Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Методы оценки корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Многие руководители считают, что мотивируют персонал уже тем, что предоставляют им рабочие места. Конечно, работа дает людям уверенность в завтрашнем дне, средства к существованию и возможности для профессионального самовыражения. Однако так может рассуждать только несовременный руководитель. Он не придает значения тому, что кроме рабочих мест в компании должны быть созданы дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудников, их живого интереса к работе, искреннего желания трудиться не только на себя, но и на компанию. Сейчас грамотные управленцы заботятся о персонале, подчеркивают свое уважение к успешным и старательным работникам, организуют обучение, разрабатывают эффективные схемы оплаты и создают бонусные системы.

Формирование корпоративной культуры предприятия очень важный вопрос для любой современной организации. Мотивированный персонал работает сплоченно, эффективно, результативно. Для организации это означает получение определенного положительного экономического эффекта при наличии материальных ресурсов. Что же происходит с предприятием, если одна из составляющих в силу различных причин ослабляется?

Данное исследование актуально потому, что позволяет решить ряд практических задач на основе полученных в исследовании данных.

В процессе исследования были изучены работы различных авторов.

Целью работы является разработка теоретических и практических основ формирования корпоративной культуры, соответствующей рыночным условиям хозяйствования.

Задачи, требующие решения для достижения данной цели:

исследование теоретических аспектов корпоративной культуры;

анализ сущности и типов корпоративных культур;

исследование методологии оценки корпоративной культуры управления;

исследование ООО «Снегири»;

оценка корпоративной культуры ООО «Снегири»;

разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Снегири».

Объект работы – персонал ООО «Снегири». Предмет – корпоративная культура ООО «Снегири».

Данная тема имеет практическую значимость.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРОТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Роль корпоративной культуры

Корпоративная культура представляет собой совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. В состав корпоративной культуры входит [15, C. 10]:

  • принятая система лидерства;
  • стили разрешения конфликтов;
  • действующая система коммуникации;
  • положение индивида в организации;
  • принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Проведем сравнительный анализ типов корпоративной культуры (табл. 1).

Таблица 1 - Типы корпоративных культур[1]

Культура

Фокус стратегии организации

Требование конкурентной среды

Ценности

Адаптивная/

предпринимательская

Внешняя среда

Гибкость

Инновации,

творческий подход,

умение рисковать

инициативность

способность сотрудников самостоятельно принимать решения

Стратегической задачи (поручения)

Внешняя среда

Стабильность

ясные всем сотрудникам цели и задачи фирмы (прибыль, доля рынка, рост продаж, минимизация издержек)

соревнование

ориентация на результат

здоровый формализм

Культура

Фокус стратегии организации

Требование конкурентной среды

Ценности

Клановая

Внутренняя среда

Гибкость

учет потребностей сотрудников, неформальная забота, увлеченность общим делом, ощущение причастности

ответственность

заинтересованность

Бюрократическая

Внутренняя среда

Стабильность

систематический подход к ведению дел,

традиции,

следование регламенту

сотрудничество и единение

согласованность действий,

лояльность

Согласно таблице, существует 4 вида корпоративных культур:

  • адаптивная (предпринимательская);
  • культура стратегической задачи (поручения);
  • клановая культура;
  • бюрократическая культура.

Эти типы отличаются друг от друга по следующим основаниям:

  • фокус стратегии организации;
  • требование конкурентной среды;
  • ценности.

http://www.ippnou.ru/images/article/culture.gif

Рисунок 1 - Типы корпоративных культур

На основании рисунка 1 можно заключить, что характеристиками типов корпоративных культур является:

адаптивная (предпринимательская) – направленность на внешнюю среду, высокая гибкость;

культура стратегической задачи (поручения) - направленность на внешнюю среду, низкая гибкость;

клановая культура – направленность на внутреннюю среду, высокий уровень стабильности;

Бюрократическая культура – направленность на внутреннюю среду, высокий уровень стабильности.

Таким образом, существуют следующие типы корпоративных культур:

  • адаптивная (предпринимательская);
  • культура стратегической задачи (поручения);
  • клановая культура;
  • бюрократическая культура.

1.2 Методы оценки корпоративной культуры

Рассмотрим методы оценки корпоративной культуры управления.

«Изучение мотивационного профиля личности» (Ричи Ш., Мартин П.) (авторы У. Шауфели и коллеги, адаптация Д.А. Кутузовой). Данный опросник на сегодняшний день является единственным доступным инструментом для выявления уровня увлеченности работой, имеет высокие значения психометрических показателей. Опросник состоит из 17 пунктов, составляющих три шкалы увлеченности работой: энергичность (6 пунктов), энтузиазм (5 пунктов), поглощенность деятельностью (6 пунктов) (см. Приложение). Так же, как и при выявлении уровня выгорания, испытуемые оценивают, насколько часто они испытывают то или иное переживание по отношению к своей работе. Высокие показатели по шкале «Энергичность» отражают наличие высокого уровня энергии, говорят о готовности работника к приложению значительных усилий, о проявлении настойчивости при возникновении затруднений в работе. Наличие «Энтузиазма» в процессе выполнения трудовой деятельности означает наличие приверженности к работе, о наличии ощущения чувства значимости своего вклада в трудовой деятельности, чувство гордости по отношению к своей работе. Следующим фактором является «Поглощенность», под которой, авторы понимают наличие концентрации, погружения и сосредоточения на работе. О сформированной увлеченности говорит высокий уровень выраженности всех трех шкал [25, C. 15].

Опросник «Диагностика рабочей мотивации» представляет собой модифицированный опросник Хэкмана, Г. Олдхема. [3;109] Модель характеристик работы предусматривает, что существует пять ключевых характеристик работы, влияющих на глубинную мотивацию (Р. Хэкман, Г. Олдхем):

  1. «Разнообразие профессиональных навыков» - показатель возможности применения и раскрытия сотрудником всех своих способностей, профессиональных знаний, умений и навыков в процессе выполнения трудового задания.
  2. «Завершенность задания» - показатель выполнения сотрудником целостного и идентифицируемого задания; другими словами, выполняется ли задание сотрудником от начала до конца с видимым результатом.
  3. «Значимость задания» - показатель оценки сотрудником степени влияния своей работы на жизнь и работу других людей; ощущение того, что работа имеет смысл.
  4. «Автономия» - показатель степени свободы и независимости при выборе сотрудником режима работы и способов выполнения трудового задания.
  5. «Обратная связь» - показатель возможности получения сотрудником оперативной и понятной информации о качественном исполнении своего трудового задания от сотрудников и руководителей.
  6. «Обратная связь от других сотрудников» - показатель возможности получения сотрудником необходимой информации о качестве выполнении своего трудового задания от сотрудников и руководителей.
  7. «Взаимодействие с другими» - показатель степени взаимодействия сотрудника с работниками своей организации, сотрудниками других фирм и клиентами.

Модель устанавливает, что эти характеристики оказывают сильное влияние на важные психологические состояния человека. Первые три характеристики воздействуют на ощущаемую человеком целесообразность выполнения работы. Автономность создает у людей ощущение оказанного им доверия и персональной ответственности за выполнение работы. Наличие обратной связи позволяет работникам иметь представление о результатах выполненной работы. Выделенные психологические состояния, в свою очередь, обуславливают такие последствия как высокий уровень внутренней мотивации, высокий уровень удовлетворенности, высокий уровень качества выполнения работы, низкий уровень прогулов и текучести кадров.

Важно отметить, что модель характеристик работы считается теорией хорошо описывающей людей с высоким уровнем потребности в развитии. При описании же людей с невысоким интересом к профессиональному развитию данная модель может показаться недостаточно прогностической.

