Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (на примере ООО «Хеликс»)

Содержание:

Введение

Современное общество обладает целым рядом цивилизационных  характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.

В России понятие  «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей  стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких  предприятий не мало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Цель данной курсовой на примере компании «МастерСлух», а именно ООО «Хеликс» изучить вопрос предмета организационной культуры и предложить решение основных задач корпоративной культуры.

Глава 1. Понятие и сущность корпоративной культуры в организации.

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования корпоративной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от  ценностей, сложившихся в обществе.

В современной  литературе существует довольно много  определений понятия “корпоративная культура”. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий “корпоративной культуры”. Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.1

Корпоративная  культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.2

Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.3

Несмотря на разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них  есть общие моменты.

Для унификации дефиниции была сделана попытка сравнить между собой понятия

Так в большинстве  определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации  в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны  с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или  ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим  общим атрибутом понятия корпоративной  культуры считается “символика”, посредством  которой ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие фирмы имеют  специальные, предназначенные для  всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации.

Однако содержание и значение последних наиболее полно  раскрываются работникам через “ходячие”  истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Таким образом, вполне допустимо использование  понятие “корпоративная культура”, которой в большей мере отражает данный феномен.

Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом “Деньги”: руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура прежде всего включает в себя (факторы ранжированы по значимости в организации):

  • Профессионализм.
  • Преданность и лояльность по отношению к компании.
  • Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной культуре так:

  1. Дружеские взаимоотношения с коллегами.
  2. Возможности профессионального роста.
  3. Материальные льготы и поощрения.

Как отмечалось ранее, при более или менее одинаковом контексте понятия “корпоративная культура”, у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления.

И, тем не менее, главными элементами корпоративной  культуры, большинство авторов называет: человеческий фактор,  лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.4

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает  потребность в некой “объединяющей” теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

Очень интересной в этой связи представляется схема  четырех типов корпоративной культуры.

1.  Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации.

Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования  личности, придает значение высокой  степени сплоченности коллектива и  моральному климату.

Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

  • пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.
  • наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

2.  Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и  созидателен. Личность, способная предвидеть изменения.

В основании его или  ее влияния лежит предвидение  лучшего будущего и питание надеждами  других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец — ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3.  Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Роли лидера в иерархической  культуре:

  • Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.
  • Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

4.  Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи.

Люди целеустремленны  и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые  конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В рыночной культуре лидер это - Боец — агрессивный  и решительный. Личность, активно  преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.5

Корпоративная культура включает в себя:

Объединяющие  и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать “своих” от “чужих”.

Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение  к “своим”, “чужим”, равным, нижестоящим  и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

Культура организации  может сознательно создаваться  ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Значение корпоративной  культуры для развития любой организации  определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она  придает сотрудникам организационную  идентичность, определяет внутригрупповое  представление о компании, являясь  важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная  культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру.

1.1 Основные принципы формирования корпоративной культуры

Принципы формирования культуры, способствующей высокой мотивации персонала:

Принцип: Ориентация на людей

Этот принцип  означает бережное отношение к сотрудникам  фирмы. Когда кандидат проходит испытательный  срок, он становится полноправным членом трудового коллектива. И удержать его на рабочем месте гораздо проще, чем искать потом новых людей. 

Принцип: Самостоятельности и ответственности

Возможность проявлять самостоятельность и ответственность способствует формированию приверженности сотрудников своему предприятию.

Когда возможность  проявлять самостоятельность и  ответственность прописывается  и провозглашается в корпоративном  своде ценностей и правил, она  оказывает благотворное влияние  на корпоративную культуру в целом, и на мотивацию сотрудников в частности.

Принцип: Право на ошибку

Этот принцип, специально декларируемый и регулярно  озвучиваемый в корпоративной культуре, дает возможность сотрудникам проявлять  инициативу и творчество. Собственно так, рождается все новое.

Многие отрасли людской деятельности требуют выхода за рамки привычного. Это стандартный путь инноваций и развития.

Поэтому когда  поощрение творчества и инновационной  мысли, в том числе материальное, является естественной частью корпоративной  культуры, фирма активно развивается и опережает конкурентов за счет эффективного использования всех своих интеллектуальных ресурсов. 

Принцип: Делай как Я

Это принцип  означает, что если руководство создало  корпоративную культуру и ожидает  от сотрудников беспрекословного следования ей, то неплохо было бы самому руководству начать с себя и самому следовать своим правилам. Такое поведение будет лучшим образцом для подражания. 

