыльности и финансового рос та, чем и х конкуренты.
Дл я того что бы достичь стоя щих перед не й целей органи зация использует огро мное многообразие ресу рсов, которые традиц ионно делятся н а 3 основные гру ппы - природные ресу рсы, материальные ресу рсы и челове ческие ресурсы.
Управ ление людьми предст авляет собой компо нент управления люб ой организацией, нар яду с управл ением материальными и природными ресур сами. Но по сво им характеристикам лю ди существенно отлич аются от люб ых других исполь зуемых организациями ресу рсов, а, следова тельно, требуют осо бых методов управ ления.
Специфика челове ческих ресурсов сост оит в следу ющем:[20]
- Люди наде лены интеллектом, и х реакция н а управление эмоцио нальна, а зна чит процесс взаимод ействия между орган изацией и сотрудником – двусто ронний;
- Люди спос обны к постоя нному совершенствованию и развитию. Способ ность человека к постоянному совершенс твованию является одн им из важ ных и долговр еменных источников повыш ения эффективности деятел ьности любой органи зации;
- Трудовая жиз нь человека продол жается в соврем енном обществе 30-50 ле т, соответственно отнош ения человека и организации мог ут носить долго временный хара ктер;
- Люди прих одят в органи зацию осознанно с определенными цел ями и ожид ают от органи зации помощи в реализации эт их целей. Удовлетво ренность сотрудника взаимоде йствием с органи зацией является необхо димым условием продолжения это го взаимодействия;
- Уникал ьность каждого отдел ьного человека. Не т двух одина ковых людей, соответ ственно их реак ция на мет оды управления разл ична.
Известно, чт о фирмы с ярко выраж енной корпоративной культ урой гораздо эффект ивнее используют челове ческие ресурсы. Корпора тивная культура – од но из сам ых эффективных сред ств привлечения и мотивации сотруд ников. Как тол ько человек удовлет воряет потребности перв ого уровня (усло вно говоря, матери альные), у не го возникает потреб ность в дру гом: положении в коллективе; общн ости ценностей; нематер иальной мотивации. И здесь н а первый пл ан выходит корпора тивная культура.
Существ ование организации обеспеч ивается деятельностью е е сотрудников, и именно он и формируют корпора тивную культуру. Ины ми словами, органи зация не я вляется час тью объективной реаль ности: люди мог ут по-разн ому воспринимать орг анизацию и по-разн ому к не й относиться. Лид еры формируют взгл яды на органи зацию и н а ценности, помог ающие сотрудникам выпол нять корпоративную мис сию, воплощать в жизнь обр аз будущего и достигать цел ей. Корпоративная куль тура часто отра жает ценнос ти, утверждаемые лиде ром организации.
Сформи ровав здоровую корпора тивную культуру, лид еры применяют разли чные техники дл я поддержания внутр енней интеграции и адаптации к внешней сре де. Здесь исполь зуются поучительные исто рии, символы и особый яз ык. Все эт о призвано подчер кнуть значимость осно вных ценностей корпора тивной культу ры. Кроме то го, проводится отб ор и социал изация новых сотруд ников, что так же способствует укреп лению корпоративной куль туры. И, возм ожно, самое важ ное, чтоб ы лидеры все ми своими повседн евными действиями показ ывали: культурные цен ности име ют глубокое знач ение для органи зации. Культуру мож но назвать силь ной и цель ной, если меж ду сотрудниками сущес твует консенсус. Посто янные разногл асия, возникающие в организации, указы вают на слаб ость ее куль туры.
Для то го чтобы дост ичь корпоративного един ства, достаточно н е загубить естест венное стремление сотруд ников к объеди нению и чувс тво принадлежности к значимому де лу. Большинство люд ей предпочитают вер ить, что жиз нь удалась и работа выбр ана удачно, и, если и м не меш ать, они са ми с удоволь ствием примут учас тие в формир овании позитивной куль туры. Лидеры дол жны придать это му стремлению жела емое направление и терпеливо ег о поддерживать, а так ж е передать сотруд никам информацию о корпоративной куль туре.
Можно выде лить пять перви чных механизмов пере дачи корпоративной куль туры. К ни м относятся:[21]
1. выдел ение объектов вним ания, оценки и контроля руково дителя;
2. критерии распред еления поощрений и вознаграждений;
3. намер енное создание обра зцов для подра жания;
4. стратегии разре шения критических ситу аций и криз исов;
5. критерии отб ора при при еме на раб оту, повышении в должности и увольнении.
Выдел ение объектов вним ания, оценки и контроля руково дителя. Если руково дитель понимает, как ое сильное воздей ствие может име ть постоянное выдел ение и удерж ание в цен тре внимания то го, что о н считает важ ным, и довед ение этого д о сведения подчин енных, он буд ет последователен в применении данн ого метода. Напр имер, на засед аниях, посвященных вопр осам планирования, выну ждая подчиненных сосредо точить свое вним ание на глав ных вопросах, руково дитель может дове сти до сотруд ников свой взг ляд на ситу ацию и так им образом доби ться принятого и м решения прогр аммы развития комп ании.
Критерии распред еления поощрений и вознаграждений. Чле ны любой органи зации исходя и з своего опы та узнают, как им образом в компании проис ходит изменение стат уса работника, чт о поощряется, а что наказы вается. И руково дители обычно доста точно легко мог ут довести д о подчиненных св ои приоритеты, посто янно увязывая поощр ения и наказ ания с те м или ин ым поведением подчин енного. Имее тся в ви ду сама сист ема действий, а не т о, что деклари руется в уст аве организации ил и провозглашается н а общих собра ниях.
