Корпоративная культура в организации на основе деятельности ООО «Тева»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративную культуру необходимо изучать не менее серьезно, чем любые другие аспекты деятельности компании, уметь грамотно диагностировать и работать в с организационной культурой, выявлять ее актуальные направления развития, подвергать анализу факторы, влияющие на нее функционирование, корректировать те или иные ее элементы, параметры и свойства. Фармацевтическая деятельность всегда играла важную роль в экономике страны, а также в общей системе здравоохранения. Совершенствование корпоративной культуры может быть одним из инструментов, способствующих повышению эффективности работы компаний. Относительно недавно корпоративную культуру стали признавать важным показателем, значимым для правильного понимания деятельности компаниии.

Итак, важность темы данной работы обусловлена следующими обстоятельствами:

• во-первых, современные рыночные отношения дают предприятиям осознание важности создания и реализации системы ценностных ориентаций и отношений, называемых корпоративной культурой;
• во-вторых, грамотное формирование и реализация культуры управленческих процессов деет возможности для повышеня эффективности деятельности организаций;
• в-третьих, организационная культура дает возможность для создания в организации собственного, неповторимого образа в сознании клиентов и стратегических партнеров, что представляется достаточно значимым фактором конкурентоспособности организации в рыночных условиях.

Таким образом, актуальность исследования определяется необходимостью повышения системы управления социально-экономического положения организации, и, как следствие, повышение результативности ее деятельности.

Характеристика используемых литературных источников. В настоящее время наиболее интересными исследованиями в области корпоративной культуры являются работы: В.А.Спивака, Д. Демина, .Т.Н. Персиковой, В.В. Козлова, В.А. Макеева, Т.Ю. Базаров. В.А. Спивак, Т.Ю. Базаров, Д. Демина большое внимание уделяют исследованию понятия корпоративной культуры, ориентируются на бизнес-процессы организации. Т.Н. Персикова исследует объективные и субъективные составляющие корпоративной культуры. В.В. Козлов и В.А. Макеев значительное внимание уделяют методикам оценки элементов корпоративной культуры. В работе использованы данные, представлены на официальном сайте компании ООО «Тева». Элементы внутренней среды организации, имеющие воздействие на корпоративную культуру, описываются в трудах В.В. Тренева, Э.А. Смирнова, Л.Е. Басовского.

Объектом курсовой работы служит корпоративная культура.

Предмет исследования – корпоративная культура компании ООО «Тева».

Цель исследования – рассмотрение сущности корпоративной культуры, разраборка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры фармацевтической компании ООО «Тева».

Для реализации поставленной цели требуется решить следующие задачи:

• определить понятие и сущность корпоративной культуры;
• выявить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры;
• изучить и структурировать элементы, задачи, этапы ее формирования и функционирования;
• на основе деятельности ООО «Тева» проанализировать сложившуюся корпоративную культуру, выявить основные проблемы ее функционирования;
• разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры фармацевтической компании ООО «Тева».

При выполнении курсовой работы использованы следующие методы исследования:

1.Логические методы: анализ, синтез.

2.Статистические методы: нормативный метод, сравнительный метод.

Прикладная значимость работы состоит в разработке и применении методики оценки корпоративной культуры, а также разработки механики проекта по совершенствованию корпоративной культуры – цикловая конференция.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе курсовой работы речь идет о понятии и роли корпоративной культуры, о ее структуре, а также о условиях, которые её формируют.

Во второй главе – описана деятельность фармацевтической компании ООО «Тева», её структура, проведен анализ сложившейся корпоративной культуры.

Третья глава посвящена разработке проекта совершенствования корпоративной культуры. На основе полученных результатов предложен к внедрению ежегодный проект – цикловая конференция.

1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
   К ИСССЛЕДОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Понятие и сущность корпоративной культуры

В классической теоретической науке менеджмента указывается, прежде всего, на деловые и организационные аспекты в определении такого понятия, как «корпоративная культура». В основном, именно по этой причине культура отношений персонала и менеджмента получила такое звучное название, как «корпоративная культура». Большинство литературных источников, ссылаясь на вышеупомянутую теоретическую основу менеджмента, также довольно часто, под культурой отношений сотрудников бизнеса и его управленческого состава, понимают и называют это как раз «корпоративной культурой» [8, С. 57].

