Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (на примере ООО «Гранд»)

Содержание:

Введение

Корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы, дополнительное средство получения прибыли. Если ее не холить и не лелеять так же, как и репутацию, то корпоративная культура формируется сама - и получается нечто неуправляемое, мешающее жить и работать.

Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации.

Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;

изучить процесс формирования корпоративной культуры;

определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом

исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «Темпстрой».

Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация ООО «Темпстрой».

Глава 1 Сущность корпоративной культуры как функция управления персоналом

1.1 Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура организации — это способ управления коллективом и одновременно эффективный маркетинговый инструмент. Часто она формируется спонтанно и является следствием субъективных моделей коммуникаций, сложившихся в коллективе. Для руководства стихийный процесс формирования внутренней культуры нежелателен. Его трудно, а иногда и невозможно контролировать. Если модели внутренних коммуникаций принимают характер фрондерства и становятся хаотичными, то их бывает трудно корректировать.[1] Внутренняя культура организации должна быть на постоянном контроле у руководства.

Для того чтобы можно было своевременно вносить какие-то корректировки в корпоративную культуру, администрация должна изначально поставить цель придать ей желаемую тональность. Корпоративная культура организации представляет собой симбиоз нормативных этических и профессиональных ценностей, которые формируются в процессе развития компании. По сути, это понятие отражает принципиальные моменты и традиции, по которым строятся внутрикорпоративные отношения. Основной частью корпоративной культуры является стратегический вектор развития.

Стремясь к вершинам профессионального роста, руководство придерживается определенных ценностей, наиболее важных и принципиальных. По мере обретения стабильности в профессии и бизнесе внутри коллектива складываются определенные традиции. Незаметно вырабатываются социальные ритуалы, модели поведения, которые со временем становятся узнаваемыми. Корпоративная культура складывается из поведенческих стереотипов, которые умело прививаются руководством.

1.2 Элементы, функции и виды корпоративной культуры

Внутренняя культура компании включает в себя следующие элементы: Корпоративная стилистика. Интерьерные решения с использованием фирменной символики — обязательное условие для сотрудников. Дресс-код персонала и даже внешнее оформление фасадов офисов должно ненавязчиво проводить идею единых стилистических решений. Внутренние взаимоотношения. Коммуникации между филиалами и отделами, цехами и подразделениями формируются по определенным правилам, ориентированным на интересы компании. Политика диалога. Культура не может быть сформирована, если в ней не отводится определяющее значение умению грамотно выстраивать общение с конкурентами, партнерами и клиентами.

При этом диалог должен быть не дидактическим, но располагающим и доверительным. Наконец, корпоративные ценности компании могут стать действительно ценными, если их разделяет большая часть персонала. Поэтому важнейшим признаком стала мотивированность коллектива. Корпоративная культура: функции Основная функция — имиджевая. Узнаваемый и приятный для восприятия образ фирмы неизбежно увеличит клиентскую аудиторию.[2] Руководству удастся удерживать особенно значимых и компетентных работников, тем самым добиваясь более прочного положения в своем сегменте. Корпоративная культура организации и ее основные элементы: Мотивационный. Стимулирует качественное исполнение профессиональных задач. Это возможно, если коллектив вдохновлен и разделяет цели руководства. Идентифицирующий.

Способствует формированию высокой самооценки у членов коллектива. Подчеркивает принадлежность к команде и развивает чувство коллективизма. Вовлекающий. Помогает отдельным персоналиям влиться в общее профессиональное русло. Управленческий. Определяет нормативные положения в управлении филиалами и подразделениями.

Системообразующий. Способствует структуризации и систематизации работы всех отделов. Делает профессиональную жизнь коллектива более упорядоченной и спланированной. Кроме того, при формировании корпоративной культуры организации руководство должно уделять внимание маркетинговой функции. Коллективные ценности при грамотном руководстве переносятся на работу с клиентской аудиторией.

В результате вырабатывается определенный маркетинговый стиль, позволяющий уверенно позиционировать предприятие в своей профессиональной нише. Виды современных корпоративных культур Специалисты классифицируют несколько типов культур: скрытый (включает в себя комплекс убеждений, разделяемых персоналом); внутренний (отражает корпоративные ценности через комплекс поведенческих норм персонала); внешний (отражает восприятие компании потребителями и обществом в целом).[3]

В современном обществе в бизнес-отношениях выделяется несколько видов внутренних культур: Dream Team. Это командная модель, исключающая любые должностные рекомендации и инструкции. При этом власть имеет горизонтальную иерархию, которая не предполагает наличие подчиненных. В команде имеются равнозначные персоналии, а коллегиальному общению свойственен неформальный характер. Главная ценность: творчество и профессиональные эксперименты. Модель актуальна для «продвинутых» компаний последнего поколения (стартапов). Ролевая модель. Обязанности распределяются с величайшей скрупулезностью.