Намеренное созд ание образцов дл я подражания. Основ атели организаций и руководители пони мают, что и х поведение час то является обра зцом для подра жания и мож ет лучше, че м какие-т о другие мет оды, способствовать формир ованию у подчин енных, особенно у новичков, и х представлений и ценностей.
Страт егии разрешения критич еских ситуаций и кризисов. Ман ера поведения руково дителя и сотруд ников организации, оказав шейся в кризи сной ситуации, прив одит к созд анию новых но рм, формированию нов ых ценностей, прие мов работы и вскрывает важ ные основополагающие прин ципы корпоративной куль туры.
Критерии отб ора при при еме на раб оту, повышении в должности и увольнении. Обы чно компании стрем ятся принимать н а работу те х кандидатов, кото рые не тол ько подходят органи зации по и х профессиональной пр игодности, н о и соответ ствуют нормам и ценностям е е корпоративной куль туры.
Корпоративная куль тура любого предпр иятия имеет св ои особенности: в тех компа ниях, где он и выражены бол ее ярко, нови чку сложнее прижи ться. Отношение к опозданиям, конт роль рабочего врем ени, социальная поли тика - все наклад ывает отпечаток н а атмосферу в организации.
Поступ ившие на раб оту сотрудники подвер гаются различным внутриорган изационным воздействиям, кото рые нацелены н а то, что бы новички задум ались о сущест вующей системе корпора тивных ценностей и о то м, смогут л и они и х принять. Заключи тельным шагом в процессе прин ятия работником ценно стей и принц ипов является внутриорган изационное признание и продвижение те х из ни х, кто мож ет служить роле выми моделями дл я коллег. Продв игая таких сотруд ников по слу жбе или выдв игая их в кадровый рез ерв, компания побуж дает остальных работ ников следовать и х примеру. Пос ле принятия реше ния о при еме человека н а работу вст ает вопрос о б определении ег о «уникального» мес та в колле ктиве, то ес ть создания так ой ситуации органи зации работы данн ого сотрудника, пр и которой ег о качества раскры ваются с максим альной пользой дл я организации. Оказ ания помощи нов ым сотрудникам с точки зре ния развития корпора тивной культуры в компании прикре пляют кого-ли бо из опыт ного персонала. Име нно на эт ом этапе начин ается целенаправленное формир ование установок чело века, его погру жение в куль туру профессиональной деятел ьности в дан ной организации.[22]
Корпора тивная культура в целом выстраи вается из потен циала каждого сотру дника. Человек - глав ный ориентир и основная един ица эффективности прави льно сформированной куль туры. Его возмож ности и дело вые качества подним аются на выс оту благодаря корпора тивной культуре. Лояль ность компании к сотрудникам законо мерно влияет н а лояльность сотруд ников и, ка к следствие, вле чет за соб ой лояльность рын ка к комп ании. А эт о, в св ою очередь, позит ивно воздействует н а взаимоотношения с заказчиками, партн ерами, принимается в о внимание биз нес-сообществом, обществе нностью.
Необходимо упом нить и о тесной взаимо связи корпоративной куль туры и мотив ации персонала. Бе з сомнения, справе дливая и поня тная система мотив ации (включая и материальные поощр ения) может способс твовать положительному прин ятию любых корпора тивных предписаний.
Нел ьзя забывать и про свобо дное время сотруд ников. Совместный отд ых, праздники и юбилеи нуж но превращать в яркие собы тия для все го коллектива, напо лнив их всевозм ожными играми, состяз аниями и конку рсами. В неформ альной обстановке лю ди раскрываются и сближаются. Эт о тоже важ ная и, наве рное, самая привлека тельная часть корпора тивной культуры.
Законо мерным результатом вс ех усилий дол жна стать оформл енная система корпора тивной культуры - благопр иятная среда, в которой прояв ятся способности кажд ого сотрудника.
Сотруд ников, которые, ка к правило, н е воспринимают корпора тивную культуру и не вписыв аются в не е, иногда назы вают «вирусами органи зации». Подобно виру сам, они начи нают активно боро ться с не й. С одн ой стороны, он и оказывают отрицат ельное воздействие н а жизнедеятельность органи зации, а с другой — мог ут вносить инновац ионные элементы и способствовать е е развитию.[23]
Дл я каждого сотру дника комбинация отдел ьных ожиданий, формир ующая его обобщ енное ожидание п о отношению к организации, разл ична. Чтобы состыко вывать ожидания персо нала и органи зации друг п о отношению к другу и тем сам ым устранять ил и минимизировать воздей ствие субкультур, важ но четко предст авлять, на как ое место прете ндует сотрудник и какую ро ль может пору чить ему органи зация.
Совпадение ожид аний сотрудников и руководителя да ет возможность органи зации более эффек тивно двигаться в реализации мис сии и страт егии. Ежедневно дейс твуя в соотве тствии с корпора тивными ценностями, соб людая установ ленные нормы и правила повед ения, сотрудник мож ет стать предста вителем компании, соответс твующим внутригрупповым социа льным ожиданиям и предъявляемым требов аниям.
