Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Методика формирования корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. В организационной психологии и теории менеджмента сегодня нет, пожалуй, более широко исследуемого конструкта, чем понятие организационной культуры. И это - отнюдь не «дань моде», а отражение той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного менеджмента.

Исходя из выше сказанного, целью работы являются средства и методы совершенствования корпоративной культуры исследуемого предприятия.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;

2) рассмотреть методику формирования корпоративной культуры;

3) проанализировать исследуемое предприятие на предмет формирования корпоративной культуры;

4) сделать предложения по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии.

Следует отметить и положительную динамику в проявление интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы, и как результат, появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журнале «Управление персоналом». Например, таких как, Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации; Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры; Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса; и другие.

Проведенное исследование позволило выявить роль и значение корпоративной культуры для современной теории и практики управления предприятиями.

Объектом исследования данной работы является торгово-закупочное предприятие ООО "Продсервис", а предметом – его корпоративная культура в стратегии развития предприятия.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Основными результатами проведенного исследования является: разработка системы управления изменениями корпоративной культуры предприятия; разработка проекта развития корпоративной культуры ООО "Продсервис".

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Содержание корпоративной культуры и ее роль в организации

Культура (от лат. "culture" - "воспитание, образование") является специфическим средством организации и развития человеческой жизнедеятельности, которая отображена в продуктах материальной и духовной работы, в системе социальных норм и основ, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самым себе [12].

Корпоративная культура - это система ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделах за время деятельности и которые принимаются большинством сотрудников.

Атмосфера или климат в оpганизации называется ее культуpой. Культуpа отображает превалирующие обычаи в оpганизации.

Так, Э. Джакус (1952 г.) считает, что культура предприятия - то что вошло в привычку, что стало традицией, способ мышления и способ действия, которые в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принятый новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".

Тогда как, Д. Елдридж и А. Кромби (1974 г.) отмечают, что под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

К. Голд (1982 г.) определяет, что корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в области.

Между тем, Э. Браун (1995 г.) указывает, что корпоративная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, который сформировался за время жизни организации и имеет тенденцию проявления в разных материальных формах и в поведении членов организации [10].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений есть ссылки на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своих действиях. Эти базовые звенья и представляют структуру корпоративной культуры.

Первым звеном структуры корпоративной культуры являются мифы или легенды. Они и закрепляют критерии, которые определяют способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе работы или вне его.

Второе звено корпоративной культуры - ритуалы. В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются в некотором смысле настоящим воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудового сообщества, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящее фирмы, привлекают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям [14].

С другой стороны, ритуал представляет собой иррациональное поведение, так как ритуал не целенаправлен. Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:

  • ритуалы при найме на работу;
  • корпоративные ритуалы;
  • интегрирующие ритуалы;
  • ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.

Первые имеют цель познакомить новичка с основными ценностями предприятия, вторые - дополнительно, подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации, третьи и четвертые направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

Следующими неотъемлемыми звеньями корпоративной культуры выступают язык и этика делового отношения. Именно с помощью языка формируется и передается культура. Этика делового отношения - это совокупность принципов, которые отделяют правильное поведение от неправильного, что формируется в процессе взаимодействия сотрудников в процессе работы.

Среди известных попыток определить структуру корпоративной культуры наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать корпоративную культуру на основе десяти характеристик [22]:

  • осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят скрытое проявление рабочим своих внутренних расположений; другие - делают это внешне через сотрудничество, а третьи - через индивидуализм);
  • коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, телефонного права и открытости коммуникации отличается от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
  • внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
  • привычки и традиции относительно пищи (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таких мест на предприятии; люди приносят с собой пищу или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; или едят работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
  • осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
  • взаимоотношения между людьми (по возрасту и подчиненности, статусу и власти, по степени мудрости и интеллекта, опыта и знаний, ранга и протокола, по религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получение поддержки, пути решения конфликтов);
  • ценности (как набор ориентиров относительно хорошего и плохого) и нормы (как набор предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения) - что люди ценят в своей корпоративной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
  • вера в что-то и отношение или причастность к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этическое поведение, в справедливость; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
  • процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в соображениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
  • трудовая этика и мотивация (отношение к работе и ответственность; замещения работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки на работе; оценка работы и вознаграждение; отношения человек-машина; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.

Вышеупомянутые характеристики культуры организации, рассмотренные вместе, отражают и предоставляют содержание концепции корпоративной культуры.

Эдгар Шейн предлагает рассматривать уровневую структуру корпоративной культуры, в которой есть три уровня. Познание культуры организации начинается с первого, "поверхностного", или "символического", уровня, который включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунг и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пяти чувств человека. На этом равные вещи и явления легко проявить, но не всегда можно расшифровывать и интерпретировать в терминах культуры организации.

Те, кто стараются познать культуру организации глубже, задевают второй, "подповерхностный" уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, согласно тому, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Это главные элементы культуры, они представляют собой набор ориентиров в том, что такое добро и что такое зло. Этот набор допускает ранжирование по важности, правильности и значимости целей, преимуществ и приоритетов организации. Ценность - центральный элемент корпоративной культуры, которая определяет специфику всех других моментов "человеческого аспекта" организации: индивидуальных и групповых интересов, межличностных и групповых отношений, мотивации и т.п. На основе системы ценностей формируются корпоративные нормы, которые выступают как регуляторы служебного поведения. Они допускают санкционирование поведения на основе ряда оценочных критериев, выработанных и узаконенных в процессе функционирования организации. В корпоративной культуре нормы обычно закреплены в виде своеобразного кодекса правил поведения и желательного образа действий, стандартов качества и обслуживания, системы обрядов и церемоний. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают непреодолимые трудности [26].

Третий, "глубинный" уровень, включает базовые предположения, которые тяжело осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принятые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, которые характеризуют корпоративную культуру.

Что касается видов корпоративной культуры, кратчайший и точный вариант их классификации подал американский исследователь Вильям Оучи, Он выделил три основных вида:

  • рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
  • бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
  • клановую культуру, которая дополняет предыдущие. Ее основу представляют внутренние ценностные организации, которые направляют деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Еще одна проблема - наличие так называемых "субкультур" в пределах больших организаций (например, субкультуры в научных, сбытовых, производственных и других подразделах). Отдельные группы могут иметь разные культурные ориентации, т.е. готовность отстаивать свои интересы и убеждение перед другими. "Единая культура" организации составляется под влиянием и на основе взаимопроникновения этих субкультур, поскольку всегда существуют подобные и разные элементы корпоративной культуры. Иногда этот процесс нуждается в особом внимании, специальных стратегиях, связанных прежде всего с реализацией глобальных стратегий [21].

Корпоративная культура стимулирует или заставляет работников создавать положительный имидж корпорации, направляет ежедневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые поддержаны внешним окружением, национальным и международным сообществом. Для достижения внешних целей необходимо, чтобы работники организации были ознакомлены и положительно воспринимали:

  • миссию, стратегию и главные задачи корпорации;
  • методы и средства достижения стратегических целей;
  • системы подчинения и стимулирование;
  • критерии оценки достижений каждого индивида и группы;
  • создание крепкой информационной системы;
  • средства контроля и координации общих действий.

Создание корпоративной культуры важно не только для поддержки командного духа - от нее во многом зависит безопасность компании. С увольнением человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди стараются продать важные сведения. К проверкам на лояльность необходимо подключать службу безопасности.

Содержание корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны придерживаться все.

Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы с помощью усовершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принятым им решением, воспитание у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развитие способности и в деловых, и в личных отношениях должно опираться на установленные нормы поведение, решать любые проблемы без конфликтов, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным усовершенствованиям деятельности предприятия в целом [16].