Принцип: Учиться, учиться, и еще раз учиться

Обучение персонала выведено в принцип, ибо должно быть заложено в основы корпоративной культуры, если фирма намерена добиться лидирующих позиций на своем рынке.

В фирме в  которой я работаю постоянно  проводится обучение и аттестация, раз в три месяца(для руководящего состава) и раз в пол года для  рядовых менеджеров на соответствие занимаемой должности. Это новшество пришло к нам из западных стран, где для крупных компаний это норма.

Принцип: Каждой компании своя символика

Опыт лучших организаций показывает, что широкое  внедрение корпоративной символики:

- в упаковке готовой продукции,

- в рекламных  материалах,

- в оформлении  предприятия,

- в рабочей  одежде,

и других объектах положительно влияет на отношения между  сотрудниками и повышает ощущение каждого  сотрудника сопричастности общему делу, а следовательно, участвует в формировании корпоративной культуры.

1.2. Роль корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура является системообразующим элементом  организации и оказывает влияние  практически на все стороны ее деятельности.

По отношению к организации "культура выполняет ряд важных функций":

- познавательная, которая  позволяет работнику реализовывать  в рамках организационной культуры  свои личностные мотивы;

- ценностиобразующая  – формирование у людей взглядов  и отношений к смыслу жизни  и правильного понимания ценностей;

- коммуникационная –  установление и использование  через познанные ценности, нормы  делового поведения и этики  общения эффективных коммуникационных  потоков;

- нормативно-регулирующая, которая ведет к идентификации  работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым;

- мотивирующая;

- инновационная, которая  помогает организации выжить  в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в  экономике;

- стабилизационная – развитие социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

Культура организации  сегодня считается главным фактором конкурентоспособности. Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения. Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

Глава 2. Оценка корпоративной культуры в медицинском центре «МастерСлух» ООО «Хеликс»

2.1 Характеристика сети медицинских центров «Мастерслух»

         Компания МастерСлух была основана в 2005 году как небольшой частный кабинет врача сурдолога-оториноларинголога. Сегодня это крупнейшая на Юге и одна из крупнейших в стране компаний по оказанию аудиологических услуг и слухопротезированию. «МастерСлух» - это группа компаний. Стратегия её развития подразумевает как постепенное расширение сети за счёт городов Юга, так и рост рентабельности медицинских услуг по основному направлению — сурдология-оториноларингология.

Общество с  ограниченной ответственностью "Хеликс"- одна из компаний сети медицинских центров «МастерСлух». Создано в 2008 году и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1991 года N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Общество имеет  круглую печать со своим полным фирменным наименованием, может иметь иные печати, угловой штамп, бланк, эмблему, торговые знаки, зарегистрированные в установленном порядке, а также иную символику и средства индивидуализации.

Общество создано в целях объединения интеллектуальных, трудовых, материальных и

финансовых ресурсов Участников для осуществления хозяйственной деятельности и

удовлетворения соответствующих общественных потребностей в различных видах продукции и услуг, извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Предметом деятельности Общества являются:

 Торговля розничная изделиями, применяемыми в медицинских целях, ортопедическими

изделиями в специализированных магазинах

 Общая врачебная практика

 Деятельность больничных организаций

 Специальная врачебная практика

 Производство медицинских инструментов и оборудования

 Производство инструмента, оборудования и приспособлений, применяемых в медицинских целях

 Деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле фармацевтической продукцией,

изделиями, применяемыми в медицинских целях, парфюмерными и косметическими товарами,

включая мыло, и чистящие средства

 Деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле техникой, оборудованием и

инструментами, применяемыми в медицинских целях

 Торговля оптовая изделиями применяемыми в медицинских целях

 Торговля розничная косметическими и товарами личной гигиены в специализированных

магазинах

 Аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом

 Аренда и лизинг приборов, аппаратов и прочего оборудования, применяемого в медицинских

целях

 Деятельность в области медицины прочая, не включенная в другие группировки

 Предоставление социальных услуг без обеспечения проживания престарелым и инвалидам

 Предоставление прочих социальных услуг без обеспечения проживания

 Ремонт электронного и оптического оборудования

 Ремонт прочих предметов личного потребления и бытовых товаров

 Консультация по вопросам коммерческой деятельности и управления;

 Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса не включенные в

другие группировки;

 Деятельность по складированию и хранению;

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов

деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

Участник Общества вправе:

а) участвовать в управлении делами Общества непосредственно и (или) через формируемые ими

органы: Общее собрание Участников Общества, единоличный исполнительный орган, орган

контроля в порядке, установленном законодательством РФ и Уставом Общества;

б) получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и

иной документацией в порядке, установленном Уставом Общества;

в) принимать участие в распределении прибыли Общества;

г) продать или осуществить отчуждение иным образом своей доли или части доли в Уставном

капитале Общества одному или нескольким Участникам Общества либо третьим лицам в

порядке, предусмотренном законодательством РФ и настоящим Уставом;

д) выйти из Общества путем отчуждения своей доли Обществу или потребовать приобретения

Обществом доли;

е) получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость;

ж) иные права, предусмотренные действующим законодательством РФ.