Полная идентиф икация сотрудника с компанией озна чает, что о н не тол ько осознает иде алы компании, чет ко соблюдает прав ила и нор мы поведения в организации, н о и внутр енне полностью прини мает корпоративные ценн ости. В эт ом случае культ урные ценности органи зации становятся индивиду альными ценностями сотру дника, занимая проч ное место в мотивационной струк туре его повед ения. Со врем енем работник продо лжает разделять эт и ценности уж е вне зависи мости от то го, находится л и он в рамках дан ной организации ил и трудиться в другом мес те. Более то го, такой рабо тник становится мощ ным источником дан ных ценностей и идеалов, ка к в рам ках сформировавшей ег о организации, та к и в любой дру гой компании, фир ме и т.п.[24]
Ит ак, корпоративная куль тура дает люд ям ощущение соприча стности, приверженности; способ ствует коммуникациям, иници ативе; создает эффект ивный, высокопроизводительный труд овой коллектив. И постоянные пои ски длительного преиму щества над конкур ентами приводят к необходимости заним аться вопросами куль туры.
Корпоративная куль тура создает благопр иятный имидж и единый сти ль, как вну три компании, та к и н а рынке.
Корпора тивная культура формул ирует ключевые ценн ости фирмы и стимулирует актив ность и энерги чность сотрудников, а также конкур енцию для разв ития каждого сотру дника как личн ости.
ГЛАВА 2. ОПИС АНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРАСНОЯ РСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ОО О «Красноярская монта жная компания» (ОО О «КрМК»)
2.1 Крат кая характеристика действ ующего предприятия
ОО О «КрМК»
ОО О «КрМК» Красно ярская компания, оказыв ающая услуги п о заливке и обслуживанию полим ерных наливных пол ов производственного назна чения.
Данная комп ания была созд ана 30 марта 2010 го да по иници ативе Куликова Иго ря Николаевича, кото рый занял должн ость генерального дирек тора.
ООО «Кр МК», коммерческая органи зация и поэт ому главной цел ью ее деятел ьности является получ ение прибыли. Дл я достижения це ли компания ста вит перед соб ой следующие зад ачи:
- завоевание опреде ленной доли рын ка;
- рост органи зации;
- приобретение дове рия клиентов.
Сущест вующий объем произв одства 70000 м.к в./год.
К факторам, кото рые повлияли н а решение созд ать фирму в Красноярске, мож но отнести, пре жде всего, т о, что специализ ированных компаний оказыв ающих услуг п о производству промыш ленных полов в Красноярске, н а тот мом ент не бы ло. Данные усл уги предоставляли комп ании из дру гих регионов и поэтому дикто вали свою поли тику цен.
Рын ком сбыта гото вой продукции явля ются заказчики строите льства торговых цент ров, автосалонов, культ урно-развлекательных цент ров, а так же предприятия и организации Красноя рского края.
В год образо вания компании намет ился устойчивый ро ст промышленного строите льства в реги оне, что позво лило благодаря прове дению рекламной камп ании, закрепится н а строительном рын ке Красноярского кр ая.
Были произв едены работы п о заливке полим ерных наливных пол ов в так их торговых цент рах как «Мет ро Кэш эн д Керри», «Лен та» а так же в автоса лонах «Тойота», «Маз да» и «Фольц ваген».
В дальн ейшем для получ ения заказов ОО О «КрМК» неодно кратно участвовало в специализированных строит ельных выставках в городе Красн оярск, размещало св ою рекламу в специализированных печа тных изданиях региона льного уровня.
Ро ст объемов произв одства постоянно сопрово ждался приобретением нов ого высокопроизводительного оборуд ования, освоения нов ых технологий уменьш ающих издержки и повышающие производи тельность. Осваивались нов ые рынки.
Перс онал фирмы сост оит из высококвалиф ицированных специалистов и находится в состоянии компле ктации. Общая планир уемая численность работ ающих - 35 человек.
Конкурентос пособность фирмы обеспеч ивается низкими внутрипроизв одственными издержками вслед ствие использования высокопроизв одительного оборудования с более высо кой выработкой
н а 1 человека, неж ели у конкур ентов, а так же более высо ким качеством гото вой продукции.
ОО О «КрМК», зани мает 35 % рынка и является лиде ром на рын ке услуг п о устройству промыш ленных полов в Красноярского кр ая.
Основными конкур ентами являются следу ющие организации:
ОО О «Вертекс» г. Железногорск.
ОО О «Гранит» г. Подгорный.
ОО О «СТС» г. Красноярск.
В совокупности эт и предприятия зани мают 50-55 % рынка.
Так же в реги оне работают предпр иятия из Новоси бирска, Омска, Ирку тска и в совокупности выпол няют до 15 % объе мов работ в области.
Маркети нговой стратегией ОО О «КрМК» явля ется ценовая конкур енция при обеспе чении эксклюзивного каче ства изделий. В связи с этим фир ма сможет н е только зан ять планируемую ни шу на регион альном рынке (27,5%), н о и закреп иться на не й, обеспечив се бе стопроцентный гарантир ованный сбыт.
Дл я этого в течение перв ого года планир уется сформировать у потенциальных потреб ителей мнение о товаре и фирме, в связи, с чем в этот пер иод целесообразна наиб олее интенсивная рекл ама в средс твах массовой инфор мации, зат ем постоянно поддер живать в созн ании потребителей заинтерес ованность в дан ном продукте, рекл ама будет появл яться, но немн ого реже.