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответ­ствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кро­ме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотруд­никами организации, важно обеспечить различное проявление кор­поративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабиль­ности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

1.2. Методика формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной (организационной) культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников; внедряемые организационные нормы и ценности могут вступать в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование корпоративной (организационной) культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования корпоративной (организационной) культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования корпоративной (организационной) культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру [14].

Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная) [15].

"Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения к делу" - говорит Игорь Ниесов - психолог управляющий "Психология и Бизнес Консалтинг Групп"; т.е. для формирования корпоративной (организационной) культуры и воспитания корпоративного духа организации необходимо создать соответствующие условия, привить каждому из работников организации единую идеологию, пробудить в них желание стремиться ей следовать. Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии - корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, "пирамиду" бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т.д.). Концепция создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки. Организационная идеология - это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя). В компании с развитой идеологией сотрудники работают не только за деньги, но и за идею. Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей [33].

Рассмотрим некоторые из них.

По мнению Р. Блейка и Ж. Моутона, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый - ориентация на продукцию и экономический результат; второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее способностей.

В соответствии с этими критериями были выделены пяти типов культур:

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.

2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.

3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.

4. Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.

5. Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям[24].

Типология Т.Ю. Базарова и П.В. Малиновского.

1. Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы). Деятельность членов этой организации основывается на согласии с общей идеей, являющейся целью. Функции и ответственность членов коллектива четко определены. Интересы общего дела приоритетны. Коммуникации с руководством и между членами группы несущественны.

2. Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность направляется свободной инициативой. Лидерство основано на неформальном авторитете. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, которые могут решать задачи так, как они считают нужным.

3. Бюрократическая (важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется сильным руководством. Проблемы решаются путем сосредоточенного продумывания руководством. Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом.

4. Партисипативная (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). Деятельность основывается на всестороннем обсуждении вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Возникающие проблемы открыто обсуждаются, коллеги сотрудничают. Лидерство основывается на содействии различным контактам, поощрении вовлеченности каждого в процесс деятельности [25].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО "ПРОДСЕРВИС"

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Продсервис", именуемое в дальнейшем "Общество", создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью". Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Срок деятельности Общества не ограничен.

Объектом исследования данной работы выбрано предприятие ООО «Центр здоровья «Виктория». Предметом исследования является организация бухгалтерского учета и отчетности на предприятии. Данное предприятие применяет упрощенную систему налогообложения.

Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале.

Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале.

Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале.

Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале.

Основной вид деятельности предприятия – торговая деятельность и оказание информационно-консультационных услуг.

В состав ООО «Продсервис» входит магазин «KIWI», расположенный по адресу: г. Махачкала, ул. А.Алиева, 18. Площадь магазина равна 363, 4 м2, режим работы круглосуточный, без обеда и выходных. Магазин является капитальным строением, расположен на 1-ом и цокольном этажах 12-ти этажного здания.

Организационная структура ООО «Продсервис» представлена на рис 2.1.

Основным видом деятельности являются торговые операции. Реализует товары: муку, хлеб и хлебобулочную продукцию, печенье, молочные продукты, вина и ликёроводочную продукцию, вкусовые товары (чай, кофе, специи, сигареты и др.), масла растительные и животные и многое другое.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Продсервис»

Работающих в супермаркете 27 человек, из них:

  • Генеральный директор
  • Менеджер по финансам
  • администратор
  • товаровед-менеджер по закупкам
  • оператор
  • бухгалтер
  • 16 продавцов, из них 6 продавцов кассиров
  • Уборщица
  • грузчик.
  • холодильщики

Вся площадь магазина подразделяется на 5 групп помещений:

  • Торговая площадь – она включает в себя площадь торгового зала плюс площади для оказания дополнительных услуг.
  • Помещения для приёмки, хранения и подготовки товаров к продаже – склады, помещения для расфасовывания товаров и т.д.
  • Подсобные помещения – склады для хранения тары и инвентаря.
  • Административно-бытовые помещения – кабинет директора, санузел, разгрузочная комната.

Объектом исследования данной работы выбрано предприятие ООО «Центр здоровья «Виктория». Предметом исследования является организация бухгалтерского учета и отчетности на предприятии. Данное предприятие применяет упрощенную систему налогообложения.

Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале.

Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале.

Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале.

Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале.

  • Технические помещения – стационарные холодильные установки и т.п.

Планировка смешанная - оборудование размещено по периметру, параллельными рядами. Имеется два кассовых узла на цокольном и 1 этаже супермаркета. Преимуществом такой планировки является то, что проще обеспечить сохранность товароматериальных ценностей. По виду обслуживания – самообслуживание. По квадратуре - магазин средней площади.

В торговых залах ООО «Продсервис» были созданы благоприятные условия для покупателей.

Прежде всего, это просторный и удобный торговый зал, в которых постоянный микроклимат поддерживается 5 кондиционерами производительностью 40 тыс. м3 воздуха в час каждый. Было установлено промышленная телевизионная установка с 5 телекамерами, размещенными в торговом зале, с помощью которых можно наблюдать за ходом торгового процесса и оперативно его контролировать.

Объектом исследования данной работы выбрано предприятие ООО «Центр здоровья «Виктория». Предметом исследования является организация бухгалтерского учета и отчетности на предприятии. Данное предприятие применяет упрощенную систему налогообложения.

Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале.

Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале.

Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале.

Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале. Моего сына звать Хаджимурад. Он у меня прекрасный танцор. Он учится в университете. Его любимое занятие танец. Он живет в г. Санкт-Петербурге, а родом из Махачкалы. У него есть старшие сестры, они живут в городе Махачкале.

Основной контингент – это жители близ лежащих домов, работники таких предприятий и организаций, как, магазин женской одежды «Lidi Di», Министерство труда и занятости населения, а так же работники агентства по туризму и национальным промыслам.

Работники ООО «Продсервис» делают все, чтобы покупатели не были разочарованы и чтобы у них было желание снова и снова посетить предприятие.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджеры компании общаются с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они бывают весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения.

В компании руководители и менеджеры активны, они не сидят на месте, стремятся к испытаниям, полностью отдают себя работе. Они обладают четкими жизненными установками, требовательны к себе и окружающим, стремятся к совершенству.

Менеджеры компании постоянно находятся в гуще жизни предприятия, непрерывно вырабатывают и пересматривают в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других.

Рис. 2.2. Корпоративное управления ООО "Продсервис"

Руководитель ООО "Продсервис" является «её лицом – визитной карточкой». На каждой инстанции закреплено ответственное лицо. Каждый начальник, стоящий над своим звеном ответственный перед вышестоящим за исполнение подчиненным своих обязанностей и наоборот. Рядовой работник не будет отвечать перед генеральным менеджером за списанный товар, его непосредственный начальник- менеджер конкретного отдела.

Его можно сравнить с лесенкой: на каждой ступени есть свой начальник, над которым, в свою очередь, есть еще один и так до главы, которая уже не подчиняется никому и в праве принимать абсолютно независимые законные решения.

ООО "Продсервис" руководствуется всеми принцами управления, в частности принципом единоначалия, формулируемым следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

Недостатком такого управления является то, что все решения принимаются единолично одним лицом, который является «связующим звеном» в компании. Но при отсутствии руководителя есть вероятность халатного отношения сотрудников к своим обязанностям, как внутри предприятия, так и при работе с основными клиентами и поставщиками.

Менеджеры компании обладают такими профессиональными качествами как:

- компетентность в торговле, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;

- широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

- стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

- умение планировать свою работу.

А также и личными качествами, присуще индивидуально каждому менеджеру:

- высокие моральные стандарты;

- способность оценивать подчиненных;

- высокий уровень внутренней культуры;

- коммуникативные способности;

- способность познавать и анализировать.