Участник принимает участие в управлении делами Общества непосредственно и (или) через формируемые им органы: Общее собрание Участников Общества, единоличный исполнительный орган, контрольный орган в порядке, установленном законодательством РФ и Уставом Общества.

Участник имеет право избирать и быть избранным в органы управления и контрольный орган Общества;

Участники Общества вправе участвовать в общем собрании лично или через своих

представителей. Представители Участников Общества должны предъявить подтверждающие их надлежащие полномочия. Доверенность, выданная представителю Участника Общества, должна содержать сведения о представляемом и представителе (имя или наименование, место жительства или место нахождения, паспортные данные), быть оформлена в соответствии с требованиями пунктов 4 и 5 статьи 185 Гражданского кодекса Российской Федерации или удостоверена нотариально.

Участник имеет право в целях контроля за деятельностью исполнительного органа Общества требовать предоставления Генеральным Директором , главным бухгалтером Общества бухгалтерской и иной документации, получать информацию о деятельности Общества.

На основании полученной информации Участник имеет право требовать проведения проверки финансовой деятельности Общества ревизором/ревизионной комиссией. Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности Общества Участник вправе требовать привлечения профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами с Обществом или Участником (внешний аудит). Решение о проведении внешнего аудита принимается Общим собранием Участников Общества.

Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между Участниками Общества. Решение об определении части прибыли Общества, распределяемой между Участниками Общества, принимается Общим собранием Участников Общества.

Участник Общества вправе продать или осуществить отчуждение иным образом своей доли или части доли в Уставном капитале Общества одному или нескольким Участникам данного Общества. Согласие других Участников Общества или Общества на совершение такой сделки не требуется. Участники Общества, а также само Общество пользуются преимущественным правом покупки доли или части доли Участника по цене предложения третьему лицу. Участник Общества, намеренный продать свою долю или часть доли в Уставном капитале Общества, обязан письменно известить об этом остальных Участников и само Общество путем направления через Общество за свой счет оферты, адресованной этим лицам и содержащей указание цены и других условий продажи. Оферта о продаже доли или части доли в Уставном капитале Общества считается полученной всеми

Участниками Общества в момент ее получения Обществом. При этом она может быть акцептована лицом, являющимся Участником Общества на момент акцепта, а также Обществом. Оферта считается неполученной, если в срок не позднее дня ее получения Обществом Участнику Общества поступило извещение о ее отзыве. Отзыв Оферты о продаже доли (части доли) после ее получения Обществом допускается только с согласия всех Участников Общества. Участники Общества вправе воспользоваться преимущественным правом покупки доли или части доли в Уставном капитале Общества в течение тридцати дней с даты получения оферты Обществом.

Сделка, направленная на отчуждение доли или части доли в Уставном капитале Общества, подлежит нотариальному удостоверению. Несоблюдение нотариальной формы указанной сделки влечет ее недействительность. Нотариальное удостоверение не требуется в случаях указанных Законодательством РФ.

Доля или часть доли в Уставном капитале Общества переходит к ее приобретателю с момента нотариального удостоверения сделки, направленной на отчуждение доли или части доли в Уставном капитале Общества, либо в случаях, не требующих нотариального удостоверения, с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц соответствующих изменений на основании правоустанавливающих документов. Любые сделки, направленные на отчуждение доли в Уставном капитале Общества к третьим лицам требуют нотариального удостоверения, независимо от формы такой сделки и размера отчуждаемой доли. Нотариальное удостоверение сделки не требуется в случаях перехода доли к Обществу в порядке, предусмотренном статьями 23 (приобретение Обществом доли или части доли в Уставном капитале Общества) и 26 (выход Участника Общества из Общества) Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью", распределения доли между Участниками Общества и продажи доли всем или некоторым Участникам общества в соответствии со статьей 24 Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также при

использовании преимущественного права покупки путем направления оферты о продаже доли или части доли и ее акцепта в соответствии с пунктами 5 - 7 ст. 21 Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Участник не имеет права в любое время выйти из Общества без согласия других его Участников. В случае выхода Участника Общества из Общества с согласия других его Участников, его доля переходит к Обществу с момента подачи заявления о выходе из Общества. При этом Общество обязано выплатить Участнику Общества, подавшему заявление о выходе из Общества,действительную стоимость его доли в Уставном капитале Общества, определяемую на основании данных бухгалтерской отчетности Общества за последний отчетный период, предшествующий дню подачи заявления о выходе из Общества, или с согласия этого Участника Общества выдать ему в натуре

имущество такой же стоимости, либо в случае неполной оплаты им доли в Уставном капитале Общества действительную стоимость оплаченной части доли.