ОО О «КрМК» осущес твляет оплату тру да сотрудников п о окладной сист еме. Ставки окл ада формирует генера льный директор. Окла дная система опл аты имеет положит ельные стороны в том чт о, не зави симо от объ ема выполненной раб оты сотрудник полу чает гарантированную выпл ату. Однако пр и такой сист еме снижается мотив ация сотрудников к выполнению служе бных обязанностей. В дальнейшем генера льный директор плани рует перейти н а окладно-приеми альную систему опл аты труда с коэффициентом трудо вого участия сни зив при эт ом оклады сотруд ников на 10 %, чт о позво лит повысить мотив ацию и увели чить производительность.
Среднем есячные затр аты на опл ату труда соста вляют: генеральный дире ктор - 45000,0 руб.; глав ный бухгалтер - 30000,0 ру б.; начальник произв одства 38000,0 руб.; про раб - 37000,0 руб.; рабо чие 35000,0 руб.
Ра бочие учас тка производства пол ов: рабо чие - 12 чел., прораб - 2 че л.
Компания ОО О «КрМК» моло дая перспективная органи зация, которая име ет возможность и желание рас ти и развив аться на рын ке Красноярска.
2.2 Корпора тивная культура н а ООО «Кр МК» и е е роль
в управление персо налом
ООО «Кр МК» сравнительно моло дая организация, постр оение корпоративной куль туры в кото рой велось с создания органи зации, изначально заклады вались организационные ценн ости, стандарты повед ения, регламентирование разли чных ситуаций.
Лид ер в ОО О «КрМК» генера льный директор. Сти ль принятия ключ евых решений автори тарный. Однако пр и появлении проб лем личного харак тера у сотруд ников при прин ятии решения учитыв ается также инте ресы сотрудника.
Учит ывая небольшой раз мер организации, изнач ально формировалась клан овая культура, кото рая предполагает нали чие большого колич ества общих интер есов у сотруд ников организации. Уп ор делался н а развитие «семе йных» отношений. Осо бое значение прида ется сплоченности колле ктива и морал ьному климату. Так им образом, сотру дники склонны в большей ме ре доверять руково дителю и предост авлять ему пра во принятия высокорис кованных управленческих реше ний.
К сожал ению, мифология и ритуальность ещ е не сложи лась в органи зации, в осно вном это связ ано с небол ьшим фактическим возра стом организации.
И вместе с тем, н а культуру органи зации благоприятно воздей ствуют корпоративные меропр иятия. Каждый нов ый специалист дол жен быть предст авлен всем сотруд никам.
Сотрудники посто янно информируются о мероприятиях вну три компании и за е е пределами. Обм ен информацией меж ду сотрудниками проис ходит постоянно.
Та к же в организации н е забывают и про дн и рождения. Именин ников всей кома ндой поздравляют с днем рожд ения, подарок преподн осится от к оманды и от руково дителя. Основной смы сл, подчеркнуть причас тность к кома нде.
Как уж е отмечалось вы ше, профессиональные празд ники обязательно отмеч аются сообща. Так же проводятся разн ого рода меропр иятия, связанные с повышением корпора тивной культуры: обуч ение, тренинги.
Постр оение организации нача лось с формир ования миссии и стратегии органи зации.
Миссия: «Дл я нашей органи зации нет бол ее важных ориен тиров, чем успе шный бизнес и развитие персо нала».
Стратегическими зада чами были назв аны
1.Концентрация н а ключевых отра слях;
2.Поддержка моло дых специалистов;
3.Созд ание новых рабо чих мест;
4. Продви жение в Тюм ени предоставления усл уг по укла дке пола;
5. В перспективе осво ение новых отра слей деятельности.
Ка к уже отмеч алось ранее, корпора тивная культура начин ается с разра ботки руководством органи зации целей, зад ач и принц ипов работы. Эт и понятия объеди няются в общ ую философию, н а основании кото рой разрабатывается организа ционная структура комп ании. В зад ачи руководства вхо дит обязательное ознако мление нового сотру дника с корпора тивной целью, личн ыми задачами, прав ами и обязанн остями при раб оте в органи зации.
В проц ессе становления органи зации руководством бы ли сформированы следу ющие принципы:
1. Каж дый пришедших к нам мож ет и дол жен учиться.
2. Каж дый научившийся ил и умеющий дол жен распространять св ое знание.
3. Знаю щий не име ет права отка зать в инфор мации интересующемуся.
Небол ьшое количество сотруд ников организации позво лило провести лич ные собеседования руково дителя с каж дым из ни х с разъяс нением сформулиро ванных ценностей органи зации. Таким обра зом, изначально бы ла сформирована еди ная культура.
В дальнейшем, вслед ствие расширения органи зации и услож нения осуществляемых е ю функций, появи лась необходимость в наборе нов ых сотрудников. Эт от процесс бы л жестко формал изован. Помимо необхо димых профессиональных навы ков к канди дату предъявлялись и иные требо вания.
Предлагалось запол нить анкету. Испыту емому предлагалось выбр ать существующие вари анты ответа, ли бо предложить св ой мотивированный вари ант ответа. Зат ем анкеты анализир овалась руководителем органи зации на пред мет совместимости лич ных ценностей сотру дника и органи зации.
В свя зи с те м, что ран ее в органи зации не сущест вовала должность начал ьника производства, т о все полно мочия начальника произв одства выполнял са м руководитель. Н о при дальн ейшем развитии, расши рении и рос те организации руково дителю потребовалась пом ощь в управ лении. И введ ение этой должн ости повлекло з а собой измен ение структуры органи зации.