Успех и устойчивость компании достигается благодаря тому, что:

  1. Клиент - первый приоритет. Поэтому компания стремится постоянно превосходить его ожидания.
  2. Применение руководящих принципов и основных стандартов в деятельности изо дня в день.
  3. Обеспечение клиентов превосходными и инновационные продуктами и услугами.

С четким видением того, чтобы стать одним из лидеров отрасли, способность компании создавать ценность для заинтересованных сторон имеет решающее значение для устойчивого роста ООО "Продсервис".

В целом всего этого добиться возможно только при поддержке и уважении коллег друг к другу, клиентов компании, владельцев бизнеса и партнеров, а также поставщиков.

Стратегия компании формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. На данном этапе компания выбрала стратегию роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Компания предполагает увеличение размеров фирмы и нуждается в достаточных ресурсов.

Так же планируется открытие новых производств; межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов.

Конкурентную стратегию (1 уровень)— долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, чтобы помочь компании укреплять положение с учетом факторов интенсивной конкуренции. Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение наших конкурентных преимуществ.

2.2. Анализ современного состояния и развития корпоративной культуры организации

Корпоративная культура торговых предприятий уникальна по своему содержанию. Она помогает выделиться одному предприятию по сравнению с другими, найти и удерживать своих покупателей, увеличивать объем продаж.

Культура ООО "Продсервис" представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям[5].

Ценности компании являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры в компании присутствует стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:

  • Корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень)
  • Внутрифирменное обучение
  • Наставничество
  • Наличие праздничных и знаменательных дат компании
  • Корпоративные праздники и вечеринки
  • Встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками

Репутация компании, безусловно, зависит от компетентности её сотрудников. Коллектив ООО "Продсервис" с первых лет существования предприятии начал вести активную деятельность в формировании корпоративной культуры. Работники боролись за улучшение условий работы, отладку быта, активно занимались культурной деятельностью. Руководство предприятия на всех этапах его функционирования поддерживало инициативу сотрудников, помогало в решении социальных вопросов.

В ООО "Продсервис" здоровая корпоративная культура, которая отвечает условиям успешного менеджмента:

  • четкое кредо;
  • соотнесение целей фирмы с естественным поведением людей (человеческий фактор);
  • корпоративный дух;
  • политика всеобщей заинтересованности;
  • эффективное руководство.

Основой состава корпоративной культуры ООО "Продсервис" являются:

  • мифы, легенды, которые сложились за период деятельности предприятия (каждый работник знает историю предприятия и ощущает себя её частью);
  • ценности, нормы, правила поведения, которые разделяют работники и которые сохраняются в коллективе предприятия с начала существования;
  • ритуалы, связанные с порядком принятия на работу, социализацией новых рабочих, организацию корпоративных вечеринок, другими видами коллективного отдыха;
  • этика делового отношения, связанная с мотивацией персонала, предоставлением социальных благ, и с отношением между руководством и подчиненными.
  • наличие корпоративного духа (работник ощущает себя частью единого целого коллектива - семьи).

В основе корпоративной культуры лежит миссия предприятия. Миссия является той обобщающей идеей, первоначальным импульсом, задающим параметры всем другим элементам корпоративной культуры и направляющая работников на объединение усилий для достижения целей предприятия.

Миссия ООО "Продсервис" состоит из нескольких пунктов:

  • Целостность. Мы действуем честно и искренне во всем, что мы делаем. Мы говорим, что мы имеем в виду, делаем то, что мы говорим и этим укрепляем доверие к нашей команде.
  • Командная работа. Мы работаем для достижения общих целей путем открытого общения, взаимной поддержки и win-win отношения. Мы уважаем наши различия и делаем упор на наши сильные стороны.
  • Инновации. Мы открыты в мышлении, бросая вызов традиционному мышлению, улучшаем наши процессы и реализацию новых идей быстрее, чем наши конкуренты.
  • Постоянный рост. Мы предоставляем среду, в которой наши коллеги и наш бизнес могут расти и процветать.
  • Фокусирование внимания на людях. Мы фокусируемся на наших коллегах, клиентах и деловых партнерах, и они признают нас в качестве предпочтительных партнеров.
  • Видение компании. Быть стабильной компанией, признанной в регионе одним из лидеров отрасли, через преданность наших заинтересованных сторон; коллег, клиентов, деловых партнеров и владельцев.
  • Политика совершенства в бизнесе. Наше стремление к совершенству и постоянному усовершенствованию демонстрируется через нашу приверженность ресурсов для инноваций и обучения. С помощью нашей системы управления бизнесом, мы предоставляем льготы для наших клиентов, коллег, деловых партнеров, владельцев и общества, прислушиваемся к их потребностям этим повышая их лояльность, а так же развивая взаимовыгодные отношения.

Миссия задает систему ценностей. Ценность — важность, значимость, польза, полезность какого-либо материального или духовного блага. Корпоративная культура задает ценности знаний, опыта, традиций, ценности потребителя и сотрудника.

Рис 2.3. Основные слагаемые корпоративной культуры ООО "Продсервис"

В рамках корпоративной культуры задается система мотивации; материальные и нематериальные формы вознаграждения и другие слагаемые, что видно из рисунка 2.3.

Главное правило фирмы – продавать тот продукт, в котором уверен. Чтобы лучше продавать, надо лучше знать. Участие в выставках, ярмарках и т.п., ознакомительные выездные семинары (информационные мероприятия) – это очень важно. Нюансы, которые видят сотрудники фирмы своими глазами, помогают правильно сориентировать потенциального клиента. Правильный выбор, информация и совет – залог долгосрочных отношений, а значит, еще одним постоянным клиентом будет больше.

В настоящий момент в фирме сформировался сбалансированный, профессиональный коллектив. Это дает возможность компании проводить встречи, наглядно демонстрирующие уровень корпоративной культуры компании – проведение презентаций по странам, которые посетили работники.

Исходя из того, что компания непрерывно развивается и пополняет ассортимент реализуемых товаров, по которой можно определить ее стратегию - это стратегия развития ассортимента товаров, предполагающая решение задачи роста за счет продажи нового продукта на уже освоенном фирмой рынке.

На сегодняшний день корпоративная культура ООО "Продсервис" качественно отличается от всех остальных подобных предприятий. Это находит свое проявление, прежде всего в месторасположении предприятии и влиянии местных традиций на общественные отношения. Отличительной чертой коллектива ООО "Продсервис" является сплоченность и взаимовыручка. Это находит свое отражение в том, что руководств с пониманием относится к таким достаточно частым явлением организации как подмена. Зачастую работники подменяют один другого на договорных основах и паритетных началах, что значительным образом облегчает учет и нормирование труда, и не создает никаких дисбалансов или конфликтных ситуаций при оплате труда.

Кроме того, сам подход к оплате труда и организации труда также разработан с учетом не только психологических аспектов каждого сотрудника и в целом межличностных отношений, но и с учетом педагогической дидактики. Другими словами, сотрудники не только работают, но и в процессе труда обогащают собственные знания и развивают культурный и моральный аспекты личности. Такой подход способствует созданию в коллективе атмосферы сонаправленности собственно целей сотрудников и миссии всего предприятия.

Что касается организации труда необходимо отметить тот факт, что на предприятия нередки соревновательные действия между смежными по функциям отделами. Данные соревнования негативно не влияют на качество предоставляемых предприятием услуг, но наоборот повышаю их качество. Таким образом, в ООО "Продсервис" создается не просто система управления качеством, а система интегрированного мониторинга качества закупаемого товара. Это способствует поддержанию торговой марки на высоком уровне и постоянному развитию конкурентных преимуществ, что позволяет в свою очередь выходить на новые рынки, завоевывать их и полностью охватывать продукцией реализуемой компанией.

