Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура выступает как система материальных и духовных ценностей и их проявлений, которые взаимодействуют между собой в присущих для определенной организации формах. Они отражают её специфику и индивидуальность, а также, восприятие себя и окружающих в социальной и вещественной среде и проявляются в поведении и взаимоотношениях.

Роль корпоративной культуры в бизнесе чрезвычайно важна, так как её влияние отражается на социальной и кадровой политике, инновациях, маркетинге, результатах продаж. Корпоративная культура является объединяющим фактором для сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на успешное функционирование и развитие организации. Она способствует формированию имиджа организации. Корпоративная культура играет, чуть ли не ведущую роль в духовном развитии сотрудников, а также, способствует раскрытию их потенциала, как в плане работы, так и личностного потенциала.

Следовательно, реализация мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры будет способствовать повышению общего потенциала организации и достижению ею как краткосрочных, так и долгосрочных целей в её развитии. Ведущими мероприятиями при этом являются: обучение, корпоративные праздники, совместный досуг, система социальной ответственности организации. Несомненно, проводимая организацией успешная кадровая политика способствует формированию качественной корпоративной культуры.

Целью курсовой работы является изучение корпоративной культуры (на примере ООО «Korston Hotels & Malls»).

Объект исследования - корпоративная культура ООО «Korston Hotels & Malls». Предметом исследования выступают инструменты корпоративной культуры для совершенствования и поддержания полученных изменений в корпоративной культуре ООО «Korston Hotels & Malls».

Теоретико-методологической основой работы выступают труды зарубежных авторов, основоположники целенаправленного изучения корпоративной культуры, труды которых стали первыми исследованиями в этом вопросе: Т. Дила и А. Кеннеди, Д. Мерсера, Дж. О’Шонесси, Т. Питерса и Р. Уотермена, Ф. Дж. Роджерса, Э. Шейна. Зарубежные авторы – современники, продолжившие изучение корпоративной культуры, труды которых стали источником информации для написания моей работы: М. Армстронг, П. Вейл, Э. Браун, А. Кромби, Э. Шейн.

Методы научного анализа, применяемые в курсовой работе, - восхождение от абстрактного к конкретному, социологический инструментарий (структурированное интервью, включенное наблюдение, вторичный анализ).

1. Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры

1.1 Сущность корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» появилось относительно недавно, хотя, на самом деле, она существовала всегда, не зависимо от того, осознавали ли её носители это или нет. В начале 80-х гг. была выявлена значимость организационной культуры как характеристики, интегрирующей, собирающей, словно в фокусе, все особенности предприятия.[5]

Феномен корпоративной (организационной) культуры считается сложным и неоднозначным, что явилось причиной появления большого числа определений, иногда сильно различающихся между собой. Удивляет неопределенность в формулировке самого объекта исследования: «культура предприятия (организации)», «социокультура корпорации», «корпоративная культура», «организационная культура», «деловая культура».[6] В современном мире встречаются понятия корпоративной и организационной культуры. Существуют различные точки зрения на определение этих понятий, показанные в таблице 1.

Таблица 1 – Классификация точек зрения на определение корпоративной культуры[11]

Определение	Описание определения
Тождественность организационной культуре	Корпоративная и организационная культура определяются одинаковыми терминами: идеология и философия, ценности, предположения, ожидания, нормы, верования разделяемые всеми сотрудниками организации. Все ценности передаются с помощью символов духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Частичное включение в организационную культуру	Отличия между корпоративной и организационной культурой ничтожны
Корпоративная культура – культура огромных корпораций с определенной формой структуры.	В современном мире преобладает подход к корпорации (и организации) как виду общественной интеграции.
Самостоятельный феномен	Организационная культура и корпоративная культура – разные явления, но пересекающиеся в своих элементах. Но есть и различия в них. В организационную культуру входит сама структура организации, она носит открыто императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах; в то время как главным аспектом культуры корпоративной, являются ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо просто в силу специфики этого явления.[13]

Моё мнение в определении термина корпоративная культура совпадает с определением, данным ему Шарковым Ф. И. в своей статье о корпоративной культуре в социологической энциклопедии. На мой взгляд, оно выступает более ёмким и полностью отражающим суть явления корпоративной культуры и гласит что, корпоративная культура - это осознанные и неосознанные представления, разделяемые сотрудниками организации и её руководством, касающиеся групповых норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем организации и их самих. [3]

Из большого разнообразия подходов, характеризующих различные корпоративные культуры на макро- и микроуровне выделим наиболее конкретную и охарактеризуем её с помощью атрибутов (характеристик), согласно утверждениям Р. Моран и Ф. Харриса.[8] Результаты отразим на рисунке 1.