Отсюда можно сделать вывод, что нет единого понимания и функциональных моментов исследование такого явления, как «корпоративная культура». Например, такие понятия, как «организационная культура» и «корпоративная культура» достаточно схожи, но относительно них нет четкого описания в различных источниках [2, С. 25]. Сам факт наличия такой схожести подразумевает, что эти термины должны иметь функциональное различие.

По мнению Т.Ю.Базарова, организационная культура есть ни что иное, как «обобщенная характеристика организации (её моделей поведения, инструментов и способов оценки результатов деятельности бизнеса, учета ценностей компании), данная на языке определенной типологии», «целостное представление о реализуемых целях и ценностях, свойственных организации, специфических принципах поведения и способов реагирования» [6, С. 33] – можно считать, что организационная и корпоративная культуры – это понятия и явления, которые имеют общие точки соприкосновения, а также направления параллельного развития.

Корпоративная культура описана Базаровым как «сложный комплекс предположений, бесприкословно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, одобряемые большей частью организации. Она проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения» [6, С. 37]. Логично считать такой подход и определение понятия организационной культуры, как своего рода моделью, теоретическим базисом.

В качестве примера можно рассмотреть чаще всего встречающиеся в различных источниках дефиниции понятия «корпоративная культура». Каждое из этих определений покрывает и освещает различные факторы, аспекты внутрикорпоративных отношений:

1. «Наблюдаемые и повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например, используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» [8, С. 57];
2. «Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией» [5, С. 78];
3. «Нормы, возникшие в рабочей группе» [2, С. 102];
4. «Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации» [4, С. 32].

Анализируя вышеперечисленные факторы и уникальные особенности корпоративных отношений внутри бизнеса, корпоративную культуру удобнее объяснить через набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, которые принимаются и выполняются всеми сотрудниками компании или фирмы, в которую они устраиваются.

С точки зрения большинства исследователей проблемы и экспертов по управлению корпоративной культурой, ключевые ценности корпоративной культуры включают в себя следующие пункты [12, С. 47]:

1. имидж ораганизации (высокая степень технологического развития; лидерство в своей отрасли рынка или бизнес-нише; новаторство; преданность духу профессии);
2. власть и наделение управленческим весом (уважение старшинства, их полномочий и лояльное отношение к делегированию труда);
3. важность различия должностных сигнатур и многообразия должностей (детальное и более глубокое распределение обязанностей среди персонала, важность руководящих постов);
4. взаимодействие с персоналом и отношение к труду (возможность карьерного роста, забота о нуждах сотрудников, эмоциональный комфорт от труда и общения с менеджментом, возможность решения проблем через диалог);
5. метод выбора руководителей или старших позиций (прозрачность отбора и делегирования руководящих позиций) [2, С. 90];
6. дисциплина и организационная грамотность (гибкость в изменении ролей, постоянный выбор более подходящих форм коммуникаций и управления ресурсами компании со стороны менеджмента);
7. вариативность управленческого ресурса (менеджмент составлен из сотрудников, использующих различный стиль управления – авторитарный, консультативный или сотрудничества) [13, С. 76];
8. прозрачность процесса принятия решений (персонал всегда должен понимать иерархию принятия решений по вопросам, находящихся на одном уровне или же на ближайших уровнях касательно их компетенций);
9. грамотный процесс внутрикорпоративных коммуникаций, постоянная оптимизация системы общения персонала с менеджментом;

Корпоративная культура подразделяется на объективную и субъективную.

Субъективная организационная культура – это предположение, которое делается работниками о ожиданиях, а также групповом восприятии корпоративной среды с ее ценностными ориентацияти, нормативами поведения и социально-профессиональными ролями. [10, С. 173]. Сюда включаются такие элементы: знаменитые люди организации, мифы, различные исторические события организации и о лидерах, корпоративные табу, ритуалы, язык взаимодействия. Субъективная организационная культура является основой для функционирования культуры управления, то есть стилевых особенностей управления, методов принятия управленческих решений, характера взаимодействия руководства и коллектива сотрудников.

Объективная корпоративная культура – это, как правило, исследование внешнего окружения организации: здания, его архитектуры, окраски, местоположения, офисного оборудования и мебели, цвета комнаты приема, убранства рабочих мест [4, С. 69].