Еще одним отличительным аспектом корпоративной культуры, который нашел свое отражение в способе организации труда является коллективный труд в нерабочее время (субботники и т.п.). Такой труд не является обязательным, однако, сложившаяся на предприятии система ценностей и взаимоотношения способствуют тому, что такую работу выполняет подавляющее большинство сотрудников.

Коллективу были предложены различные методики анализа компании на выявление типа корпоративной культуры (приложения 1-5).

В работе проанализирована модель «Два измерения – четыре культуры». Данная типология основана на двух понятиях: социальности и солидарности.

Для оценки уровня социальности и солидарности среди сотрудников компании было проведено анкетирование на диагностику корпоративной культуры Гоффи (Приложение 5).

Социальность - это степень искренней дружелюбности между членами сообщества. Солидарность - это мера способности сообщества преследовать общие цели быстро и эффективно, вне зависимости от индивидуальных связей. Солидарность является степенью эмоциональных отношений и поддерживается посредством постоянных личностных отношений, характеризующихся высоким уровнем искренней взаимности. При высоком уровне солидарности отношения базируются на общих обязанностях, взаимных интересах и разделяемых целях, которые способны принести выгоду всем вовлеченным сторонам.

Если расположить эти характеристики в виде двух измерений в одной плоскости, то в результате появится четыре типа культуры: сетевая, меркантильная, фрагментированная и общная.

Результаты анкетирования представлены в таб. 2.4. и таб. 2.5.

Таблица 2.4. Социальность

ОБЩИЙ

Сотрудники

Никогда

Иногда

Часто

Всегда

Никогда

Иногда

Часто

Всегда

1

Люди стремятся завязать дружбу в моем подразделении и поддерживать сильные личностные отношения.

2

Люди в моем подразделении ладят друг с другом очень хорошо.

3

Люди в моем подразделении часто общаются вне работы.

4

Люди в моем подразделении по-настоящему нравятся друг другу.

5

Когда люди оставляют организацию, они все равно поддерживают отношения со своими прежними коллегами.

6

Люди в моем подразделении оказывают друг другу услуги из личных симпатий.

7

Люди в моем подразделении доверяют друг другу личные тайны.

Таблица 2.5. Солидарность

ОБЩИЙ

Сотрудники

Никогда

Иногда

Часто

Всегда

Никогда

Иногда

Часто

Всегда

1

Наша группа (подразделение, отдел, команда) принимает и разделяет одни и те же бизнес-цели.

2

Работа выполняется эффективно и производительно.

3

Наша группа предпринимает серьезные меры для искоренения плохой работы всех ее членов.

4

Наша коллективная воля к победе находится на высоком уровне.

5

Когда возникают возможности для получения конкурентного преимущества, мы быстро реагируем и пытаемся ими воспользоваться.

6

Мы разделяем сходные стратегические цели.

7

Мы знаем откуда идет конкуренция.

Рис.2.7. Сравнительная диаграмма социальности и солидарности ООО "Продсервис"

Рис. 2.8. Сравнительный график среднеарифметических показателей социальность/солидарность ООО "Продсервис"

Согласно анкетирования корпоративная культура ООО "Продсервис" находится между общной и меркантильной культурами. В целом уровень солидарности чуть выше уровня социальности.

Ни одна из этих культур не является “самой лучшей”. В действительности, каждая из них является оптимальной для конкретного вида организации. Другими словами, менеджерам не стоит защищать один тип в ущерб другому. Социальность подобна смеху, который и является ее высшим проявлением, приходит естественно. Социальность является степенью эмоциональных, не инструментальных отношений (т.е. отношений, при которых люди не используют друг друга ради удовлетворения собственных амбиций), при существовании которых отдельные личности рассматривают друг друга в качестве друзей. Последние чаще всего разделяют определенные идеи, интересы, пристрастия и ценности и ведут себя друг с другом на равных. В своей чистой форме, социальность является тем типом социального взаимодействия, который ценится уже сам по себе. Этот тип часто поддерживается посредством постоянных личностных отношений, характеризующихся высоким уровнем искренней взаимности. В подобном контексте не существует так называемых “сделок”. Мы помогаем друг другу, разговариваем, делимся, плачем и смеемся, и все это не влечет за собой никаких обязательств.

В противоположность социальности, солидарность развивается не в сердце, а в голове, хотя в бизнес окружении и она может приходить естественным путем. Отношения в этом случае базируются на общих обязанностях, взаимных интересах и разделяемых целях, которые способны принести выгоду всем вовлеченным сторонам. Однако, не менее часто, солидарность возникает между людьми не похожими и не связанными продолжительными социальными отношениями.

В ООО "Продсервис" разработан и действует корпоративный этический кодекс. В цивилизованной экономике, разработка и принятие корпоративного кодекса является делом чести каждой компании, которая претендует на высокую репутацию на рынке. Наличие у компании корпоративного кодекса и, что существенно, его соблюдение значительно повышает ее инвестиционную привлекательность.

Корпоративный кодекс это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании.

Корпоративный кодекс ООО "Продсервис" выступает воплощением философии компании. В нем, в частности, закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует более высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

Кодекс ООО "Продсервис" используется:

  1. Как инструмент управления - регулировать поведение сотрудников на рабочем месте.
  2. Как инструмент развития (поддержания) корпоративной культуры - четко обозначать основные цели и ценности компании и усиливать корпоративную идентичность субъектов корпорации всех уровней (акционеров, руководства, персонала).
  3. Как инструмент повышения инвестиционной привлекательности.

Корпоративный кодекс в компании принимается, прежде всего, с целью улучшения корпоративного управления конфликтам. Надлежащий уровень такого управления существенно уменьшает риск возникновения разногласий. Для эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов (клиентов, наемных работников, поставщиков, конкурентов, правительства).

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО "ПРОДСЕРВИС"

3.1. Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников предприятия

Лояльность персонала ООО "Продсервис" определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, своему труду, ко всем другим формам жизнедеятельности (к быту, досугу и др.).

Для диагностики уровня развития коллектива и оценки социально-психологического климата и корпоративной культуры были использованы:

- наблюдение,

- беседа;

- тестирование;

- анкетирование.

Как известно, социально-психологический климат коллектива проявляется в трех показателях:

1. Уровне сплоченности, который представляет собой меру тяготения членов группы друг к другу и к группе.

2. Уровне идентификации личности с коллективом, т.е. степени усвоения групповых норм поведения.

3. Уровне удовлетворенности работника своим трудом.

В 2018 году было проведено исследование социально- психологического климата коллектива компании, которое проводил генеральный менеджер. Руководителям и подчиненным был предложен тест "Экспресс-методика" по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто (см. Приложение 1), согласно которому анализируются три компонента отношений в коллективе:

- эмоциональный,

- поведенческий,

- когнитивный.

Результаты исследования занесены в таблицу 3.1.

Таблица 3.1. Сравнительная таблица результатов тестирования коллективов А, В и С по определению оценки социально-психологического климата

Компоненты

Эмоциональный

Когнитивный

Поведенческий

Общая оценка

Отдел А (бухгалтерия)

0,9 – положительный

0,15 - противоречивый

0,35-положиельный

положительная

Отдел В (продажи)

0,26-противоречивый

0,13-противоречивый

-0,06-противоречивый

противоречивая

Отдел С (закупки)

0,88-положительный

0,58-положительный

0,76- положительный

положительный

В отделе А участники оценили социально-психологический климат в своем коллективе как положительный. Два компонента: эмоциональный и поведенческий получили положительные оценки и один - когнитивный - противоречивую. 80 % работники считают, что большинство членов коллектива - хорошие, симпатичные люди. 68 % участников утверждают, что в коллективе обычно преобладает атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения. Противоречивая оценка когнитивного компонента говорит о том, что в коллективе люди недостаточно знают друг друга.

