Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (на примере ОАО «Наш Отель)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день во всем мире наблюдается повышенный интерес к корпоративной культуре, что связано в первую очередь, с ее возможностью решить ряд организационных проблем и оказать влияние на эффективность функционирования предприятий.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни организации, поэтому со стороны руководства к ней должно существовать повышенное внимание.

Так, многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Этим и объясняется актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является изучение корпоративной культуры в организации.

Данная цель достигается посредством выполнения следующих задач:

  • рассмотрение понятия и функций корпоративной культуры;
  • изучение моделей корпоративной культуры;
  • изучение зарубежного и отечественного опыта формирования корпоративной культуры;
  • составление организационно-экономической характеристики ОАО «Наш Отель»;
  • проведение оценки особенностей корпоративного духа и организационной культуры ОАО «Наш отель»;
  • разработка мероприятий по совершенствованию корпоративного духа и организационной культуры в ОАО «Наш Отель».

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Наш Отель».

Предмет исследования – состояние корпоративной культуры.  

Теоретико-методологической основой исследования по вопросам методологии, теории и практики корпоративной культуры послужили труды следующих авторов: Л.К. Аверченко, Э.А. Капитонова, Ю.Д. Красовского, Г.П. Зинченко, В.А. Спивака, А.И. Китова, А.В. Филиппова и др.

При проведении данного исследования использованы такие научные методы, как анализ, синтез, сопоставление, наблюдение, измерение и др.

1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1. Понятие и функции корпоративной культуры

  Успех деятельности любого предприятия в значительной мере зависит от того, насколько его работники объединены общими целями и общим отношением к труду. Мощным стратегическим инструментом, который ориентирует все подразделения и отдельных сотрудников на выполнение единых целей, мобилизует инициативы, а также обеспечивает и облегчает общение, является корпоративная культура. Именно благодаря корпоративной культуре у предприятия формируется история, правила коммуникации, легенды, внутренние ритуалы и др. [10]

Корпоративная культура представляет собой комплекс разделяемых всеми членами организации ценностей, понятий, представлений и убеждений, а также поведенческих норм и артефактов, создаваемых организацией по мере преодоления препятствий внешнего и внутреннего характера на пути к процветанию.

На сегодня так и не выработано единого общепринятого определения корпоративной культуры.

К примеру, Э. Шейн определяет ее «моделью поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной, а значит должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, отношения и представления» [5].

Шейн полагал, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, однако, суть культуры заключается в скрытых преставлениях и ощущениях, свойственных группе [9].

Кроме того, согласно Э. Шейну термин «корпоративная культура» включает в себя основные понятия и разделяемые работниками предприятия убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумеющееся отношении организации к себе и окружающему миру. Отметим, что данные убеждения и понятия отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами.

Шейн считал культуру не столько побочным продуктом предприятия, сколько его неотъемлемой частью, влияющей на поведении его членов и на эффективность его деятельности.

Отечественный автор В.А. Спивак под корпоративной культурой понимает систему материальных и духовных ценностей, проявлений, проявляющуюся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [8].

По мнению В.В. Козлова корпоративная культура является системой формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, индентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина видят корпоративную культуру как сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Данные авторы также отмечают, что корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления организацией [5].

Таким образом, корпоративная культура представляет собой сложную и всеобъемлющую составляющую любого производственного пространства. И хотя пока нет общего мнения о том, что она из себя представляет и как влияет на деятельность предприятия, все исследователи единодушны в том, что она существует и влияет [1, c. 19].

Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние организационной культуры, можно определить следующим образом [7]:

  1. научность – принцип, предполагающий использование научных достижений, которые имеют своим объектом человека, социальные общности, труд и организации;
  2. системность в восприятии объектов исследования и управления, а также факторов, которые влияют на поведение объектов и элементы их культуры;
  3. гуманизм – принцип, в основе которого лежит признание личности наивысшей ценностью, а духовность – целью и средством развития личности и общества;
  4. представление предприятия частью общества, коллективным членом сообщества;
  5. профессионализм – принцип, предполагающий у исследователя и управленца наличие необходимого образования, опыта, контекстуальных навыков, которые позволяют эффективно управлять корпоративной культурой.

Среди основных функций корпоративной культуры можно выделить следующие [5]:

  • имиджевая функция;

Данная функция предполагает, что сильная внутренняя культура поможет создать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлечь новых работников в организацию и ценных клиентов.

  • мотивационная функция;

Мотивационная функция вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и стимулирует к качественному выполнению рабочих заданий.

  • вовлекающая функция;

Согласно данной функции корпоративная культура побуждает каждого отдельного члена коллектива к активному участию в жизни компании.

  • идентифицирующая функция;

Функция способствует самоидентификации работников предприятия, а также помогает развить ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.

  • адаптивная функция;

Адаптивная функция помогает новым игрокам быстро вливаться в коллектив.

  • управленческая функция;

Данная функция формирует нормы, правила управления командой и подразделениями.

