Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (на примере ООО «ПепсиКо Холдингс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Динамика и скорость – именно этими терминами можно описать сегодняшний мир. Для того, чтобы оказаться в этом мире жизнеспособным, необходимо постоянно меняться вместе с ним, нужно постоянно развивать новые знания и умения, а также правильно пользоваться ими.

Современная экономика также находится в постоянном развитии. Поэтому для того, чтобы компания находилась в соответствии со временем, она должны начинать с перестройки самой себя.

Предприятие должно иметь потенциал, который сможет своевременно и адекватно реагировать на воздействия внешней среды, а так же иметь возможность изменять эту среду. Этот потенциал в большей части обеспечивается таким определением как корпоративная культура.

Корпоративная культура призвана помогать сотрудникам более эффективно выполнять свои обязанности в деятельности компании и получать от этого удовлетворение, что, в свою очередь, приведет к улучшению показателей эффективности деятельности предприятия в целом.

Корпоративная культура является сильным стратегическим инструментом, она дает возможность направлять всех сотрудников организации на общие цели и задачи, привлечь их к инициативности, а так же облегчить общение между подразделениями.

Корпоративная культура представляет собою совокупность материальных и духовных ценностей, норм, правил и стандартов поведения, господствующих в организации и отражающих ее индивидуальность. Корпоративная культура по сути это философия и идеология управления организацией, она дает возможность предвидения поведения сотрудника в критических ситуациях.

Помимо этого, корпоративная культура проявляется как психологический климат в работе предприятия.

Корпоративная культура дает возможность руководству формировать имидж компании, верно истолковывать сотрудниками принимаемые управленческие решения, повышает чувство ответственности работников, упрощает процесс адаптации новых членов организации и способствует достижению целей предприятия.

Актуальность выбранной темы в том, что с каждым годом в современном бизнесе появляется все больше конкурентов, сложностей в ведении бизнеса, растет динамика событий, поэтому чтобы достойно выдерживать конкуренцию на рынке, необходимо постоянно изучать и совершенствовать корпоративную культуру на предприятии

Цель данной работы – изучить корпоративную культуру организации.

Для достижения поставленной цели в ходе работы решены следующие задачи:

  • изложить теоретические основы исследования корпоративной культуры организации;
  • рассмотреть особенности корпоративной культуры ООО «ПепсиКо Холдингс».

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Принципы и методы корпоративного управления

Принципы корпоративного управления – это исходные начала, лежащие в основе формирования, функционирования и развития системы корпоративного управления сообществом. Главные принципы корпоративного управления были изложены в АКТЕ «Принципы корпоративного управления» Организации экономического сотрудничества и совершенствования (ОЭСР), подписанном министрами на заседании Совета ОЭСР на уровне министров 26 - 27 мая 1999 г.

Принципы корпоративного управления ОЭСР носят рекомендательный нрав и могут применяться правительствами в качестве отправного начала для оценки и развития действующего законодательства, а также самими корпорациями для выработки систем корпоративного управления и лучшей практики. В соотношении с принципами структура корпоративного управления организации должна обеспечивать: 

  • охрану прав акционеров; 
  • равное отношение к акционерам;
  • признание предусмотренных законом прав заинтересованных лиц;
  • своевременное и истинное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации; 
  • эффективный контроль над администрацией со стороны правления (наблюдательного совета), а также подотчетность правления перед акционерами

Принципы корпоративного управления ОЭСР послужили основой при творение российского Кодекса корпоративного поведения, закрепившего следующие принципы корпоративного поведения.

Во-первых, акционеры должны иметь реалистичную вероятность осуществлять свои права, связанные с участием в сообществе, и иметь вероятность получать эффективную охрану в случае нарушения их прав.  Другими словами, система корпоративного управления должна защищать права акционеров. Во-вторых, система управления АО должна быть такой, чтобы общество директоров АО, с одной стороны, мог создавать стратегическое управление деятельностью АО и эффективно контролировать деятельность исполнительных органов, а с другой - был подотчетен акционерам общества.

В-третьих, исполнительные органы должны разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью общества, будучи подотчетными совету директоров и акционерам общества.

В-четвертых, при осуществлении управления обществом должно обеспечиваться своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, доступной для акционеров общества и инвесторов.

1. Принцип централизации управления, т. е. сосредоточение стратегических и наиболее важных решений в одних руках.

К достоинствам централизации относятся: принятие решений теми, кто хорошо представляет работу корпорации в целом, занимает высокие должности и имеет обширные знания и опыт; устранение дублирования в работе и связанное с этим снижение общих управленческих расходов; обеспечение единой научно-технической, производственной, сбытовой, кадровой политики и т. п.

Недостатки централизации заключаются в том, что решения принимают лица, плохо знающие конкретные обстоятельства; затрачивается много времени на передачу информации, а она сама теряется; менеджеры низшего звена управления практически устраняются от принятия решений, которые подлежат исполнению. Поэтому централизация должна носить умеренный характер.