То, что в отделе А имеются и противоречивые оценки,- это хороший показатель эффективной работы группы, т.к. они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения.

В отделе В сотрудники охарактеризовали социально-психологический климат как противоречивый (таблица 3.1). Все три компонента получили противоречивые оценки. Заметим, что это группа, состав которой различен по возрасту, полу, образовательный уровень невысокий, преобладает индивидуалистская ориентация, т.е. больше работников, предпочитающих работать в одиночку. В такой группе мнения работников по оценке состояния социально-психологического климата самые разные. 60 % считают, что коллектив им нравится, остальные дали противоречивую оценку. Однако, только 20 % из них желают работать в этом коллективе.

Заинтересовавшись данным фактом, провели опрос среди работников. Был задан прямой вопрос: "Хотите ли Вы работать в данном коллективе. Если нет, то почему?" Ответы были разные. Многие не удовлетворены работой, особенно мужчины - размером заработной платы. О степени удовлетворенности трудом мы еще поговорим чуть дальше. Здесь же необходимо отметить, что в коллективе среди сотрудников формируются предпринимательские мотивы (стремление завести собственное "дело"), а также мотивы самореализации.

Считаю, что данные факторы не могут не повлиять на социально-психологический климат. В то же время, как было выяснено, стиль руководства в основном ориентирован на производство. Хотя сам руководитель считает, что в вопросах межличностного отношения у него проблем нет.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководитель не учитывает принцип индивидуального подхода. При оценке подчиненных он больше ориентируется на их профессиональные и деловые качества, не учитывая личных качеств и интересов.

В отделе С социально-психологический климат оценивается сотрудниками как положительный. Все компоненты климата получили высокие положительные оценки. Это хороший показатель сплоченного коллектива. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают между собой дружеские отношения. Чем выше сплоченность коллектива, тем выше его эффективность. Однако потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности может быть "эффект единомыслия". Для эффективной работы группы и ее развития предпочтительнее, когда члены группы имеют разные мнения, подходы.

Исследование также подтвердило лучшую ориентированность у работников, относимых к среднему и частью низшему управленческому персоналу. Они выступают передаточным звеном от руководящего состава к рядовому и наоборот и фактически выступают в роли переводчиков деловых культур.

Таким образом, на основании экспресс-методики была дана оценка состояния социально-психологического климата и корпоративной культуры трех коллективов. Данное исследование отражает состояние лояльности персонала к компании, так как работники этих трех выбранных отделов составляют основной штат предприятия.

В качестве мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры как направления повышения лояльности сотрудников можно предложить следующие:

а) улучшение социального микроклимата:

- позитивное восприятие коллег как партнеров;

- снижение конфликтности в коллективе за счет введения в штат психолога;

- пропаганда взаимопомощи и взаимовыручки.

б) обучение и коммуникации:

- разработка программы карьерного роста;

- частота проведения общекорпоративных мероприятий;

- гибкая система обучения.

в) мотивированность:

- приемлемые условия труда: гибкий график, комфорт;

- моральное стимулирование в качестве похвал, выдачи грамот;

- повышение морального стимула компании – увеличение процента от продаж.

Следовательно, позитивная модель совершенствования корпоративной культуры в ООО "Продсервис" найдет свое отражение на развитии отношения работников компании к организации и ее культуре, заключающееся в последовательном прохождении трех этапов: благонадежность, лояльность и приверженность организации.

3.2. Разработка проекта развития корпоративной культуры и оценка эффективности его внедрения

Рассмотрим детальнее этапы проектирования корпоративной культуры ООО "Продсервис" (таблица 3.2.):

Таблица 3.2.Этапы проектирования корпоративной культуры ООО "Продсервис" и оценка его эффективности

Содержание

Наименование мероприятия

Общая стоимость

1

2

3

4

Постановка целей

Распространенной ошибкой многих проектировщиков, присущая как инженерам, так и разработчикам корпоративных систем, является представления о том, что целые работы "понятные и так". На самом деле это неверно. Над ними нужно размышлять, их нужно анализировать учитывая требования среды и времени. Для такого анализа строится или используется раньше полученное дерево целей. Определяются все свойства, которые составляют корпоративную культуру компании и их весомости, их влияние на нее.

Выполняется силами специалистов компании

Анализ внешних и внутренних условий

За время после составления предыдущего проекта изменяются внешнее и внутреннее условия существования корпоративной культуры. Под внешними условиями нужно понимать изменения таких факторов среды, как политика и законодательство, состояние экономики, конкретных рынков, информатики и технологии. Под внутренними условиями - изменения в самой организации (например, ее рост, корректирование структуры в связи с появлением филиалов, присоединением других организаций) и т.п.

Выполняется силами специалистов компании

Анализ состояния корпоративной культуры

Важным этапом предпроектного анализа является проведение мониторинга корпоративной культуры. Часть работ по мониторингу может проводиться постоянно, практически каждый день. Другая часть осуществляется с определенной периодичностью. Работа по мониторингу значительно облегчается, если в организации существует постоянно действующая рабочая группа. Можно использовать методику контент-анализа документов, выступлений руководителей и сотрудников на важных заседаниях и собраниях, информации, размещенной на стенах помещений.

Выполняется силами специалистов компании

Планирование изменений корпоративной культуры

Центральным этапом являются планирования изменений корпоративной культуры. Документально это оформляется путем корректирования корпоративного кодекса ООО "Продсервис", которое рассматривается и утверждается коллегиально.

Выполняется силами специалистов компании

Планирование изменений менеджмента

Среди управленческих факторов с корпоративной культурой больше всего связана сама концепция управления. Если сотрудники организации, и прежде всего ее первый руководитель, не согласятся с изменением менеджмента, ни о каком серьезном развитии корпоративной культуры не может быть и речи. Для определения лучшего вида управления целесообразно использовать классификацию по многим параметрам. Методика предусматривает оценку предыдущего, существующего в данное время и предлагаемого видов управления как баланса типов корпоративных культур.

Выполняется силами специалистов компании

Разработка методов изменения корпоративной культуры и вида управления

Наиболее объемной частью проекта является описание системы методов, которые обеспечивают изменение корпоративной культуры. Поскольку корпоративная культура - это прежде всего принципы, заложенные в сознании сотрудников, изменить ее волевым актом невозможно.

Выполняется силами специалистов компании

Проведение эксперимента

Хотя проведение эксперимента в рассмотренной сфере является несравненно более сложной задачей, чем экспериментирование в технике, следует использовать все возможности для частичной проверки разрабатываемого проекта на практике. Это можно сделать, например, в виде его частичной реализации в одном из подразделений организации.

Выполняется силами специалистов компании

Корректирование проекта

Как бы тщательно не был разработан проект, после его проверки в указанных передовых подразделениях или даже в процессе реализации в масштабах всей организации, он будет нуждаться в корректировке методов, для этого нужно предусмотреть определенные ресурсы и время.

Проведение тренингов и семинаров – 16000 руб. (таблица 3.3.)

(2 семинара в год 32000 руб. )

Обучение и психологическая подготовка сотрудников

Обязательным элементом реализации проекта развития корпоративной культуры является обучение. Примером может быть система адаптации и обучение молодых специалистов или система управления знаниями.

Стоимость обучения на 1 раб. – 10000 руб. (приблизительно 2 чел. в год)

20000 руб.