  • системообразующая функция.

Системообразующая функция делает работу подразделений системной, эффективной и, безусловно, упорядоченной.

Помимо вышеуказанных функций выделяют маркетинговую функцию. Разработка стратегии позиционирования на рынке происходит исключительно на основе целей, миссии и философии компании. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией [2, c. 45].

1.2. Модели корпоративной культуры

Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей.

Модель Г. Харрисона различает четыре типа организации с корпоративной культурой [1, c. 84]:

  1. Корпоративная культура, ориентированная на роль;

Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, недостает гибкости.

  1. Корпоративная культура, ориентированная на задачу;

Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться с все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

  1. Корпоративная культура, ориентированная на человека;

Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего.

  1. Корпоративная культура с ориентацией на власть.

Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражения. Они не желают подчиняться внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники сражаются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Отметим, что для анализа Г. Харрисон выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

Другую модель корпоративной культуры представил Т. Парсон. В данной модели представлена связь между культурой и результатами деятельности организации. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха [2, c. 104].

Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Модель AGIL

Функции

Подсистемы

Организации, институты

инструментальные

внешние

1. Адаптивная (А) - приспособление

1. Экономика

Заводы, банки

2. Целенаправленная (G) - целедостижение

2. Политика

Государственные органы, партии

экспрессивные

внутренние

3. Интегративная (I) - объединение

3. Социальный контроль

Полиция, культурные и общественные организации, церковь

4. Латентная (L) – скрытое удержание образца

4. Социализация

Семья, родство, образование

Таблица составлена по материалам Колесникова [2, c. 63].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Во-первых, адаптивная культура – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и др.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. КК должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей [2, c. 63].

Не менее популярной сейчас является модель корпоративной культуры Э. Шейна (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Модель организационной культуры Э. Шейна [12]

Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования.

Артефакты - это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации [12].

Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям [9].

Базовые представления - это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений. Базовые представления, или предположения, — «глубинный» уровень культуры организации [2, c. 89].

Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы [6].

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностей российской культурной среды, российской истории, российского менталитета. Поэтому нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации [10].

1.3. Зарубежный и отечественный опыт формирования корпоративной культуры

Основа развития любой успешной организации – корпоративная культура.

Отметим, что формирование корпоративной культуры всегда связано с рядом инноваций, направленных на достижение бизнес-целей и тем самым сохранения конкурентоспособности организации на рынке.

Согласно исследованиям Ассоциации менеджеров, умение создавать и развивать организационную культуру, которая стимулирует инновации и управление изменениями, относят к числу первых приоритетов развития бизнеса [8].

На Западе корпоративные университеты появились с развитием конкуренции в условиях глобализации экономики. Поэтому так важно было каждой корпорации выявить систему коллективных и личных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации, где на первое место вышли такие понятия, как – участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Корпоративный Университет как организация берет свои истоки в корпоративной Америке начала XX века, когда компания General Motors в 1927 г. впервые создала «Институт General Motors» для обучения своих сотрудников.Данный университет работал с бюджетом около 100 млн. долл., 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников [4].

Другой старейший университет – Hamburger University – появился в 1961 году в компании McDonald's. Он был создан исключительно для того, чтобы обучать сотрудников ресторанов McDonald's, разбросанных по всему миру, различным аспектам ведения бизнеса.

В настоящее время корпоративный университет – широко признанная и прочно устоявшаяся практика во многих крупных американских компаниях (IBM, GE, McDonald’s, Motorola). При этом, в западном понимании, он обычно определяется как «отдел или департамент, который, благодаря взаимодействию с поставщиками и проведению исследований широкого диапазона, обеспечивает обучение персонала и играет ключевую роль в создании команды руководителей высшего звена» [3, c. 75].

Рассмотрим для примера Германию. Там, сотрудника компании Nutzwerk могут уволить только за то, что он жалуется на жизнь на своем рабочем месте. В договоре, заполняемом служащими Nutzwerk при поступлении на работу, один из пунктов – «…жалобы в Nutzwerk запрещены…за исключением тех случаев, когда они сопровождаются конструктивными предложениями по улучшению сложившейся ситуации».

Руководители компании считают, что негативная энергия влияет не только на настроение работника, но и на производительность труда.

Даже был создан специальный Интернет-сайт «Be happy». Те люди, которые только что пришли на работу в Nutzwerk, оказываются буквально сбитыми с толку царящей в этой компании атмосферой всеобщего дружелюбия.

Один из крупнейших банков США считает человеческие ресурсы, а именно – свой штат сотрудников, своими самыми ценными активами и основным конкурентным преимуществом. Не удивительно, что в сфере управления персоналом он считается одним из лучших финансовых институтов американской банковской отрасли.

Для кадров в Wells Fargo созданы отличные условия: обучение и повышение квалификации; высокий имидж бывших его сотрудников на рынке труда. Бережное отношение к персоналу – неотъемлемая часть корпоративной культуры банка [4].