2. Принцип децентрализации, т. е. делегирования полномочий, свободы действий, прав, предоставляемых нижестоящему органу управления корпорацией, структурному подразделению, должностному лицу принимать в определенных рамках решения или отдавать распоряжения от имени всей фирмы или подразделения. Необходимость этого связана с ростом масштабов производства и его усложнением, когда не только один человек, но и целая группа лиц не могут определять и контролировать все решения, а тем более выполнять их.

Децентрализация имеет множество достоинств: возможность быстрого принятия решений и привлечения к этому менеджеров среднего и низшего уровней; отсутствие необходимости в разработке детальных планов; ослабление бюрократизации и др.

К отрицательным моментам децентрализации можно отнести: возникающий недостаток информации сказывающийся на качестве решений; затруднения с унификацией правил и процедур принятия решений, что увеличивает время, необходимое для согласований; при большой степени децентрализации возникновение угрозы перерастания в дезинтеграцию и сепаратизм и др.

Потребность в децентрализации возрастает  в территориально разбросанных фирмах, а также  в неустойчивой и быстро меняющейся среде, т.к. возрастает дефицит времени на согласование необходимых действий с центром.

Степень децентрализации зависит от опыта и квалификации руководителей и сотрудников подразделений, что определяется количеством их прав и ответственности за самостоятельно принимаемые решения.

3. Принцип координации деятельности структурных подразделений и сотрудников корпорации. В зависимости от обстоятельств координация или возлагается на сами подразделения, совместно вырабатывающие необходимые мероприятия, или может быть поручена руководителю одного из них, который в силу этого становится первым среди равных; наконец, чаще всего координация становится уделом специально для этого назначенного руководителя, располагающего аппаратом сотрудников и консультантов.

4. Принцип использования человеческого потенциала заключается в том, что принятие основной массы решений производится не предпринимателем или главным менеджером в одностороннем порядке, а сотрудниками тех уровней управления, где решения должны быть выполнены. Исполнители должны быть сориентированы не на прямые указания сверху, а на четко ограниченные сферы действия, полномочия и ответственность. Вышестоящие инстанции должны решать только те вопросы и проблемы, которые нижестоящие не в состоянии или не имеют права брать на себя.

5. Принцип эффективного использования, а не пренебрежения услугами сателлитов бизнеса. Бизнес включает в сферу своего влияния целый комплекс сопутствующих видов деятельности. Специалистов, их выполняющих, называют сателлитами бизнеса, т. е. его сообщниками, спутниками, помощниками. Они способствуют связям корпораций с внешним миром: контрагентами, государством в лице его многочисленных органов и учреждений.

К группе сателлитов относят: финансистов и бухгалтеров, которые прокладывают финансовый курс корпорации так, чтобы оптимизировать уплату налогов; юристов, помогающих строить правовые отношения с другими предприятиями и с государством; статистиков, экономистов-аналитиков, составителей экономических и другого рода обзоров; специалистов-сбытовиков; рекламных агентов; специалистов по связям с общественностью и прочих.

Указанные принципы – это база для корпоративного нормотворчества.

Вместе с тем следует отметить и ряд принципов, применимых на каждый день. Они использовались и в дореволюционной России, были сформулированы в виде заповедей, адресованных предпринимателям (1912 г.):

1. Уважай власть. Власть – необходимое условие эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

Решение задач корпоративного управления осуществляется с использованием различных методов. Методы, или технологии, управления включают:

  • систему правил и процедур (инструментов) решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития корпорации;
  • совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных компанией целей.

Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (сотрудник, отдел, подразделение, компания и т.д.).

Содержание – это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

  • организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
  • экономические, обусловленные экономическими стимулами;
  • социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно-административные методы управления — это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер и основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационно-административных методов относят:

  • организационное проектирование;
  • регламентирование;
  • нормирование.

Организационно-административные методы, как правило, реализуются в форме:

  • приказа;
  • постановления;
  • распоряжения;
  • инструкции;
  • команды;
  • программы действий и мероприятий;
  • рекомендации.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов компании и ее работников в соответствии с законодательными актами.

Экономические методы управления – это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

В качестве основного метода менеджмента здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей компании.

1.2. Понятие и элементы корпоративной культуры

Современными исследователями по-разному трактуются понятие и типология организационной (корпоративной) культуры.

В современной науке существует достаточно много определений корпоративной культуры. Это множество может быть сведено к двум определениям. Первое представляет корпоративную культуру как атрибут организации. Здесь корпоративная культур представляет со­бой совокупность поведенческих норм, символов, ритуалов, мифов, традиций и т. п., которые соот­ветствуют ценностям, присущим организации, разделяемым ее сотрудниками, передающимся в виде «жизненного опыта» организации, отражаю­щим ее индивидуальность и определяющим ее вос­приятие самой себя и других организаций в соци­альной и материальной среде.

Смысл второго определения состоит в том, что корпоративная куль­тура – это то, чем организация является, т. е. то, как она реализует свою миссию внутри и вне са­мой себя, или, другими словами, - способ суще­ствования организации. С практической точки зре­ния выбор того или иного определения задает и способы воздействия на корпоративную культуру, пути ее изменения и развития [17, C. 120].