Преодоление сопротивления и реализация проекта

Особое значение имеет психологическая подготовка сотрудников. Она может осуществляться и путем индивидуальных консультаций психолога, и методом психотренинга. Реализация любого проекта, как технического, так и корпоративного, вызовет определенное сопротивление. Особенно большим может быть сопротивление изменениям корпоративной культуры и вида управления, так как эти изменения касаются и ценностных ориентаций человека, его статуса, права на власть, традиций, установок и других устойчивых феноменов.

Консультация психолога-2500 руб.

(2 раза в год 5000 руб. )

ИТОГО стоимость проекта

57000 руб.

При оценке эффективности внедрения проекта проводят сравнение его затратной части и результата от его внедрения.

Как видно из таблицы 3.2. общая стоимость проекта составила 57000руб., что для ООО "Продсервис" является незначительными затратами в сравнении с эффектом от его внедрения.

Таблица 3.3. Смета затрат на проведение семинара ООО "Продсервис"

Семинар на тему: Роль корпоративной культуры в стратегии развития компании

кол

Стоимость, руб.

1

Приглашение гостей , чел

20

2000

2

Кофе-брейк в перерывах,

20

1000

3

Приобретение канцелярских, хозяйственных товаров и других расходных материалов, компл.

20

5000

4

Изготовление фотографий, видеозаписей, полиграфической продукции, шт.

-

5000

5

Обеспечение охраны при подготовке и проведении мероприятий

-

6

Оформление зала (аудитории)

-

-

7

Оплата труда докладчикам (в случае приглашения), чел

1

2000

8

Аренда помещения для проведения семинара

1

1000

ИТОГО проведение одного семинара

16000

Обученный и проконсультированный персонал не будет против изменения корпоративной культуры, которая способствует развитию общей стратегии всей компании, а скорее наоборот, будут внесены свои предложения и коррективы в его содержание.

Проведение круглых столов, тренингов и семинаров с приглашением контрагентов способствует изучение покупателей и заказчиков с разных сторон, а так же их предпочтений и приверженности к продукции ООО "Продсервис". Это повысит эффективность маркетинговой деятельности компании и сократит время на мониторинге рынка.

Именно в этом аспекте и необходимо рассматривать совершенствование этой системы, как объекта управления. Таким образом является целесообразным проводить следующие мероприятия:

  • тренинги и семинары по повышению качества услуг предприятия;
  • круглые столы и использовать другие методы обмена опытом персонала внутри организации и с другими организациями в данной сфере;
  • способствовать образованию, повышению квалификации и самообразованию персонала.

Все перечисленные мероприятия будут способствовать не просто расширению и накоплению знаний, а их дифференциальное использование и мониторинг их эффективности.

Таким образом является целесообразным проводить следующие мероприятия:

  • тренинги и семинары по повышению качества услуг предприятия;
  • круглые столы и использовать другие методы обмена опытом персонала внутри организации и с другими организациями в данной сфере;
  • способствовать образованию, повышению квалификации и самообразованию персонала.

Все перечисленные мероприятия будут способствовать не просто расширению и накоплению знаний, а их дифференциальному использованию и мониторингу их эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие организации сейчас считают очень раз так нос важной современной но еще оно кот еще тенденцией заниматься еще оно еще сон "развитием корпоративной но еще оно кот еще культуры", "коррекцией еще оно еще сон корпоративной культуры", еще оно еще сон "разработкой корпоративной бар оно раб ток культуры". Таким оно как раз нос образом, в еще оно еще сон результате проведенных бар оно раб ток исследований были оно как раз нос достигнуты поставленные но еще оно кот еще задачи.

Культура фирмы но еще оно кот еще - не раз так нос синоним понятия но еще оно кот еще «климат». Культура еще оно еще сон сама предполагает раз так нос климат, ценности, оно как раз нос стиль, взаимоотношения еще оно еще сон в данной бар оно раб ток организации. В оно как раз нос ее понятие оно как раз нос входят: некие но еще оно кот еще постоянно повторяющиеся бар оно раб ток характеристики поведения еще оно еще сон людей, например: но еще оно кот еще ритуалы, формы бар оно раб ток проявления почтительности, оно как раз нос манера поведения, раз так нос нормы производственных раз так нос групп; философия, оно как раз нос которая определяет бар оно раб ток политику организации но еще оно кот еще по отношению бар оно раб ток к работникам но еще оно кот еще или клиентам; оно как раз нос «правила игры», раз так нос которые надо бар оно раб ток соблюдать, чтобы раз так нос преуспеть в раз так нос организации.

Курсовая работа но еще оно кот еще состоит из еще оно еще сон введения, трех раз так нос глав, заключения но еще оно кот еще и списка но еще оно кот еще использованной литературы.

В качестве оно как раз нос мероприятий по раз так нос совершенствованию корпоративной бар оно раб ток культуры как бар оно раб ток направления повышения бар оно раб ток лояльности сотрудников но еще оно кот еще можно предложить оно как раз нос следующие:

а) улучшение оно как раз нос социального микроклимата:

- позитивное раз так нос восприятие коллег но еще оно кот еще как партнеров;

- снижение еще оно еще сон конфликтности в но еще оно кот еще коллективе за раз так нос счет введения еще оно еще сон в штат оно как раз нос психолога;

- пропаганда еще оно еще сон взаимопомощи и еще оно еще сон взаимовыручки.

б) обучение еще оно еще сон и коммуникации:

- разработка раз так нос программы карьерного еще оно еще сон роста;

- частота оно как раз нос проведения общекорпоративных но еще оно кот еще мероприятий;

- гибкая но еще оно кот еще система обучения.

в) мотивированность:

- приемлемые еще оно еще сон условия труда: раз так нос гибкий график, бар оно раб ток комфорт;

- моральное раз так нос стимулирование в еще оно еще сон качестве похвал, бар оно раб ток выдачи грамот;

- повышение бар оно раб ток морального стимула бар оно раб ток компании – еще оно еще сон увеличение процента но еще оно кот еще от продаж.

Следовательно, позитивная бар оно раб ток модель совершенствования оно как раз нос корпоративной культуры еще оно еще сон в ООО бар оно раб ток "Продсервис" найдет еще оно еще сон свое отражение бар оно раб ток на развитии раз так нос отношения работников но еще оно кот еще компании к раз так нос организации и еще оно еще сон ее культуре, бар оно раб ток заключающееся в раз так нос последовательном прохождении оно как раз нос трех этапов: но еще оно кот еще благонадежность, лояльность еще оно еще сон и приверженность еще оно еще сон организации.

В работе оно как раз нос рассмотрены основные раз так нос положения, принципы бар оно раб ток и составные но еще оно кот еще элементы формирования раз так нос корпоративной культуры. бар оно раб ток И можно оно как раз нос сделать вывод, еще оно еще сон что если оно как раз нос организация не оно как раз нос занимается процессом но еще оно кот еще формирования организационной еще оно еще сон культуры, не раз так нос придает ей оно как раз нос должного значения, раз так нос то она но еще оно кот еще обречена на бар оно раб ток провал, так но еще оно кот еще как выжить раз так нос в современных оно как раз нос рыночных условиях раз так нос компания может еще оно еще сон только с но еще оно кот еще сильной сплоченной раз так нос командой всего бар оно раб ток персонала, то еще оно еще сон есть с еще оно еще сон эффективной корпоративной раз так нос культурой.

Достоверность полученных оно как раз нос в ходе бар оно раб ток исследования научных оно как раз нос результатов и бар оно раб ток выводов обеспечена но еще оно кот еще полнотой анализа но еще оно кот еще теоретических концепций раз так нос и экономических оно как раз нос данных и бар оно раб ток использованием научно еще оно еще сон обоснованных методов оно как раз нос и конкретных но еще оно кот еще практических шагов бар оно раб ток по совершенствованию но еще оно кот еще систем управления, еще оно еще сон обеспечивающих полное но еще оно кот еще использование мотивационного раз так нос и культурного оно как раз нос потенциала работников еще оно еще сон и повышение оно как раз нос на этой раз так нос основе корпоративной раз так нос культуры в раз так нос соответствии с оно как раз нос человеческими потребностями.