В Японии, несмотря на длительное влияние других культурных систем, в особенности американской, традиционное представление о том, что компания – это одна семья, по-прежнему доминирует. Так, до сих пор используется пожизненный найм сотрудников. Руководство компании стремится к стабильности и надежности, никто не хочет, чтобы менялся ее состав: все работают до последнего и рассчитывают на все сто процентов отдачи от каждого сотрудника, независимо от его семейных и прочих обстоятельств. Служащие хотят работать до пенсии и надеются, что их заслуги и лояльное отношение к фирме будут учтены. Нанимают человека после тщательной проверки биографии, нередко по рекомендации. При этом главное требование – преданность фирме [7].

В Японии практически во всех организациях действует закон старшинства. Начальник после работы частенько зовет молодых подопечных сотрудников в кафе, где угощает их и дает советы, как по работе, так и по личным вопросам, это уникальный способ мотивации труда. Поскольку служащие, как правило, посвящают всю свою жизнь одной компании, в организации устанавливаются тесные связи на основе коллективного взаимодоверия. На заседаниях никто не повышает голоса. На поступающее предложение все мирно кивают, процесс обсуждения идет гладко и даже скучно. Вся компания несет солидарную ответственность перед обществом.

Если, например, выяснилось, что один из сотрудников компании сделал что-то не так, то все сотрудники – от уборщицы до директора, – кто оказался в момент получения этого известия на месте, опустят голову и искренне извинятся. До пенсии всю свою жизнь сотрудники компании проживают в одном и том же коллективе. Поэтому здесь стремятся избегать конфликтов, чтобы всём членам этой семьи было хорошо.

Таким образом, в каждой стране своя корпоративная культура – в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза.

Но основывается она на следующих принципах:

  • обычно круг обязанностей каждого специалиста четко определен в должностной инструкции, компания ждет от сотрудника работы по правилам, за что и дается материальное вознаграждение;
  • практически во всех компаниях существуют требования к стилю;
  • обязательны корпоративные мероприятия, тренинги, семинары на поддержание общекомандного духа и на развитие неподражаемости, ценности культуры компании;
  • большое внимание уделяется коммуникационной системе и языку общения в коллективе;
  • осознание времени, отношение к нему и его использование;
  • взаимоотношения между людьми, ценности и нормы;
  • мотивация.

В качестве примера можно привести ряд зарубежных компаний, добившихся успеха благодаря четко выверенной корпоративной культуре и продуманной психологии управления, который скажет сам за себя: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald’s, Boeing [4].

Что касается корпоративной культуры в России, то она имеет сходные черты с культурой за рубежом. Так, первостепенными являются поведенческие нормы, убеждения, ценности, разделяемые всеми сотрудниками компании. Они могут быть как формализованными, так и неформализованными.

Корпоративная культура в России зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится компания, и может быть разной, а иногда диаметрально противоположной для компаний, работающих в одной отрасли на одном и том же рынке, что часто объясняется личными качествами их лидеров.

Не нужно забывать, что российские компании, созданные еще в СССР, являются наследниками, зачастую в хорошем смысле «советской» корпоративной культуры. Элементами ее являются: трудовые династии, доски почета, награждение лучших работников и др.

Управление корпоративной культурой рассматривается как часть системы управления персоналом и является функцией топ-менеджмента. Задача совета директоров - оценить, способствует ли она достижению долгосрочных целей, стоящих перед компанией, и если нет - инициировать соответствующие изменения [1, c. 116].

В России, где особую силу в деловом общении играют неформальные отношения, упор делается на проведение мероприятий, способствующих их формированию и развитию («корпоративы», спортивные мероприятия, совместные путешествия и др.). Часто делается упор на утверждении правил/кодекса корпоративного поведения (относящихся к встречам, переписке и др.), дресс-кода, внутренних коммуникациях (обращения СЕО, корпоративные газеты) и повышении уровня профессионализма сотрудников и менеджмента (программы обучения, корпоративные университеты и др.).

В отличие от российских компаний, в западных компаниях существуют специальные программы адаптации для вновь пришедших сотрудников, позволяющие им сократить время для знакомства с компанией и своими новыми коллегами [2, c. 160].

Подводя итоги, отметим, что на сегодняшний день так и не существует единого определения корпоративной культуры. Однако наиболее полным считается определение Э. Шейна, а именно организационная культура - модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной, а значит должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, отношения и представления.

Для описания корпоративной культуры было построено множество моделей. Наиболее известными являются: модель Шейна, модель Парсона и модель Харрисона.

Также было выявлено, что в каждой стране своя корпоративная культура – в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза.

2. Анализ корпоративной культуры на примере ОАО «Наш Отель»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Наш отель»

«Наш Отель» — четырехзвездная гостиница, расположенная в историческом центре Санкт-Петербурга недалеко от станции метро «Василеостровская», крупнейшего выставочного комплекса «Ленэкспо» и пассажирского порта «Морской вокзал».