Правила взаимоотношений базируются на строгом выполнении трудовых функций. Каждый член коллектива выполняет строго определенные обязанности. Отличительной особенностью этого вида является наличие объемных должностных инструкций и строгий дресс-код. Здесь превалирует четкая иерархия, поэтому данный вид актуален для крупных корпораций с огромным числом сотрудников.

Рыночная модель. Свойственна тем фирмам, которые ориентированы исключительно на прибыль. Персонал формируется из целеустремленных профессионалов, каждый из которых выполняет определенный ряд задач для привлечения дополнительных финансов и прибыли. Здесь активно стимулируется конкурирующая составляющая и стремление к лидерству. Эта модель не отличается особым вниманием к персоналиям. Сотрудник является ценным для руководства ровно до тех пор, пока его работа приносит конкретный результат и прибыль. Семья. Здесь царит дружеская атмосфера, а администрация играет роль мудрых и добрых наставников.

В такой модели внутри корпоративных отношений культивируется сплоченность и верность устоявшимся традициям. Поскольку прибыль — не главное в такой модели, то сильную позицию на рынке обеспечивает устоявшаяся клиентская аудитория и преданный персонал. Фокус на результат. Самая гибкая политика, наделенная способностью к постоянному саморазвитию. Руководство преследует цель реализовать проект и достичь результата любой ценой.[4] Иерархия и субординация выделены четко, но лидеры часто меняются. Любой рядовой сотрудник имеет возможность занять лидирующие должность, если он как-то проявил себя в интересах компании.

Фокус на результат означает профессионализм и свободу в принятии решений. Социологи отмечают также смешанные виды корпоративной культуры. Они свойственные компаниям, которые по разным объективным обстоятельствам были поглощены более крупными и сильными корпорациями. Смешанный тип внутренней культуры свойственен также организациям, которые резко меняют вид рыночной деятельности и находятся в процессе становления. Наконец, если компании свойственна периодическая смена руководящего состава, то ей также присущи отличительные признаки нескольких культур.

1.3 Особенности позитивной и негативной культуры

В зависимости от того, какое воздействие внутренняя культура оказывает на результативность, выделяется позитивная и негативная культура. В самом названии кроется принцип того и иного варианта. Позитивная культура способствует быстрому и эффективному решению профессиональных задач, она обеспечивает рост результативности и отличается способностью вырабатывать мотивацию персонала.

Негативная культура часто служит причиной разрозненности и дезорганизованности. Она мешает принимать эффективные решения и тормозит общее развития предприятия. При этом негативная культура может быть очень активной во внешних проявлениях.[5]

В таких коллективах часто проводятся собрания с произнесением разоблачительных речей, устраиваются разнообразные акции протеста, которые выбивают компанию из привычного профессионального ритма. Однако вид бурной общественной деятельности не заменяет грамотного руководства и профессионализма. Характер корпоративной культуры всегда зеркально отражается в отношении работников к своей компании и профессии. Функциональные и межличностные отношения, определяемые рамками корпоративной культуры, могут оптимизировать производственный процесс и помочь добиться действительно высоких результатов на рынке.

Распределение происходит в зависимости от влияния корпоративной культуры на общую производительность компании.

Позитивная культура: демократическая, стабильная, интегрированная, личностно-ориентированная (продвижение-инициатива)

1. Сотрудник будет ощущать себя субъектом, при этом профессиональная и трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности компании, и определяет стратегию ее развития.

2. Осознанное принятие личной ответственности за весь продукт деятельности организации. Это в совокупности создает добросовестное отношение к должностным обязанностям как к норме поведения работника, регулирует общественное мнение, негативное отношение к проявлениям и мнимой трудовой деятельности;

3. Направление сотрудника на поиск, разработку, выбор и реализацию оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализация такого направления создаст у работников чувство ответственности за качество продукции от собственной деятельности и создаст интерес к Aga к повышению. Pro-профессиональная и кропотливая деятельность, приобретает творческий характер, даже если объективно он не один, что создает общую атмосферу энтузиазма для их работы;

5. Ощущение взаимной адекватности личностных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и уважения со стороны коллег. Эффективность бизнеса, увеличить взаимодействий, что является объективной предпосылкой для создания дружеских отношений в коллективе.