Тест «Изучение мотивационного профиля личности» (Ричи Ш.,Мартин П.)» Этот тест разработан и апробирован специально для того‚ чтобы выявлять факторы мотивации‚ которые высоко оцениваются работником‚ а также те факторы‚ которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. [11;16] Рассматриваются 12 факторов, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов:

  1. Высокий заработок и материальное поощрение – насколько человек заинтересован в денежном поощрении, крупных выплатах.
  2. Условия работы – насколько важны для человека гигиенические, психологические, антропометрические факторы на его рабочем месте.
  3. Структурирование работы – насколько для человека важна четкость и ясность его заданий.
  4. Социальные контакты – важно ли человеку по роду своей деятельности общаться с большим количеством новых людей, устанавливать новые связи и контакты.
  5. Взаимоотношения – насколько важно для человек установить хорошие отношения с коллегами.
  6. Признание – насколько необходимо человеку, чтобы его работа не воспринималась как само собой разумеющаяся, но оценивалась по достоинству.
  7. Достижения – наличие возможности ставить перед собой цели и достигать их.
  8. Власть и влиятельность – насколько важно для человека иметь возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками.
  9. Разнообразие – сопряженность работы со значительным разнообразием и переменами.
  10. Креативность – наличие условий для проявления работниками творческого начала, научного любопытства.
  11. Самосовершенствование – есть ли в работе возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность.
  12. Интересная работа – насколько работа полезна и приносит удовлетворение сотруднику, является полезной и значимой для общества.

Таким образом, методология оценки корпоративной культуры управления заключается в проведении тестов, т.е. использовании социологических методов исследования. Такими тестами являются, например:

  • Изучение мотивационного профиля личности;
  • Диагностика рабочей мотивации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «СНЕГИРИ»

2.1 Краткая характеристика организации

Объектом исследования является предприятие г. Екатеринбурга, Мебельная фабрика Снегири, являющаяся розничной компанией. ООО «Снегири» является торговой сетью. Сферой ее деятельности является розничная торговля мебелью различных видов.

Рассмотрим организационную структуру предприятия.

Рисунок 3 - Организационная структура сети ООО «Снегири»

В данном случае существует пример смешанной линейно-функциональной структуры, совмещающей в себе черты линейной и функциональной моделей. Отличием ее является возможность руководства формировать компетентные группы специалистов по определенному направлению. Такие группы фактически являются советниками для решения отдельных возникающих проблем.

Достоинства структуры – повышение эффективности принятия управленческих решений, поскольку они подтверждаются мнением лучших специалистов компании. В то же время за руководителем сохраняется принцип единоначалия руководства, как и ответственность за принятое решение.

Однако и у такой комбинированной модели существуют недостатки. Дело в том, что такая структура способствует развитию бюрократизма в организации, имеющего свои последствия. К ним относится: увеличение времени, необходимого для принятия управленческого решения, снижение оперативности управления. Обусловлено это тем, что для принятия решения необходимо получить коллективный ответ консультационной группы, принимаемый в условиях совещания. При этом временнЫе затраты могут увеличиваться по причине того, что мнения экспертов могут не совпадать.

Структура управления единичным торговым предприятием достаточно проста, в отличие от всей сети, поэтому немного о ней расскажем. Так как магазинами управляют директора, то, следовательно, с них начинается вертикальная цепочка подчинения, в которую входит Заместитель директора. Заместителю директора подчиняется Главный бухгалтер, уборщица, Старший продавец-кассир. У последнего в подчинении находятся продавец, кассир-контролер и фасовщица (рисунок 4).

Директор

Заместитель директора

Уборщица

Старший продавец-кассир

Главный бухгалтер

Кассир-контролер

Фасовщица

Продавец

Рисунок 4 - Организационная структура филиала ООО «Снегири»

Для линейной организационной структуры определяющей чертой является то, что в каждом отделе – структурном подразделении предприятия существует свой руководитель, задачами которого является принятие полномочий в направлении работы отдела и руководство сотрудниками отдела. Согласно организационным и организационно-распорядительным документам предприятия, распоряжения линейного руководителя опускаются вертикально на более низкие уровни предприятия и являются обязательными к исполнению. В противном случае, к сотруднику применяются различные санкции. Интересным является то, что и линейный руководитель является сотрудником в отношении вышестоящего руководителя, которому и подчиняется, вплоть до первого лица компании [21].

Отличительной чертой данной организационной структуры является ее иерархичность. Разумеется, у данной структуры имеются достоинства и недостатки, как и у других структур организаций.

Так, достоинствами линейной организационной структуры является относительная простота структуры, а также полная ответственность за направление работы, возлагаемая на линейного руководителя.

Недостатками рассматриваемой структуры выступает предъявление иногда слишком высоких требований к руководителю, поскольку он обязан разбираться во многих направлениях работы, на которые делится сфера его руководства. Также данный руководитель обязан разбираться во всех текущих делах, т.е. в его работе достаточно рутины, «текучки». Также важным недостатком является низкая приспосабливаемость данной организационной структуры к условиям среды, что при российской неустойчивой экономической среде является чреватым значительными проблемами для предприятия.

Одним из показателей эффективного использования фондов предприятия является фондоотдача. Фондоотдача - это обобщающий показатель, характеризующий уровень использования основных фондов. Отдача основных фондов рассчитывается путем деления объема предоставленных услуг на среднюю стоимость основных фондов за анализируемый период. На предприятии по итогам 2017 года показатель фондоотдачи составил 2,81 руб., что на 0,3 руб. меньше, чем в 2016 году (3,08 руб.), что означает снижающую отдачу с 1 рубля фондов. Уменьшение показателя фондоотдачи свидетельствует о недостаточной эффективности использовании основных фондов. Расчеты показателей эффективности использования фондов приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели использования основных фондов за 2016 и 2017 годы[2]

Показатель

Значение показателя, тыс.руб.

Изменения

2016 г.

2017 г.

(+,-)

%

Объем продаж (выручка от реализации без НДС)

212 910

239 580

26 670

12,53

Стоимость основных фондов

69 097

85 192

16 095,0

23,29

Фондоотдача, руб./руб.

3,08

2,81

-0,3

-8,73

Фондоемкость, руб/руб.

0,32

0,36

0,03

9,57

Фондовооруженность, руб./чел.

351

420

68,9

19,65

Показатель фондоемкости, обратный показателю фондоотдаче, возрастает с 2016 года с 32 % до 36 % в 2017 году. Показатель фондоемкости отражает потребность в основном капитале на единицу стоимости продукции. Определяется как отношение стоимости основных фондов к объему оказанных услуг. Как видно из расчетных данных таблицы 1, 2, компания имеет низкий показатель фондоемкости, то есть на один рубль реализованных услуг предприятие использует 3,6 % основных средств.

Фондовооруженность показывает по итогам 2017 года, что на 1 списочного работника предприятия приходится основных фондов на 420 тыс.руб., что на 19,6 % выше показателя 2016 года ( 351 тыс.руб.)

Ниже в таблице 3 представлены основные конкуренты ООО «Снегири».

Таблица 3 - Основные конкуренты ООО «Снегири»[3]

Фирма - конкурент

Масштаб конкуренции

Доля рынка

Цены

Возможность вести конкурентную борьбу

«Marvel»

областной

огромная

высокие

только за счёт цен

«OCS»

областной

огромная

высокие

только за счёт цен

«Merlion»

городской

средняя

средние и низкие

Небольшая, т.к. условия, которые может предложить покупателю компания ООО»Снегири», не лучше, чем те, которые предлагают «Merlion» и «Lanit»

«Lanit»

городской

средняя

средние и низкие

«Landata»

локальный

низкая

средние

Есть, по нескольким критериям, и её надо использовать

«Ritm»

локальный

низкая

средние

Прочие магазины

городской и локальный

низкая

средние и низкие

Различные интернет магазины

областной и городской

низкая

средние и низкие

Локальные конкуренты – компании, расположенные рядом с офисом ООО»Снегири».