В отеле 58 гостевых номеров, которые выполнены в легких весенних тонах. Гостям предоставляются на выбор стандартные (одноместные или двухместные), улучшенные, семейные и номера категории студия, которые удачно сочетают спальную, рабочую и зону отдыха, тем самым идеально подходя для людей, проводящих большую часть времени в командировках. Также гостям по запросу могут быть предоставлены номера для людей с ограниченными возможностями.

Отметим, что все категории номеров в гостинице имеют высокое техническое оснащение, а также все необходимое для комфортного пребывания, в том числе спутниковое телевидение и бесплатный доступ в интернет.

На первом этаже гостиницы расположены ресторан и лобби бар, а на втором — конференц-зона. Таким образом, «Наш Отель» предоставляет все необходимое для качественного проведения деловых переговоров, банкетов и других мероприятий. Кроме того, гостиницей разработаны специальные конференц-пакеты, в значительной степени облегчающие процесс подготовки мероприятий для организаторов бизнес-встреч [13].

Изучим финансовые результаты деятельности ОАО «Наш Отель», которые представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Финансовые показатели деятельности ОАО «Наш Отель» [13]

Наименование показателя

2016 г.

2017 г.

Абсолютные изменения, тыс. руб.

Темп роста, %

Выручка

18 461

18 510

49

100,3

Себестоимость продаж

12 317

12 312

- 5

100

Валовая прибыль (убыток)

6 144

6 198

54

100,9

Удельный вес валовой прибыли в выручке, %

33,3

33,5

-

100,6

Управленческие расходы

3 058

3 054

-4

99,9

Прибыль (убыток) от продаж

3 086

3 144

58

101,9

Прибыль (убыток) до налогообложения

5 821

6 110

289

105

Чистая прибыль (убыток)

4 657

4 888

231

105

Согласно данным таблицы 2.1, выручка увеличилась за анализируемый период на 49 тыс. руб. или на 0,3%. Удельный вес валовой прибыли в выручке увеличился на 0,6%, что свидетельствует о благоприятной динамике изменения структуры доходов организации. Вследствие увеличения валовой прибыли и уменьшения управленческих расходов, прибыль от продаж увеличилась на 58 тыс. руб. Чистая прибыль в 2017 г. по сравнению с 2016 г. возросла на 5%. В целом динамика положительная.

Далее проведем сравнительный анализ исследуемой организации с наиболее весомыми конкурентами на рынке гостиничных услуг для определения конкурентных преимуществ гостиницы «Наш Отель» (табл. 2.2). Выбранные конкуренты имеют свою клиентуру и уже сформированную репутацию.

Таблица 2.2

Сравнительный анализ ОАО «Наш Отель» и его конкурентов

Параметр

Гостиница «Наш Отель»

Конкуренты

Гостиница «Марко Поло»

Гельвеция Отель

Отель «Пушка Инн»

Местоположение

8

8

10

10

Дизайн помещений

9

10

9

10

Удобство при заезде/выезде

10

8

7

10

Качество обслуживания

9

8

8

Продолжение табл. 2.2.

9

Профессионализм работников

7

6

9

9

Ассортимент услуг

9

7

8

10

Уровень цен

7

4

8

3

Репутация фирмы

10

8

9

10

Реклама

8

5

5

9

Средняя оценка

8,6

7,1

8,1

8,9

Анализ проводился на основе заданных параметров. Каждый параметр в таблице получил оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 10 (доминирующие позиции). Оценки проставлялись экспертами в каждом из столбцов таблицы, затем суммировались, и была вычислена средняя оценка.

Проанализировав результаты конкурентоспособности, следует подчеркнуть, что у гостиницы ОАО «Наш Отель» имеется один основной конкурент: отель «Пушка Инн». Эта компания уже давно работает на рынке гостиничных услуг и успела завоевать доверие клиентов. На данный момент «Наш Отель» уступает отелю «Пушка Инн» по месторасположению, дизайну, профессионализму работников, широте ассортимента услуг и проводимой рекламной кампании.

Исследуемой организации необходимо расширить ассортимент услуг и повысить профессиональный уровень работников.

Что касается типа организационной структуры, то в исследуемой гостинице действует линейно-функциональная система управления.

Организационная структура гостиницы «Наш Отель» изображена на рис. 2.1.

Генеральный директор решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности организации. В его подчинении находится 9 отделов.

Служба приема и размещения – подразделение гостиницы, осуществляющее прием и регистрацию пребывающих гостей, их размещение в номере. Данная служба включает в себя службу регистрации, службу бронирования и службу консьержа.

Описание: оргструктура.jpg

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «Наш отель» [13]

Основные задачами отдела кадров являются прием, перевод, увольнение работников, а также организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров.

Бухгалтерия организует и ведет бухгалтерский учет, осуществляет контроль за рациональным, экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Хозяйственная служба отвечает за чистоту и порядок в гостинице.