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную систему устойчивых стереотипных стилей поведения (определяемых специфическими нормами и правилами), принимаемых большинством работников организации и отклонение от которых, как правило, не поощряется как на формальном, так и, что еще более важно, на неформальном уровне внутриорганизационных коммуникаций.

Термин «корпоративная культура» многими воспринимается как система общего мнения, комплекс характеристик, отличающих одну организацию от другой.

Корпоративная культура

Составляющие
организационной
культуры

Показатели внешнего проявления
организационной культуры

  • Система ценностей, стандарты поведения:
  • Девизы, лозунги, символы, мифы, легенды, герои
  • Ритуалы, традиции, мероприятия;
  • Стиль управления, иерархия, структура компании;
  • Кадровая политика. Набор кадров
  • Особенности внутрифирменной коммуникации;
  • Введение в корпоративную культуру новых сотрудников;
  • Аттестация, оплата труда, методы стимулирования, социальные гарантии
  • Карьера, ротация кадров, система обучения и повышения квалификации
  1. Культура труда и
    организационного быта
  2. Культура наемного менеджмента
  3. Культура учредителей
  4. Национальные
    культурные особенности

Рисунок 1 – Сущность корпоративной культуры

Для лучшего понимания сущности и содержания корпоративной культуры, целесообразно рассмотреть два основных подхода к определению данного понятия:

1. Корпоративная культура – это совокупность различных элементов, которые включают ценности, правила и нормы поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, обряды, ритуалы, верования).

2. Корпоративная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В данном случае раскрывающим понятием выступает культура постановки и разработки задач, целей, стратегии развития организации, а также способы их достижения.

Корпоративной культуре имманентен целый ряд различных функций, таких как:

  • формирование определенного имиджа организации, который отличает ее от любой другой;
  • формирование чувства общности членов организации;
  • корпоративная культура повышает степень вовлеченности в дела организации и преданность ей;
  • усиливает социальную стабильность в организации (другими словами, организационная культура - это мощный консолидирующий компонент, своеобразный «социальный клей», способствующий сплочению коллектива организации, обеспечивая, при этом, присущие ей стандарты поведения);
  • это средство, при помощи которого формируются и контролируются формы восприятия и поведения, являющиеся целесообразными с точки зрения данной организации.

Как бы ни трактовали исследователи корпоративную культуру, коллектив любого предприятия не сможет успешно выполнять свои производственные задачи, если между его членами не сформируются устойчивые отношения.

Чтобы процесс формирования доверительной атмосферы мог опереться на реально существующие нормы, ценности и правила поведения, необходим анализ структуры социально-экономических коммуникаций как в рамках организации, так и в рамках социоинституциональной среды функционирования организации.

Чтобы объединить наемных работников, нужна устойчивая социальная основа подобной общности, включающая: разделяемые большинством идеи; воспринимаемые разными группами внутри трудового коллектива нормы и правила; соблюдаемые всеми табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, корпоративная культура - это разделяемые большинством работников ценности, нормы и убеждения.

Главными носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники фирм и корпораций. Но то, как эти нормы, ценности и убеждения будут влиять на степень сплоченности работников при решении конкретных задач, зависит во многом от специалистов, способных влиять на сознание и поведение трудового коллектива посредством этих норм, ценностей и убеждений. Чувство общности, возникающее у работников, важно постоянно подпитывать определенными социальными стимулами, поддерживая в людях интерес не только к работе, но и к общему результату этой работы, от которого зависит будущее компании.

Таким образом, термин «корпоративная культура» объединяет элементы организационной культуры предпринимательской организации в специфический системный набор. Культура в организации и управлении успешных компаний представляет собой систему разделяемых ценностей, поддерживающих конкурентоспособное начало социально-экономической организации, в котором отдельные элементы культуры по уровню своего развития, направленности, идеям, задачам и способам достижения целей соответствуют друг другу.

1.3. Особенности российской корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и любая другая, базируется на устойчивых мифологических основаниях и не может быть изменена любыми формальными способами.

Обычно она просто описывается и подтягивается под бренд. Западные традиции организации бизнес – процессов основываются на этом принципе. То есть, на рынке возникает определенная потребность и под эту потребность структурируется бренд, только после этого берется кредит и организуется производство.

В результате структура производства диктует определенную форму поведения сотрудников и называется корпоративной культурой.

Особенности русского менталитета задают специфику развития бизнес процессов в России. В первую очередь это проблема стратегического развития организации в соответствии с декларируемым брендом. То есть бренд, внешне представляемый на рынок, часто не является достаточным условием для начала развития корпоративной культуры внутри компании. Иными словами возникает дисбаланс между запросами рынка и представленными внутри компании брендом и личной жизнью каждого сотрудника компании.

Традиционное противостояние личной жизни русского народа и власти исторически сложилось в России: смуты, революции, перестройки. Это оказывает сильное влияние на жизненную позицию любого россиянина в отношении к руководству.