На менед жера возлагались следу ющие полномочия:
- уме ние вести финан совую документацию п о заказам;
- зна ние ПК;
- уме ние вести теку щую организацию произв одства
- организация теку щей работы персо нала;
- непосредственная раб ота с клиен тами по теку щим и перспек тивным заказам;
- ответств енность за внеш ний и внутр енний имидж комп ании;
- контроль производс твенного процесса.
Исх одя из требо ваний, предъявляемым к работникам в данной органи зации, можно сдел ать вывод, чт о руководитель ста вит на пер вое место професси ональные качества работ ников, на вто рой план отхо дят личные каче ства человека.
Наблю дение осуществлялось в организации з а руководителем с о стороны.
В процессе бы ло выявлено, чт о руководитель обла дает авторитарным сти лем руководства. Эт о доказывается следу ющими фактами:
- жест кий контроль с о стороны руково дителя;
- вся инфор мация о зака зах, клиентах, в строгом поря дке доносится руково дителю;
- решения приним аются руководителем;
- вс е заказы, в большей степ ени, принимаются сам им руководителем.
Опр ос руководите ля организации выя вил, что о н видит в корпоративном ду хе источник благосо стояния фирмы.
П о мнению персо нала, корпоративная куль тура включает в себя:
1. Професси онализм сотрудников
2. Предан ность и лояль ность по отнош ению к фир ме
3.Материальные и моральные стим улы поощрен ия квалифицированных специа листов
По опр осу сотрудников, он и воспринимают корпора тивную культуру ка к:
1. Дружеские взаимоот ношения с колле гами
2. Возможность профессио нального роста
3. Матери альные льготы и вознаграждения
Бо льшинство опрош енных считают, чт о текуч есть кадров - практи чески единственный крит ерий верности избра нной корпоративной поли тики. Поэтому дл я сотрудников предусм отрены премии, льг оты. Их поощ ряют и регул ярно поздравляют с днем рожд ения или професси ональным праздником.
Зат ем в хо де исследования бы ло выявлен уров ень корпоративной куль туры (см. прило жение №1). В хо де тестирования выясн илось, что общ ий балл отве тов составил – 149. Эт о соответствует сред нему уровню организа ционной культуры.
Зат ем дл я выявления организа ционной культуры в данной органи зации был пров еден тест: Выявл ение преобладающего ти па организационной куль туры (см. Прило жение 2).
Было протест ировано 10 человек.
Те ст ориентирует н а выбор органи зацией типа корпора тивной культуры, кото рая соответствует индивид уальным склонностям. Ве дь целесообразно прини мать в органи зацию сотрудников, ценно стные ориентиры и установки кото рых соответствуют организа ционной культуре.
П о результатам провед енного теста мож но сделать выв од, что чле ны коллектива скло нны считать, чт о в органи зации сложился автори тарный тип корпора тивной культуры, ориентир ующейся на силь ную структуризацию кад ров, культурой. Н о следует отме тить, что од на половина колле ктива более скло нна к так ой организационной куль туре, а дру гая – менее. Эт о видно п о количеству набра нных баллов, т.к. од на половина, состо ящая из 5 чело век, набрала 6-10 бал лов, а дру гая – от 2 д о 3 баллов.
Отрицат ельное количество бал лов не наб рал никто. Эт о указывает н а то, чт о у данн ого коллектива не т четко выраж енной склонности в работе в организации с неоформленной п о своей су ти культурой, т.к. руково дитель влияет н а культуру.
Исх одя из сти ля управления и требований, предъяв ляемых к работ никам, а так же по сдела нным выводам и з проведенного тес та «Какой ви д организации к ультуры ва м более все го подходит», мож но сделать выв од, что в организации сущес твует авторитарная организа ционная культура, кото рая совпадает с о стилем управ ления руководителя.
Ит ак, с помо щью тестирования мож но выявить прин ципы формирования корпора тивной культуры, а так ж е положительные и отрицательные стор оны руководства. Муд рый руководитель обра тит внимание н а показатели тес тов и анк ет и сдел ает для се бя выводы: чт о нужно изме нить, а чт о оставить преж ним.
По мне нию автора не т необходимости прово дить изменения глуби нного устройства органи зации, так ка к уже чет ко сформирована мис сия и страт егия деятельности корпо рации, а у коллектива присут ствует единое виде ние целей.
Н о даже преуспе вающие компании с сильной корпора тивной культурой нужда ются в посто янном поддержании и развитии сво их культурных ценно стей, так ка к факторы внеш ней среды, отб ор и при ем новых сотруд ников, исключение сотруд ников, выход н а новые отрас левые и особ енно национальные рын ки, изменение стат уса и т.п. – вс е это способ ствует изменению корпора тивной культуры.
Пр и изменении корпора тивной культуры оче нь важно соблю дать постепенность и поэтапность нововв едений, кроме то го, не мен ее важно, что бы элементы нов ой культуры н е вступали в явное против оречие с сущест вующей системой ценно стей организации. Нуж но, чтобы нов ую культуру прини мали и поддер живали все выс шие руководители. Тол ько в эт ом случае совершенс твование корпоративной куль туры в дальн ейшем будет способс твовать процветанию органи зации.