Общество обязано выплатить Участнику Общества действительную стоимость его доли или части доли в Уставном капитале Общества либо выдать ему в натуре имущество такой же стоимости в течение трех месяцев со дня возникновения соответствующей обязанности. Если Общество не вправе выплачивать действительную стоимость доли (части доли) в Уставном капитале Общества, либо выдавать в натуре имущество такой же стоимости, Общество на основании заявления в письменной форме, поданного не позднее чем в течение 3 месяцев со дня истечения срока выплаты действительной стоимости, лицом, вышедшим из Общества, вправе восстановить его как Участника Общества и передать ему соответствующую долю или часть доли в Уставном капитале.

В данной компании присутствуют и вертикальные и горизонтальные элементы организационных структур. С одной стороны относительно большое количество уровней управления: администратор сам участвует в оформлении и записи пациентов и ему подчиняются медицинские сестры и санитарки, главному врачу подчиняется весь медицинский персонал, в то время как главному бухгалтеру – только бухгалтеры и кассиры.

Начальники структурных подразделений подчиняются Генеральному директору и его заместителю.

С другой стороны – филиальность.

В каждом филиале  то же самое, но подчиняются уже своему директору, своему администратору, главному врачу, главному бухгалтеру и т.д.

ООО "Хеликс" можно охарактеризовать как организацию  с низкой специализацией, т.к. на любом  стандартном рабочем месте производится довольно большое количество операций. На пример, каждый администратор на этом предприятии осуществляет запись пациентов к врачам, оформление медицинской карты и договоров с пациентами, также выполняет часть функций бухгалтера, продавца-консультанта и медицинской сестры. Приблизительно такой набор функций выполнят каждый сотрудник предприятия.

Могу с полной уверенностью и знанием дела сказать, что компания ООО "Хеликс" является организацией с высоким профессионализмом. Так как все сотрудники обладают высокими профессиональными навыками и компетентны. Каждый сотрудник проходит постоянное обучение новым технологиям, учится новым приёмам общения, получает необходимую информацию о новинках рынках, тестирует новую продукция с целью выявить на личном опыте преимущества и недостатки тестируемой продукции. Всё это делает работников данной компании людьми, отлично знающими свою работу, профессионалами своего дела.

Управление  в ООО "Хеликс" основывается на локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, приказы и положения утвержденные руководителями и регламинтирующие разные виды деятельности компании.

Миссия Компании:

- развивать успешный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных медицинских товаров и услуг при оптимальном уровне сервиса;

- способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, улучшать качество жизни наших клиентов.

Благодаря индивидуальному  подходу к каждому клиенту  и прямому интегрированному взаимодействию с мировыми брендами, мы предоставляем  нашим покупателям лучшие товары и сервис.

Ассортимент предлагаемых товаров включает в себя следующие позиции:

- слуховые аппараты разного типа и мощности;

- ушные вуладыши индивидуального изготовления;

- комплектующие и запасные части для слуховых аппаратов и кохлеарных имплантов

На все товары, купленные в торговой сети МастерСлух распространяется гарантия продавца. Срок действия гарантии указан в гарантийном  талоне, выданном при покупке товара.

Гарантийное и  послегарантийное сервисное обслуживание товаров производится в Сервисном центре. Гарантийное обслуживание производится бесплатно. Перечисленные гарантии исчисляются со дня передачи товара потребителю и распространяются только на изделия, проданные в магазинах сети МастерСлух и уполномоченными дилерами фирмы.

Гарантия аннулируется в следующих случаях:

- при несоблюдении  клиентом правил, приведенных в  инструкции по эксплуатации, прилагаемой  к изделию;

- при наличии  на изделии механических повреждений или следов воздействия химических веществ;

- при отсутствии  у клиента гарантийного талона и договора купли-продажи на изделие.

Центры слухопротезирования МастерСлух отражают и подчеркивают достоинства  своих марок, привлекают потребителей целевой группы с помощью широкого ассортимента товара, марок и сервиса, создают условия, стимулирующие желание наших покупателей возвращаться в наши магазины вновь и вновь, и подтверждают то, что медицинские центры МастерСлух по праву называется авторитетными экспертами.