Именно в оно как раз нос этом аспекте но еще оно кот еще и необходимо раз так нос рассматривать совершенствование раз так нос этой системы, раз так нос как объекта но еще оно кот еще управления. Таким но еще оно кот еще образом является оно как раз нос целесообразным проводить оно как раз нос следующие мероприятия:

  • тренинги и еще оно еще сон семинары по но еще оно кот еще повышению качества еще оно еще сон услуг предприятия;
  • круглые столы бар оно раб ток и использовать но еще оно кот еще другие методы оно как раз нос обмена опытом раз так нос персонала внутри раз так нос организации и еще оно еще сон с другими оно как раз нос организациями в еще оно еще сон данной сфере;
  • способствовать образованию, раз так нос повышению квалификации раз так нос и самообразованию оно как раз нос персонала.

Все перечисленные раз так нос мероприятия будут бар оно раб ток способствовать не бар оно раб ток просто расширению бар оно раб ток и накоплению раз так нос знаний, а бар оно раб ток их дифференциальное но еще оно кот еще использование мониторинг но еще оно кот еще их эффективности.

Таким образом, раз так нос корпоративная культура но еще оно кот еще - это но еще оно кот еще коллективный опыт, еще оно еще сон полученный организацией бар оно раб ток за всю оно как раз нос историю ее бар оно раб ток развития. Корпоративная раз так нос культура присуща бар оно раб ток любой организации еще оно еще сон и проявляется но еще оно кот еще знаками, символами, раз так нос мифами, историями, еще оно еще сон табу, структурой, бар оно раб ток способами организации но еще оно кот еще труда и оно как раз нос многим другим, раз так нос что отличает бар оно раб ток одну организацию бар оно раб ток от другой. раз так нос Она появляется но еще оно кот еще вместе с еще оно еще сон организацией, когда оно как раз нос осознанно или раз так нос чаще неосознанно еще оно еще сон устанавливаются специфические бар оно раб ток корпоративные нормы, но еще оно кот еще ценности и раз так нос типичные модели раз так нос поведения.

Сильная корпоративная но еще оно кот еще культура: предоставляет оно как раз нос сотрудникам четкие оно как раз нос ориентиры, делает оно как раз нос возможной эффективную оно как раз нос коммуникацию, способствует еще оно еще сон принятию эффективных оно как раз нос решений, снижает бар оно раб ток затраты на еще оно еще сон контроль, мотивирует оно как раз нос сотрудников, повышает оно как раз нос лояльность персонала, бар оно раб ток способствует стабильности бар оно раб ток организации.

Когда корпоративная еще оно еще сон культура является бар оно раб ток барьером для еще оно еще сон достижения компанией бар оно раб ток стратегических целей, раз так нос она нуждается раз так нос в изменении бар оно раб ток и развитии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Конституция Российской еще оно еще сон Федерации (принята оно как раз нос всенародным голосованием раз так нос 12.12.1993) (с но еще оно кот еще учетом поправок, еще оно еще сон внесенных Законами но еще оно кот еще РФ о оно как раз нос поправках к бар оно раб ток Конституции РФ еще оно еще сон от 30.12.2008 бар оно раб ток N 6-ФКЗ, но еще оно кот еще от 30.12.2008 но еще оно кот еще N 7-ФКЗ, но еще оно кот еще от 05.02.2014 бар оно раб ток N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) / Собрание законодательства РФ, 04.08.2014, N 31, ст. 4398.
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) / Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301
  3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 29.07.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2018) / Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, N 5, ст. 410
  4. Авдеев В. В. Управление персоналом. Технология формирования команды; Финансы и статистика - , 2013. - 544 c.
  5. Абдуллаева Т.К. Теория менеджмента: учебное пособие / Т.К. Абдуллаева, С.С. Муллахмедова, Р.Б. Гамидуллаев. -Махачкала:ДГТУ, 2018. -595 с.
  6. Акимова Т. А. Теория организации; Издательство Российского Университета дружбы народов - Москва, 2013. - 440 c.
  7. Баранова И.П. Организационное поведение; - Москва, 2012. - 168 c.
  8. Барков С. А. Социология организаций; Издательство МГУ - Москва, 2012. - 288 c.
  9. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c.
  10. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 186 c.
  11. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2013. - 136 c.
  12. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 2 – е издание /О.С. Виханский [и др.] – М.: Гардарика, 2017. – 416 с.
  13. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. - М. : Проспект, 2010. - 688 с.
  14. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
  15. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
  16. Галузо, Е. А. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала / Е. А. Галузо // Управление персоналом. – 2015. - № 24. – С. 97.
  17. Гордиенко, Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. – Ростов н/Д. : Феникс, 2013. – 352 с.
  18. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 154 c.
  19. Долятовский, В. А. Исследование систем управления : учебно-практическое пособие / В. А. Долятовский, В. Н. Долятовская. - М. ; Ростов н/Д. : МарТ, 2011. - 256 с.
  20. Замедлина Е. А. Организационная культура; РИОР - Москва, 2012. - 128 c.
  21. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2013. - 128 c.
  22. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2013. - 256 c.
  23. Кабкова Е. Н. Шпаргалка по теории организации; Аллель - Москва, 2012. - 746 c.
  24. Козлов В. В. Корпоративная культура; Альфа-Пресс - Москва, 2012. - 304 c.
  25. Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва, 2012. - 448 c.
  26. Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 304 c.
  27. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 354 c.
  28. Лайкер, Д.К. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д.К. Лайкер, М. Хосеус; Пер. с англ. М. Самсонова. - М.: Альпина Пабл., 2011. - 354 c.
  29. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. - 635 c.
  30. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2016. - 248 c. Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2013. - 416 c.
  31. Организационная культура и лидерство: учебник для слушателей, обучающихся по программам "Мастер делового администрирования": Пер. с английского Шейн Э.Г., Питер - 2017. - 330 с.
  32. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура; Логос - Москва, 2012. - 871 c.
  33. Попов С. Г. Организационное поведение; Ось-89 - Москва, 2012. - 112 c.
  34. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2012. - 288 c.
  35. Резник С. Д., Игошина И. А., Шестернина О. И. Организационное поведение; Инфра-М - Москва, 2012. - 320 c.
  36. Сергеев А. М. Организационное поведение; Академия - Москва, 2012. - 288 c.
  37. Смирнова И. А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития; КДУ - Москва, 2013. - 194 c.
  38. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2012. - 208 c.
  39. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом – 2011 -№4- С.56
  40. Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2015 - № -6 –С.27
  41. Фомичева Е. С. Шпаргалка по теории организации; ЭКОЛИТ - Москва, 2012. - 487 c.
  42. Шапиро С.А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2012. - 352 c.
  43. Шишлова Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект; Проспект - Москва, 2012. - 224 c.
  44. Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. - London: Allen&Unwin, 2009. - 230 p.
  45. Gold K. Managing for Success: A comparison of the private and public sectors // Public Administration Review. - 2008. - Nov. - Dec. - 267 р.
  46. http://www.hr-culture.net/content/view/50/1/
  47. http://kulturologiya.ru/a/
  48. http://www.countrіes.ru/lіbrary/orgculture/def2. htm
  49. http://www.orgculture. narod.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Инструкция: "Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в Вашем коллективе".

Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо:

а) внимательно прочитать варианты ответа;

б) выбрать один из них, наиболее соответствующий Вашему мнению;

в) поставить знак "+" в пустой клетке против выбранного Вами ответа.