Оба эти аспекта корпоративной культуры активно связаны друг с другом. Однако субъективный аспект организационной культуры осуществляет большее влияние на формирование как основных черт культуры, так и специальных ее отличей у разных людей и разных организаций.

1.2 Факторы, влияющие на формирование
корпоративной культуры

Прежде чем исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее функционирование.

1. Отрасль – это основной фактор, накладывающий значимый отпечаток на корпоративную культуру [1, С. 42].

Так, например, в химической или атомной отрасли – основное безопасность. И корпоративная культура таких предприятий в первую очередь будет ориентироваться на порядок и соблюдение безопасности на рабочем месте. В высокотехнологичном секторе – необходимы инновации.

2.Корпоративный кризис. Он подвергает сомнению существующую практику и дает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть изменение финансового положения компании, ее поглощение другой компанией.

3.Смена руководства. Высший менеджмент является главным инструментом формирования культуры компании, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новый менеджмент не может являтся гарантией того, что сотрудники примут новые установки и ценности [11, С. 85].

4.Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации удобнее в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация находится в стадии роста, основные изменения корпоративной культуры будут будут просто ей необходимы; культура компании еще не укоренилась, и сотрудники примут ее изменения:

• предыдущий успех компании не отвечает современным условиям;
• работники не довольны общим состоянием дел в компании;
• образ основателя организации и его имидж неудовлетворительны.

Другой способ изменения культуры появляется, когда организация находится в стадии упадка. На данной стадии необходимы, например, сокращение сотрудников, снижение затрат [13, С. 98].

5.Возраст организации. Независимо от ступеней жизненного цикла компании, чем меньше ее возраст, тем менее стабильными будут ее ценности.

6.Национальная культура – еще один фактор, влияющий на формирование организационной культуры. Особенно значимым этот фактор становится для многонациональных организаций [3, С. 69]. Их результат деятельности зависит от того, насколько удалось ликвидировать разногласия в отношениях «руководитель - подчиненный» разных национальных культур.

7.Структура и размер организации также имеет немаловажное значение. В компаниях с иерархичной структурой культура более формальна и консервативна, чем в организациях с горизонтальной структурой функционирования [6, С. 100]. Изменить культуру легче в маленькой компании, так как в ней общение руководителей с сотрудниками более тесное, что способствует распространению новых ценностей.

8.Наличие субкультур. Субкультуры получают развитие в больших организациях и отражают совокупные проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются сотрудники [3, С. 102].

Когда одно производственное отделение корпорации имеет уникальную культуру, отличающуюся от других структурных подразделений организации, то существует вертикальная субкультура [2, С. 61]. Любая группа в компании может создать субкультуру. Она будет соединять основные ценности основной культуры плюс дополнительные ценности, присущие членам официального отдела. Очевидно, что разные субкультуры будут взаимовлиять друг на друга и на общую корпоративную культуру.

9.Внешняя среда организации влияет на корпоративную культуру. Так как любая компания является открытой системой, то на нее оказывают воздействия разнообразные факторы окружающей среды, такие как политико-экономическая ситуация, законодательные особенности, научно-технический прогресс, конкуренты и т.д.

Таким образом, значительный ряд внешних и внутренних (факторов оказывает существенное воздействие на реализацию корпоративной культуры.

1.3 Содержание корпоративной культуры

Существуют различные подходы к определению атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Антонова выделяет три главные формы существования организационных ценностей [1, С. 47]: 1) идеалы – выбранные руководством и разделяемые им общие представления о совершенстве в различных сферах деятельности компании; 2) воплощение этих идеалов в деятельности и действиях сотрудников в рамках компании; 3)внутренние мотивационные структуры личности сотрудников компании, побуждающие к вопрощению в своем поведении и действиях корпоративных ценностных идеалов.

Рассмотрим также классификацию важных элементов культуры производства:

Культура условий труда – это совокупность объективных условий и субъкктивных факторов, определяющих культуру поведения человека в процессе производственной деятельности [11, С. 88].

Культура средств труда и трудового процесса будет характеризоваться такими элементами, как внедрение новейших научных достижений и техники в производственные процессы, уровнем механизации и автоматизации, качеством оборудования и инструментов, ритмичностью и планомерностью работы организации, уровенем материально-технического обеспечения [8, С. 106].

Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства сопричастности, взаимопомощи [10, С. 154].