Рисунок 1 – Десять характеристик корпоративной культуры[11]

В современных организациях воздействие корпоративной культуры на привлечение и мотивацию персонала достаточно высоко. После удовлетворения персоналом своих потребностей первого уровня (материальные), у них возникают потребности следующего уровня (признание, самореализации и иные). В этот момент для них на первый план выходит корпоративная культура, как одно из важнейших явлений для поддержания каждого члена коллектива, раскрытия его индивидуальных трудовых способностей, талантов.

Ведущей составляющей такой культуры является отношение к новым сотрудникам, адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации. Внедрение новичков в корпоративную культуру, носит огромное значение, так как нужно не просто понять все тонкости, но и принять их.[10]

В итоге можно сказать, что корпоративная культура выступает осознанной или неосознанной компонентой составляющей рабочий процесс в организации, при котором сотрудники и руководство разделяет её в отношении норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем организации и их самих. Как и любая система, корпоративная культура обладает своими характеристиками. Воздействие корпоративной культуры на привлечение нового персонала и мотивацию существующего, достаточно велико. Показателем уровня развития корпоративной культуры выступает отношение руководства и персонала к вновь прибывшим сотрудникам.

1.2 Типологии корпоративной культуры

Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по национально государственному признаку.[5] В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру России связывают, например, с православной этикой.

Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Однако, само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал.[11] Исходя из этих установок, французскими социологами Р. Блейком и Ж. Мутоном была предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый - ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей. В соответствии с этим выделяют четыре основных типа корпоративных культур, описанных на рисунке 2.

Рисунок 2 – Основные типы корпоративных культур[12]

Другая классификация дает иной взгляд на типологию корпоративной культуры, показанный в таблице 2. .

Таблица 2 – Типология корпоративных культур[14]

Наименование типа	Краткая характеристика типа
Культура власти	Свойственна организациям, источником власти в которых выступает фигура харизматического лидера. Такие организации имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по службе производится по принципу личной преданности «вождю». Однако у этой культуры есть свои плюсы -высокая организация исполнительской работы, быстрое реагирование на ситуации и принятие решений.[1]
Ролевая культура	Основана на строгом соблюдении функциональных позиций в иерархической структуре организации, закрепляющих определенные стандарты поведения, процедуры. Основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация сконцентрирована на соблюдении прописанных правил и ограничена в своем развитии.[6]
Культуру задачи	Можно назвать командной культурой, поскольку здесь не важно распределение ролей, но напротив ценится работа команды, целью работы которой является успешная реализация проекта. Лидером становится тот, кто обладает максимумом информации в ведущей области деятельности. Такую организацию характеризует высокий уровень корпоративности, профессионализм сотрудников, что обеспечивает успешность на рынке[4]
Культура личности	Организация с подобным типом культуры объединяет людей не для решения общих задач, а для достижения личностно значимых целей. Характеризуется высокой продуктивностью. Власть основана на профессионализме, способности договариваться, близости к ресурсам. Власть и контроль в организации носят координирующий характер.

Немаловажной частью корпоративной культуры выступает её имидж. Для того чтобы сотрудники соответственным образом реагировали на имидж организации, его нужно сначала определить, распространить и сделать понятным. К сожалению, многие компании и фирмы никогда не стремятся старательно сформулировать собственное обобщенное «эго» и подать его в особой символической форме. Поэтому у служащих нередко возникает спонтанная фрагментарная реакция относительно организации, линии ее поведения и продукции.

С другой стороны, даже в тех случаях, когда делаются попытки обобщить и определенным образом подать свое «эго», имидж может оказаться слишком невыразительным или просто-напросто голословным.[1]

Критическое отношение сотрудников к имиджу организации появляется в процессе несоответствия заявляемого идеала и совершаемых действий, отличных от него. В этой ситуации наступает разочарование у сотрудников, покупателей и общественности. Реальными последствиями, при этом, являются: отказ от покупки товаров организации, акционеры могут отозвать свои средства из организации и выйти из состава учредителей. Сотрудники организации, не имеющие иных источников дохода, впадают в депрессию, отчуждение и апатию, приобретают раздражительные черты в поведении. Если при этом организация выражает свою точку зрения, что люди для неё главная ценность, то сотрудники будут считать своих руководителей лицемерами и будут враждебно к ним относится. Эти факты опасны для отношений между сотрудниками и управленцами, что может привести к обострению конфликтов в организации и ухудшению морально-психологического климата внутри коллектива.[6]