Предложенные вопросы

I. Отметьте с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?

1. Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди.

2. В нашем коллективе есть всякие люди.

3. Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные.

II. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

1. Нет, конечно.

2. Скорее нет, чем да.

3. Не знаю, не задумывался об этом.

4. Скорее да, чем нет.

5. Да, конечно.

III. Как вам кажется могли бы вы дать достаточно полную характеристику

А. Деловых качеств большинства членов коллектива?

1. Да.

2. Пожалуй, да.

3. Не знаю, не задумывался над этим.

4. Пожалуй, нет.

5. Нет.

Б. Личных качеств большинства членов коллектива.

1. Да.

2. Пожалуй, да.

3. Не знаю, не задумывался над этим.

4. Пожалуй, нет.

5. Нет.

IV. Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив , который вам очень не нравится. В какую цифру вы поместите ваш коллектив.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

V. Если бы у вас появилась возможность провести каникулы с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

1. Это меня бы вполне устроило.

2. Не знаю не задумывался над этим.

3. Это меня бы совершенно не устроило.

VI. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам.

1. Нет, не мог бы.

2. Не могу сказать, не задумывался над этим.

3. Да, мог бы.

VII. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 соответствует нездоровой, недружеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения. К какой из цифр вы отнесли бы свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

VIII. Как вы думаете, если бы вы заболели или долго не появлялись по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

1. Да, конечно.

2. Скорее да, чем нет.

3. Затрудняюсь ответить.

4. Скорее нет, чем да.

5. Нет, конечно.

Приложение 2

«Выявление преобладающего типа организационной культуры»

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон рабо­ты организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам ка­жутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства — это ...

А. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные Б. Редкие, в письменной форме В. Личные Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

А. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях Б. Надежде на повышение В. Личных оценках Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления Б. Рациональность и поддержание порядка В. Защита интересов членов организации Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

В. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

В. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

В. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Решение

При подведении итога для каждого вопроса обведите те бук­вы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос

Авторитарная культура

Бюрократи­ческая культура

Культура, ориентиро­ванная на задачу

Культура, ориентиро­ванная на человека

1

Б

В

А

Г

2

А

Б

Г

В

3

Г

А

В

Б

4

В

Г

Б

А

5

Б

В

А

Г

6

А

Б

Г

В

7

Г

А

В

Б

8

В

Г

Б

А

9

Б

В

А

Г

10

А

Б

Г

В

Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей орга­низации.

Приложение 3. Анкета для выявления типа корпоративной культуры Ч.Хенди

Уважаемые участники исследования!

Проранжируйте четыре положения в каждой из этих 11 - ти групп утверждений.

Поставьте цифру 4 против положения, которое больше всего подходит для Вашей организации, и далее, по степени убывания до единицы.

Пример ранжирования.

  1. Хороший начальник

сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним

1

объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах,

3

требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным

обязанностям

ориентирован на равноправие и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи: использует свое положение для

4

получения ресурсов, необходимых для выполнения работы

заботится о личных нуждах окружающих, использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным

2

и способствующих их росту

Анкета

  1. Хороший начальник

сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним

объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах,

требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным

обязанностям

ориентирован на равноправие и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи: использует свое положение для получения

ресурсов, необходимых для выполнения работы

заботится о личных нуждах окружающих, использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их росту

  1. Хороший подчиненный

угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника

ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника

желает внести свой вклад в решение задач, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и

способным

крайне заинтересован в развитии своего потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к нуждам и ценностям

окружающих, охотно помогает другим и вносит свой вклад в их развитие

  1. Хороший член организации считает

приоритетным личные распоряжения начальника

обязанности, требования, предписанные его ролью

привычные стандарты личностного поведения

личные интересы людей, участвующих в работе

  1. Люди, которые преуспевают в организации

расчетливы соперничают друг с другом, и обладают сильным стремлением к власти

добросовестны и ответственны с глубоким чувством преданности организации

компетентны, эффективны и стремятся быть профессионалами в своей области

эффективны и компетентны в межличностных взаимоотношениях, берут на себя обязательство содействовать росту и развитию других сотрудников

  1. Отношение организации к сотруднику:

так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице

временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках

контракта, оговаривающего права и обязанности обеих сторон

как к партнеру, вкладывающему свои умения и способности в общее дело

как к интересному и ценному человеку с его или ее личностными правами

6. Основанием для постановки задач являются

личные потребности и мнения тех, кто находится у власти

формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе

требования к ресурсам и мастерству, необходимые для выполнения работы

личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации

7. Люди работают из - за

получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам

соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе

удовлетворения от работы и/или из-за личной преданности идее

любви к работе, ради самой работы и интереса и уважения к запросам ценностям других сотрудников

  1. Соперничество происходит

за личную власть и выгоду

за положение с высоким статусом в формальной системе

за максимальный вклад в выполнение задач

за внимание к чьим-либо личным потребностям

  1. Решения

принимаются лицом, обладающим большей властью

принимаются лицом, которое обязано это делать

принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей

принимаются непосредственными участниками, на которых больше всего

влияет результат решения

  1. Соответствующая система контроля и информационная структура

приказ идет сверху вниз по простой пирамиде, так, что любой находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто ниже

директивы распространяются сверху вниз, и информация идет наверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху.

Власть и ответственность, предписанные каждой роли, ограничиваются

властью и ответственностью, предписанные ролями, расположенным

ниже в пирамиде. Перекрестный, функциональный обмен ограничен

информация о требованиях, предъявляемых задаче, и проблемах идет из центра. Координирующий совет может установить порядок

очередности получения ресурсов и их обмен на основе информации от

всех центров, занимающихся разными задачами. Структура должна

изменяться в соответствии с природой и местом выполнения задачи

информация и влияние идут от человека к человеку на основе личностных связей, в которые свободно вступают для достижения целей

работы, знаний, взаимной поддержки, удовольствия и разделения общих

ценностей

11. На окружение реагируют так, словно это

джунгли, где все против всех и тот, кто не эксплуатирует других эксплуатируется сам

упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов

совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем их организации

комплекс потенциальных опасностей и поддержки. Окружающая среда должна управляться организацией, чтобы получать "пищу" от нее, "

удалить ее острые зубы" и использовать как место работы или игры для

удовольствия и роста членов организации

Приложение 4. Анкета на диагностику корпоративной культуры Гоффи

Заполните пожалуйста анкету.

Выберите наиболее подходящий вариант ответа в отношении организации, в которой Вы работаете.

Никогда

Иногда

Часто

Всегда

1

Люди стремятся завязать дружбу в моем подразделении и поддерживать сильные личностные отношения.

2

Люди в моем подразделении ладят друг с другом очень хорошо.

3

Люди в моем подразделении часто общаются вне работы.

4

Люди в моем подразделении по-настоящему нравятся друг другу.

5

Когда люди оставляют организацию, они все равно поддерживают отношения со своими прежними коллегами.

6

Люди в моем подразделении оказывают друг другу услуги из личных симпатий.

7

Люди в моем подразделении доверяют друг другу личные тайны.

Никогда

Иногда

Часто

Всегда

1

Наша группа (подразделение, отдел, команда) принимает и разделяет одни и те же бизнес-цели.

2

Работа выполняется эффективно и производительно.

3

Наша группа предпринимает серьезные меры для искоренения плохой работы всех ее членов.

4

Наша коллективная воля к победе находится на высоком уровне.

5

Когда возникают возможности для получения конкурентного преимущества, мы быстро реагируем и пытаемся ими воспользоваться.

6

Мы разделяем сходные стратегические цели.

7

Мы знаем откуда идет конкуренция.