Негативная культура: авторитарная нестабильная дезинтегрированная функционально ориентированная апатия и равнодушие работников к результатам своей работы, понижает уровень личной ответственности, формальный подход к управлению, высокая текучесть кадров, изоляция (как и между структурными подразделениями, так и с внешним миром), наличие слухов и слухов вокруг организации, что ослабляет ее авторитет и репутацию перед потенциальными потребителями, партнерами, общественностью.

Глава 2 Описание деятельности тюменского предприятия ООО «Гранд»

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «Гранд»

ООО «Гранд» компания, оказывающая услуги по заливке и обслуживанию полимерных наливных полов производственного назначения. Данная компания была создана 31 августа 2002 года по инициативе Филатова Сергея Николаевича, который занял должность генерального директора.

ООО «Гранд», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание определенной доли рынка;

- рост организации;

- приобретение доверия клиентов.

Существующий объем производства 70000 м.кв./год.

К факторам, которые повлияли на решение создать фирму в Тюмени, можно отнести, прежде всего, то, что специализированных компаний оказывающих услуг по производству промышленных полов в Тюмени, на тот момент не было. Данные услуги предоставляли компании из других регионов и поэтому диктовали свою политику цен.

Рынком сбыта готовой продукции являются заказчики строительства торговых центров, автосалонов, культурно-развлекательных центров, а также предприятия и организации Тюменской области.

География оказания услуг не ограничивается только Тюменью, заказчиками ООО «Гранд» были фирмы из городов: Сургут, Ноябрьск, Нижневартовск, Советский, Омск, Челябинск, Талица, Курган.

В год образования компании наметился устойчивый рост промышленного строительства в регионе, что позволило благодаря проведению рекламной кампании, закрепится на строительном рынке Тюменской области.

Были произведены работы по заливке полимерных наливных полов в таких торговых центрах как «Метро Кэш энд Керри», «Лента», а также в автосалонах «Тойота», «Мазда» и «Фольцваген».

В дальнейшем для получения заказов ООО «Гранд» неоднократно участвовало в специализированных строительных выставках в городе Тюмень, размещало свою рекламу в специализированных печатных изданиях регионального уровня.

ООО «Гранд» занимает 35 % рынка и является лидером на рынке услуг по устройству промышленных полов в Тюменской области.

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Полур» г. Екатеринбург.

ООО «Эверест» г. Тюмень.

ООО «Ромекс Урал» г. Тюмень.

В совокупности эти предприятия занимают 50-55 % рынка.

Также в регионе работают предприятия из Набережных Челнов, Перми, Челябинска и в совокупности выполняют до 15 % объемов работ в области.

Маркетинговой стратегией ООО «Гранд» является ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивного качества изделий. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке (27,5%), но и закрепиться на ней, обеспечив себе стопроцентный гарантированный сбыт.

ООО «Гранд» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том, что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату.

Среднемесячные затраты на оплату труда составляют: генеральный директор - 25000,0 руб.; главный бухгалтер - 20000,0 руб.; начальник производства 18000,0 руб.; прораб - 17000,0 руб.; рабочие 15000,0 руб.

Рабочие участка производства полов: рабочие - 12 чел., прораб - 2 чел.

Компания ООО «Гранд» молодая перспективная организация, которая имеет возможность и желание расти и развиваться на рынке Тюмени.

2.2 Корпоративная культура на ООО «Гранд» и ее роль в управление персоналом

ООО «Гранд» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Гранд» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также интересы сотрудника. Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений.

К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в основном это связано с небольшим фактическим возрастом организации. И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно. Так же в организации не забывают и про дни рождения. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде. Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща.

Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Для нашей организации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и развитие персонала».

Стратегическими задачами были названы

1.Концентрация на ключевых отраслях;

2.Поддержка молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест;

4. Продвижение в Тюмени предоставления услуг по укладке пола;

5. В перспективе освоение новых отраслей деятельности.

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

1. Каждый пришедших к нам может и должен учиться.

2. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

3. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность начальника производства, то все полномочия начальника производства выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

На менеджера возлагались следующие полномочия:

  • умение вести финансовую документацию по заказам;
  • знание ПК;
  • умение вести текущую организацию производства
  • организация текущей работы персонала;
  • непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;
  • ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
  • контроль производственного процесса.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

  • жесткий контроль со стороны руководителя;
  • вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;
  • решения принимаются руководителем;
  • все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры. В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует среднему уровню организационной культуры.

Затем для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры.