Главная задача отдела маркетинга и продаж – повышение загрузки гостиницы. Число сотрудников - 3 человека, 1 из которых занимается маркетинговыми исследованиями, а остальные – менеджеры по продажам, занимаются поиском «оптовых» покупателей гостиничных услуг (турфирмы, крупные компании, к которым приезжает много клиентов и др.).

Служба питания и напитков занимается обслуживанием гостей в барах гостиницы, ресторане и решает вопросы по организации презентаций, банкетов и других мероприятий.

Для того чтобы не содержать полный штат инженерно-технических работников для обслуживания и ремонта всего оборудования гостиница заключила договоры со специализированными фирмами, которые осуществляют его ремонт и обслуживание. В составе инженерной службы работают 3 работника, которые в случае необходимости могут устранить легкие неисправности сантехнического и электрооборудования, а также осуществить грамотную эксплуатацию оборудования.

Главной функцией отдела снабжения является закупка нужных товаров необходимого качества в нужное время по разумной цене.

Служба безопасности гостиницы занимается такими проблемами как повседневная безопасность гостевых комнат, контроль ключей, предотвращение краж, контроль территории и др.

2.2. Оценка особенностей корпоративного духа и организационной культуры ОАО «Наш Отель»

Для оценки организационной культуры, сложившейся на предприятии, был проведен опрос руководителей отделов и их подчиненных. Анкеты опроса представлены в Приложении 1 и Приложении 2. Отметим, что были опрошены 12 руководителей ОАО «Наш Отель» и 32 работника.

Анализ анкетных данных руководителей показал их единое мнение относительно необходимости собственной организационной культуры в каждой организации. Подобное мнение играет положительную роль в деятельности организации, поскольку руководители всех подразделений осведомлены об организационной культуре и представляют ее степень важности.

Также в ходе опроса руководителей было выявлено отсутствие особого стиля общения в организации, что уменьшает уровень организационной культуры. Отметим, что в ОАО «Наш Отель» существует взаимопонимание между работниками на том же уровне, что и в обычной организации.

Ответы на третий вопрос для наглядности представим в виде диаграммы на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Наличие в ОАО «Наш Отель» закрепленных правил поведения

Таким образом, на лицо отсутствие закрепленных правил поведения. Заметим, что «да» ответили руководители, имеющие ввиду должностные инструкции.

Также в процессе анализа анкетных данных руководителей подразделений было выявлено одно их существенных преимуществ в деятельности организации, а именно наличие рекламного слогана. Отметим, что рекламный слоган и лозунг являются «лицом» организации, с помощью которых об организации узнает большая часть потенциальных клиентов.

На вопрос «Ведется ли летопись основных событий, происходящих в организации?» все руководители ответили отрицательно, что является негативной чертой организационной культуры. Данная летопись необходима для только что устроившихся работников в организацию, чтобы они могли ознакомиться с ней и понять, чем занималась организация на протяжении своего существования.

Единогласный ответ руководителей был получен и на вопрос, касающийся наличия определенной символики. Так, было выявлено наличие собственной символики организации, присутствующей на ручках, блокнотах, календарях и др.

Необходимо отметить, что всеми руководителями было подтверждено и наличие мероприятий по совместному отдыху. Благодаря данным мероприятиям исчезает преграда между руководителями и подчиненными, в процессе мероприятий происходит их сближение и установление наибольшего понимания, что, несомненно, положительно отражается на деятельности организации. Согласно полученным данным основными формами проведения совместного отдыха являются совместные праздники и День рождения организации.

Для лучшего восприятия ответы на следующий вопрос руководителей также представим в виде диаграммы (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Представление руководителей о цели организации

Отметим, что практически все руководители, а именно 9 человек, имеют четкое представление о цели своей организации. Знание цели и стремление к ее достижению способствуют мотивации в целом, и с внутренней стороны, и с внешней. Другая точка зрения у 3 других руководителей свидетельствует об их неполной информированности, возможно вследствие того, что некоторые из них только прибыли на работу. В данном случае необходимо сформировать четко скоординированную пожизненную адаптацию.

На последний вопрос «Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?» руководители единогласно ответили, что имеют ясное представление о ней. Отметим, что в ОАО «Наш Отель» четко соблюдается иерархия и подчиненность. Руководителями организации ясно видится структура организации, что свидетельствует об их заинтересованности в работе предприятия и не безразличном отношении к ее дальнейшему существованию. Это говорит о высоком уровне их образованности и о том, что у них проявлен высокий интерес к деятельности ОАО «Наш Отель».

Далее проанализируем ответы подчиненных.

Для наглядности представим первый вопрос в виде диаграммы (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Представление работников об организационной культуре

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что большинство работников, а именно 20 человек, определяют организационную культуру как социальную помощь в компании.