Организация корпоративной культуры и бизнес процесса в России требует учета этого влияния. Основная часть населения России живет по неформально дружеским, семейным принципам организации жизни.

До сих пор первостепенное значение в организации поведения людей играют неформальные отношения. Особенность и загадочность русской души заключается в противоречии того, как надо делать по закону или в соответствии с корпоративными правилами государства, тому, как надо делать по «человечески», т.е. по неписаным правилам, принятым в ближайшем дружеском окружении. В частности, публично декларируемая руководством культура поведения сотрудников в компании естественным образом входит в противоречие с культурой неписаных правил в близких кругах неформального общения.

Личный опыт сотрудников бизнес группы не ограничивается профессиональными навыками и несет представление о прошлых событиях и людях в этих событиях участвовавших. Сам по себе такой опыт обычно оказывает негативное воздействие на бизнес процесс. Этот опыт может проявляться в сплетнях, интригах и подсиживании. Но этот же опыт, пересмотренный совместно по объективным для всех критериям и интегрированный во внутренние правила бизнес группы, становится источником энтузиазма или нематериальной мотивации для каждого сотрудника. Пересмотреть этот опыт без обострения обид позволяет структурного реинжениринга корпоративной культуры подразделения с использованием метода матричного анализа.

В России бренд компании, широко представленный на рынке, обычно не рассматривается как необходимое условие в развитии общей, для всех сотрудников, корпоративной культуры этой компании. Корпоративная культура организации, оторванная от бренда и потребностей рынка, оказывает не просто негативное влияние на бизнес процессы внутри компании, но и формирует негативный имидж компании и продукта в обществе. Попустительский подход руководства компаний к вопросу корпоративной культуры неизбежно ведет к банкротству этого предприятия. В компаниях, где каждый сотрудник исходя из своих потребностей диктует свои корпоративные ценности, мы наблюдаем явный кризис власти.

Этот кризис проявляется не только в проблеме делегирования функций и контроля эффективности внутри компании, но и в позиционировании самой компании на рынке. Рядовые сотрудники, профессионально выполняющие свои обязанности, видят, что их профессиональные усилия не находят соответствующего воплощения в конечном продукте. Такое положение дел оказывает депрессирующее влияние на их настроение, что сказывается в общении с родными и знакомыми вне компании. Это общение наряду с различными рекламными акциями, проводимыми руководством, формирует у потребителя представление о продукте компании, реализуемом на рынке. Удельный вес, негативного общения сотрудников, вне компании, на формирование у потребителя представления о продукте компании, не сложно оценить.

Для российских предприятий, проблема старения подразделения часто заключается не в построении новых подразделений в соответствии с новыми технологиями (западная стратегия), не в адаптации технологий к традиционной моноэтничной культуре (восточная стратегия), а в дисбалансе между запросами рынка, представленных брендом, и личной жизнью каждого сотрудника компании. В стандартах ИСО 9001:2000, необходимых для выполнения при вступлении в ВТО, есть такое положение: «Если ваши внутренние потребители не удовлетворены (сотрудники), то вы не сможете удовлетворить внешнего (клиента)». Это высказывание характеризует необходимое условие развития любой компании. Возможность организовать бизнес процесс так, чтобы каждый его представитель нашел в нем свое личное место, является одной из основных задач современного российского бизнеса.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ПЕПСИКО ХОЛДИНГС»

История компании ООО «ПепсиКо Холдингс» показывает, что предприятие прошло длинный путь развития. Это наложило большой отпечаток на формирование корпоративной культуры предприятия. В компании уже сложилась четко сформированная идеология, а также преобладают определенные устойчивые ценности.

Компания ООО «ПепсиКо Холдингс» занимает первое место в и второе в мире по производству напитков и продуктов питания. В региональных офисах компании и на его производственных предприятиях работает более 23 000 человек. Компания создает рабочие места для десятков тысяч россиян, начиная от водителей и, заканчивая, сельскохозяйственными производителями.

Основополагающий принцип деятельности ПепсиКо звучит как: «Уважайте друг друга». На предприятии все без исключения должны в абсолютно любой ситуации вести себя корректно, соблюдать все этические нормы и положения законодательства, независимо от должности, места или характера работы.

Миссия ПепсиКо – являться лучшей в мире компанией-производителем продуктов питания, специализирующейся на напитках и готовых продуктах. Компания стремится обеспечить доход своим инвесторам, при этом, создавая возможности для роста и развития своим сотрудникам.

Видение компании: «ПепсиКо видит свою ответственность в том, чтобы постоянно улучшать все сферы жизни в мире, где мы работаем – социальную, экономическую, экологическую, – с тем, чтобы завтрашний день был лучше сегодняшнего».

Согласно первому этапу методики, необходимо определиться с тем, что понимается в Компании под корпоративной культурой и обеспечить в дальнейшем использование одних и тех же понятий.