Корпоративная культура не может существовать в организации, которая борется за экономическое выживание. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники могут обратиться к ценностям корпоративной культуры, которые являются «надстройкой» над артефактами, миссией, историей и праздниками. [4]

В итоге можно сказать, что в связи с разнообразием трактовок понятия «корпоративная культура» в теории и практике присутствует огромное количество её типологий и классификаций. Корпоративная культура зависит как от национально-государственных образований и этнических общностей, так и от религии государства, в котором функционирует предприятие. Однако само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал. Ученые выделяют следующие типологии корпоративных культур: на основе ценностной ориентации государственной культуры, на различиях в регуляции взаимодействий и отношений, согласно уровней культуры в организации и иные классификации. Ведущей составляющей корпоративной культуры выступает имидж организации, который должен быть согласованным и подтвержденным реальными действиями со стороны руководства организации. Корпоративная культура присутствует в организациях с развитой экономической составляющей.

2.Анализ корпоративной культуры на примере ООО «Korston Hotels & Malls»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью Korston Hotels & Malls (далее – ООО «Korston Hotels & Malls») ведет свою работу с 1976 года. Гостиница «Корстон» (бывшая гостиница «Орленок») расположена на Воробьевых горах. Здание представляет собой двадцать этажей гостиничного комплекса, построенное в 1976 году. Причиной возникновения данного отеля были Летние Олимпийские игры 1980 года, которые как раз проводились в Москве.

ООО «Korston Hotels & Malls», а точнее, основной филиал компании зарегистрирован по адресу: улица Косыгина, 15, [18]

Деятельность осуществляется по адресу: г. Москва, ул. Косыгина, дом 15. Директором и единственным учредителем организации является Анатолий Кузнецов. Размер уставного капитала организации составляет 500 000 (пятьсот тысяч) рублей. У данной сети также есть два филиала, один из них находится в городе Казань, по адресу мост Миллениум, ул. Н. Ершова и ул. Вишневского, филиал организовывает гостиничную деятельность, и в городе Серпухов, по адресу: Московская область, г.Серпухов, Борисовское шоссе, дом 1.

Миссией организации является обслуживание потребностей клиентов, использующих услуги гостиничной сети, а также покупателей, на территории гостиничного комплекса.

В организационную структуру ООО «Korston Hotels & Malls» входит: администрация, состоящая из: директора, его заместителя, главного бухгалтера, еще и сотрудники, осуществляющие операционную деятельность: администраторы ресепшн, ресторанов, горничные, а также персонал, осуществляющие производственную деятельность.

Система менеджмента качества соответствует требованиям ISO 9001:2008

ООО «Korston Hotels & Malls» работает с покупателями и заказчиками в городе Москва и Московской области, а также в городе Казань. Зарубежных рынков сбыта у организации нет.

Организация работает с физическими лицами и индивидуальными предпринимателями.

За основу в становлении и дальнейшем развитии предприятия были взяты несколько важнейших критериев:

- создание высокопрофессионального коллектива, сочетающего в себе как опытных специалистов, так и новичков;

- соответствие высоким техническим требованиям, в основе которых лежит наличие в организации современного оборудования, такого как качественная и новая мебель, соответствующая стандартам и высококвалифицированного, сертифицированного персонала;

- ориентация на оптовую продажу крупнейшим организациям транспортной отрасли;

- обеспечение достойных условий работы для сотрудников организации;

- участие в сложных видах работ с достижением практических результатов для заказчиков и покупателей;

- понимание каждым сотрудником ответственности за результаты своей работы, ценность и место его результатов в работе всего коллектива;

- постоянное повышение квалификации персоналом организации;

- желание и умение найти подход и предоставить обоюдовыгодные условия сотрудничества для покупателей организации;

- наличие возможности сохранять долгие партнерские отношения с постоянными и новыми покупателями и заказчиками.

Сегодня ООО «Korston Hotels & Malls» достиг определенных успехов в решении поставленных задач, исполнив их практически полностью. В связи с тем, что наука и техника не стоят на месте, происходит постоянное развитие и модернизация предприятия, обучение персонала, совершенствование технологий, используемых в работе.

2.2 Анализ корпоративной культуры

Для анализа корпоративной культуры в ООО «Korston Hotels & Malls» проведем оценку эффективности работы сотрудников организации.