Было протестировано 10 человек.

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, которая соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.

По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны считать, что в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а также положительные и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

По мнению автора, нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей.

Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Возможно ООО «Гранд» для большего усиления корпоративной культуры следует:

разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между компанией и конкурентами, правила поведения сотрудников, положения партнерства;

необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п., то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

Если руководство обратит на это внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Гранд».

2.3 Развитие корпаративной культуры

Суть культуры компании не в новогодних корпоративах и красивых плакатах на стене. В первую очередь, это нормы, традиции, правила, политика управления, которые проходят красной нитью через все процессы в компании. Об уровне ее зрелости можно говорить исходя из того, насколько корпоративная культура работает на цели компании.

Я думаю, что каждый из вас может привести пример организаций, в которых сложившаяся годами культура становится непреодолимой обузой и для коллектива, и для партнеров, и для клиентов. Все процедуры в них искусственно забюрократизированы, любое решение принимается очень долго, уровень автоматизации зачастую крайне низкий, а работников абсолютно не волнуют интересы посетителей. «Прием по этим вопросам каждый третий понедельник месяца…», «вас много, а я одна…», «предоставьте 4 копии и выписку…», «программа зависла, ждите, когда заработает…» – стандартные фразы, которые вы можете услышать в таких организациях.

Та культура, которую вы взращиваете внутри коллектива, непреодолимо распространяется и за пределы компании. Как бы вы не хотели скрыть ту политику, которую диктует руководство, взаимодействуя с сотрудниками, а также анализируя внешние факторы (рабочие места, эмоциональную атмосферу, внешний вид и поведение сотрудников и т.д.), клиенты и партнеры очень быстро поймут с кем они имеют дело.

Поэтому нужно помнить, что миссия, видение, ценности, стратегические цели – это звенья одной цепи. Определяясь с вектором развития корпоративной культуры, нужно в том числе оценивать, как реализуемые изменения могут отразиться на показателях результативности.

Корпоративная культура становится управляемой тогда, когда руководитель разделяет ценности, нормы и традиции и требует того же от других. Если работники будут видеть, что для их руководителя корпоративные ценности ничего не значат, то и они будут относиться к ним аналогичным образом. Поэтому эффективное развитие корпоративной культуры возможно только при совместной работе над этой задачей первого лица компания и HR. Именно при таком тандеме провозглашаемые ценности и базовые представления работников максимально приблизятся друг к другу.

Если руководитель компании не является идеологом пропагандируемой корпоративной культуры, то миссия и ценности станут не основой управленческой политики, а «прихотью службы по управлению персоналом».

Помните фразу из «Скотного двора» Оруэлла: «Все животные равны, но некоторые более равны, чем другие»? Одна из ключевых задач в процессе развития корпоративной культуры – создать четкие, понятные и одинаковые для всех правила. Нужно постараться исключить ситуации, в которых кто-то будет «ровнее», чем другие.

Это не значит, что вы должны оценивать достижения всех членов команды одинаково. Здесь речь идет скорее о четких и единых «правилах игры», при которых каждый знает, в каком случает сотрудник получит «пряник», а в каких «кнут». В данном случае, мы можем говорить о таком термине, как «граница допустимого».

Три фактора успеха развития корпоративной культуры, Зорин Александр, ЛокоТех, корпоративной культуры развитие компании, развитие корпоративной культуры в организации, программа развития корпоративной культуры, корпоративная культура стратегия развития, управление развитием корпоративной культуры.

Корпоративную культуру компании можно представить в виде круга, в центре которого располагаются миссия, видение, стратегия компании. Вокруг – ценности, правила, традиции, нормы компании, а также все то, что разрешается или даже поощряется руководителем. За пределами круга – те поступки, действия, поведенческие паттерны, которые запрещены в компании. Последовательные, системные действия руководителя, при которых в аналогичных ситуациях он принимает одинаковые решения, подкрепляют границу допустимого.

Чем больше исключений совершает руководитель, тем более размыта граница. В такой ситуации страдают обе стороны – сотрудники не могут предугадать последствия своих решений, снижается самостоятельность и уверенность в своих действиях, а руководителю сложнее прогнозировать результаты работы коллектива, включается режим «ручного управления».

Марку Твену принадлежит ироничная цитата: «После того, как мы окончательно потеряли из виду цель, мы удвоили свои усилия…». Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, важно, чтобы «ядро» корпоративной культуры – миссия, видение и стратегия располагались не только на стенах офиса, но и в сердцах работников компании.