Итак, из данных таблицы 3 можно заключить, что основными конкурентами являются магазины, находящиеся поблизости офиса компании ООО «Снегири», различные интернет магазины и такие фирмы, как «Landata» и «Ritm». Против последних единственное средство борьбы – это низкие цены (в среднем где – то на 10 – 20% ниже). Остальным же можно противопоставить также вполне конкурентоспособные цены, широкий ассортимент товара, оригинальный сайт, акции со скидками.

Что касается ценообразования, то предприятию нужны конкурентоспособные цены, которые были бы выше тех, по которым компания ООО «Снегири» продаёт свой товар постоянным клиентам, и ниже цен, которые предлагают покупателю основные игроки на рынке – «Marvel», «OCS» и остальные конкуренты («Landata», «Ritm» и другие). Целесообразно установить цены на уровне таких фирм – конкурентов, как «Merlion» и «Lanit».

Кроме того, конкурентов можно оценить по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента, «=« – конкурент не отличается от нас, «–» – наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру.

Таблица 4 - Анализ основных конкурентов ООО «Снегири»[4]

Критерии оценки

Конкуренты

«Marvel»

«OCS»

«Merlion»

«Lanit»

«Landata»

«Ritm»

Предприятие

=

=

=

+

+

=

- доходность

+

+

+

+

-

-

- финансы

=

=

=

+

+

=

- инвестиции

=

=

+

=

=

-

- ресурсы

+

+

=

=

-

-

- организация

=

=

=

+

+

+

Рынок

=

=

=

=

-

-

- концепция маркетинга

+

=

=

+

=

=

- ассортимент

=

=

-

-

+

-

- сервисные услуги

=

=

=

=

-

-

- клиенты

=

=

=

=

=

+

- соотношение между ценой и качеством

=

+

=

=

=

-

Производство

=

=

=

=

+

+

- удобство, доступность

=

=

=

=

-

-

- инновационная способность

=

+

=

=

+

=

- сроки обработки заказа

+

=

=

+

+

-

- качество

=

=

=

=

+

- оригинальные разработки

=

+

-

-

=

=

Персонал

=

=

=

-

-

-

- квалификация руководства

+

=

=

=

+

+

Продолжение таблицы 4

Критерии оценки

Конкуренты

«Marvel»

«OCS»

«Merlion»

«Lanit»

«Landata»

«Ritm»

- квалификация сотрудников

=

-

=

-

-

-

- гибкость при принятии решений

=

=

=

=

+

+

- образование

=

=

=

=

+

-

- методы подготовки кадров

=

=

-

-

-

-

Состав продукта/услуги

=

=

-

=

-

-

Поставщики

=

=

=

=

+

=

Цены

=

=

-

-

=

Оптимальность решений

=

=

-

-

-

-

Постоянные договора

-

=

=

=

=

+

ИТОГО

=

=

=(-)

=(-)

=

=(-)

Сильные стороны

Цена

Цена

Услуги

услуги

инвестиции

Услуги

Слабые стороны

доходность

услуги

Цена

доходность

производство

инвестиции

Так, по результатам анализа видно, что предприятия превосходит своих конкурентов по параметрам широты ассортимента и уровню цен.

Приведем конкурентную карту рынка. Для этого проведем расчет долей и темпов их роста конкурентов предприятия (таблица 5).

Таблица 5 - Исходные данные для построения конкурентной карты рынка[5]

Конкуренты

рыночная доля 2016

рыночная доля 2017

темпы прироста

«Marvel»

0,13

0,14

0,03

«OCS»

0,15

0,13

0,02

«Merlion»

0,14

0,16

0,03

«Lanit»

0,13

0,15

0

«Landata»

0,14

0,17

0,03

«Ritm»

0,18

0,17

0

Среднее арифметическое

0,15

Среднеквадратичное отклонение

0,015

Нижнее значение

0,14

Верхнее значение

0,16

Из таблицы 5 получаем данные для распределения ближайших конкурентов по группам (таблица 5).

Таблица 6 - Конкурентная карта рынка для ООО «Снегири»[6]

Темпы прироста доли рынка

Классификационные группы

Лидеры рынка (РД больше 0,16)

Фирмы с сильной конкурентной позицией (0,16 – 0,15)

Фирмы со слабой конкурентной позицией (0,15 – 0,14)

Аутсайдеры рынка (РД меньше 0,14)

1

2

3

4

Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,01)

1

«OCS»

«Marvel»

«Merlion»

«Landata»

Фирмы с улучшающейся позицией (более 0,0)

2

Фирмы с ухудшающейся позицией (от 0 до - 0,01)

3

«Ritm»

«Lanit»

Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (менее -0,01)

4

Таким образом, рассматриваемая компания сегодня является лидером рынка с улучшающейся позицией. Аутсайдерами являются «Marvel», «Merlion», «Landata», но в связи с достаточно быстрым ростом рынка может выйти в лидеры. «Lanit» занимает стабильную долю рынка.

Теперь проведем анализ конкурентоспособности ООО «Снегири» в сравнении с ближайшими конкурентами с помощью дифференцированного метода, основанного на использовании единичных показателей конкурентоспособности, т.е. анализе товара и базы сравнения. Формулы, используемые в данном методе:

Qi = Pi/Pio*100, (1)

Где Qi – единица, показывающая коэффициент конкурентоспособности;

Pi – величина i – параметра продавца;

Pio – величина i – параметра конкурента

Ii = ∑Qi, (2)

Ii – сводный индекс конкурентоспособности

K= Ii/n, (3)

Где К – сводный коэффициент конкурентоспособности;

N – количество параметров

В таблице 7 приведен перечень параметров для анализа конкурентоспособности компаний.

Таблица 7 - Основные параметры для оценки конкурентоспособности компаний[7]

Параметры

«ООО «Снегири»«

«Ritm»

«OCS»

Ассортимент продукции, позиций

284

228

184

Качество продукции, балл (5 – высокое, 4 – среднее, 3 - низкое)

4

3

5

Уровень цен, балл (3 – высокое, 4 – среднее, 5 - низкое)

3

4

5

Маркетинговая деятельность (реклама, продвижение) (постоянная – 5, разовая - 3)

5

5

5

Известность бренда/предприятия(5 – высокое, 4 – среднее, 3 - низкое)

4

5

3

Наличие элементов бренда (упаковка, фирменный стиль и т.д.) (есть- 5, нет - 3)

5

5

3

Количество торговых точек, ед

5

3

4

Техническое оснащение, балл (5 – высокое, 4 – среднее, 3 - низкое)

5

4

4

Проведем попарное сравнение ООО «Снегири» с выбранными компаниями. В табл. 8 рассчитаны показатели конкурентоспособности «ООО «Снегири»« и «Marvel».

Таблица 8 - Расчет коэффициента конкурентоспособности «ООО «Снегири»« и «Ritm»[8]

Показатели

«ООО «Снегири»«

«Ritm»

Qi

Ассортимент продукции, позиций

284

228

124,6

Качество продукции, балл

4

3

133,3

Уровень цен, балл

3

4

75,0

Маркетинговая деятельность (реклама, продвижение)

5

5

100,0

Маркетинговая деятельность (реклама, продвижение)

5

5

100,0

Известность бренда/предприятия

4

5

80,0

Наличие элементов бренда (упаковка, фирменный стиль и т.д.)