Культура управления тесно связана с методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием сотрудников как достояния компании, профессионализмом управленцев (включая коммуникативную компетентность), имеющимися методами стимулирования.

Культуру сотрудников можно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура характеризуется внешней составляющей, которая проявляется в поведении работников, знании ими этикета. Внутреннюю культуру составляет нравственность мышления, ценностные ориентации, убеждения и эмоциональная культура [4, С. 57]. Культуру труда определяют в зависимости от уровня образования и квалификации работника, дисциплинированности, исполнительности, креативности на рабочем месте.

По мнению В.В. Козлова, в основе формирования культуры компании лежат следующие принципы [6, С. 85]:

1.Принцип системности. Представляет анализ формируемых культурных образцов поведения как комплекса взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которого возможно только благодаря содержательному изменению каждого структурного элемента.

2.Принцип комплексности. Определяется в рассмотрении культуры с точки зрения влияния психологических, управленческих, организационных, экономических, правовых и других факторов.

3.Принцип националистичности. Он учитывает при формировании культуры различных национальных особенностей, менталитета.

4.Принцип историчности. Он обуславливает важность соответствия системы ценостных ориентаций корпорации и практик межличностных отношений современным гуманным ценностям, а также анализ их динамики во времени.

5.Принцип научности. Он предусматривает необходимость использования научных методов, инструментов и технологиий при совершенствовании организационной культуры.

6.Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой роли системы ценностей для всей организации в целом [4, С. 65].

7. Принцип сценарности, предусматривает представления рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и поступки персонала корпорации в виде сценария, который определяет содержание деятельности сотрудников [10, С. 127].

8.Принцип эффективности. Предполагает необходимость поступательного воздействия на составляющие культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения лучших социально-психологических условий работы персонала организации [11, С. 107].

Вывод по главе

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как набор базовых управленческих ценностей, убеждений, негласных партнерских соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. К важнейшим структурным элементам корпоративной культуры можно отнести декларацию миссии, целей и принципов, стиль коллективного руководства и лидерства, социально-психологический и эмоциональный климат в коллективе, общие для сотрудников компании ценностные ориентации, убеждения и нормы. Правильная концепция корпоративной культуры способствует конкурентоспособности компании, повышает лояльность сотрудников к организации, облегчает управление компанией в стратегическом плане.

2 ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
В ООО «ТЕВА»

2.1 Общая характеристика ООО «Тева»

Компания ООО «Тева» была основана в 1901 г. в Иерусалиме, где и сегодня расположена ее штаб-квартира. Международное название компании – «TEVA Pharmaceutical Industries LTD». На российский рынок данная организация вышла 23 года назад. Первоначально компания занималась распространением лекарственных средств, но в 1930 годы приток благодаря иммиграции высококвалифицированных химиков, фармацевтов и технологов на территорию современного Израиля позволил «TEVA» сформировать собственное фармацевтическое производство [9].

Сегодня «TEVA Pharmaceutical Industries Industries LTD» – лидирующая компания в области фармацевтики с огромным потенциалом:

1. более 50 тысяч сотрудников во всем мире;
2. доход компании составляет более 16 млрд дол. США (по итогам 2017 г.);
3. огромный спектр лекарственных препаратов в разных ценовых категориях;
4. важный стратегический фокус на брендированный бизнес в ведущих терапевтических областях;
5. непосредственное присутствие в более чем в 50 странах мира;
6. распространение своих фармацевтических продуктов более чем в 80 странах мира;
7. 44 фармацевтических завода, производящих готовые лекарственные препараты;
8. 15 центров, проводящих исследования и разработку новых терапевтических препаратов.

Прошедший 2018 год стал для компании «Тева» достаточно успешным как в финансовом, так и в стратегическом плане. Стоит отменить, что «TEVA Pharmaceutical Industries LTD» сумела создать прочную основу, фундамент для развития своих бизнес-идей, доказав результативность избранной стратегии и способность реализовывать ее, добиваться признания и успеха.

2.2 Анализ корпоративной культуры компании «Тева»

Компания «Тева» ориентируется на следующий тезис: «Наша цель – улучшать здоровье людей и делать их счастливыми» [9].

Ценности компании определяют ее положение, выявляет ее позицию относительно других компаний на рынке. Они выражают то, во что верят сотрудники, и отражают их лучшие качества. Своими ценностноми ориентациями компания руководствуются в работе:

1. «Добиваемся результата в единстве».