Проведенный комплексный  анализ медицинских центров «МастерСлух», позволил сделать  следующие выводы.

Организация коммерческой деятельности рассматриваемого предприятия строится на основе принципов полного равноправия партнеров, их хозяйственной самостоятельности, строгой ответственности за выполнение принятых обязательств.

Предприятие имеет  неустойчивое финансовое положение, в  связи с образованием больших запасов товаров на складе. Руководство торгового предприятия, стремясь сэкономить на транспортных расходах путем увеличения партий товаров и снижения покупной цены, тем самым изымает из оборота большое количество средств.

2.2 Оценка эффективности работы сотрудников ООО "Хеликс"

На ООО "Хеликс" используется иерархическая организационная  структура, когда работники подчиняются  лицам, расположенным выше их по иерархической  цепочке (линии подчинённости) и  распоряжаются теми, кто находиться ниже.

Круг работы каждого работника строго определён. Генеральный директор и Главный врач предприятия являются ключевымий фигурами. От их способности правильно  организовать работу зависит успех  и прибыль всего предприятия.

В обязанности Генерального директора входит организация основной и хозяйственой деятельности предприятия.

К компетенции  директора относятся все вопросы  руководства основной и хозяйственной деятельностью  компании.

Цели, стоящие  перед Директором медицинского центра МастерСлух (ООО «Хеликс»):

1. Увеличение  торгового оборота.

2. Получение  максимальной прибыли от продаж.

3. Формирование  имиджа медицинского центра.

4. Обеспечение  функционирования медицинского центра.

5.Обеспечение бесперебойной работы медицинского центра.

6. Управление процессами взаимодействия предприятия с внешней средой.

В обязанности Главного врача входит организация медицинской деятельности предприятия.

К компетенции Главного врача относятся все вопросы  руководства медицинской деятельностью  компании.

Цели, стоящие  перед Главным врачом медицинского центра МастерСлух (ООО «Хеликс»):

1. Повышение качества оказываемых медицинских услуг.

2. Получение  максимальной прибыли от продаж товаров медицинского назначения.

3. Формирование  имиджа медицинского центра.

4. Обеспечение  функционирования медицинского центра.

5.Обеспечение бесперебойной работы медицинского персонала.

6. Осуществление контроля качества и безопасности медицинской деятельности.

Цели, стоящие  перед Заместителем Генерального директора медицинского центра МастерСлух (ООО «Хеликс»):

1. Формирование  имиджа медицинского центра.

2. Своевременное донесение приказов и распоряжений высшего руководства до сотрудников всех подразделений.

3. Контроль исполнения сотрудниками приказов и распоряжений высшего руководства.

4. Осуществление контроля качества и безопасности медицинской деятельности.

В ООО "Хеликс" руководители активны, они не сидят на месте, стремятся  к испытаниям, полностью отдают себя работе. Они обладают четкими жизненными установками, требовательны к себе и окружающим, стремятся к совершенству.

Основная задача администратора медицинского центра состоит в непосредственной организации качественного обслуживания клиентов.

Администратор торгового зала организовывает и осуществляет:

  1. Запись пациентов на прием к врачам.
  2. Оформление медицинской карты пациента.
  3. Оформление договора на оказание платных медицинских услуг.
  4. Оформление договоров купли продажи медицинской техники.
  5. Контроль сбора и передача руководителям информации о потребительском спросе и источниках информации.

Также деятельность Администратора распространяется на выполнение регламентных работ (контроль процедуры "открытия смены", наличие  рекламы в стойках расходных  материалов, организация инвентаризации товара, завершение рабочего дня).

Работа с клиентами очень важная задача, возлагаемая на администратора, т.к. клиент является одним из основных ценностей компании. Исходя из этого, разработаны "Принципы взаимоотношения сотрудников Компании с клиентами":

  • Каждый клиент очень важен для нас, ведь от каждого клиента зависит прибыль компании.
  • Благополучие компании полностью зависит от наших клиентов.
  • Каждому вопросу клиента мы уделяем достаточно времени для разьяснения. Мы не делаем ему одолжения клиенту, это он делает нам честь, обратившись именно в наш медицинский центр.
  • С клиентом не спорят и не пререкаются. От спора с клиентом компания не может получить никаких плюсов. Клиент – человек, который нуждается в помощи. Наша работа заключается в том, что бы помочь клиенту, улучшить его качество жизни, удовлетворить его потребности наиболее удобным для него способом и извлечь выгоду для нашей компании.