Для 6 подчиненных организационная культура является совместным отдыхом руководящего состава и работников предприятия. Как уже было сказано, совместный отдых играет положительную роль, а именно сближает руководство с подчиненными. 3 работника считают, что организационная культура строится на знаках компании. Другая же тройка считает организационную культуру комплексом обрядов и традиций. Данный комплекс, безусловно, важен для каждой организации, поскольку он способствует сплочению коллектива. На предприятиях должны присутствовать обряды посвящения, совместное празднование Дня организации и др.

Отметим, что эффективно функционировать организационная культура может только при сочетании 4-х переменных.

На второй вопрос «Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности Вашей организации?» все работники единогласно ответили «нет». Это является отрицательной чертой организационной культуры.

Также опрос показал наличие у работников организации разнообразных обрядов. Первая категория обрядов, а именно обряды по окончанию обучения и стажировки позволяют работникам чувствовать себя ценными, уважаемыми. А значит, у работников появляется мотивация, способствующая эффективной работе, в частности, повышению производительности труда. Вторая же категория обрядов, такие как обряды по поводу увольнения с работы и понижения в должности, также носит положительный характер, поскольку работники для того, чтобы их фамилии не висели в разделе «Понижен в должности» или «Уволен» буду работать эффективнее.

Все 32 работника единогласно ответили «да» на следующий вопрос «Существует ли традиция отмечать День рождения организации? », что является несомненным плюсом для организационной культуры.

В ходе опроса также была выявлена негативная черта организационной культуры, а именно отсутствие конкурсов профессионального мастерства среди работников. Данные конкурсы оказывают огромное влияние на повышение трудовой эффективности работников и их внедрение необходимо.

Отметим, что в организации регулярно отмечаются Дни рождения работников. С одной стороны, празднование Дней рождения убирает преграду между руководством и подчиненными, а с другой стороны, дарит работнику имениннику уверенность в том, что его ценят в организации, знают его дату рождения.

Для наглядности следующий вопрос представим в виде диаграммы (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Желание работников иметь униформу, отличающую организацию

Как видим, основная масса работников, а именно 26 человек (81%) хотели бы иметь собственную униформу. Униформа с символикой организации укрепляет веру работников в себя, повышает их мотивацию и поднимает престиж предприятия. Работники, которые не хотели бы подобную униформу не ассоциируют себя с предприятием и существует большая вероятность их ухода из организации в ближайшем будущем.

Ответы на следующий вопрос также представим в виде диаграммы (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Представление работников о миссии организации

Как видим, основная масса сотрудников (28 человек) имеет четкое представление о миссии организации. Для тех же сотрудников, кто не представляет миссию, необходимо провести информативное совещание.

Отметим, что о целях организации большинство персонала, а именно 27 человек, узнает из документов предприятия. Остальные 5 человек узнают из бесед с руководством или из бесед с коллегами.

Мнение работников ОАО «Наш Отель» на заключительный вопрос разделилось. Ответы на вопрос представлены в виде диаграммы на рис. 2.7.

Рис. 2.7 Учет мнения работников организации при выборе стратегии и цели предприятия

В ОАО «Наш Отель» мнение большинства работников не учитывается, что является негативной чертой организационной культуры, которая способна привести к серьёзному противоборству подчиненных и руководителей.

Таким образом, среди положительных черт организационной культуры ОАО «Наш Отель» можно выделить:

  • символику организации;
  • традицию отмечать День рождения предприятия;
  • наличие разнообразных обрядов;
  • проведение мероприятий по совместному отдыху;
  • наличие лозунга и рекламного слогана в организации.

Однако в организационной культуре предприятия имеются и недостатки, если не работать над которыми снизится эффективность деятельности организации. Данными недостатками являются:

  • отсутствие особого стиля общения в организации;
  • отсутствие конкурсов профессионального мастерства;
  • отсутствие закрепленных правил поведения;
  • не учитывается мнение большинства работников организации;
  • отсутствие униформы.

На основании проведенного опроса и выявленных данных, можно сделать вывод, что ОАО «Наш Отель» обладает основными составляющими организационной культуры.

2.3. Мероприятия по совершенствованию корпоративного духа и организационной культуры в ОАО «Наш Отель»

На основе выделенных в предыдущем параграфе проблем автором работы был сформирован комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной культуры и корпоративного духа.

В комплекс мероприятий входят:

  • создание собственной униформы для работников предприятия;
  • организация конкурсов профессионального мастерства среди работников организации;
  • создание системы сбора и реализации предложений и просьб работников организации;
  • закрепление определенных правил поведения, этикета;
  • установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, определение «работника года»

Отметим, что наиболее важным мероприятием по совершенствованию корпоративного духа и организационной культуры предприятия является проведение корпоративных мероприятий.

Корпоративное мероприятие представляет собой праздник, особую PR-акцию, сложную бизнес-задачу и тонкий текст на лояльность. Заметим, что корпоративные мероприятия стали неотъемлемой частью жизни большинства организаций. Некоторые организации даже проговаривают этот пункт при приеме на работу нового сотрудника.