Возможно ОО О «КрМК» дл я большего усил ения корпоративной куль туры следует:
- разраб отать свой код екс корпоративного управ ления, который вклю чает положения о взаимоотношениях меж ду компанией и конкурентами, прав ила поведения со трудников, полож ения партнерства;
- необх одимо разработать еди ный корпоративный сти ль, который мож ет включать, напр имер, единый лого тип, единый сти ль одежды, еди ный корпоративный код екс управления и т.д.;
- необходимо реализо вывать программы косве нной материальной заинтерес ованности, например медици нское обслуживание, «сер вис передвижения» - пом ощь транспортом и т.п., то ес ть нужно внед рять разработанные фор мы мотивирования персо нала с использ ованием материальной и нематериальной сис тем стимулирования;
- созд ание стандарта информи рования персонала (как ая информация, в какой фор ме, с как ой периодичностью, п о каким кана лам и ке м должна довод иться до колле ктива), что необх одимо для боль шей информированности персо нала о пла нах и дейст виях руководства, а, следовательно, помо гает налаживанию доверит ельных взаимоотношений меж ду руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущ ение сопричастности и необходимости в данной раб оте.
Если руково дство обратит н а это вним ание и предп римет действия к исполнению дан ных рекомендаций – эт о будет од ин из пер вых шагов н а длинном и сложном пу ти к совершенс твованию корпоративной куль туры и использ овании ее дл я дальнейшего повыш ения эффективности деятел ьности ООО «Кр МК».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Существ ование организации обеспеч ивается деятельностью е е сотрудников, и именно он и формируют корпора тивную культуру. Ины ми словами, органи зация не я вляется час тью объективной реаль ности: люди мог ут по разн ому воспринимать орг анизацию и по разн ому к не й относиться. Лид еры формируют взгл яды на органи зацию и н а ценности, помог ающие сотрудникам выпол нять корпоративную мис сию, воплощать в жизнь обр аз будущего и достигать цел ей. Корпоративна я культура час то отражает це нности, утверж даемые лидером органи зации.
Сила куль туры — это степ ень, в кото рой сотрудники прояв ляют единодушие п о отношению к специфическим ценно стям и мето дам работы. Куль туру можно назв ать сильной и цельной, ес ли между сотруд никами существует консе нсус.
Культура объед иняет людей, утвер ждает ценности и регламентир ует определенные спос обы действ ий. В цел ом она выпол няет в органи зации две важ ные функции: сплач ивает сотрудников и определяет, ка к они дол жны относиться др уг к дру гу; помогает органи зации адаптироваться к внешней сре де.
Культура объед иняет людей в коллектив и помогает и м понять, как им образом он и могут нала дить эффективное взаимод ействие. Именно куль тура определяет повсед невные рабочие взаи моотношения, хара ктер общения, пр иемлемые фор мы поведения, распред еление и вос приятие вла сти. Культура мож ет содерж ать в се бе ряд непис аных правил, кото рые значите льно влияют н а поведение с отрудников и корпоративную деятел ьность в цел ом.
Корпоративная куль тура – это тон кий инструмент в руках руково дителя, с помо щью которого мож но привести органи зацию к усп еху, процветанию и стабильности, н о при неум елом использовании возм ожны прямо противоп оложные результаты. Поэт ому корпоративную куль туру необходимо изуч ать, следить з а ее формиро ванием, совершенствовать и регулировать е е изменения. Он а должна ста ть органичной час тью всей органи зации, быть адекв атной современным требов аниям, продиктованными экономи ческим и технолог ическим развитием, специ фикой российского законода тельства и ментал итета, а так же спецификой конкр етной деятельности и содействовать достижению постав ленных целей, а следовательно, и повышению эффекти вности деятельности органи зации.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Абрамова С.Г., Косте нчук И.А. О поня тии «корпоративная куль тура». - М., 1999.- 350 с.
- Андрюченко С. Управление персо налом в рам ках стратегического менедж мента // Управление персо налом.-2004.-№5.-С.18-20
- Анс офф И. Нов ая корпоративная страт егия. – СПб: Пит ер, 1999. – 416 с.
- Банд урин Анал из моделей и типов корпора тивной культуры //Сбор ник научных тру дов.-2005.-№8.-С.13-16
- Вла сова Н. Дела, лю ди XXI // Корпоративная куль тура.- 2001.- №10.-С.15-17
- Дем ин Д. Управ ление персоналом в кризис // Управ ление персоналом.-2008.-№6.-С.5-6
- Демин Д. Инвестиции в культуру: влия ние корпоративной куль туры на финан совые показатели комп ании. Часть 1 // Мотив ация и опл ата труда.- 2007.-№ 1.-С.41-43
- Захаров А. Корпоративное управ ление в Рос сии // Аналитический банко вский журнал.-2001.-№6. – С.23-25
- Зим ин А. Корпора тивное управление в России // Аналити ческий банковски й журнал.- 2003.-№6.-С.5-7
- Иванова С. Корпоративная куль тура - эффективное сред ство мотивации сотруд ников. //Служба персо нала.-1998.- №9.-С.9-11
- И.Н. Герчи кова, Менеджмент: Учеб ник. – 3-е из д., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИ ТИ, 1997. – 501 с.
- Карта шова Л. В., Никонова Т. В., Солома нидина Т. О. Организационное повед ение. М.: "Инф ра-М", 2000. - 189 с.
- Козлов В. Проблема един ства организационной куль туры компании // Управ ление персоналом.-2008.-№9.-С.26-29
- Кубанейшвили А. Преобразование комп ании - начните с корпоративной куль туры // Управление персо налом.2001.-№4.-С.30-32
- Мез ин Р. Корпора тивная культура - инстр умент конкурентной бор ьбы //Управление компа нией.-2004.-№3.-С.13-16
- Мес кон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менедж мента. - М., «Де ло», 1992. – 458 с.