Применение методики проходило во всех пяти компаниях группы, где руководителям предприятий разных уровней было предложено выбрать из списка и ирорапжировать три определения корпоративной культуры, максимально, на их взгляд, соответствующие предприятию. Также респонденты могли сформировать свое собственное видение культуры в ПепсиКо. В опросе, занявшем два рабочих дня, принимало участие тридцать руководителей и тридцать восемь сотрудников не руководящих должностей. Так как число баллов, полученных при подсчете результатов опроса совпало по нескольким определениям, то в итоге было отобрано семь наиболее часто встречавшихся определений, представленных ниже (таблица 1). Полный перечень определений, в том числе дополненных респондентами, приведен в Приложении 1.

Таблица 1

Определения корпоративной культуры в ПепсиКо

№ п/п

Определение

Число ответов

Число
баллов

1

Адаптивная система относительно устойчивых административных, экономических, социальных и психологических (когнитивных) принципов, выработанных рациональным путем или неосознанно, как формализованных так и не формализованных, разделяемая всеми членами организации с целью повышения эффективности ее деятельности.

29

77

2

Корпоративная культура – совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

12

33

3

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.н., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

7

17

4

Корпоративная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они мемуг не быть четко выражены, по при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют па ход выполнения работы.

5

15

5

Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального виутриорганизациоп- ного общения.

5

13

6

Корпоративная культура – это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех лругих в отрасли.

3

9

7

Культура — это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.

3

9

Итого:

64

173

Анализ полученных ответов дал во многом показательные результаты. Во-первых, из сорока определений было отобрано всего семь, что свидетельствует о том, что разногласия в области понимания корпоративной культуры достаточно небольшие. Также интерес представляет то, какие именно определения были отобраны. Как видно, первые два определения, набравшие большинство ответов, имеют общую направленность на достижение стратегических целей и повышение эффективности работы предприятия.

Кроме того, все выбранные определения в той или иной степени делают акцент на следующих положениях корпоративной культуры:

  1. Совокупность разделяемых участниками организации убеждений, ценностей, норм и ожиданий сходна.
  2. Эта совокупность может быть как формализована, так и содержаться исключительно в восприятии сотрудников Компании и быть неформальной
  3. Разделяемые убеждения, ценности, нормы вне зависимости от степени формализации могут существенно влиять на работу предприятия и, следовательно, должны учитываться руководством.

Выбор остальных определений менее значим, так как они идут с большим отрывом по сравнению с первыми ссмыо понятиями.

В своей работе ПепсиКо соблюдает определенный набор принципов, которые сами сотрудники называют «правилами игры». Эти принципы, в конечном счете, обеспечивают компании возможности для достижения поставленных целей.

Правила игры:

1. Действовать сегодня, сейчас. Добиваться результатов.

2. Ставить цели. Стремиться к их достижению. Побеждать.

3. Уважать друг друга.

На предприятии имеется кодекс поведения и политики компании, он являются единым и последовательным руководством для сотрудников на пути правильного ведения бизнеса. Все сотрудники компании проходят ежегодный тренинг и сертификацию по Кодексу поведения. Это необходимо, чтобы гарантировать принятие правильных решений в компании на всех уровнях.

Главный приоритет в ПепсиКо – это достижение целей правильным образом. Кодекс поведения ПепсиКо помогает сотрудникам принимать верные решения каждый день, следуя ценностям и принципам компании. ПепсиКо заботится о развитии своих сотрудников и предоставляет широкий спектр возможностей для совершенствования знаний, умений и навыков.

Каждые 2 года на предприятии ООО «ПепсиКо Холдингс» проводится исследование климата в компании. Это исследование предназначено для определения отношения сотрудников к организации. Среди рядовых сотрудников и руководителей среднего звена проводится анкетирование. Все индивидуальные ответы собираются и обрабатываются независимой сторонней организацией.

На последнем анкетировании сотрудникам был задан ряд вопросов, представленный в таблице 2.

Таблица 2

Результаты анкетирования

Гордитесь ли Вы своей компанией?

да

70%

нет

17%

воздержались

13%

Чем именно Вы гордитесь?

высокая заработная плата

43%

мировая известность компании

35%

престижность

22%

Что не удовлетворяет Вас в работе компании?

дискомфортный психологический климат

50%

тяжелые условия труда

31%

отсутствие перспектив карьерного роста

19%

При возможности поменяли бы Вы место работы?

нет

57%

да

27%

затруднились с ответом

16%

Участвуете ли Вы в принятии решений?

не принимают участия

53%

эпизодически участвуют в принятии принципиальных решений

33%

принимают участие регулярно

13%

Результаты анкетирования позволяют сделать вывод о том, что в ПепсиКо в настоящее время существует корпоративная культура, которая основывается на уважении к людям и сотрудникам, соблюдении норм этики, культура компании выстроена на взаимопомощи и взаимоподдержке внутри коллектива. На предприятии ПепсиКо осуществляется эффективная стратегия развития и поддержания корпоративной культуры. Но, не смотря на это, руководству компании нужно обратить внимание такую проблему, как недостаточная вовлеченность персонала в работу.