Необходимо отметить, что перед проведением корпоративного мероприятия обязательно должен быть проведен анализ рынка предоставляемых услуг и должны быть выявлены предпочтения работников. Решение о проведении корпоративных мероприятий зачастую, а именно в 70% случаев, принимается генеральным директором, реже (12%) – директором по маркетингу.

Корпоративные мероприятия служат для поднятия командного духа, повышения лояльности и поощрения работников, а также для «пиара» самой организации. На данных мероприятиях у работников появляется возможность расслабиться, отдохнуть и пообщаться в неформальной обстановке. Как уже было замечено ранее на подобных мероприятиях стираются границы в общении меду руководством и подчиненными.

Считаем, что корпоративный выезд за город для ОАО «Наш Отель» является наиболее приемлемым вариантом, поскольку он легко организуем, не требует особой подготовки и способствует раскрепощению и легкости в установлении контактов работников организации.

Также возможно проведение тренингов, которые связаны с физическими упражнениями на свежем воздухе.

Поскольку наибольшей популярностью среди работников ОАО «Наш Отель» пользуются загородные базы отдыха, предлагается для празднования Дня рождения организации арендовать базу отдыха на несколько суток для проведения корпоративного мероприятия.

Корпоративный отдых может быть организован как внешними предприятиями, специализирующимися на проведении праздников, так и собственными силами предприятия. Причем отметим, что проведение праздника своими силами требует меньших затрат и при этом сохраняется домашняя атмосфера, которая не нарушается инородными идеями компаний-исполнителей. Однако существуют и недостатки самостоятельной организации корпоративов. Такими недостатками являются: отсутствие профессиональных ведущих, однообразие мероприятий, сложность поиска мест для проведения мероприятия, нехватка креатива.

Несмотря на все плюсы и минусы самостоятельной организации корпоративных мероприятий, считаем наиболее выгодным и удобным заключение договора с постоянным подрядчиком.

К преимуществам постоянного подрядчика можно отнести:

  • уверенность в качестве исполнения запрашиваемой услуги;
  • возможность получать услуги по более низким ценам в силу долгосрочного контракта с подрядчиком;
  • возможность детального обсуждения с подрядчиком корпоративных проблем, которые необходимо решить во время мероприятия.

Приведем затраты на данный комплекс мероприятий в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Затраты на внедрение мероприятий

Наименование мероприятия

Ответственный за исполнение

Сумма затрат, руб.

1

Создание собственной униформы

Генеральный директор, внешняя организация

75 000

2

Организация конкурсов профессионального мастерства

Отдел кадров

5 000

3

Определение «работника года»

Отдел кадров

10 000

4

Закрепление правил поведения

Генеральный директор

0

5

Создание системы сбора и реализации предложений работников организации

Канцелярия

0

6

Проведение корпоративных мероприятий (5 в течение года)

Компания-подрядчик

750 000

Итого:

840 000

Отметим, что здесь приведены как единовременные затраты, а именно на создание собственной униформы, так и ежегодные.

Считаем, что данные мероприятия позволят повысить производительность труда, путем усиления мотивации работников, а также будут способствовать повышению лояльность работников к организации. Вследствие этого можно ожидать низкую текучесть кадров, сплоченный и дружный коллектив, что является несомненным залогом успеха любого предприятия.

Таким образом, в качестве объекта исследования была выбрана гостиница ОАО «Наш Отель», расположенная в г. Санкт-Петербург.

Оценка корпоративной культуры исследуемой компании выявила следующие проблемы: отсутствие особого стиля общения в организации, конкурсов профессионального мастерства, закрепленных правил поведения и униформы, не учет мнения работников предприятия.

С целью решения выявленных проблем были предложены такие мероприятия, как создание униформы, создание конкурсов профессионального мастерства, определение «Работника года», закрепление правил поведения, проведение корпоративных мероприятий и создание системы сбора и реализации предложений работников.

На данный комплекс мероприятий планируется затратить 840 000 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры и её формирования для развития организаций.

На сегодняшний день существует множество трактовок понятия «организационная культура». Наиболее цельным считается определение Э. Шейна. Так, по его мнению, корпоративная культура представляет собой модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной, а значит должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, отношения и представления.

Для описания корпоративной культуры было построено множество моделей, к примеру, модель Шейна, модель Парсона и модель Харрисона.

Изучение данной темы было невозможно без рассмотрения корпоративной культуры на примере компании. Данной компанией выступила гостиница ОАО «Наш Отель», расположенная в г. Санкт-Петербург.

В процессе оценки организационной культуры и особенностей корпоративного духа был выявлен ряд проблем, таких как отсутствие особого стиля общения в организации, конкурсов профессионального мастерства, закрепленных правил поведения и униформы. Также одной из существенных проблем является не учет мнения работников предприятия.