Алгоритм развития

Для развития корпоративной культуры необходимо:

• назначить ответственного за диагностику корпоративной культуры, разработку и внедрение программ по ее развитию;

• сделать диагностику существующей корпоративной культуры;

• выбрать и описать новые корпоративные ценности организации;

• определить цели новой корпоративной культуры;

• изменить кадровую политику организации;

• документально закрепить разработанные правила и нормы поведения, корпоративные ценности ;

• разработать и реализовать план мероприятий по внедрению новых ценностей и норм;

• оценить успешность реализации мероприятий и разработать план дальнейшего развития корпоративной культуры.

Учтите, что на проведение изменения корпоративной культуры необходимо довольно продолжительное время – более года.

Для преобразования корпоративной культуры также необходимо уменьшить текучесть кадров, обеспечить стабильность персонала.

Вызвано это тем, что при увольнении носителей ведущих ценностей на их место приходят новички, которые приносят с собой иную культуру и идеологию. Это усложняет процесс сохранения корпоративного духа, ценностей, ранее установленных норм и правил поведения.

В связи с этим необходимо позаботиться о конкурентных преимуществах организации на рынке труда, создать для персонала благоприятный психологический климат и условия труда, тем самым снизить текучесть кадров.

Для того чтобы процесс развития корпоративной культуры был продуманным, структурированным, целенаправленным рекомендуется выделить его как отдельное направление развития организации и назначить ответственного за его реализацию.

Помните, что успех в построении корпоративной культуры на 40-50% зависит от учредителей, первого лица организации и руководителей высшего звена. Именно руководящий состав формулирует основные ценности и цели культуры, а ответственные за развитие корпоративной культуры только продумывают и реализуют мероприятия по закреплению данных ценностей и норм поведения. В крупных организациях с разветвленной структурой и численностью сотрудников свыше 2 000, существует практика выделения отдельной штатной единицы – специалиста по развитию корпоративной культуры, чья деятельность полностью направлена на разработку и внедрение программ развития корпоративной культуры.

В небольших организациях ответственным за развитие корпоративной культуры назначают одного из специалистов службы персонала или ее руководителя, при этом данные обязанности в основном являются дополнением к основному должностному функционалу. Также для диагностики существующей корпоративной культуры и разработки программ по ее изменению, развитию, совершенствованию можно пригласить внешних консультантов, специализирующихся в данной направлении.

Перед тем как приступить к развитию в организации корпоративной культуры необходимо сделать анализ устоявшихся в коллективе ценностей, правил и норм поведения. Для этого необходимо провести диагностику существующей культуры организации.

К основным целям общей диагностики корпоративной культуры относят:

анализ правил, норм и ценностей существующей корпоративной культуры;

поиск препятствий, которые не позволяют в данное время существующей культуре соответствовать видению руководства организации;

поиск ключевых людей и идей, которые влияют на изменение культуры.

Общая диагностика всех составляющих культуры включает в себя оценку всех факторов, влияющих на культуру, ее элементов и параметров.

Рекомендуется, сделав анализ элементов и параметров культуры, определить ее тип, так как это существенно упростит диагностику, позволит выявить приоритетные направления для изменения существующей культуры и определить направления для ее развития.

Для оценки качества ранее разработанных мероприятий и процедур по внедрению правил и норм корпоративной культуры рекомендуется оценить:

• качественную характеристику культуры;

• силу культуры;

• влияние руководства на культуру.

Для упрощения анализа рекомендуется проводить диагностику только по тем направлениям корпоративной культуры, которые являются на данный момент времени для организации самыми актуальными. Например, руководство организации выбрало приоритетом разработку и внедрение программы по увеличению лояльности персонала, с этой целью диагностика будет ориентирована на диагностику лояльности сотрудников и эффективности системы мотивирования.

Также возможно оценить отдельно: осознание сотрудниками своего места в организации (в коллективе), тип совместной деятельности, нормы поведения, тип управления, культуру общения в коллективе, систему коммуникаций, деловой этикет, этику и пр.

Для диагностики существующей корпоративной культуры используйте групповую и межгрупповую работу управленческой команды, групповые и индивидуальные интервью, анализ основных действующих нормативно-методических документов, анкетирование, наблюдение.

Для начала проведите интервью с первыми лицами организации и выявите исторические закономерности сложившейся корпоративной культуры, их влияния на работоспособность организации в настоящем времени. Выясните, как руководители ведут себя в критических ситуациях, какое отношение к подчиненным приветствуют и реализуют. Есть ли расхождение между реальным положением дел и представлением «как надо делать». Оцените отношение к существующим практикам регулирования корпоративного поведения, принципы принятия решений и трансляции их подчиненным. Далее проведите опрос руководителей подразделений для оценки ключевых элементов корпоративной культуры.