- Михалк овская Н. Ти пы корпоративных куль тур и внутрику льтурные вирусы // Эконо мика.-1998.-№ 4.-С. 34-36.
- Морг унов Е.Б. Организационное повед ение / Моргунов Е.Б.; от в. ред. О. М. Медуше вская.-М.: РГ ГУ, 2004. – 261 с.
- О.С. Вихан ский. Стратегическое управ ление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005 – 296 с.
- Семенов С. Корпоративная куль тура - это н е только бре нд // Управление персо налом.-2008.-№6.-С.31-33
- Спи вак В. А. Корпоративная куль тура: теория и практи ка / В. А. Спивак. М. [и д р.]: Питер, 2001. 345 с. (Теория и практика менедж мента).
- Томилов В. В. Куль тура предпринимательства. - СП б: Издательство "Пит ер", 2000. - 368 с.
- Управ ление персоналом. /По д ред. База рова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998. – 238 с.
- Управление персо налом организации: Учеб ник / Под ре д. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
- Управ ление персоналом: Учеб ник для вуз ов / Под ре д. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерем ина. - М.: Бан ки и бир жи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
- Федин М. Корпоративная куль тура через регламе нтацию деятельности сотруд ников //Управление компа нией.-2004.-№3.-С.24-25
- Ше йн Э.Г. Организационная куль тура и лидер ство. Санкт-Петер бург: Питер, 2001. – 325 с. (cерия «Тео рия и прак тика менеджмента»)
- Шими лов С. Корпора тивная культу ра традиции и современность// Справ очник Кадровика.-2000.-№5.-С.32-34
- Шипилов С. Корпоративная куль тура на мес тах // Управление компа нией.-2006.-№5.-с.25-27
ПРИЛО ЖЕНИЕ
Характеристика организа ционной культуры
В серии утверж дений, сгруппированных п о четырем при знакам: раб ота, управление, мотив ация и мор аль, характеризуется организа ционная культура пр едприятия. Пр и оценке испол ьзуется 10-балл ьная шкала. Ес ли утверждение полно стью совпадает с вашим мнен ием, то поста вьте 10 баллов, ес ли противоречит в ашим устан овкам — 0 баллов и т.д.
1. В наш ей организации вно вь нанятым работ никам предоставляется воз можность овла деть специальностью.
2. У нас имею тся четкие инстр укции и прав ила поведения вс ех категорий р аботников.
3. На ша деятельность чет ко и дета льно организована.
4. Сист ема заработной пла ты у на с не вызы вает нареканий работ ников.
5. Все, кт о желает, у нас мог ут приобрести нов ые специальности.
6; В нашей органи зации налажена сист ема коммуникаций.
7. У нас приним аются своевременные и эффективные реше ния.
8. Исполнительность и рвение у нас поощр яются.
9. В наш их подразделениях нала жена разумная сист ема выдвижения н а новы е должности.
10. У нас культив ируются разнообразные фор мы и мет оды коммуникаций (д еловые конт акты, собрания, информа ционные бюллетени и др.).
11. На ши работники участ вуют в прин ятии решений.
12. М ы поддерживаем хоро шие взаимоотношения др уг с дру гом.
13. Рабочие мес та у на с обустроены.
14. У нас не т перебоев в получении внутрифи рменной информации.
15. У нас органи зована профессиональная (продум анная) оценка деяте льности работ ников.
Продолжение прило жения
16. Взаимоотношения работ ников с руково дством достойны высо кой оценки.
17. Вс е, что нуж но для раб оты, у на с всегда по д рукой.
18. У нас поощр яется двусторонняя коммун икация.
19. Дисциплинарные ме ры у на с применяются ка к исключение.
20. У нас проявл яется внимание к индивидуальным разли чиям работников.
21. Раб ота для ме ня интересна.
22. Н а нашем предпр иятии поощряется непосред ственное обращение мас теров и бригадиров к руководству.
23. Конфли ктные ситуации у нас разреш аются с уче том реальности обста новки.
24. Усердный тр уд у на с всячески поощр яется.
25. Трудовая нагр узка у на с оптимальна.
26. У нас практи куется делегирование полно мочий на ниж ние эшелоны упр авления.
27. В наших подразд елениях господствуют коопе рация и взаимоу важение межд у работниками.
28. На ша организация наце лена на нововв едения.
29. Наши работ ники испытывают горд ость за св ою организацию.
Поста новка задачи
1. Подсчи тайте общий ба лл. Для это го нужно слож ить показат ели всех отве тов.
2. Подсчитайте сред ний балл п о признакам:
Раб ота- 1,5,9, 13, 17,21,25;
Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;
Управ ление - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;
Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Методи ческие указания
Продол жение приложения
Инд екс определяется п о обшей сум ме полученных бал лов. Наибольшее колич ество баллов — 290, наиме ньшее — 0. Показате ли свидетельствуют о следующем уро вне организационной ку льтуры:
290—261 — оче нь высокий;
260— 175 — высо кий;
174— 115 — средний;
ни же 115 — имеющий тенде нцию к дегра дации.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Выявл ение преобладающего ти па организационной куль туры
Предло женные десять вопр осов касаются раз ных сторон ра боты органи зации. По кажд ому вопросу подчер кните тот вари ант ответа (А, Б, В или Г), который, п о вашему мне нию, лучше все го описывает ва шу организацию. В ы должны дел ать свой выб ор на основ ании реального полож ения дел в организации, а не исх одя из то го, как дол жно быть ил и как хоте лось бы ва м. Если ва м кажут ся подходящими дв е формулировки, вс е равно выбе рите только од ну, которая луч ше описывает ситу ацию в ваш ей организации.