2. «Творческий подход там, где важно».

3. «Нам не все равно».

4. «Наши близкие нами гордятся».

5. «Прокладываем здесь путь».

В настоящее время деятельность ООО «Тева» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:

• целенаправленное и ориентированное на результат развитие всех направлений бизнеса;
• концентрация на современные инновационные технологии для производства фармацевтических препаратов;
• укрепление рыночных позиций и увеличеие влияния на российском и международном рынке продукции и услуг;
• совершенствование политики на региональных рынках.

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование высокого уровня корпоративной культуры и здорового организационного климата в коллективе.

Описание исследования.

Объем выборки – 64 человека.

Анализ корпоративной культуры следует начать с того, что компания четко определила свою миссию, цели и принципы [12, С. 168].

Опрос показал, что работники знают об этом перечне и следуют нормам компании. Факт их существования – огромный плюс и то, что сотрудники отдают отчет об этом – только удваивает преимущества.

Стиль руководства.

По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» (разработана В.П. Захаровым) [7, С. 23] был определен для руководителя авторитарный стиль руководства. Сотрудники компании «Тева» отметили, что моральный настрой в коллективе такого руководителя беспокоит мало.

По общим результатам для руководства данной организации характерно:

• в основном использование командных методов и инструментов управления;
• централизация и администрирование полномочий;
• чрезмерная строгость к сотрудникам, ограничивающая их инициативность и самостоятельность;
• низкая гласность;
• жесткий контроль.

Однако нельзя в в полной мере назвать данные характеристики жесткими, так как компания является фармацевтической и несет на себе большую ответственность за результат [2, С. 124].

Эти характеристики авторитарного стиля позволяют выявить следующие отрицательные аспекты:

1.Отсутствие возможности проявить инициативу.

2.В коллективе наблюдается социальная напряженность из-за отсутствия ясного представления о состоянии дел в организации.

3.Низкая мотивация к труду у работников.

4.Повышенная текучесть кадров.

В рамках иссдежования была проведена оценка поведенческих характеристик эффективного (неэффективного) руководства, в качестве теоретической модели была использована методика «Самооценка биполярной эффективности руководства» [11, С. 115].

Согласно данной методике был выявлен уровень эффективности руководства. Он равен 18 баллам (из 40) – это средний показатель.

Социально-психологический климат.

Для определения психологического климата коллектива была использована методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру), представлена в таблице 1 [12, С. 128].

Результаты проведенного исследования в коллективе:

Таблица 1.

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе

	1	2	3	4	5	6	7	8
Дружелюбие		*							Враждебность
Согласие				*					Несогласие
Удовлетворенность				*					Неудовлетворенность
Продуктивность			*						Непродуктивность
Теплота			*						Холодность
Сотрудничество				*					Несогласованность
Взаимная поддержка			*						Недоброжелательность
Увлеченность				*					Равнодущие
Занимательность					*				Скука
Успешность					*				Безуспешность

Общий балл – 37. Это почти средний показатель оценки психологической атмосферы в коллективе. В целом, это хороший показатель. А также карта-схема Лутошкина была использована для более подробного анализа, таблица 2 [10, С. 154].

В ходе исследования был выявлен уровень социально-психологического климата. Он равен 22 баллам. Максимальный показатель равен 42 баллам.

Таблица 2.

Определение уровня социально-психологического климата

Положительные особенности	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	Отрицательные особенности
1.Преобладает бодрое настроение		*						Преобладает подавленное настроение
2. Преодладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии		*						Преобладает конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия
3. В отношениях между группами внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание				**				Группировки конфликтуют между собой
4. Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время			*					Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5.Успех или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива					*			Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство
6.Преобладают одобрение и поддержка, упрёки и критика высказываются с добрыми побуждениями		*						Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
7.Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга			*					В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
8.В трудные для сотрудников минуты происходит эмоциональное единение по принципу «один за всех и все за одного»			*					В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
9. Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные					*			Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей
10. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться			*					Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность
11. Коллектив активен, полон энергии		*						Коллектив пассивен, инертен

Окончание таблицы 2

12. Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело				*				Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
13. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту				*				Коллектив разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», работающие презрительно относятся к слабым, высмеивают их
14. У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители		*						К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно

Положительные показатели:

• преобладает бодрое и жизнерадостное настроение;
• преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии;
• кколлектив активен, полон энергии;
• у членов коллектива проявляется чувство гордасти за свой коллектив, если его отмечают руководители.