В ООО «Korston Hotels & Malls» действует иерархическая организационная структура, при которой работники подчиняются лицам, расположенным выше их в иерархической цепочке (линии подчиненности) и распоряжаются теми, кто находится в такой же цепочке ниже. Организационная структура ООО «Korston Hotels & Malls» описана в пункте 2.1 главы 2.

В организационной структуре ООО «Korston Hotels & Malls» круг должностных обязанностей строго определен и ограничен должностными инструкциями. Директор выступает ключевой фигурой. От его организаторских способностей зависит прибыль и успех производственноторговой организации. В его компетенцию входит: руководство текущей деятельностью, увеличение торгового оборота, получение максимальной прибыли, формирование имиджа предприятия, обеспечение его бесперебойной работы.

В обязанности менеджера входит: максимизация торгового оборота, максимальное удовлетворение потребностей покупателей в ассортименте товаров, формирование имиджа отеля, контроль за деятельностью заведующего.

Менеджер – непосредственно организует работу персонала по качественному обслуживанию покупателей. Он организует, координирует и контролирует работу: администраторов. Занимается работой с номерами: контроль внешнего состояния, состояние номеров. Контролирует работу с клиентами: соблюдение технологии продаж, сбор информации о потребительском спросе, решение спорных вопросов с клиентами. Контроль работы с покупателями – очень важная задача, по причине того, что покупатель выступает одной из основных ценностей организации. В связи с этим, в организации разработаны «Принципы взаимоотношений сотрудников организации с клиентами». Основными из них выступают: самым важным человеком выступает клиент, организация зависит от существования клиента, клиент делает нам честь предоставляя возможность помочь ему, давая нужный ему товар или оказывая нужную ему услугу, задача организации заключается в удовлетворении его потребностей наиболее удобным для него способом с обоюдной выгодой.

Руководители различных направлений, начальник отдела, главный бухгалтер в ООО «Korston Hotels & Malls» обладают такими профессиональными качествами: компетентность, широта взглядов, стремление к приобретению новых знаний, поиск новых форм и методов работы, планирование своей работы. Наряду с профессиональными качествами руководителям присущи личные: моральные стандарты, способность грамотно оценивать подчиненных, высокий уровень внутренней культуры, коммуникабельность, способность к познанию и анализу.

В ООО «Korston Hotels & Malls» руководители и менеджер активны, они развивают свои профессиональные и личностные качества, стремятся к успеху, полностью отдают себя работе. Обладают четкими жизненными позициями, требовательны к себе, окружающим их подчиненным, стремятся к совершенству.

Менеджеры ООО «Korston Hotels & Malls» постоянно находятся в гуще жизни организации, непрерывно вырабатывают и пересматривают в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других сотрудников.

Организационная структура соответствует стратегии развития фирмы. ООО «Korston Hotels & Malls», ориентирующаяся на чувствительных к ценам потребителей, всецело заинтересована в завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. Организационная структура для такого типа предприятий считается оптимальной.

Средний возраст сотрудников организации составляет 32 года. Наибольший удельный вес занимают сотрудники со средним образованием, по трудовому стажу преобладают работники с 7 летним стажем. Показатели качественного состава трудовых ресурсов ООО «Korston Hotels & Malls» покажем в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ использования трудовых ресурсов ООО «Korston Hotels & Malls» за 2017, 2018 годы

Показатель	2017	2018	Отклонение
Среднегодовая численность	16	15	-1
Отработано дней одним чел. за год	249	250	1
Отработано часов одном чел. час.	1867,5	2000	132,5
Средняя продолжительность рабочего дня, час	7.5	8	0,5
Товарооборот, тыс. руб.	16343	11679	-4664
Выработка на одного работника
Среднегодовая, тыс. руб.	1021,44	778,60	-242,84
Среднедневная, тыс. руб.	65,63	46,72	-18,92
Среднечасовая, тыс. руб.	8,75	5,84	-2,91

ООО «Korston Hotels & Malls» ведет политику по снижению текучести кадров, за период 2017 – 2018 год она сократилась на 1 человека, что является существенным фактом в деятельности небольшого коллектива. В целом выбытие персонала в организации имеет тенденцию к снижению, за период 2017 – 2018 годы выбытие сократилось на 2 чел., и в то же время и принято было на 2 чел. меньше, что нашло свое отражение в коэффициентах оборота по выбытию и приему персонала.