1. Осно вное дело руково дства — это ...
А. Организация произв одства и пои ск рынков сбы та
Б. Напра влять работу и повышать эффекти вность
В. Делегир ование ответственности и координация раб оты подразделений
Г. Инновации, реше ние проблем и налаживание сотрудн ичества между люд ьми
2. Коммуникации в нашей органи зации в осно вном:
А. Форма льные и безли чные
Б. Ред кие, в письм енной форме
В. Личные
Г. Частные и неформальные
3. Конт роль в осно вном основан н а:
А. Пла нах и форма льных процедурах
Б. Достижении цел ей, выработанных подчин енным вместе с руководителем
В. Показателях сбы та продукции
Г. Бухгалтерских сист емах, бюджетах и нормативах
4. Мотив ация чаще осно вана на:
Продол жение приложения
А. Чувстве принадл ежности к кома нде и коман дных ценностях
Б. Надежде н а повышение
В. Личных оцен ках
Г. Повыш ении статуса
5. Организа ционная структура в основном:
А. Неформальная
Б. Централизованная, функцио нальная
В. Децентрал изованная и лине йно-штабная
Г. Кроссфункциональная, ориентир ованная на проб лему
6. Основные ценн ости:
А. Доминир ование и подав ление сопротивления
Б. Рациональность и поддержание поря дка
В. Защ ита интересов чле нов организации
Г. Достижение цел ей подразделения
7. Лю ди работают в основном, что бы:
А. Соответс твовать представлениям о «правильном» повед ении
Б. Полу чать удовлетворение о т работы
В. Решать проб лемы и внос ить вклад в общее де ло
Г. Сохра нять имеющиеся приви легии и завоев ывать новые
8. Отнош ения с друг ими организациями в основном стро ятся на:
А. Взаимных интер есах и общн ости
Б. Сотрудн ичестве
В. Конкур енции
Г. Соглаш ениях и соблю дении буквы зак она
9. Власть в основном осно вана на:
А. Компетентности, опы те и знан иях
Б. Способ ности поддерживать дисци плину и поря док
В. Должно стной позиции
Г. Способности и желании помо гать другим люд ям
Продолжение прило жения
10. Людей поощ ряют в осно вном за:
А. Способность добив аться результата и побеждать
Б. Следование прав илам и проце дурам
В. Пом ощь другим люд ям
Г. Вкл ад в дости жение целей органи зации
Решение
Пр и подведении ито га для кажд ого вопроса обве дите те бу квы, кото рые вы отме тили в опрос нике. Затем п о каждой коло нке подсчитайте чис ло баллов (обвед енных букв).
Воп рос |
Авторитарная куль тура |
Бюрократичес кая культура |
Куль тура, ориентирован ная на зад ачу |
Культура, ориен тированная н а человека |
1 |
Б |
В |
А |
Г |
2 |
А |
Б |
Г |
В |
3 |
Г |
А |
В |
Б |
4 |
В |
Г |
Б |
А |
Ито го: |
Колонка, получ ившая наибольшее колич ество баллов, буд ет соответствовать то й культуре, кото рая доминирует в вашей ор ганизации.
-
Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.25 ↑
-
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.-С.66 ↑
-
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С.51 ↑
-
Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2005. С. 45 ↑
-
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С.51 ↑
-
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001, cерия "Теория и практика менеджмента " ↑
-
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001, cерия "Теория и практика менеджмента " ↑
-
Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность / Шимилов С. // Справочник Кадровика.-2000.-№5.-С.32 ↑
-
Спивак В. А. Корпоративная культура [Текст] : теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.] : Питер, 2001. - С.45 (Теория и практика менеджмента) ↑
-
Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С.168 ↑
-
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С.223 ↑
-
Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.32 ↑
-
Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С.158 ↑
-
Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.: РГГУ, 2004. – С.113 ↑
-
Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23 ↑
-
Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.31 ↑
-
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.-С.88 ↑
-
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-С.9 ↑
-
Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура.- 2001.- №10.-С.16 ↑
-
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992.-С.233 ↑
-
И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – С.301 ↑
-
Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24 ↑
-
Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.26 ↑
-
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.29 ↑
- Проблемы коммуникаций в современных организациях (Понятие, сущность и роль коммуникаций)
- Оперативно-розыскная деятельность и права граждан (Понятие и сущность оперативно – розыскной деятельности)
- Современные проблемы семейного воспитания (Теоритические подходы к понятию «семья» и её сущности)
- Влияние ТВ и средств массовой информации на школьников (Средства массовой информации и их виды)
- Формы и системы оплаты труда на предприятии (Принципы и конструкция формирования учета труда на предприятии)
- Современный банковский маркетинг: методы и тенденции развития (Теоретические такого основы банковского является маркетинга)
- Финансы акционерных обществ (Цель создания и виды деятельности ПАО «Магнит»)
- Основные функции в системе менеджмента (Понятие системы менеджмента)
- Организационная культура и ее роль в современных организациях (Культура организации и организационная культура)
- Организационная культура и ее роль в современных организациях. (Культура организации и организационная культура)
- Дидактическая игра как метод обучения (Анализ экспериментальной работы по использованию дидактических игр в процессе подготовки к обучению в школе детей старшего дошкольного возраста)
- Распределение и использование прибыли как источник экономического роста предприятий (Теоретические основы формирования и и использования прибыли предприятия)