Отрицательные показатели:

• группировки (отделы) конфликтуют между собой;
• успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть.

Групповая сплоченность – чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое. [10, С. 55].

Для определения этого показателя нужно определить индекс групповой сплоченности Сишора [11, С. 155]. Исследования показали уровень групповой сплоченности равный 5 баллам, что является ниже среднего.

Выводы по полученным показателям:

Уровень групповой сплоченности средний. А это очень важный показатель. Чем больше сплочен коллектив, тем эффективней работает организация [10, С. 55].

Внутриколлективная сплоченность представляет собой единство трудового поведения членов коллектива, основанной на общности интересов, ценностей и норм поведения [11, С. 156].

Оповещение о нововведениях происходит на общем портале (интранет), а для рабочих, не имеющих доступ к общей сети – объявления на информационных стендах [9].

Текучесть кадров в организации на март 2018 года составляет 15%. И как показывают исследования, если была бы возможность перейти в другую компанию, то всего 10% опрошенных сделали бы это. На столько их устраивает положение в компании. Это несомненный плюс.

В организации существует система корпоративных мероприятий. Они проводятся по случаю Нового года, 8 марта, а также профессионального праздника – День Медицинского Работника. Также компания приглашает к сотрудничеству event-агентства, которые устраивают для сотрудников различные мероприятия.

В ходе исследования были проанализированы следующие компоненты корпоративной культуры:

1)миссия, ценности компании ООО «Тева»;

2)стиль руководства;

3)социально-психологический климат.

Вывод по главе

Таким образом, исследование корпоративной культуры ООО «Тева» показало, что положительными аспектами являются следующие моменты: преобладает бодрое и жизнерадостное настроение; доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии; коллектив активен, полон энергии; у членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители; корпоративные мероприятия накладывают хороший отпечаток на коллектив.

В качестве негативных сторон развития корпоративной культуры можно отметить: неудовлетворительный уровень социально-психологического климата; авторитарный стиль руководства, который в некоторых аспектах является жестким; групповая сплоченность – средняя.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ТЕВА»

3.1 Проект совершенствования корпоративной культуры

По результатам, полученным из исследования сотрудников, а также анализируя проблемы внутренней культуры, предлагается разработка проекта под названием цикловая конференция.

Цикловая конференция – один из типов организации корпоративных деловых событий для больших компаний. Подготовка к этому мероприятию - двусторонняя: компании тщательно готовятся по содержанию, агентство занимается организацией логистических вопросов, размещением, социальной программой и креативным наполнением [11, С. 154].

Цикловая конференция для компании «Тева» – внутрикорпоративное событие для менеджмента компании «Тева», которое будет проходить на протяжении 5 дней на территории двух отелей города Сочи. В комплексе мероприятий пройдет стратегическая сессия, где руководители компании озвучат итоги прошедшего года, а также наметят цели и планы на ближайший год. В перспективе планируется проводить данную конференцию раз в год. Возможности данной фармацевтической компании безграничны, поэтому в будущем возможен и онлайн-формат мероприятия [9].

Задачи, которые будет выполнять цикловая конференция: сплочение сотрудников коллектива; активизация знакомства и коммуникации руководителей с сотрудниками регионов; знакомство сотрудников различных отделов; погружение в миссию и ценности компании; развлекательная составляющая; демонстрация достижений и видение перспектив компании [5, С. 99].

Структура цикловой конференции, т.е. комплекс мероприятий, входящих в состав конференции: открытие; рабочие сессии и тимбилдинги; управленческий форум; закрытие; мастер-классы; гала-ужин.

Если разобрать каждое мероприятие, которое включено в программу, то сразу можно и описать ожидаемый от них эффект: открытие – знакомство с руководством и ценностями компании; различные тренинги и тимбилдинги – сплочение коллектива, поднятие корпоративного духа; управленческий форум – развитие лидерства в руководителях, сплочение коллектива, воспитание в руководителях роли друга для подчиненных; закрытие и гала-ужин – сплочение коллектива, знакомство с руководителями на более близком уровне, развитие умения радоваться за коллег.