Врачи медициских центров «МастерСлух» (ООО «Хеликс) обладают такими профессиональными качествами как:

- компетентность  в оказании медицинской помощи по профилю сордология-оториноларингология, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;

- компетентность  в торговле, формирующаяся на основе производственного опыта;

- широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

- стремление  к приобретению новых знаний, постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

- поиск новых  форм и методов работы, помощь  окружающим, их обучение;

- умение планировать  свою работу.

А также и  личными качествами, присуще индивидуально  каждому врачу:

- высокие моральные стандарты;

- высокий уровень  внутренней культуры;

- коммуникативные  способности;

- способность  познавать и анализировать.

Выполняя свои повседневные обязанности, врач ООО "Хеликс" общается с различными категориями пациентов и их родственников. Иногда они бывают весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы руководитель мог не заниматься ею от начала до конца. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в большой степени зависит успех в работе врача. И, наконец, врач постоянно общается с коллегами – другими врачами. Прямого влияния на них он оказать не может.

Глава 3. Пути создания и улучшения системы корпоративной культуры

3.1 Создание корпоративной культуры на предприятии

Руководство ООО "Хеликс" находится в начале пути формирования корпоративной культуры. В первую очередь ему мешает недостаток знаний о технологиях создания или повышения корпоративной культуры и ее связи с национальными культурами сотрудников. В результате исследования был выявлен ряд противоречий и слабых мест, мешающих ООО "Хеликс" создать сильную корпоративную культуру:

- ООО "Хеликс" находится на этапеформирования корпоративных норм и ценностей и на сегодняшний день не принято подбирать новых сотрудников  на основании соответствия этим нормам и ценностям;

- Только начинает складываться деловая культура характерная для западного типа , т.е. учет конкретного вклада в успешную работу организации;

Рассматривая в целом направления совершенствования корпоративной культуры ООО "Хеликс" можно предложить следующие основные характеристики:

  • понимание своего места в организации;
  • представление себя как части компании;
  • традиции и привычки ;
  • использование, осознание и отношение к времени;
  • связи между людьми;
  • жизненные ценности;
  • вера в добро;
  • процесс собственного развития;
  • этика и мотивирование.

Характеристики  культуры организации, вышеперечисленные, взятые вместе, будут отражать и придадут смысл концепции корпоративной культуры в ООО "Хеликс".

В случае замены главных руководителей, в компании, хоть это и ало вероятно, могут поменяться и ценности, так как  высшее руководство является главным  фактором в формировании культуры организации. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может стать организация, и обладать авторитетом.

Согласно политике учредителей, перевыборы Генерального директора происходит один раз в пять лет. Обычно на должность переисбирается тот же руководитель, который занимал ее ранее.

Для формирования культуры необходима особая стратегия  управления культурой в организации ООО "Хеликс". Она предполагает:

  • анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
  • разработку специальных предложений и мер.

Сейчас это  делается не достаточно и поэтому следует особое внимание уделить:

  • целенаправленной работе по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения;
  • объяснению, иллюстрированию рядовым сотрудникам, таких понятий как "основные цели компании" и "максимизация прибыли" так как многие имеют только поверхностное представление об этом;
  • рабочему окружение сотрудников;
  • использованию возможностей новых систем оценки и вознаграждения сотрудников;
  • привычной для работников системе ценностей, жизненным ориентирам и моделям поведения сотрудников, наличию противоположных субкультур. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей;
  • ориентированности культуры между сотрудниками.

Так же в качестве мероприятий, направленных на укрепление корпоративной культуры в ООО "Хеликс" предложена разработка  нового корпоративного кодекса, что будет содействовать развитию  принципов и моделей корпоративного  поведения, причем укрепление  корпоративной культуры должно  проводиться через корпоративные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников компании чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе.

Необходимость в изменении корпоративной культуры в ООО "Хеликс" возникла на этапе расширения бизнеса компании. Это связано с возникновением новых структурных подразделений компании, полностью состоящих из новых сотрудников, которые вносят в компанию не только свои знания, но и опыт работы в других организациях.

Руководству ООО "Хеликс" рекомендуется разработать точную схему информирования нового сотрудника о главных чертах корпоративной культуры и готовить к работе по этим правилам главным образом в форме тренингов при решении конкретных ситуационных задач. Для среднего управленческого персонала важно было бы разрабатывать специальные программы в области корпоративной культуры, а требования по передаче информации в области корпоративной культуры компании рядовому составу предусмотреть в должностных обязанностях Заместителя Генерального директора.

3.2 Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников

Лояльность  персонала ООО "Хеликс" определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, своему труду, ко всем другим формам жизнедеятельности (к быту, досугу и др.).