2018 год сопровождается сокращением объемов реализации на 4664 тыс. руб., по сравнению с 2017 годом, что связано со снижением среднегодовой выработки одного основного работника на 242,84 тыс. руб., ростом продолжительности рабочего дня на 0,5 часа, а также количества отработанных дней на 1 день.

Эффективное функционирование ООО «Korston Hotels & Malls» обеспечивается четкой системой управления. Для ООО «Korston Hotels & Malls» характерна корпоративная культура типа «культура власти». По мере развития организационной структуры и увеличения числа направлений деятельности ООО «Korston Hotels & Malls» значимость вопроса функционирования корпоративной культуры возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между подразделениями организации. В связи с этим управленцы организации стараются предусматривать совершенствование потенциала каждого подразделения, используя при этом систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала организации.

Руководство ООО «Korston Hotels & Malls» работает над совершенствованием корпоративной культуры, благодаря которой сотрудники организации станут подобно одной большой семье, когда каждый из сотрудников предпринимает только те действия, которые лучшим образом послужат её благополучию. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только принимает идеалы корпоративной культуры, но и соблюдает правила и нормы поведения в организации, внутренне принимает корпоративные ценности.

Здесь происходит слияние и принятие корпоративных ценностей сотрудником, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Такой сотрудник выступает мощным источником этих ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации.

Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры ООО «Korston Hotels & Malls» входят: внутриорганизационные нормы и социальные роли. Нормы – это обобщенные правила, управляющие поведением сотрудников для достижения общих целей организации. Роли – определяют вклад каждого работника в совместную деятельность в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Суть идеи корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, так как невозможно её увидеть или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется в организации.

В процессе развития корпоративной культуры ООО «Korston Hotels & Malls» поддерживает не только инициативу сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух посредством создания инновационного подхода в развитии организации.

Одним из видимых результатов функционирования текущей корпоративной культуры в ООО «Korston Hotels & Malls» выступает высокая сменяемость кадров. Это говорит о важности совершенствования системы управления кадрами и организацией в целом. Несмотря на это, руководство организации ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, значит, желание покинуть такую организацию у сотрудников возникать не должно.

Корпоративная культура формирует имидж организации, который отличает её от остальных организаций отрасли. Корпоративная культура постоянно меняется и развивается по мере развития организации и изменения людей в ней.

В связи с этим в ООО «Korston Hotels & Malls» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры. Ведущими группами методов выступают:

1. Усиление существующей мотивации труда.

2. Повышение корпоративной культуры с помощью проведения праздников;

3. Поддержание инициативы сотрудников в работе и её поощрение;

4. Управление конфликтами и работа с его двумя сторонами: высокой энергетикой и стремлением к изменениям.

5. Помощь в самореализации сотрудникам и раскрытие их потенциальных возможностей.

6. Применение тренингов для диагностики проблем в организации.

Рассмотрим их более подробно

Усиление существующей мотивации труда сотрудников достигается за счет материальных благ: размера заработной платы, социального пакета. Это позволяет сотрудникам удовлетворять свои основные потребности и думать о своей ценности и полезности для организации. Методы мотивации: моральное и материальное поощрение.

Моральное поощрение – награждение почетной грамотой сотрудника, присвоение звания «Заслуженный работник организации», награждение подразделения переходящим вымпелом, объявление благодарности. Директор организации в торжественной обстановке на общем собрании вручает грамоты и выносит благодарность. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение корпоративных праздников. Праздник является выражением для человека чувства общности, включения в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Эта составляющая корпоративной культуры призвана эстетически оформлять и формировать деятельность в свободное время, она способствует социализации человека. Ведущим преимуществом праздника выступает возможность сотрудников свободно и беззаботно общаться в кругу коллег, следовательно, праздники выступают эффективным способом отладки внутрифирменных коммуникаций.

3. Инициатива сотрудников важна в работе организации. Инициатива, приведшая в итоге к дополнительному доходу организации и улучшению торгово – производственного процесса, поощряется как материально, так и морально.

4. Руководство ООО «Korston Hotels & Malls» использует все основные стили урегулирования межличностных конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы. При «сглаживании» для укрепления корпоративного духа в коллективе применяется лозунг «Все мы одна счастливая команда!». Руководство старается скрывать проявление конфликтов и недовольства путем аппеляции к потребности в единстве и солидарности. Но этот метод не решает конфликт. При «компромиссе» находятся общие, относительно удобные для всех решения, сводится к минимуму недоброжелательность и конфликт разрешается. При применении «решения проблемы» признается разница во мнениях и появляется готовность ознакомиться с иными точками зрения для полного понимания причин конфликта и выработки курса действий, удобного для всех сторон. Руководству организации наиболее удобен именно этот стиль управления конфликтом.