В ходе данной беседы, а также в результате наблюдения за коллективом и его взаимодействиями, выделите группу ключевых специалистов, лиц, которые могут повлиять на изменение культуры благодаря своему авторитету, свежести взглядов, должностной позиции и т.д. Сделайте анализ их ценностей и вклада в правила и нормы существующей культуры. Оцените готовность данной группы и основного персонала к изменениям культуры.

После этого проведите анкетирование специалистов и руководителей подразделений для оценки параметров характеризующих корпоративную культуру и их ценностной ориентации. Анкету оформите в произвольном виде. После того как была сделана диагностика существующей корпоративной культуры разработайте новые ценности, которые позволят изменить корпоративную культуру организации.

Для этого первостепенно обсудите с руководителем организации полученную в ходе диагностики культуры информацию. Зафиксируйте высказанные пожелания и требования. Далее проведите собрания с руководителями среднего звена и ведущими специалистами (значимыми лицами организации), вовлеките их в процесс разработки и внедрения новых корпоративных ценностей. Участие в данном процессе увеличит степень ответственности руководителей за дальнейшее внедрение разработанных программ.

Проведите с руководителем организации и руководителями ключевых подразделений интервью, коучинг-сессии, общие собрания по вопросам стратегических целей развития организации. Выясните, какое у руководства видение будущего организации, насколько оно четкое. Попросите описать ценности организации, «идеального сотрудника», существующую и желаемую атмосферу в коллективе, нормы поведения, которые должны действовать в организации будущего. Оцените насколько руководители высшего и среднего звена едины в своем видении будущего организации, разделяют ли они идеи и ценности руководителя организации.

Определите, какой должна быть корпоративная культура организации-будущего, какова миссия организации, и на основании данной информации определите цели развития корпоративной культуры.

К наиболее распространенным целям развития корпоративной культуры относят:

• повышение сознательности сотрудников за счет введения обязательств по отношению к организации, которые сотрудники принимают и добровольно выполняют;

• установление системы приоритетов среди сотрудников, в которой интересы организации сотрудники принимают как свои личные;

• внедрение механизмов социально-психологического контроля, которые определяют характер и стиль поведения сотрудников;

• облегчение продуктивного общения между сотрудниками организации и т.д.

При разработке видения идеального будущего организации привлекайте к процессу творческие силы сотрудников. Проведите с сотрудниками на данную тему творческий конкурс, тренинг, мозговой штурм, стратегические сессии и пр. Используйте все возможности внутреннего корпоративного PR.

О грамотной разработке VISION (образа желаемого будущего) для последующего формирования новой корпоративной культуры, соответствующей этому образу.

VISION обладает большой подъемной силой, мобилизует персонал и ресурсы на большие цели, в едином направлении, является сильным мотиватором. VISION есть способ управления настоящим из будущего. Визионером прежде всего может быть глава компании (лучший вариант, когда владелец и генеральный директор – одно лицо). Он может формироватьVISION лично, с кем-то из заместителей или с управленческой командой. Иногда в роли визионера выступает наемный руководитель или Совет директоров. Откуда берется VISION?

Первое: из тенденций, трендов развития бизнеса (если будем развиваться таким-то образом, хорошо бы достичь такого-то состояния за такое-то время).

Второе: через подражание какому-то более успешному бизнесу (хорошо бы стать как тот-то через столько-то лет).

Третье: из мечты (хочу создать компанию такого-то типа).

Четвертое: из идеала (достичь полного совершенства, стать объектом подражания для всех).

Чаще всего встречается второй и третий способы построения VISION (они самые реализуемые). Не надо забывать, что VISION меняется по мере продвижения к нему, руководители склонны пересматривать какие-то черты будущего своей организации и это естественно. Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации – это начало работы над стратегией. Методика работы над VISION начинается с ответа на вопрос: какой мы видим нашу компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон руководящая команда компании или ее глава могут определять, исходя из амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.

Кто все-таки определяет «образ желаемого будущего»? Управленческая команда, персонал или единолично первый руководитель? Бывает по-разному. Встречаются учредители бизнеса, которые оказываются вполне способными сформулировать сильный и реалистичный VISION, который остальная часть организации принимает серьезно и благодарно, добавляя туда лишь некоторые возможности или ограничения. Нередки случаи, когда у первого руководителя нет собственных идей и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. И все же чаще и лучше всего эта работа идет в команде руководителей высшего звена.