Для диагностики уровня развития коллектива и оценки социально-психологического климата и корпоративной культуры были использованы:

- наблюдение,

- беседа;

- тестирование;

- анкетирование.

Как известно, социально-психологический  климат коллектива проявляется в трех показателях:

1. Уровне сплоченности, который представляет собой меру  тяготения членов группы друг к другу и к группе.

2. Уровне идентификации  личности с коллективом, т.е.  степени усвоения групповых норм поведения.

3. Уровне удовлетворенности  работника своим трудом.

В качестве мероприятий  по совершенствованию корпоративной  культуры как направления повышения  лояльности сотрудников можно предложить следующие:

а) улучшение  социального микроклимата:

- позитивное  восприятие коллег как партнеров;

- снижение конфликтности  в коллективе;

- пропаганда  взаимопомощи и ваимовыручки.

б) обучение и  коммуникации:

- разработка  программы карьерного роста;

- частота проведения  общекорпоративных мероприятий;

- гибкая система  обучения.

в) мотивированность:

- приемлемые  условия труда;

- моральное  стимулирование в качестве похвал, выдачи грамот;

- повышение  морального стимула компании – увеличение процента от продаж.

Следовательно, позитивная модель совершенствования  корпоративной культуры в ООО "Хеликс" найдет свое отражение на развитии отношения работников компании к  организации и ее культуре, заключающееся  в последовательном прохождении трех этапов: благонадежность, лояльность и приверженность организации.

3.3 Другие пути повышения трудоспособности и лояльности сотрудников

Для повышения  лояльности сотрудников в компании необходимо осуществить следующий  перечень мероприятий:

1. Расширить  возможности в компании для  удовлетворения основных потребностей  сотрудников:

а) улучшить условия  труда;

б) повысить уровень  оплаты труда;

в) разработать программу мотивации и поощрения;

г) разработать социальные программы.

2. Оптимизация  мотивационной политики и трудовых  ценностей компании: множественность мотивов труда и высокая ценность труда для работника содержания труда в связи с переутомлениями, напряжениями, эмоциональными и физическими напряжениями способствует приверженности.

3. Разработка  трудовой этики в компании:

- ориентация на работу как на основную сферу самореализации;

- ориентация  на труд с полной отдачей;

- принятие ответственности  за рабочие результаты.

Отличительными  особенностями приверженных сотрудников  компании ООО "Хеликс" в результате разработки корпоративных мероприятий по формированию лояльности сотрудников станет:

- более высокий  уровень уважения к себе и  другим сотрудникам;

- готовность  принимать новое и изменения  без паники и сопротивления;

- способность  учитывать интересы других людей  и не ограничиваться рамками  решаемой задачи;

- стремление  к достижению наилучшего результата, использование на цели, чем на  средства их достижения;

- умение полагаться  на собственное мнение, сопротивляемость  влиянию пропаганды и манипуляциям;

- стремление  к профессиональному росту.

Сотрудники – основной капитал ООО "Хеликс", ведь бизнес делают люди, в ней работающие. Высокая квалификация сотрудников компании, профессионализм творческий подход и четкая организация работы – это главное, что компания предлагает своим клиентам.

В ООО "Хеликс" в настоящее время работает около 30 человек. Основу команды фирмы составляют специалисты высокого уровня, профессионалы, скоординированная профессиональная деятельность которых обеспечивает успех компании и ее клиентов.

ООО "Хеликс" рады каждому новому сотруднику и компания рассчитывает на долгосрочное сотрудничество с ним. ООО "Хеликс" - это организация, где каждый сотрудник имеет возможность реализовать свой потенциал, использовать свои знания и способности на благо компании, получая при этом удовлетворение от своей работы и достойную оценку своего труда.

Успешное развитие компании, новые масштабные цели, стоящие  перед ООО "Хеликс", делают необходимым предоставление качественно  новых возможностей развития и роста  каждому сотруднику, ведь интеллектуальный потенциал и опыт персонала компании является главным источником ее развития и процветания.

Именно поэтому  создание для каждого сотрудника условий для профессионального роста – принципиальная позиция  руководства фирмы. И для этого  постоянно появляется все больше возможностей в связи с активным участием компании в разнообразных обучающих семинарах, а также организуя собственные. Компания должна способствовать профессиональному росту сотрудников не только для повышения качества оказываемых услуг, но и для повышения лояльности своих сотрудников к компании. В компании предусмотрена система внутрифирменного обучения персонала, в рамках реализации которой компания привлекает к сотрудничеству представителей фирм-поставщиков и фирм-компаньонов сети медицинских центров «МастерСлух». Компания ООО "Хеликс" должна осуществить более масштабную разработку социальных программ и стремиться их реализовать.