5

5

100,0

Количество торговых точек, ед

5

3

166,7

Техническое оснащение, балл

5

4

125,0

Суммарный индекс

904,6

Сводный индекс КСП

Так, конкурентоспособность компании «ООО «Снегири»« выше, чем компании «Ritm». Для «ООО «Снегири»« остается только поддерживать свои позиции, отслеживать технические и законодательные изменения в сфере.

2.2 Оценка корпоративной культуры

Как известно, одним из факторов мотивации выступает корпоративная культура предприятия.

Выявления типа корпоративной культуры ООО «Снегири» базируется на разработке методики исследования, включающую в себя следующий комплекс тестов:

- Тест по определению стиля руководства.

- Тест по определению морально-психологического климата в коллективе.

- Опрос сотрудников о коммуникациях на предприятии.

- Индивидуальные пожелания и рекомендации сотрудников ООО «Снегири».

Рассмотрим элементы корпоративной культуры ООО «Снегири»:

  • принятая система лидерства;
  • стили разрешения конфликтов;
  • действующая система коммуникации;
  • принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Тип руководителя филиала является демократическим. Это означает, что работникам дается значительная свобода для самоорганизации, и решения сложных и ответственных задач. Руководитель советуется с коллективом при принятии решений, касающихся рабочего коллектива.

Стилем разрешения конфликта выступают компромисс и решение проблемы. Это означает, что возникающие проблемы не скрываются, а решение их не затягивается, что ведет к конструктивному общению на предприятии.

Система коммуникации характеризуется горизонтальными и вертикальными, а также официальными и неофициальными связями.

У данного предприятия отсутствует символика, а традициями выступает совместное празднование торжеств – нового года, дней рождения сотрудников и т.д.

При изучении морально-психологического климата среди сотрудников ООО «Снегири» использовался соответствующий тест – приложение.

Для улавливания настроений сотрудников ООО «Снегири» на рабочем месте был организован ящик, для сбора пожеланий и претензий к организации рабочего процесса от сотрудников, на подобии «книги жалоб и предложений». В течение месяца сотрудники могли вбросить в ящик свои обращения. При этом их не нужно было подписывать.

После окончания месяца был проведен анализ «корреспонденции» от сотрудников предприятия.

В целом, можно констатировать, что проведенное исследование позволяет определить, что корпоративную культуру фирмы ООО «Снегири» можно отнести к бюрократическому типу. При этом выявлены определенные недостатки, к ним в частности следует отнести следующие:

- Авторитарный стиль руководства.

- Существующая система контроля.

- Недостаточная мотивированность персонала.

Кроме того в исследовании были использованы методики:

  1. (авторы У. Шауфели и коллеги, адаптация Д.А. Кутузовой);
  2. «Диагностика рабочей мотивации» (адаптированная на русской выборке Бондаренко).
  3. «Изучение мотивационного профиля личности» (Ричи Ш., Мартин П.) (авторы У. Шауфели и коллеги, адаптация Д.А. Кутузовой). Обработка: показатель общего уровня увлеченности вычисляется как среднее всех ответов. Показатели субшкал вычисляются так же.

Таблица 9 - Показатели методики «Утрехтская шкала увлеченности работой» [22, C. 47]

Шкала увлеченности работой

Баллы

Низкий уровень

Умеренный уровень

Высокий уровень

Энергичность

0-2,49

2,5-5

5,01-6

Энтузиазм

0-3,39

3,4-5,7

5,71-6

Поглощенность деятельностью

0-2,89

2,9-5,2

5,21-6

Общий уровень увлеченности

0-2,99

3-4,99

5-6

Тест «Изучение мотивационного профиля личности» (Ричи Ш.,Мартин П.)»

Обработка: Результат по каждому из 12 мотивационных факторов получается путем суммирования, поставленных за соответствующий вариант ответа. В таблице (см. Приложение) указано соответствие варианта ответа и мотивационного фактора [9; 25]

Таблица 10 - Нормативные шкалы «Мотивационного профиля» [9; 25]

Мотивационный фактор

Мода

Медиана

Диапазон

Высокий заработок и материальное поощрение

27

19

0 – 96

Условия работы

17

17

0 – 83

Структурирование работы

26

25

0 – 69

Социальные контакты

27

25

0 – 81

Взаимоотношения

18

19

0 – 45

Признание

35

36

0 – 88

Достижения

36

36

2 – 81

Власть и влиятельность

31

31

0 – 79

Разнообразие

34

35

0 – 78

Креативность

32

33

5 – 81

Самосовершенствование

35

32

7 – 84

Интересная работа

41

43

15 – 97

Степень обоснованности и достоверности результатов исследования подтверждены статистической обработкой полученных данных. Для выявления взаимосвязей между показателями увлеченности и мотивационными факторами проводился корреляционный анализ с использованием местного критерия r-Пирсона. Достоверность различий между группами, выделенными по стажу работы, определялась с помощью дисперсионного анализа.

Для выявления достоверности различий между показателями в зависимости от возраста обследуемых был проведен однофакторный дисперсионный анализ.

В рамках данного эмпирического исследовании также проводился регрессионный анализ с целью выявления влияния различных мотивационных компонентов на общий показатель увлеченности профессиональной деятельностью.

Полученные эмпирические данные были подвергнуты математико-статистической обработке. Для начала рассмотрим данные описательной статистики.

Проанализируем средние значения показателей увлеченности сотрудников по методике «Утрехтская шкала увлеченности» по выборке в целом. Обратимся к Таблице 11, где представлены данные описательной статистики по выборке в целом.

Таблица 11 - Данные описательной статистики по методике «Утрехтская шкала увлеченности» по выборке в целом [9; 25]

Шкала

Ср. знач.

Ст.ош.

Ст.откл.

1

Энергичность

3,92

0,105

0,781

2

Энтузиазм

3,995

0,1175

0,8714

3

Поглощенность

3,947

0,1234

0,9149

4

Общий показатель увлеченности

4,025

0,1324

0,9819

Общий показатель по методике «Утрехтская шкала увлеченности» равен 4,025. Такие результаты показывают респонденты, увлеченность которых находится на высоком уровне. Такие испытуемые ощущают увлеченность до нескольких раз в неделю.

Рисунок 5 - Данные описательной статистики по методике «Утрехтская шкала увлеченности» по выборке в целом.

Все составляющие методики оцениваются испытуемыми на среднем уровне. Наиболее высокие баллы были получены по шкале: энтузиазм. Среднее значение по этой шкале равно 3,995. Энтузиазм говорит о наличии в процессе выполнения трудовой деятельности приверженности к работе, ощущения чувства значимости своего вклада в трудовую деятельность, чувства гордости по отношению к своей работе. Среднее значение по шкале энергичность: 3,92. Энергичность – это наличие высокого уровня энергии, готовности работника к приложению значительных усилий, проявление настойчивости при возникновении затруднений в работе. По шкале поглощенность среднее значение равно 3,947. Под поглощенностью понимается наличие концентрации, погружения и сосредоточения на работе.

Таблица 12 - Данные описательной статистики по методике «Изучение мотивационного профиля личности» (Ричи Ш., Мартин П.) [26, C. 47]

Фактор

Ср. знач.

Ст.ош.

Ст.откл.