Какие ошибки, просчеты бывают в работе над VISION?

Визионеры часто строят образ будущего по принципу «того же, но больше», т.е. по простой экспоненте, но VISION есть новое качественное состояние организации, этап в ее истории. Другая ошибка – прямое заимствование из литературы, рекламных буклетов других компаний, после чего появляются стандартные VISION типа «Стать лидером на рынке». Еще одной ошибкой являются нереальные, идеализированные образы будущего («Стать магазином, в котором есть все!»). VISION не может быть идеалом, потому что идеал недостижим, в то время как VISION должен быть досягаем, иначе он демотивирует, разочаровывает.

Подумайте сначала: нужен ли вашей организации VISION, удержитесь от соблазна следовать моде или показухе. Бывают уставшие организации, они идут туда, куда толкают обстоятельства. Есть субъективные границы для работы над VISION: нежелание, непонимание, интеллектуальная лень. Но есть и объективные причины – невнимание руководителей к подобным занятиям, поскольку главной задачей является, например, удержать уже занятую долю рынка, а претендовать на большее – значит конфликтовать с антимонопольным ведомством.

Но начинать работу над изменением и развитием корпоративной культуры надо именно с решения этой задачи – определения образа желаемого будущего своей организации.

Какой временной диапазон целесообразен для VISION? На быстрорастущем рынке это может быть 2-3 года, потому что такой рынок позволяет за краткий срок пройти долгую дистанцию. По мере насыщения рынка и стабилизации его сроки могут увеличиваться. Максимальный срок, встречающийся в российской практике – 12 лет.

При определении целей корпоративной культуры в беседе с руководством организации ответьте на вопросы:

на чем основаны гипотезы о необходимости развития корпоративной культуры?

не происходит ли подмены целей развития корпоративной культуры (культура поддерживает бизнес или бизнес будет поддерживать культуру)?

осознает ли руководство все опасности, которые существуют в организации с очень сильной корпоративной культурой (устойчивой, ощущаемой и осознаваемой)?

если у проекта развития корпоративной культуры более одного заказчика внутри организации – совпадают ли критерии, по которым будет происходить оценка успешности действий?

сколько людей (и на каких уровнях иерархии) заинтересованы в развитии корпоративной культуры?

почему именно такое видение корпоративной культуры у руководства организации?

кто и по каким критериям будет судить об изменениях корпоративной культуры?

Какие существуют возможные негативные последствия сильной корпоративной культуры?

К основным негативным последствиям сильной корпоративной культуры (устойчивой, ощущаемой и осознаваемой) относят:

• возникновение фильтра для новых идей и новых людей, что особенно опасно при слияниях (конфликт корпоративных культур) и поглощениях (новая организация будет «задушена»);

• возникновение препятствий быстрым изменениям, необходимым в связи с изменившимся рынком или средой;

• при выходе на другие рынки корпоративные ценности, правила поведения не «работают» и даже могут способствовать «торможению» бизнеса;

• вероятность, что культура станет автономной, и не будет работать на поддержку бизнеса (наоборот станет областью «дополнительной заботы» и будет отвлекать внимание от целей и задач организации).

Сделайте анализ основных направлений работы с кадрами организации: подбор, прием, адаптация, оценка, обучение, ротация персонала. Проверьте, насколько они соответствуют разработанным правилам, ценностям и нормам новой корпоративной культуры. Оцените, какие необходимо ввести коррективы для того чтобы каждая область управления персоналом стала источником новых стандартов.

Начните с изменения процедуры подбора персонала. Введите в алгоритм оценки кандидата проверку на соответствие его личных ценностей ценностям организации. Важно оценить на стадии подбора, до факта принятия решения о найме нового сотрудника, обладает ли кандидат соответствующими установками и демонстрирует ли нужное поведение.

Далее необходимо ввести в процедуру адаптации информационный блок с ценностями организации. Также важно при оценке и обучении сотрудников, в соответствующие программы ввести раздел с новыми корпоративными ценностями организации.

Продвигайте на руководящие должности сотрудников, являющихся носителями новой корпоративной культуры или способных к быстрой адаптации в изменившихся условиях. Возможно, придется расстаться с активными проводниками старого мышления, которые не смогут принять изменений и будут демонстрировать низкие рабочие достижения. С ценными сотрудниками, успешными в достижении высоких показателей, но не принимающими изменений, проводите индивидуальную работу, договаривайтесь, вовлекайте, предлагайте им быть проводниками нового мышления.