5. Помощь в самореализации. В ООО «Korston Hotels & Malls» данный метод применим лишь в отношении руководящего состава и совершенно не используется для остальных категорий сотрудников. Помощь в самореализации выражается в создании кадрового потенциала и развитии их способностей.

6. Тренинги в организации применяются для командообразования. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. В настоящее время финансовый и нефинансовый успех ООО «Korston Hotels & Malls» зависит от того, какая команда его реализует. Управленцы в организации подбирают команду сотрудников, которые обладают различной мотивацией и приоритетами, исходя из максимальной свободы в самореализации и творческом выражении для развития организации и заканчивая строгой исполнительностью и управляемостью на основании выполнения приказов, что выступает важным стандартом в управлении.

Даже если организация предлагает товар по конкурентоспособной цене сегодня, то завтра важно, также, развивать и сохранять сотрудничество с покупателями, даже при дальнейшем росте цен. Это аспект в работе зависит от изобретательности персонала организации, а именно менеджеров по продажам.

Тренинги, проводимые для сотрудников организации, помогают руководству реализовывать намеченные цели. Наиболее распространенным форматом являются активно-динамические тренинги, в основе которых лежат спортивные модели, проходящие в игровом формате. Эти мероприятия основаны на идее подчинения общей закономерности совместной деятельности людей, которые могут работать в любом виде деятельности.

Персонал в процессе тренинга учится взаимодействовать друг с другом в формате команды в процессе поиска коллективного решения при решении сложной задачи. Все тренинги направлены на решение следующих задач: формирование навыков успешного взаимодействия, росту уровня личностной ответственности, обучение сотрудничеству, росту уровня доверия и заботы в коллективе, переключение внимания на работу в команде, рост командного духа и заряд позитивной энергией.

Закрепление эффекта от пройденного тренинга происходит следующим образом: применение знаний на практике, постановка конкретных целей для обучения перед персоналом, дальнейшая работа с персоналом с использованием полученных навыков.

В дальнейшей работе сотрудников ООО «Korston Hotels & Malls» руководство наблюдает за их трудовой деятельностью, используя при этом метод «включенного наблюдения» с привлечением к этому специалистов руководящих должностей (менеджера, главного бухгалтера, начальника заготовительно-монтажного участка).

Этот способ в повышении корпоративной культуры в практической деятельности недостаточно эффективен, но каждая организация обладает правом выбора таких методов самостоятельно.

Еще один метод – система наказания. Он широко применяется в организации для отражения отрицательных результатов деятельности сотрудников. Инструментами при этом выступают – выговор или материальное наказание (штраф, лишение премии). Несмотря на свою отрицательную природу, этот метод намного действеннее вышеперечисленных.

Корпоративная символика в организации не разработана, что является существенной недоработкой в корпоративной культуре ООО «Korston Hotels & Malls».

В итоге можно сделать следующий вывод, что корпоративная культура ООО «Korston Hotels & Malls» динамична и развивается вместе с развитием сотрудников организации. Наличие кризисных явлений и резких перемен в российской экономике приводит к логичному поиску новых принципов и методов ведения бизнеса, свежих поведенческих стандартов. Ведущей причиной изменений в построении корпоративной культуры ООО «Korston Hotels & Malls» является её внедрение в новую сферу деятельности (производственную), в завоевании новых рынков сбыта, быстрый рост организации, сопровождающийся ростом количества сотрудников.

2.3 Проблемы и основные направления развития корпоративной культуры

Руководители ООО «Korston Hotels & Malls», несмотря на долгий опыт работы организации на рынке гостиничного бизнеса, находятся на начальном этапе формирования корпоративной культуры. Частично элементы корпоративной культуры присутствовали в деятельности организации. К ним можно отнести премирование и корпоративные праздники. Но недостаток знаний о технологиях создания и повышения корпоративной культуры имеет место быть.

Перед вносимыми корректировками в корпоративную культуру важно провести ряд изменений в стратегию управления культурой организации. Изменения должны коснуться шагов формирования и анализа существующей корпоративной культуры ООО «Korston Hotels & Malls», а именно:

- проведение аудита существующей корпоративной культуры;

- разработка требуемой корпоративной культуры;

- сравнительный анализ текущего состояния с разработанной (требуемой) корпоративной культурой;

- промежуточная оценка элементов, которые важно изменить в ходе реструктуризации;

- разработка предложений и мер по реинжинирингу имеющейся корпоративной культуры.