Компания ООО "Хеликс" должна обеспечивать своим сотрудникам стабильность, достойный доход вместе с возможностью самореализации и развития.

На ООО "Хелискс" необходимо скорректировать управление персоналом с опорой на значимость фактора корпоративной культуры, т.е. повысить лояльность персонала к компании. Оценка эффективности мер в этой области должна опираться не столько на экономические показатели, сколько на систему ценностей, которая реализуется в рамках данного направления предпринимательской деятельности.

Сегодня не меньшее  значение, чем размер и содержание компенсационного пакета, предлагаемого персоналу, играет и целенаправленная работа руководителей на ООО "Хеликс" по информированию работников о том, как компания заботится об их интересах, насколько важны для руководства проблемы тех или иных профессиональных групп или отдельных работников. По сути дела, речь идет о внутрифирменной системе формирования общественного мнения, призванного способствовать росту удовлетворенности персонала местом работы и предлагаемой системой компенсаций.

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала  на ООО "Хеликс" предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала.

Для повышения заинтересованности персонала ООО "Хеликс" своим трудом руководству рекомендуется подробнее изучить основные потребности сотрудников, лежащие в основе трудовой мотивации, которые оказывают влияние на организационное поведение и результаты работы сотрудников и учитываются при разработке системы управления персоналом и системы стимулирования труда.

Здесь важно  понять, что трудовая мотивация работников ООО "Хеликс" не определяется исключительно зарплатой и льготами.

Для обеспечения  высокого уровня трудовой мотивации персонала невозможно ограничиться лишь рамками пусть даже самого богатого компенсационного пакета. Удовлетворение всех потребностей персонала не решить только благодаря более чем конкурентоспособной оплате труда.

В заключение целесообразно остановиться на косвенной экономической мотивации, в частности, мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма; скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для сотрудника, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

Мотивация свободным временем позволит сотруднику удовлетворить потребность в отдыхе, наилучшим образом восстановить силы, претворить в жизнь свои проекты и восстановить психологическое равновесие, что благотворно повлияет на дальнейшие результаты труда и морально-психологический климат в коллективе.

Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам ООО "Хеликс" предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.

Наконец, мотивация  обогащением труда заключается  в предоставлении людям более  содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Таким образом, при комплексном подходе  можно сразу удовлетворить несколько потребностей, замотивировав сотрудника на более добросовестный и эффективный труд.

Рекомендуется использовать в практике управления персоналом различного рода признания. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются руководством по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

И в заключение рекомендуется ввести еще одну форму  мотивации, которая по существу объединяет в себе все представленные выше.

Речь идет о  продвижении в должности, что  дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Таким образом, моральная мотивация основывается на осознании того, что человек работает в престижной, имиджевой фирме, где его ценят и уважают, а также на осознании своей значимости и принесения пользы не только отдельным руководителям, но и всей компании в целом. Замотивированный не только экономически, но и морально, персонал будет относиться к бизнесу компании как к своему бизнесу. Это приведет к бережному отношению к ценностям и культуре компании, доброжелательной атмосфере в коллективе, стремлению добиться более высоких результатов, к развитию компании в целом, а это положительно скажется на экономической эффективности деятельности организации.

В итоге, всё  вышесказанное позволяет сформулировать основные положения кадровой политики ООО "Хеликс" на перспективу:

- создание рабочей  обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы  мотивации персонала, позволяющей  каждому сотруднику рассчитывать  на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному  уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная  защита сотрудников;

  • предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций  управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

В этой курсовой работе я попыталась рассмотреть основные положения, принципы и составные  элементы формирования корпоративной культуры, проанализировали деятельность отдельно взятой компании,как части крупной сети. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Литература

  1. Кодекс поведения в компании «Всполье»
  2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.
  3. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. Инфра-М.
  4. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997.
  5. Молл, Е. Г. Организационное поведение: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998.
  6. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства // Пер. с нем. - М.:ЭКОНОМ, 1992. - С.240.
  7. Томилов, В. В. Культура предпринимательства, - Спб.: Питер, 2000.
  8. Макеева В. Г. Культура предпринимательства //: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 218.

Интернет ресурсы:

  1. http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2439
  2. http://www.hr-portal.ru/article/5-klyuchey-dlya-uspeshnoy-korporativnoy-kultury
  3. http://www.hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-kak-instrument-upravleniya-personalom
  4. http://hr-hunter.com/lib/

1 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.

2 http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2439

3 Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. Инфра-М.

  1. 4 Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997.

5 Молл, Е. Г. Организационное поведение: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998.