Конечной целью вовлеченности является успешная реализация бизнесстратегии компании, которая в свою очередь приводит к увеличению прибыли. Уровень вовлеченности влияет на такие важные характеристики как: качество обслуживания клиентов, производительность труда, текучесть кадров, инновационность.

Одним из методов вовлечения сотрудника в работу является предоставление более удобного гибкого графика работы, в зависимости от индивидуальности сотрудника, а также специфики его работы.

Этот метод можно применять для отдельных категорий работников.

Гибкий рабочий график представляет собой такую форму организации рабочего времени, при которой возможно саморегулирование рабочего дня в заранее установленных пределах.

При использовании гибкого графика обязательно устанавливается время обязательного присутствия сотрудника на рабочем месте, это время называется обязательной или фиксированной частью рабочего дня, время до и после обязательного считается гибкой частью рабочего дня, то есть работник может сам выбрать, когда ему удобнее начать и закончить рабочий день.

Сложившаяся практика применения гибкого режима показывает, что такая организация рабочего времени интересует многих работников, особенно женщин, имеющих детей. Гибкий график позволяет сотрудникам совершать более комфортную поездку на работу, минуя пробки в час пик, помогает в решении различных семейных обстоятельств.

Предлагая работникам более удобный, гибкий график работы, компания выигрывает по таким показателям как:

  • высокая лояльность сотрудников к организации;
  • рост производительности труда – работник может выбирать себе более комфортное время, за счет чего он становится более продуктивным, справляется с обязанностями гораздо быстрее;
  • повышение ответственности – сотрудник должен выполнять все задания в срок;
  • преимущество перед конкурентами при приеме новых сотрудников на работу – это обуславливается тем, что более удобный график может привлечь лучших специалистов;
  • гибким графиком компания может компенсировать какие-то свои слабые стороны, например, неудобное расположение офиса.

Кроме того, считается, что гибкий график работы позволяет сотруднику использовать рабочее время более целесообразно, снижает его напряженность и утомляемость, что, безусловно, положительно отражается на работе.

Не смотря на многочисленные плюсы, гибкий график работы подходит далеко не всем сотрудникам, возможность его применения зависит от индивидуальности самого работника, а также от специфики его работы. Например, для специалиста по работе с клиентами такой график является неприемлемым.

Наиболее популярен предложенный график организации рабочего времени в отделе продаж или у сотрудников, занимающихся творческими видами деятельности. Некоторые специалисты, работающие, например, в IT сфере, юристы или торговые представители, могут вообще работать дистанционно.

В целом, можно говорить о том, что успешность внедрения гибкого рабочего графика зависит в основном от самого персонала. Руководителю, прежде чем принять данный метод на практике, необходимо быть уверенным в дисциплинированности и ответственности своих работников.

В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «ПепсиКо Холдингс» можно охарактеризовать следующим образом (таблица 3).

Таблица 3

Характеристика корпоративной культуры
ООО «ПепсиКо Холдингс» (по Г.Хофштеде)

Аспект

Характеристика

Непринятие

неопределенности

В ПепсиКо имеет место высокая степень непринятия неопределенности. Это объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил. Соперничество не приветствуется. Руководители являются экспертами и специалистами в сфере управления

Дистанция
власти

В ПепсиКо преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем: принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением; каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одинаковые правила для всех. Высшие руководители доступны.

Индивидуализм - коллективизм

В данной организации наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с семьёй. Продвижение по службе исключительно внутри организации в соответствии со стажем. У сотрудников прослеживается чувство долга и лояльность. Руководство использует традиционные методы мотивации. В коллективе чувствуется сплоченность.

Мужественность - женственность

В ПепсиКо наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

Таким образом, видим, что на предприятии уделяется достаточно внимания корпоративной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую корпоративную культуру, необходимо оценить её эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги исследования стоит сказать, что роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом.

Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ. Закономерным и логичным следствием выступает «развитость» корпоративной культуры, поддерживающей изменения.

Корпоративная культура является неким незримым компонентом, связывающим воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления. Четко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, культура принятия и исполнения управленческих решений позволят компании достигать большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления.

В итоге можно сделать следующий вывод: как целое культура корпорации обычно состоит из относительно самостоятельных частей, отдельных сфер, форм деятельности, социальных групп. Корпоративная культура определяет поведение каждого сотрудника. Это не нужно стимулировать и контролировать.

Именно поэтому каждой бизнес-структуре важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для работы. Культура корпорации находится под мощным воздействием национальной, опирается на неё, воспринимает мир сквозь её призму, так как зачастую крупные корпорации имеют в своей структуре предприятия по всему миру.

Можно утверждать, что в ООО «ПепсиКо Холдингс» корпоративная культура признается весьма значимым элементом функционирования Компании. Стратегической целью кадровой политики ООО «ПепсиКо Холдингс» является обеспечение оптимального баланса процентов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда. Эффективность работы любого предприятия зависит в наибольшей степени от наличия состава и уровня квалификации работников. Достаточная обеспеченность нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства и повышения эффективности труда.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ПепсиКо Холдингс» состоят в следующем:

  • разработать кодекс Корпоративного поведения;
  • улучшать социально-психологический климат в коллективе;
  • проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;
  • внедрить новое программное обеспечение;
  • создание новой должности – специалиста по корпоративной культуре.

В результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ООО «ПепсиКо Холдинге», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Гражданский кодекс Федерации (часть ) от 30.11.1994 № 51–ФЗ // законодательства РФ. – – № 32. – Ст. 3301. – КонсультантПлюс. [. ресурс]. – Электрон. дан. – [М.,
  2. Гражданский кодекс Федерации ( вторая) от 26.01.1996 № 14– // Собрание законодательства РФ. – – № 32. – Ст. 3301. – КонсультантПлюс. [. ресурс]. – . дан. – [М., 2016.]
  3. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая): [Электронный ресурс]: федер. закон от 31.07.1998 № 146-ФЗ // СПС «Консультант Плюс».
  4. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая): [Электронный ресурс]: федер. закон от 05.08.2000 № 117-ФЗ // СПС «Консультант Плюс».
  5. Трудовой кодекс Российской Федерации: [Электронный ресурс]: федер. закон от 30.06.2001 г. №197-ФЗ (в ред. от 23 июля 2013 г. № 204-ФЗ) // СПС «Консультант Плюс»
  6. Алиев В.Г. Организационное поведение: Учебник для вузов – М.: Экономика, 2013
  7. Веснинˎ В.Р.ˎ Теорияˎ организации:ˎ Учебник.ˎ –ˎ М.:ˎ Проспект,ˎ 2014
  8. Волошин Ю.Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» // Молодой ученый. – 2017. - № 35 (169). – С. 29-35
  9. Кочнев В.А., Тарасов А.В. Способы построения и управления корпоративной культурой организации // Интернет-журнал Науковедение. – 2015. - № 6 (31). – С. 52
  10. Литвин Е.В., Трандафил Л. Нормативно-правовое регулирование учета труда и его оплаты // NOVAINFO.RU. - № 65. – 2017. – С. 291-294
  11. Путиводитель Pepsi / Пепси Болттлинг Групп. – Москва, 2012
  12. Резник С. Д. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА, 2015. – 430 с.
  13. Шкарубо С.Н. Отечественная корпоративная культура как синтез западных стратегий и восточной моноэтнической культуры // Вестник научных конференций. – 2016. - № 9-1 (13). – С. 119-120
  14. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru
  15. Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru
  16. Гаген А. Бухгалтерские программы. Обзор основных бухгалтерских программ [Электронный ресурс] / А. Гаген. – Режим доступа: http://www.financial-lawyer.ru/newsbox/document/165-528055.html
  17. История PepsiCo. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pepsico.ru
  18. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru
  19. Ценности и философия. [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: http://www.pepsico.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Первичная диагностика и моделирование корпоративной культуры

Опросный лист

Уважаемый Респондент! На Вашем предприятии инициирован проект по изучению существующей в комкании корпоративной культуры. Понимание ситуации в этой области поможет найти пути к ее развитию, совершенствованию, сделать ее более адекватной требованиям бизнеса. Для этого необходимо не только оценить ситуацию на местах, но и выяснить, какие черты корпоративной культуры компаний необходимо развивать, усиливать, а какие – напротив, постараться устранить.

Просим Нас внимательно ознакомиться с каждой парой суждений и оцепить, какое из них в большей степени отражает Ваше представление о корпоративной культуре, оптимальной для успешной работы предприятий дивизиона в условиях современного рынка. Шкала для оценки: 2 – очень важно для компании; 1 – важно для компании; 0 – что-то среднее. Обведите нужную цифру.

Обращаем Ваше внимание: необходимо дать один ответ в каждой строке

2

1

0

1

2

Компания статична, не подвержена изменениям

1.

2.

3.

4.

5.

Компания активно изменяется под воздействием внешних факторов

Руководство избегает перемен в компании

6.

7.

8.

9

10.

Руководство инициирует перемены в компании

Попытки перемен в компании, как правило, встречают заметное сопротивление сотрудников

11.

12.

13.

14

15.

Попытки перемен в компании редко встречаются с сопротивлением сотрудников

Приоритет компании - эффективность и оперативность, в случае необходимости существующие правила могут быть быстро изменены

16.

17.

8.

19

20.

Приоритет компании - четкое соблюдение формальных правил и процедур

Замечания и рекомендации клиентов часто приводят к изменениям в компании

21.

22.

23.

24.

25.

Мнение клиентов, как правило, имеет второстепенное значение

Компания имеет ясную миссию, которая придает значение и направление ее работе

26.

27

28.

29.

30.

Миссия компании не сформулирована

Краткосрочные цели зачастую противоречат долгосрочным

31.

32.

33.

34.

35.

Краткосрочные цели поддерживают долгосрочные

Каждая группа работников компании имеет собственные цели

36.

37.

38.