1

Материальное вознаграждение

39,25

2,074

15,379

2

Условия работы

34,75

1,792

13,286

3

Структурирование работы

35,85

2,033

15,079

4

Социальные контакты

31,40

1,569

11,633

5

Взаимоотношения

28,40

1,758

13,035

6

Признание

37,02

1,216

9,017

7

Достижения

31,73

1,474

10,928

8

Власть и влиятельность

20,02

1,366

10,128

9

Разнообразие

31,96

1,272

9,436

10

Креативность

30,85

1,435

10,641

11

Самосовершенствование

37,22

1,451

10,759

12

Интересная работа

43,51

1,293

9,591

Рисунок 6 - Данные описательной статистики по методике «Изучение мотивационного профиля личности» (Ричи Ш., Мартин П.) по выборке в целом

Наиболее высокие средние значения по измеряемым в методике параметрам были получены по шкалам: интересная работа, материальное вознаграждение, самосовершенствование. Средние значения по шкалам составляют 43,51, 39,25 и 37,22 соответственно. Высокие показатели по шкале интересная работа указывают на важность для человека того, насколько работа полезна и приносит удовлетворение, является полезной и значимой для общества. Высокие показатели по шкале материальное вознаграждение свидетельствуют о заинтересованности в денежном поощрении, крупных выплатах, о том, что главной, движущей силой человека являются деньги. Высокие показатели по шкале самосовершенствование говорят о том, что люди оценивают свою работу с позиций того, что она может им дать с точки зрения личностного и профессионального роста.

Таблица 13 - Данные описательной статистики по методике «Диагностика рабочей мотивации» (адаптированная на русской выборке Бондаренко) [26, C. 47]

Фактор

Ср. знач.

Ст. ош.

Ст. откл.

1

Разнообразие профессиональных навыков

5,97

0,103

0,766

2

Завершенность задания

5,40

0,136

1,009

3

Значимость профессионального задания

5,531

0,1365

1,0125

4

Автономия

5,113

0,1131

,8391

5

Обратная связь от работы

4,984

0,1404

1,0410

6

Обратная связь от других

4,74

0,132

0,976

7

Взаимодействие

5,131

0,1563

1,1590

8

Осознаваемый смысл работы

4,692

0,0956

0,7089

9

Осознаваемая ответственность за результаты

5,445

0,0922

0,6839

10

Знание реальных результатов работы

5,282

0,1003

0,7439

11

Общая удовлетворенность

5,05

0,093

0,686

12

Интринсивная рабочая мотивация

5,325

0,1032

0,7655

13

Удовлетворенность потребности в профессиональном росте

5,316

0,1142

0,8467

14

Удовлетворенность отсутствием опасности потерять работу

5,009

0,1695

1,2570

15

Удовлетворенность оплатой и другими выплатами

5,07

0,137

1,017

16

Удовлетворенность сотрудничеством

5,53

0,135

1,004

17

Удовлетворенность руководством

5,367

0,1276

,9460

18

Потребность в профессиональном росте и развитии

4,169

0,1484

1,1003

Рисунок 7 - Данные описательной статистики по методике «Диагностика рабочей мотивации» (адаптированная на русской выборке Бондаренко).

Наиболее высокие средние значения по измеряемым в методике параметрам были получены по шкалам: разнообразие профессиональных навыков, осознаваемая ответственность за результаты и завершенность задания. Средние значения по шкалам составляют 5,97, 5,445 и 5,40 соответственно. Высокие показатели по шкале разнообразие профессиональных навыков говорят о важности для сотрудников иметь возможности применения и раскрытия всех своих способностей, профессиональных знаний, умений и навыков в процессе выполнения трудового задания. Высокие показатели по шкале осознаваемая ответственность за результаты свидетельствуют об осознании значимости выполняемой работы и ответственности за её результат. Высокие показатели по шкале завершенность задания говорят о выполнении сотрудником целостного и идентифицируемого задания; другими словами, он выполняет задание от начала до конца с видимым результатом.

Регрессионный анализ осуществлялся при помощи метода попарного пошагового исключения переменных.

Таблица 13 - Данные регрессионного анализа[9]

Сводка для моделиd

Модель

R

R квадрат

Скорректированный R квадрат

Стд. ошибка оценки

Дурбин-Уотсон

1

0,57a

0,33

0,3

0,84

1,690

2

0,73b

0,54

0,5

0,71

1,681

3

0,82c

0,67

0,63

0,61

1,549

a) Предикторы: (константа) удовлетворенность профессиональным ростом

b) Предикторы: (константа) разнообразие

c) Предикторы: (константа) самосовершенствование

d) Зависимая переменная: общий уровень увлеченности

Как видно из таблицы 156 R квадрат в 1-й модели (Удовлетворенность профессиональным ростом) равен 0,33. Это означает, что изменчивость общего уровня увлеченности профессиональной деятельностью на 33% обусловлена их удовлетворенностью профессиональным ростом в процессе построения своей карьеры. R –коэффициент множественной корреляции - 0,57, который говорит о взаимосвязях среднего уровня.

R квадрат в модели 1 (Удовлетворенность профессиональным ростом) равен 0,33. Это означает, что изменчивость общего уровня увлеченности профессиональной деятельностью на 33% обусловлена их удовлетворенностью профессиональным ростом в процессе построения своей карьеры. R –коэффициент множественной корреляции - 0,57, который говорит о взаимосвязях среднего уровня.

R квадрат в модели 2 (Разнообразие) равен 0,54. Отсюда мы делаем вывод, что изменчивость общего уровня увлеченности профессиональной деятельностью на 54% разнообразием их трудовой деятельности. R – коэффициент множественной корреляции - 0,73, также говорит о взаимосвязях среднего уровня.

В модели 3 (Самосовершенствование) R квадрат равен 0,63, что свидетельствует о том, что изменчивость общего уровня увлеченности на 63% определяется их склонностью к самосовершенствованию в ходе профессиональной деятельности.

Рассмотрим теперь значение критерия Дурбина-Уотсона. Названный критерий применяется для выявления автокорреляции во временных рядах. Значение статистики Дурбина-Уотсона изменяется в диапазоне от 1 до 4. При этом d = 2 указывает на отсутствие автокорреляции элементов временного ряда. Если d меньше двух, то имеет место положительная автокорреляция, а больше двух – отрицательная.

В 1-й модели получили показатель d = 1,690, что меньше двух, то есть имеет место положительная автокорелляция.

Во 2-й модели d = 1,681, что меньше двух, то есть также имеет место положительная автокорелляция.

В 3-й модели d = 1,549, что меньше двух, то есть также имеет место положительная автокорелляция.

Таблица 14 - Данные регрессионного анализа[10]

Коэффициентыa

Модель

Нестандартизованные коэффициенты

Стандартизованные коэффициенты

B

Стд.ошибка

Бета

(Константа)

- 4,799

1,18

-

удовлетворенность профессиональным ростом

0,61

0,14

0,49

Разнообразие

0,08

0,01

0,48

Самосовершенствование

0,06

0,01

0,37

Как следует из таблицы 17, показатели переменных «удовлетворенность профессиональным ростом», «разнообразие» и «самосовершенствование» «Профессиональная активность» (Бета-коэффициенты – 0,49, 048 и 9,37 соответственно) оказывают влияние на общий уровень профессиональной увлеченности. Иными словами, чем большие значения имеют показатели по выше названным переменным развития, тем выше среднее значение общего ровня увлеченности, т.е. тем сильнее по их мнению респонденты увлечены своей работой.

Обобщая результаты регрессионного анализа, можно сделать вывод, что на общий уровень увлеченности профессиональной деятельностью у данной группы респондентов статистически достоверно влияют три фактора: «удовлетворенность потребности в профессиональном росте», «разнообразие профессиональных навыков» и «самосовершенствование».

В целом, можно констатировать, что корпоративная культура ООО «Снегири» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, то есть, с одной стороны присутствуют товарищеские отношения между сотрудниками, а с другой четкая иерархия, выстроенная с учетом субординации.

Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки, что в конечном итоге не исключает «насаждаемую» сверху конкуренцию среди сотрудников, что в конечном итоге негативно сказывается на результаты.