Бюджет данного мероприятия оценивается в 20 млн. рублей. Оценивая все мероприятия в комплексе, а также прочие моменты реализации, можно представить, сколько по времени займет подготовка данного проекта.

3.2 Механика проекта

Итак, структура проекта будет следующей.

День 1. В этот день произойдет заезд в отели, где обученный промо-персонал будет регистрировать участников конференции в специально разработанном мобильном приложении для удобной коммуникации между собой.

В течение дня сотрудники могут отдохнуть от перелета, а также ознакомиться с приложением, заполнить там личный профиль и, возможно, уже с кем-то познакомиться и договориться о встрече.

Вечером гостям будет предложена прогулка.

День 2. Второй день для сотрудников начнется торжественно – речь произнесет генеральный директор компании ООО «Тева» – Анна Ярвиц [9], а также будет дан старт рабочим сессиям.

Это будет утреннее мероприятие, где будут присутствовать абсолютно все сотрудники. В программе планируется видео-ролик, интро-танец, который даст начало конференции.

Далее сотрудников с помощью приложения делят на группы (по интересам, по отделам) и они направляются в конференц-залы отелей для прохождения тренингов.

Вечер является свободным и участники конференции уже с помощью приложения могут договориться о встрече.

День 3.Третий день начнется с управленческого форума. Из названия можно понять, что он предназначен для руководителей и управленческого состава. На этом форуме пройдет обучение руководителей в направлении «лидерство», а также будет озвучена стратегия действий на будущий год. Далее руководители уже после окончания конференции будут в своих отделах рассказывать эту информацию.

Специально для «воспитания» руководителей решено пригласить спикеров, которые обучат и на реальных примерах покажут, как нужно действовать, чтобы подчиненные «ощущали себя в своей тарелке» и чтобы каждый из них был горд за победы другого.

А теперь о другой составляющей третьего дня конференции – тимбилдинги. Тимбилдинг (англ. “teambuilding” – «строить команду») – мероприятие, которое включает в себя командную игру и психологические тренинги, обучающие коллектив совместной активной деятельностью достигать общие цели [13, С. 147].

День 4. Четвертый день насыщен яркой программой, которая наполнит день и вечер сотрудников незабываемыми эмоциями. Утро решено оставить для отдыха участников, чтобы они могли выспаться перед плотным вечерним графиком и, конечно, собраться для торжественных мероприятий.

Днём запланировано провести закрытие цикловой конференции. Церемония закрытия – очень важная составляющая конференции, так как именно тут происходит наиболее полное погружение в миссию и ценности компании. Именно здесь наивысшая точка мотивации сотрудников на достижение поставленных целей.

После церемонии закрытия участникам предлагается посетить различные мастер-классы по совершенно разным направлениям – мастерство оригами, создание индивидуального аромата и так далее. Это позволит сотрудникам унести с собой напоминание о цикловой конференции. А в это время в шатре будет идти подготовка к гала-ужину – самой торжественной части цикловой конференции, где произойдет церемония награждения лучших сотрудников, а также развлекательная часть – выступления приглашенных творческих коллективов.

Завершится конференция праздничным салютом.

День 5.

Последний день не включает в себя никаких мероприятий. В этот день происходит выезд участников конференции из отелей и с помощью трансфера они добираются в аэропорт города Сочи, откуда уже улетают по регионам.

Помимо этого, специально для конференции специально будет изготовлена сувенирная продукция и брендированная канцелярия.

Вывод по главе

Для совершенствования корпоративной культуры ООО «Тева» было предложено провести корпоративное мероприятие – цикловую конференцию. Данное мероприятие решает сразу несколько задач, а соответственно, проблем, которые ранее удалось выявить в ходе исследования и наблюдения: знакомят сотрудников с руководителями и первыми лицами компании; знакомят сотрудников между собой; сплачивают коллектив; демонстрируют достижения и перспективы компании; показывают масштаб организации и как каждый человек важен; поднимают уровень корпоративной культуры; вовлекают в миссию и ценности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема повышения уровня корпоративной культуры часто возникает перед руководителями различных организаций. Особенно актуальны эти проблемы для российского рынка.

Причинами этого являются такие факторы, как:

• большое количество сотрудников в компании;
• малое уделение внимания подчиненным;
• отсутствие мотивации для сотрудников и как следствие – текучесть кадров;
• низкая осведомленность о миссии и ценностях компании.