Для решения данных проблем автором работы был предложен комплекс мероприятий, в который входят следующие мероприятия: создание униформы, создание конкурсов профессионального мастерства, определение «Работника года», закрепление правил поведения, проведение корпоративных мероприятий и создание системы сбора и реализации предложений работников.

Стоимость комплекса мероприятий согласно нынешним расценкам составит 840000 руб. Однако их внедрение позволит повысить производительность труда и усилить мотивацию работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c
  2. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с.
  3. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 c.
  4. Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний. - Москва: СИНТЕГ, 2016. - 244 c.
  5. Герасимова Г.В. Понятие и содержание корпоративной культуры// Отечественная и зарубежная педагогика – 2012. - №6. – С. 34-37
  6. Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 11.10.2018).
  7. Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146.
  8. Мугалова Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества// Вестник международного института экономики и права. - 2015. - №3. - С.78-89
  9. Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150
  10. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 С.
  11. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 11.10.2018)
  12. Модель культуры Шейна // Территория корпоративной культуры / [Электронный ресурс]: http://trkk.ru/data/models/71-model-kultury-sheyna.html (дата обращения: 11.10.2018)
  13. Официальный сайт ОАО «Наш Отель» [Электронный ресурс]: http://nashotel.ru/ (дата обращения: 11.10.2018)

Приложение 1

Анкета руководителя

Вопросы

Варианты ответов

1

Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

А) Да, каждая организация должна иметь свою организационную культуру;

Б) Нет, все организации должны иметь одинаковую организационную культуру;

В) Затрудняюсь с ответом.

2

Есть ли в Вашей организации особый стиль общения, специфический жаргон?

А) Да, в организации принят особый стиль общения и специфический жаргон;

Б) Нет, в организации не принят особый стиль общения и специфический жаргон;

В) Затрудняюсь с ответом

3

Существуют ли в организации, закрепленные письменно правила поведения?

А) Да, данные правила закреплены в основных документах организации;

Б) Нет, организация не имеет подобных документов;

В) Затрудняюсь с ответом.

4

Есть ли у Вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

А) Да, организация имеет лозунг или рекламный слоган;

Б) Нет, организация не имеет лозунга или рекламного слогана;

В) Затрудняюсь с ответом.

5

Ведется ли у Вас летопись основных событий, дел?

А) Да, в организации ведется летопись основных событий;

Б) Нет, в организации не ведется летопись основных событий;

В) Затрудняюсь с ответом.

6

Есть ли у Вашей организации определенная символика?

А) Да, организация имеет символику;

Б) Нет, организация не имеет символики;

В) Затрудняюсь с ответом.

7

Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

А) Да, в организации проводятся мероприятия по совместному отдыху;

Б) Нет, в организации не проводятся мероприятия по совместному отдыху;

В) Не слышал(-а) о подобных мероприятиях.

8

Какого рода мероприятия?

А) День рождения организации;

Б) Праздники;

В) Выезды на природу;

Г) Спортивные соревнования.

9

Насколько ясно Вы представляете себе цель своей организации?

А) Прекрасно ее знаю;

Б) Знаю ее частично;

В) Смутно ее представляю;

Г) Не представляю.

10

Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации

А) Представляю ясно;

Б) В принципе знаю;

В) Смутно;

Г) Не представляю.

Приложение 2

Анкета подчиненного

Вопросы

Варианты ответов

1

Для Вас организационная культура – это:

А) Совместный отдых с руководством

Б) Социальная помощь в фирме

В) Наличие знаков фирмы

Г) Комплекс традиций и обрядов

2

Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности Вашей организации?

А) Да, знаю лидеров организации;

Б) Нет, не знаю лидеров организации.

3

Есть ли у Вас в организации какие-либо обряды?

А) Да, в организации есть обряды;

Б) Нет, в организации не приняты обряды;

В) Затрудняюсь с ответом.

4

Есть ли у Вас традиция отмечать День рождения организации?

А) Да, в организации есть подобная традиция;

Б) Нет, данной традиции нет в организации;

В) Затрудняюсь с ответом.

5

Организуются ли конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших?

А) Да, в организации есть подобные конкурсы, установлены поощрения;

Б) Нет, в организации не предусмотрены подобные конкурсы и поощрения;

В) Затрудняюсь с ответом.

6

Существуют ли в организации традиции отмечать Дни рождения?

А) Да, в организации есть данная традиция;

Б) Нет, в организации нет подобной традиции;

В) Затрудняюсь с ответом.

7

Хотелось бы иметь униформу, отличающую Вашу организацию?

А) Да, хотелось бы;

Б) Нет, не хотелось бы;

В) Не имеет значения.

8

Имеете ли Вы представление о миссии организации?

А) Да, конечно;

Б) Нет, не представляю;

В) Затрудняюсь с ответом.

9

Откуда Вы получаете информацию о целях организации?

А) Из беседы с руководителем;

Б) Из документов;

В) Из бесед с коллегами;

Г) Нет информации.

10

Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

А) Да, конечно;

Б) Нет, не учитывается;

В) Затрудняюсь с ответом.