Нормы и правила корпоративной культуры, ценности и программы по их воспитанию в коллективе пропишите в нормативных документах организации, например в Корпоративном кодексе, Положении о кадровой политике, Книге сотрудника, фирменных стандартах, инструкциях поведения сотрудников и пр.

Законодательство РФ не регламентирует содержание данных документов и их форму. В связи с этим каждая организация вправе самостоятельно разработать данные документы с учетом общих требований к их оформлению.

Как уменьшить сопротивление в коллективе при развитии новой корпоративной культуры

Любое нововведение требует осторожной подготовки коллектива, при этом в не зависимости от тщательности подготовки к введению новых правил в повседневную офисную жизнь сотрудников в коллективе в любом случае будет возникать некое сопротивление. Силу сопротивления можно уменьшить, если изначально еще при разработке мероприятий ставить цель не искоренить что-то, сломать и исправить в сознании людей, а – внести позитивные изменения в корпоративную культуру, улучшить рабочую среду сотрудников для улучшения производительности их труда.

Данное настроение позволит создать такие новые корпоративные правила, которые будут гармоничны для коллектива и сферы деятельности организации, логичны. Это позволит уменьшить сопротивление новшествам среди сотрудников. Именно в такой ситуации коллектив будет принимать изменения как перемены к лучшему, что уменьшит недовольство и сопротивление в нем.

Также важно учесть, что нововведения, которые кардинально меняет предыдущий корпоративный уклад, необходимо вводить пошагово, начиная с тех новых правил, к которым сотрудники уже были готовы или они не сильно меняют их рабочие устои и психологический комфорт. А также то, что главным примером правильного корпоративного поведения должно стать поведение руководителей организации и сотрудников службы персонала.

Для оценки результата мероприятий по развитию корпоративной культуры проведите с сотрудниками групповые и индивидуальные выборочные интервью, анкетирование, оцените изменения в поведении руководителей организации, ключевых сотрудников. Для этого используйте те же инструменты и методики, как и при диагностики культуры на стадии разработки ее новых правил и ценностей.

Сравните результаты анализа ситуаций в организации до и после проведения мероприятий по развитию корпоративной культуры. Сделайте выводы. Для постоянного контроля за внедрением корпоративных ценностей рекомендуется назначить или одного ответственного за развитие культуры или создать комиссию из нескольких сотрудников – Комитет по этике.

Возложите на членов Комитета обязательства:

• контролировать соблюдение сотрудниками организации стандартов делового поведения в ежедневной практике;

• проводить регулярный анализ (диагностику) существующих в организации норм поведения и ценностей;

• разрабатывать на основании анализа мероприятия для развития единого ценностного поля;

• помогать сотрудникам организации решать сложные этические ситуации, возникающие в процессе решения рабочих вопросов;

• помогать в построении эффективного взаимодействия между различными подразделениями организации;

• разъяснять понятия корпоративных ценностей, стандартов делового поведения и предлагать механизмы по их продвижению.

Заключение

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Сила культуры — это степень, в которой сотрудники проявляют единодушие по отношению к специфическим ценностям и методам работы. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус.

Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий. В целом она выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Список использованной литературы

  1. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
  2. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
  3. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
  4. Веснин, В.Р. Теория организации в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 128 c.
  5. Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 272 c.
  6. Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 272 c.
  7. Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 472 c.
  8. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
  9. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c.
  10. Дафт, Ричард, Л. Теория организации / Ричард Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 736 c.
  11. Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c.
  12. Кеворков, В.В. Теория организации / В.В. Кеворков, Д.В. Кеворков. - М.: КноРус, 2012. - 432 c.
  13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.
  14. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.
  15. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 365 c.
  16. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
  17. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 448 c.
  18. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c.
  19. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2012. - 488 c.
  20. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 848 c.
  21. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер.. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c.
  22. Михненко, П.А. Теория организации: учебник / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 336 c.
  23. Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: Учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Эриашвили . - М.: ЮНИТИ, 2013. - 511 c.
  24. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.
  25. Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. - М.: Флинта, 2016. - 200 c.
  26. Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 391 c.
  27. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - 143 c.
  28. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 248 c.
  29. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
  30. Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2012. - 224 c.
  31. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 271 c.
  32. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c.
  33. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие для студ. ВУЗов / Е.Ф. Яськов. - М.: Юнити, 2012. - 271 c.
  34. Теория организации: Учебник. / Под ред. В.Б. Ременникова. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 175 c.
  1. Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 472 c.

  2. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.

  3. Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 391 c.

  4. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c.

  5. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 448 c.