Для определения конкретных целей и путей совершенствования корпоративной культуры ООО «Korston Hotels & Malls», мною был проведен SWOTанализ - один из самых распространенных видов анализа, позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны в развитии корпоративной культуры организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Данные SWOT анализа представим в таблице 4.

Таблица 4 – SWOT – анализ ООО «Korston Hotels & Malls» в отношении корпоративной культуры

Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние: Наличие социальной поддержки работников Управление конфликтами на предприятии Проведение тренингов для сотрудников Высокая квалификация работников Современное информационное обеспечение работников организации	Низкий уровень мотивации персонала Высокая текучесть кадров Отсутствие оценки результатов труда сотрудников Ограничение межличностного пространства сотрудников Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий Отсутствие поддержки молодых специалистов Отсутствие корпоративной символики Целесообразность в разработке комплекса корпоративной культуры Отсутствие документального оформления корпоративных норм и ценностей
Возможности	Угрозы
Внешние: Переосмысление существующей системы мотивации сотрудников Улучшение проведения корпоративных мероприятий Создание программы поддержки молодым специалистам Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи Развитие межличностных отношений между сотрудниками, администрацией и общественными организациями Снижение текучести кадров	Слабая заинтересованность персонала в результатах труда Миграция трудового персонала в другие организации Перехват работников конкурентами Изменение экономической ситуации в России Отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров

В результате исследования были выявлены ряд противоречий и слабых мест, которые не дают ООО «Korston Hotels & Malls» создать комплексную и сильную корпоративную культуру, выступающие проблемами в процессе развития корпоративной культуры. Перечислим их:

- в организации нет четкой формулировки корпоративных ценностей и норм;

- соответственно, сотрудники подбираются без учета соответствия корпоративным нормам и ценностям;

- система продвижения сотрудников в организации основана на «выслуге лет», без учета вклада конкретного человека в успешную деятельность организации;

- карьерный рост сотрудников ограничен их скромностью и нежеланием быть в первых рядах, что затрудняет их деятельность в конкурентной борьбе за желаемую должность;

- отсутствует корпоративная символика;

- отсутствует документ, регламентирующий описание корпоративных ценностей и норм;

- развитию личностных лидерских качеств в организации мало уделяется внимания;

- лидерство среди штатных сотрудников не приветствуется;

- нужна разработка системы мотивации труда сотрудников на качественно новом уровне, то есть с применением материальных стимулов в ограниченном варианте;

- изменение жесткой иерархической структуры управления на управление по лидерской модели;

- отсутствие поддержки молодых специалистов.

Направлениями в развитии и совершенствовании корпоративной культуры в организации ООО «Korston Hotels & Malls» могут выступать: разработка общего комплекса мероприятий корпоративной культуры, включающей в себя: осознание работником своего места в организации, представление себя в работе, разработка традиций и корпоративных привычек, разработка символики, проработка связей между людьми в организации, формулировка жизненных ценностей, разработка процесса личностного развития и развития лидерских качеств сотрудников на различных уровнях, формирование этических норм, пересмотр мотивационной политики организации в отношении труда, разработка документации о корпоративной культуре и символики организации.

В итоге можно сказать следующее, что проведенный SWOT анализ сильных и слабых мест корпоративной культуры организации ООО «Korston Hotels & Malls» обнажил существующие проблемы и противоречия в ней. Анализ проблем и противоречий позволил предложить пути совершенствования корпоративной культуры исследуемой организации. Ряд мер, предшествующих совершенствованию корпоративной культуры ООО «Korston Hotels & Malls» поможет планомерно построить эту работу в дальнейшем.

Таким образом, корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху.

Следовательно, корпоративная культура в организации ООО «Korston Hotels & Malls» выступает рычагом управления. Она непрерывно взаимодействует с остальными элементами системы управления и оказывает прямое влияние на характер их применения, а также, сама формируется под воздействием этих элементов.

Все вышеуказанные направления в развитии корпоративной культуры смогут придать законченный образ и смысл системе корпоративной культуры ООО «Korston Hotels & Malls» на современном этапе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основным ресурсом, с помощью которого организация может стать на рынке лидером – это люди. Клиенты, персонал и руководители выступают тремя китами, на которых стоит весь бизнес. В процессе написания курсовой работы было показано, что корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководством разных уровней, стиль взаимодействия организации с окружающей социальной и культурной средой.