Работники в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества работы и по увеличению объема продаж. При этом, критические замечания, предназначенные для конкретного сотрудника выносятся на всеобщее обозрение, что также негативно влияет на морально-психологическое состояние конкретного сотрудника и а конечном итоге всего коллектива. Для избежания публичной «порки» сотрудники зачастую скрывают от руководства соответствующую негативную информацию, что зачастую оборачивается крупными потерями.

В ходе исследования было выявлено, что данная организационная структура является формальной, сложившейся стихийно. Элементами культуры является празднование дней рождения сотрудников, предприятия и других крупных праздников – новый год, 8 марта и т.д. Документом, содержащим элементы регулирования корпоративной культуры, является положение о мотивации.

Таким образом, корпоративная культура ООО «Снегири» требует изменений. В частности, необходимо внедрить фирменный стиль предприятия и этический кодекс. Данные изменения позволят повысить лояльность сотрудников, что, в свою очередь повысит производительность предприятия на 30 % согласно опыту других организаций.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Первым предложением по совершенствованию процесса формирования корпоративной культуры в ООО «Снегири» является разработка фирменного стиля.

Фирменный стиль – это существенная часть корпоративной культуры, формирующая у социального окружения впечатление об организации: лицо, облик, способ существования фирмы, отличающийся совокупностью своеобразных приемов, манер поведения, характеристик общения. Его формирование – это внутреннее дело фирмы, являющееся предметом неустанной заботы всего персонала. Вместе с тем, все без исключения организации осуществляют внешнюю деятельность, с целью создания благоприятных условий для адаптации в конкурентной среде. Она протекает в окружающей сфере, представляющей собой совокупность социокультурных факторов, оказывающих влияние на деятельность фирмы [10, С. 573].

Разработка – программы фирменного стиля – одна из главных забот руководства компании.

Основная цель формирования фирменного стиля: все атрибуты организации, включая вывески, визитные карточки, бланки, конверты, униформу и т.д. должны быть, оформлены в едином стиле.

Задачи: разработать товарную эмблему и логотип, придумать и внедрить фирменный лозунг (слоган), который представляет собой постоянно используемый фирменный оригинальный девиз, подобрать фирменный цвет (цвета), который является важнейшим элементом фирменного стиля, разработать единую униформу для сотрудников, определить формат изданий. На всю печатную продукцию можно распространить определенный, оригинальный формат, что способствует лучшей узнаваемости информационно-рекламных материалов, утвердить внутрифирменные стандарты.

В рамках реализации данного направления предлагается: логотип, фирменные слоган (лозунг), в качестве базовых цветов следует выбрать зеленый и синий, униформа, формулирование внутрифирменных стандартов, применение рекламных средств.

- Папка. Папка является оптимальным раздаточным материалом по следующим причинам:

• Имиджевое (не информационное) наполнение (фото, стильное оформление) позволяет использовать папку, меняя ее содержимое

• Удобная вещь для того, чтоб ей пользовался получатель в течение определенного времени

• При соответствующем техническом исполнении папка будет выглядеть дорого и сможет продержаться до года.

• Так как папка будет универсальным средством и будет отпечатана большим тиражом, это позволит сделать «дорогую вещь» при ограниченных затратах

• Функционально нужная в повседневной жизни – на развороте папки справочная информация: телефоны, адреса, схема города.

Цель – создать универсальное средство для поддержки имиджа и постоянного напоминания о возможностях, которые предоставляет компанию ООО «Снегири» и о ее преимуществах.

Содержание

• Эмоциональный слоган

• Изображения наиболее презентабельных экстерьеров и интерьеров офиса

• Краткая история создания компании ООО «Снегири» с объяснением причин его открытия, а также с описанием ситуации в период кризиса.

• Перечисление всего комплекса услуг, в том числе и дополнительных.

• Схема города, с указанием месторасположения компании ООО «Снегири»

• Реквизиты и контакты

Формат А4

Результат:

Универсальное содержание папки позволит использовать ее следующим образом: выдавать при посещении, выдавать при деловых контактах

- Постер ( плакат на стену). Предлагается создать большие плакаты для раздачи в качестве рекламных материалов, а также для распространения через партнеров компании ООО «Снегири».

Цель – охватить целевую аудиторию и создать хорошие рекламные материалы.

Содержание

• Яркое стильное изображение

• Календарь на 2013 год

• Логотип компании ООО «Снегири»

• Слоган компании ООО «Снегири»

Форма

Формат A3 (420х297 мм) 100-120 гр./кв.м. Полный цвет

Результат

Красивые плакаты будут размещаться в торговых точках, офисах и в других местах, где часто бывают представители целевой аудитории. Календарь обеспечит долгую жизнь этим плакатам. Таким образом, клиенты минимум в течение года будут иметь визуальный контакт с атрибутами компании ООО «Снегири».

В таблице 18. представлено обоснование затрат на формирование фирменного стиля. При этом, затраты разделены на единовременные и текущие. Расчет затрат оформлен в таблицу 18.

Таблица 18 - Затраты на формирование фирменного стиля ООО «Снегири»

№п/п

Статья затрат

Сумма, тыс. руб.

1. Единовременные затраты

1.1

Затраты на проработку с дизайнером всего фирменного стиля компании ООО «Снегири»

127

1.2

Выбор и приобретение униформы

5 х 10 = 50

2. Текущие затраты

2.1

Печатание соответствующей печатной продукции, выдержанной в едином фирменном стиле компании ООО «Снегири»

7 х 12 = 84

Итого затрат

261

На начальном этапе можно ограничиться данными тратами, в том случае, если рассмотренное мероприятие будет приносить ощутимые результаты, то можно будет его расширить.

Второе предложение – разработка «Кодекса корпоративного поведения».

Основные принципы деятельности коллектива, система ценностей работников компании ООО «Снегири», порядок взаимоотношений руководителей со своими подчиненными, нормы поведения сотрудников должны быть определены в «Кодексе корпоративного поведения». Это даст возможность определить этические нормы и ценности в коллективе, сформулировать требования, предъявляемые к работникам, повысить чувство личной ответственности каждого за общие результаты труда.

Кодекс корпоративного поведения компании ООО «Снегири», может содержать следующие разделы:

1. Введение

2. Общие принципы корпоративного поведения

2.1. Соблюдение сотрудниками компании законов и правил деловой этики и поведения

2.2. Этические стандарты поведения

2.3. Политика в отношении конфликта интересов

3. Система управления компанией ООО «Снегири»

4. Поведение на рабочем месте.

5. Политика раскрытия информации

6. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды

7. Взаимоотношения с клиентами

Заключительные положения

Третье предложение – коррекция стиля руководства. С помощью работников компании ООО «Снегири» был выявлен факт авторитарного руководства.

Как известно, оно требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и в итоге оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он и ответственен за все неудачи. Такой подход заставляет работника потерять чувство ответственности за выполняемую работу, потерять интерес к работе, отсюда снижение производительности труда.

Цель организации заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, изменить свое положение из объекта в субъект управленческих процессов. Одно из основных требований нашего времени – переход к демократическому стилю управления. Это является одним из самых трудновыполнимых обязанностей и включает в себя:

  • Перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными. Никто не оспаривает право руководителя принимать решения, но иногда квалифицированный сотрудник может дать хороший совет;
  • Не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными;
  • Всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников;
  • Всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию;
  • Нужно научиться воспринимать правильно критику;
  • Нужно всегда контролировать свое настроение и поведение;
  • Быть сторонником разумной дисциплины;
  • Использовать постоянные виды стимулов.

Переход в данной организации к демократическому стилю управления будет одной из самых важных и сложных задач управленческого аппарата, но тем не менее он позитивным образом скажется на формирование корпоративной культуры.