39

40.

Цели компании разделяются всеми работниками

В компании нет единого понимания правильных и неправильных подходов к выполнению работ

41.

42.

43

44.

45

В компании существует четкое соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работ

Как правило, работник сам решает, каким способом лучше решить поставленную перед ним задачу

46.

47.

48.

49.

50.

Действия работников строго определяются формализованными правилами, должностными инструкциями и т.п.

Работники всегда могут получить полную информацию по всем необходимым для успешной деятельности вопросам

51.

52.

53

54.

55.

Всегда и везде ощущается хронический недостаток необходимой для работы информации

Руководство использует достаточно гибкие формальные и неформальные формы для общения с работниками

56.

57.

58.

59.

60.

Обратная связь в компании по разным причинам затруднена

В компании не отработан механизм обмена знаниями и опытом, лучшими практиками решения задач

61.

62.

63.

64.

65.

В компании действует отлаженный механизм обмена знаниями и опытом, лучшими практиками решения задач

Компании присуще неумелое и порой бессознательное использование стилей руководства, неадекватных ситуации

66.

67.

68.

69.

70.

Компании присуще удачное сочетание различных стилей руководства (авторитарного, коллегиального, либерального)

Большим уважением в компании пользуется тот, кто имеет более высокий статус по должности

71.

72.

73.

74

75.

Большим уважением в компании пользуются знающие, компетентные специалисты

Руководители компании
«практикуют то, что проповедуют»

76.

77.

78.

79.

80.

Существуют серьезные расхождения между декларациями и реальными действиями руководителей

В компании укоренена и приветствуется практика делегирования полномочий

81

82.

83

84.

85.

Все решения в компании принимают руководители высшего уровня

Руководитель ставит задачи и контролирует результаты ее выполнения

86.

87.

88.

89.

90.

Руководитель стремится контролировать весь процесс выполнения задачи до мелочей

По службе продвигаются знающие, способные работники

91.

92.

93.

94.

95.

По службе работники продвигаются «по блату», по знакомству

На должности часто назначают некомпетентных работников

96.

97.

98.

99.

100.

Па должности, как правило, назначают компетентных работников

Решения на предприятии часто принимают недостаточно квалифицированные специалисты

101.

102.

103.

104

105.

Решения на предприятии обычно принимают квалифицированные специалисты

Часто существует неразбериха с тем, кто должен принимать те или иные решения

106.

107.

108.

109.

110.

Обычно есть ясность в понимании, кто должен принимать те или иные решения

В качестве мотиватора кроме оплаты труда хорошо работает фирменный патриотизм

111.

112.

113.

114.

115.

Основной мотиватор, используемый в компании - оплата труда

Компания стремится избегать прямой конкуренции между сотрудниками

116.

117.

118.

119

120.

Компания стимулирует конкуренцию между сотрудниками

Работник ориентирован на результаты работы фирмы (подразделения)

121.

122.

123.

124

125.

Работник ориентирован на выполнение своего задания

Зачастую работникам не хватает полномочий и ресурсов для решения поставленных перед ним задач

126

127.

128.

129

130

Каждый работник обладает всеми необходимыми полномочиями и ресурсами для решения поставленных перед ним задач

Инициатива работников не приветствуется

131.

132.

133.

134

135.

Инициатива работников всячески поддерживается и поощряется

Ошибки и неудачи работников, как правило,
наказываются

136.

137.

138.

139

140.

Ошибки и неудачи работников рассматриваются как возможность для обучения и совершенствования

Компания рассматривает способности людей как важный источник конкурентного преимущества

141

142.

143.

144.

145.

Компания не видит в персонале важный источник конкурентного преимущества

Компания рассматривает способности людей как важный источник конкурентного преимущества

141.

142

142.

144.

145.

Компания не видит в персонале важный источник конкурентного преимущества

Компания стремится к тому, чтобы работники всех уровней обладали высокой квалификацией

146.

147.

148.

149.

150.

Компанию устраивает, что работники нижнего звена обладают низкой квалификацией

Компания вкладывает деньги и усилия в повышение квалификации своих работников

151.

152.

153.

154.

155.

Компания избегает расходов на повышение квалификации своих работников

В компании не существует определенной схемы карьерного роста для талантливых, компетентных работников

156.

157.

158.

159.

160.

В компании отработана практика карьерного роста для талантливых, компетентных работников

Продвижение работника зависит от его отношений с руководителем

161.

162.

163.

164.

165.

Продвижение работника планируется компанией на длительный период времени

Компания не стремится привлекать работников к поиску решения возникающих проблем

166.

167.

168.

169.

170.

В компании существуют механизмы вовлечения работников в решение сложных проблем

Каждый работник верит, что может оказать положительный эффект на работу всей компании

171.

172.

173.

174.

175.

Работники не чувствуют, что от них в компании что-либо зависит

Социальная защита работника достаточно широка и в значительной степени распространяется на его семью

176.

177.

178.

179.

180.

Социальная защита работника носит минимально необходимый характер и распространяется лишь на самого работника