Следовательно, корпоративная культура создает целостную систему, которая объясняет причину настоящих результатов работы организации. Корпоративная культура позволяет сгладить различия в ценностях организации и работника, формирует общее культурное пространство, в которое входят ценности, нормы и модели поведения, разделяемые всеми работниками организации. Сила корпоративной культуры растет по мере роста длительности существования организации. Корпоративная культура выступает одним из элементов управления, что говорит о её взаимосвязи с остальными элементами управления, который вместе с другими способствует достижению основной цели и решает ряд важных задач. Для достижения высокой экономической прибыли корпоративная культура выступает решающим фактором. В её структуру входят мероприятия по повышению эффективности труда, эмоциональная вовлеченность сотрудников в работу, их личная заинтересованность в результатах, профессиональный и личностный рост сотрудников, развитие их лидерских качеств.

Работа была проведена на примере гостиничной сети ООО «Korston Hotels & Malls», отели которой находятся в Москве, Московской области и Казани.

Проведенный SWOT анализ сильных и слабых мест корпоративной культуры организации ООО «Korston Hotels & Malls» обнажил существующие проблемы и противоречия в ней. Анализ проблем и противоречий позволил предложить пути совершенствования корпоративной культуры исследуемой организации. Ряд мер, предшествующих совершенствованию корпоративной культуры ООО «Korston Hotels & Malls» поможет планомерно построить эту работу в дальнейшем.

Корпоративная культура в организации ООО «Korston Hotels & Malls» выступает рычагом управления. Она непрерывно взаимодействует с остальными элементами системы управления и оказывает прямое влияние на характер их применения, а также, сама формируется под воздействием этих элементов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антонова В. Г. Корпоративное управление: Учебник/ Под ред. В.Г. Антонова. – М.: Инфра-М, 2016. – 315 с
2. Балашов А. П. Организационная культура. Учебное пособие / А. П. Балашов, - М.: Инфра-М, 2018. – 280 с.
3. Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Н. Ветлужских, - М.: Альпина Паблишер, 2017. – 151 с.
4. Иванова С. И. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? / С. И. Иванова, - М.: Альпина Паблишер, 2018. – 286 с
5. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев, - М.: Ленанд, 2017. – 248 с.
6. Симонова И. А. Корпоративная культура организации / И. А. Симонова, - М.: КДУ, 2018. – 194 с.
7. Абрамова С.Г., Костенчук И.А., Под ред. С.Г. Абрамова О понятии «корпоративная культура». Учебное пособие/ С. Г. Абрамова, И. А. Костенчук. - М.: Инфра-М, 2017. – 275 с.
8. Иванова С. И., Болдогоев Д. И. Личная эффективность на 100%. Сбросить балласт, найти себя, достичь цели / С. И. Иванова, Болдогоев Д. И. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 208 с.
9. Коломина А. В., Перфильева Е. М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. — 2017. — №19. — С. 131-132. — URL https://moluch.ru/archive/153/43350/
10. Фирсова А. А., Беличенко А. Ф. Корпоративная культура как фактор эффективного управления предприятием: Учебник / А. А. Фирсова, А. Ф. Беличенко, - М.: Инфра-М, 2016. – 312 с.
11. Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов/ Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. - М.: Альфа, 2017. – 503 с
12. Орехова С. А, Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие/ С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова - М.: Дашков и Ко, 2018. – 325 с.
13. Кибанов А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Управление организационной культурой. Учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2018. – 72 с
14. Методологические основы процесса формирования организационной культуры [Электронный ресурс] / Сайт: FinLit online. – URL: http://finlit.online/osnovyi-ekonomiki/metodologicheskie-osnovyiprotsessa.html
15. Подгорнов В. В. SWOT - анализ как инструмент управления интегрированной экономической системой [Электронный ресурс] / Сайт: КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/v/swot-analiz-kakinstrument-upravleniya-integrirovannoy-ekonomicheskoy-sistemoy
16. Символика в корпоративной культуре [Электронный ресурс] / Сайт: интернет-газеты «Континент». – URL: http://kontinentusa.com/simvolikav-korporativnoj-kulture/
17. Формирование миссии и целей предприятия [Электронный ресурс] / Сайт: STPLAN.RU. – URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/goals.htm
18. Экономические показатели деятельности предприятия [Электронный ресурс] / Сайт: An.Fin.ru - URL: http://anfin.ru/ekonomicheskiepokazateli-deyatelnosti-predpriyatiya/