Обязательным направлением также можно считать и рекомендовать изменение процесса контроля. Контроль должен включать текущее наблюдение за ходом работы и определением ее результатов. Иначе нельзя обеспечить качественное выполнение целей и задач, стоящих перед организацией.

Контроль при демократическом управлении не должен основываться на подозрительности. Он должен определяться предупредительностью, заботой и исходить из понимания того, что ошибки свойственны всем людям и что при разумно организованном контроле большинство людей способны добиться хороших результатов.

В этой связи, одна из самых интересных и благоприятных форм контроля – беседа. Во время беседы руководитель должен дать возможность подчиненному проверить, правильно ли он выполняет свою работу и нужно ли вносить в нее какие-нибудь коррективы. Во время беседы нужно устранить неопределенность, которая может быть источником напряжений и конфликтов.

В результате сотрудники впоследствии будут сами стремиться к контакту с руководителем, особенно если беседы и контакты протекают в виде взаимного уважения.

Необходимо учитывать, что контроль подчеркивает значимость выполняемых действий, а его отсутствие – малозначимость работы.

Таким образом, контроль входит в сферу потребностей работника, ведь контроль способствует признанию результатов труда и мотивирует стремление к качественной работе, он способствует удовлетворению потребности в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного и значимого работника.

Также не стоит забывать, что эпизодический контроль приводит к тому, что кто-то расслабляется, а кто-то из работников будет мучиться вопросом, какой повод он дал для контроля. Контроль – это постоянный процесс, который реализуется в разных формах.

Одна из самых простых и распространенных форм контроля – беседа с подчиненными или группой сотрудников, работающих над общей или смежной проблемой. В ходе таких бесед обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы. В такой беседе, конечно, допускаются критические замечания и требования. Иногда беседа может получить продолжение за рабочим столом сотрудника, с тем, чтобы вникнуть в детали.

Нужно четко запомнить, что неэффективно вмешиваться в работу подчиненного и вызывать его раздражение. В этом состоянии от него нельзя ожидать полноценной отдачи.

При прогнозировании изменения основных показателей после внедрения корпоративной культуры использован нормативный подход, при котором компания ООО «Снегири» сможет увеличить выручку на 5 % за счет увеличения лояльности работников.

В таблице № 19 представлены результаты расчетов для процесса формирования корпоративной культуры компании ООО «Снегири».

Таблица 19 - Технико-экономические показатели эффективности разработки и внедрение единого фирменного стиля компании ООО «Снегири»[11]

п/п

Наименование

Показателя

Ед.

изм.

До проведения мероприятий

После внедрения мероприятий

Изменения

+/-

%

1

2

3

4

5

6

7

1

Выручка (без НДС)

Тыс. руб.

7423,2

7 794,4

371,2

105

2

Себестоимость

Тыс. руб.

7178,7

7206,7

28,0

100,4

3

Стоимость основных производственных фондов

Тыс. руб.

-

177

177

-

4

Численность работающих

Чел.

64

63

-2

5

Фонд оплаты труда

Тыс. руб.

4902,9

4249,1

653,8

86,7

6

Прибыль от реализации (с.1 – с.2)

Тыс. руб.

161,2

587,7

426,5

365

7

Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%

%

2,2

7,5

5,3

Х

8

Производительность труда (с.1/c.4)

Тыс. руб./чел.

494,9

599,5

81,6

116,5

9

Фондоотдача (с.1/с.3)

Тыс. руб./ тыс. руб.

Х

44,0

44,0

-

10

Средняя заработная плата

(с.5/с.4)

Тыс. руб./чел.

21 532

21 532

0

-

Таким образом, как видно из данных таблицы, рентабельность продаж увеличилась на 5,3 % посредством увеличения производительности труда, вызванного повышением лояльности персонала.

Следует отметить, что расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по следующей формуле:

Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные затраты.

Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий рассчитывается в соответствии с данными о единовременных затратах по проекту в соответствии с их экономическим содержанием.

Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия*индекс роста выручки от реализации.

Итак:

Постоянные затраты до проведения мероприятия, в соответствии с данными таблицы 19 составляют: 7043,5 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия в соответствии с данными таблицы 19 составляют: 135,2 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия 7423,2 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации 7 794,4 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение основных фондов) 177 тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

- постоянные затраты возрастают на сумму амортизации вновь приобретенных основных средств и составят (при годовой норме амортизации 12%): 7043,5 + 177*0,12 = 7064,74 тыс. руб.;

- планируемый индекс выручки от реализации составляет:

7 794,4 / 7423,2 =1,05;

- планируемые переменные затраты = 135,2 *1,05 = 141,96 тыс.руб.;

Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 7064,74 + 141,96 = 7206,7 тыс.руб.

В результате прибыль составит: 587,7 – 161,2 = 426,5 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хочется отметить, что, несмотря на наличие некоторых общих закономерностей, мотивационный процесс каждого конкретного человека индивидуален и не всегда предсказуем. Поэтому руководителю любого предприятия, в том числе и торгового, необходимо четко представлять, какой результат он хочет получить, и осознавать, обеспечивает ли реально этот результат используемый стимул. Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Таким образом, процесс мотивации торгового персонала, являясь по своей сути целенаправленным процессом изменения сознания современного работника, представляется довольно сложным, но весьма актуальным и необходимым для осуществления эффективной деятельности в сфере торговли.

Таким образом, в ООО «Снегири» существуют элементы корпоративной культуры, сложившейся, однако, неформально. К элементам корпоративной культуры относятся:

  • демократический тип руководства;
  • конструктивное решение конфликтов;
  • формальными и неформальными связями сотрудников;
  • наличие традиций предприятия.

Однако, для повышения лояльности сотрудников к фирме, этого недостаточно. Для формирования корпоративной культуры было предложено сформировать единый стиль предприятия. В работе был произведен расчет, согласно которому, рентабельность продаж возрастет на 5,3 % посредством увеличения производительности труда, вызванного повышением лояльности персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 06.04.2017).
  2. ФЗ от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998).
  3. ФЗ от 29.07.2014 N 98-ФЗ «О коммерческой тайне». Принят Государственной Думой 09 июля 2014 года (в редакции от 24.07.2017).
  4. ГОСТ Р ИСО 15489-1-2017 Управление документами. Общие требования; ИСО/МЭК 27001 Информационные технологии. Методы защиты. Системы менеджмента защиты информации. Требования.
  5. Блохина, С.В. Формирование организационной культуры, ориентированной на усиление информационной безопасности компании / С.В. Блохина // Известия Южного федерального университета. Технические науки. 2017. Т. 76. № 1. С. 217-222.
  6. Ёлгина Л.С. Корпоративная культура и профессиональная этика как необходимый компонент учреждений социальной защиты населения // Вестник Бурятского государственного университета. 2017. № 4. С. 290-293.

Климова С.М., Климов И.Ю. Ценностный потенциал этноконфессиональных регулятивов в трудовых отношениях и корпоративной культуре //

  1. Козлов, К.В. Мотивация торгового персонала на малых предприятиях: проблемы и перспективы / К.В. Козлов // Вестник Удмуртского университета. 2015. № 3. С. 281-288.
  2. Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации в современной России // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. 2015. № 4. С. 206-210.
  3. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Академический Проект, 2015. – 1136 с.

Крымчанинова М.В. Мифы как информационный ресурс управления современными компаниями // Информационные войны. 2012. № 1. С. 32-40.