В рамках курсовой работы были достигнуты следующие результаты:

1. Операционализировано понятие и сущностные особенности корпоративной культуры; определены базовые факторы, оказывающие влияние на формирование и функционирование корпоративной культуры, изучены и структурированы элементы, определена типология корпоративной культуры, а также рассмотрены основные принципы, задачи и этапы формирования корпоративной культуры организаций.
2. На основе деятельностии ООО «Тева» проанализирована сложившаяся корпоративная культура, выявлены основные проблемы:

• неудовлетворительный уровень социально-психологического климата;
• наличие авторитарного стиля руководства;
• уровень групповой сплоченности – средний.

А также выявлены положительные аспекты:

1. преобладает бодрое и жизнерадостное настроение;
2. преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии;
3. коллентив активен, полон энергии;
4. корпоративные мероприятия накладывают хороший отпечаток на коллектив (отношения).

В стиль, нормы поведения устраивают коллектив, кроме слабо налаженного процесса осведомления работников.

1. Предложены рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

А именно:

Специально для поднятия уровня корпоративной культуры в компании ООО «Тева» был разработан проект под названием «цикловая конференция».

Цикловая конференция – внутрикорпоративное мероприятие для менеджмента компании «Тева», которое проведется на протяжении 5 дней на территории двух отелей города Сочи. В комплексе мероприятий пройдет стратегическая сессия, где руководители компании озвучат итоги прошедшего года, а также наметят цели и планы на ближайший год. В перспективе планируется проводить данную конференцию раз в год. Возможности данной фармацевтической компании безграничны, поэтому в будущем возможен и онлайн-формат мероприятия.

Выявлены задачи, которые будет выполнять цикловая конференция:

1. сплочение коллектива;
2. знакомство руководства с сотрудниками регионов;
3. знакомство сотрудников различных отделов;
4. погружение в миссию и ценности компании;
5. развлекательная составляющая;
6. демонстрация достижений и видение перспектив компании.

Стоит отметить, что уровень корпоративной культуры у компании «Тева» точно не ниже среднего – у них есть цель, миссия, ценности, принципы организации, своя этика ведения бизнеса. Однако зная о проблемах, которые сейчас испытывает компания с корпоративной культурой, можно разработать комплекс мероприятий, входящих в цикловую конференцию и оценить эффективность:

1. Открытие – знакомство с руководством и ценностями компании.
2. Различные трененги и тимбилдинги – сплочение коллектива, поднятие корпоративного духа.
3. Управленческий форум – развитие лидерства в руководителях, сплочение коллектива, воспитание в руководителях роли друга для подчиненных.
4. Закрытие и гала-ужин – сплочение коллектива, знакомство с руководителями на более близком уровне, развитие умения радоваться за коллег.

Данные рекомендации не являются полными по той причине, что не обозначен развернутый бюджет этого проекта, то есть смета, сроки подготовки.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху и наивысшим строчкам в рейтингах рынка, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямопротивоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения, а также постоянно провить мониторинг текущей ситуации и на начальных уровнях устранять проблемы (например, конфликты в коллективе).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антонова, М. Новая корпоративная стратегия / М. Антонова // Стратегическое управление. – №2, 2017. – С. 45-49.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: Прогресс, 2016. – 345 с.
3. Басовский, Л.Е. Менеджмент / Л.Е. Басовский. – СПб: Арка, – 2015. – 336с.
4. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. – М., 2015. – 136 c.
5. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. – М., 2016. – 154 c.
6. Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. – М.: Инфра-М, 2017. – 304 c.
7. Кубанейшвили, А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры / А. Кубанейшвили // Управление персоналом. – М.: Омега, 2017. – 76с.
8. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. – М.: АСТ, 2017. – 248 c.
9. Официальный сайт ООО «Тева» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.teva.ru/ (дата обращения 25.01.2019)
10. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура / Т.Н. Персикова. – М.: Мир книги, 2015. – 288 c.
11. Смирнов, Э. А. Основы теории организации / Э.А. Смирнова. – М.: АСТ, 2015. - 567 с.
12. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – М.: Дрофа, 2016. – 312 с.
13. Тренев, Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов / Н.Н. Тренев. – М.: Махаон, 2018. – 288с.