  1. Крымчанинова М.В. Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру // автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата психологических наук / Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова (МГУ). Москва, 2014.
  2. Крымчанинова М.В. Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру // диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук / Москва, 2014
  3. Макарова А.В. Воздействие организационного развития на организационную культуру организации // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. 2016. № 3. С. 53-59.
  4. Михальченко Е.В., Шевелев Г.Е. Совершенствование корпоративной культуры коммерческого банка посредством мотивации сотрудников // Известия Томского политехнического университета. 2012. Т. 320. № 6. С. 18-22.
  5. Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2012. № 3[109]. С. 117-125.
  6. Назаров Д.М., Давыдкин Е.В. Синергетическая сущность управления корпоративной культурой труда как бизнес-процессом промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 37. С. 15-20.
  7. Патутина Н.А. Корпоративное образование как средство освоения корпоративного опыта // Управление корпоративной культурой. 2012. № 4. С. 264-273.
  8. Первакова Е.Е. О механизмах воздействия корпоративной культуры на эффективность и производительность труда // Управление корпоративной культурой. 2012. № 3. С. 194-205.
  9. Персикова Т.Н. Феномен корпоративной культуры в современной России (сопоставительный анализ корпоративных культур в российских и иностранных организациях) // Вестник Московского университета. Серия 19: Лингвистика и межкультурная коммуникация. 2017. № 1. С. 159-169.
  10. Петрова Н.И. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом / Н.И. Петрова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2015. № 1. С. 481-485.
  11. Попыловская Е.В. Особенности становления корпоративной культуры в современной России // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2012. Т. 63. № 4. С. 262-267.
  12. Прокошенков С.С. Исследование влияния трудовой удовлетворенности сотрудников российских предприятий в период мирового финансового кризиса на культуру организационного поведения // Экономические науки. 2016. № 63. С. 197-200.
  13. Рогозина Т.И. Стиль взаимодействия как один из факторов, определяющих корпоративную культуру организации // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2016. № 2. С. 46-51.
  14. Рынок M&A: обратный отсчет [Электронный ресурс]: Электронный журнал. – опубликовано в журнале Журнал «Слияния и Поглощения» 09 июля 2016 г. – Режим доступа: http://www.ma-journal.ru/statma/.
  15. Самосудов М.В. Теория корпоративного взаимодействия: Учебное пособие по курсу «Корпоративное управление». – М., 2017. – 26,5 у.п.л.
  16. Спиваковский В.Е. Особенности командно-ролевой рефлексивности в различных организационных культурах // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. 2016. № 2. С. 49-60.
  17. Туринова Л. Культура ведения бизнеса: культурологический анализ категории «организационная культура» // Вопросы культурологии. 2016. № 10. С. 45-49.
  18. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 638 с.
  19. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2014. – С. 31.
  20. Шумейко М.В. Вовлеченность сотрудников в корпоративную культуру на основании организационной миссии // Общество: политика, экономика, право. 2017. № 2. С. 122-135.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ТЕСТ «Определение морально-психологического климата в коллективе»

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

7

Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение

+3

+2

0

+1

+2

Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон

Преобладает доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии

+2

+1

+1

0

+1

Преобладают конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия

В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение и

понимание

+1

0

-1

-1

-2

Группировки конфликтуют между собой

Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время.

+1

+1

+1

+1

+1

Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности.

Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива

0

+1

-1

0

+1

Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными, иногда вызывают зависть, злорадство

Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга.

+1

-1

0

-1

+1

Каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей

В трудные для коллектива минуты происходит эмоциона-льное соединение по принципу «один за всех, все за одного»

+2

+1

+1

0

+1

В трудных случаях появляется растерянность, возникают споры, обвинения

Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться

+1

-1

0

-1

+1

Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним могут проявлять враждебность

1

2

3

4

5

6

7

Каждый активен, полон

энергии

+2

+1

-1

0

-1

Каждый пассивен, инертен

Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело

+1

0

0

0

-1

Коллектив невозможно поднять на совместное дело

В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам группы

+2

+1

0

-1

+1

Коллектив подразделяется на» привилегированных» и «пренебрегаемых»

Возникает чувство гордости за каждого члена коллектива

0

+1

-1

0

+1

Равнодушны друг к другу, к успехам и неудачам

ИНСТРУКЦИЯ К РАСШИФРОВКЕ ТЕСТА.

Прочитать суждение в левой колонке и в правой колонке,

Определить какое суждение имеет большее отношение к коллективу, в котором вы находитесь

После выбора суждения, оценить его. (Если суждение находиться в правой колонке то оценить от «0» и до «-3»; Если суждение находится в левой колонке, то оценить его от «0» до «-3»)

Построить график: горизонтальная шкала от значения «0» до значения «12»: вертикальная шкала нижняя часть от значения «О» до значения «-3»; верхняя часть от значения «О» до значения «+3»

Горизонтальная шкала соответствует номеру суждения, вертикальная шкала соответствует данной оценке.

Отложить точки на графике соответственно номеру вопроса и данной оценке.

Соединить эти точки в последовательности от «0» до «12» (точку значения «один» по горизонтальной шкале соединить с соответствующим значением вертикальной шкалы для удобства) Сложить все оценки, полученную сумму разделить на 12.

Положительные значения конечного показателя на графике соответствуют благоприятному, а отрицательные неблагоприятному психологическому климату в коллективе.

Чем больше итоговая оценка (расчет по пункту 8) отлична от 0, тем комфортнее или дискомфортнее человеку в коллективе.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Опросник (UWES) ©

Вопросы, приведенные ниже, относятся к переживаниям, которые человек испытывает в связи со своей работой. Пожалуйста, прочтите внимательно каждое из утверждений и определите, чувствовали ли Вы когда-либо нечто подобное по отношению к основной работе. Если у Вас никогда не было такого переживания, обведите 0 на бланке ответов, если то или иное переживание у Вас было, отметьте на бланке, как часто оно возникает, в соответствии со шкалой, приведенной ниже (баллы от 1 до 6).

Никогда

Почти никогда

Достаточно редко

Иногда

Достаточно часто

Почти всегда

Постоянно

0

1

2

3

4

5

6

Ни разу

Несколько раз в год

Раз в месяц или реже

Несколько раз в месяц

Раз в неделю

Несколько раз в неделю

Каждый день

1. ________ Во время работы меня переполняет энергия

2. ________ Моя работа целенаправленна и осмысленна

3. ________ Когда я работаю, время пролетает незаметно

4. ________ Во время работы я испытываю прилив сил и энергии

5. ________ Я полон энтузиазма в отношении своей работы

6. ________ Во время работы я забываю обо всем окружающем

7. ________ Моя работа вдохновляет меня

8. ________ Проснувшись утром, я радуюсь тому, что пойду на работу

9. ________ Я счастлив, когда интенсивно работаю

10. ________ Я горжусь своей работой

11. ________ Я ухожу в работу с головой

12. ________ Могу работать в течение длительного времени без перерывов

13. ________ Работа ставит передо мной сложные и интересные задачи

14. ________ Я позволяю работе «уносить» меня

15. ________ В работе я очень настойчив и не отвлекаюсь на постороннее

16. ________ Мне трудно отложить работу в сторону

17. ________ Я продолжаю работать даже тогда, когда дела идут плохо

© Schaufeli & Bakker (2003). The Utrecht Work Engagement Scale is free for use for non-commercial scientific research. Commercial and/or non-scientific use is prohibited, unless previous written permission is granted by the authors.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Ричи Ш., Мартин П. «Мотивационный профиль». Таблица ответовтабл

  1. Составлено автором по: [15].

  2. Составлено автором по: [30]

  3. Составлено автором по: [31]

  4. Составлено автором по: [31]

  5. Составлено автором по: [31]

  6. Составлено автором по: [31]

  7. Составлено автором по: [31]

  8. Составлено автором по: [31]

  9. Составлено автором по: [26, C. 47]

  10. Составлено автором по: [26, C. 47].

  11. Составлено автором по: [30]