Корпоративная культура в организации (Общее понятие «корпоративная культура»)

Содержание:

Введение

В современной экономике одной из наиболее актуальных задач менеджмента предприятия является разработка эффективной корпоративной культуры, побуждающей работника к осуществлению действий, направленных на достижение целей компании путем согласования личностных и организационных задач, норм и идеалов.

Термин «корпоративная культура» возник достаточно недавно, поэтому данная сфера требует к себе как можно больше внимания и изучения. Она помогает решать многочисленные внутренние и внешние вопросы, например, различные конфликтные ситуации, взаимоотношения между работниками, отношения между работниками и руководством и многие другие.

Вопрос о культуре организации является актуальным вопросом в развитии каждой фирмы. Каждая организация представляет собой уникальное социокультурное образование, которое имеет собственные внутренние закономерности, неповторимые нигде.

При этом корпоративная культура выполняет множество функций внутри организации. Формируются культурные нормы, модели поведения, убеждения, отношения к окружающему миру, разделяемые всеми ее сотрудниками. Успех корпорации будет определяться не только знаниями и прорывом в области технологий, но и в значительной степени нравственными принципами, по которой живет компания, ее общей культурой и духовным миром. Именно этим определяется актуальность изучения данной темы.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение источников и традиций корпоративной культуры ООО «Лукойл-Коми» г. Усинск

Для реализации цели были сформулированы следующие задачи работы:

Определить общее понятие корпоративной культуры;

Выявить разновидности подходов к типологизации корпоративной культуры;

Определить источники формирования корпоративной культуры;

Охарактеризовать традиции и ритуалы как составные элементы корпоративной культуры;

Определить состояние корпоративной культуры в организации и возможные тенденции ее развития в современных условиях;

Дать характеристику филиала ООО «Лукойл-Коми» г. Усинск;

Охарактеризовать корпоративную культуру ООО «Лукойл-Коми» г. Усинск;

Проанализировать традиции и ценности ООО «Лукойл-Коми» г. Усинск.

В качестве объекта исследования работы выступает Общество с ограниченной ответственностью «Лукойл-Коми» г. Усинск. Предметом исследования выступает корпоративная культура .

Методы исследования, применяемые в работе: анализ, сравнение, наблюдение, анкетирование, табличный.

Гипотеза исследования основывается на предположении о том, что руководство предприятия должно держать под контролем состояние корпоративной культуры и при необходимости корректировать ее для решения стратегических задач.

Практическая значимость работы заключается в том, что в результате реализации предлагаемых мероприятий можно улучшить корпоративную культуру ООО «Лукойл-Коми» города Усинск с учетом стоящих перед ним целей.

Курсовая работа состоит из двух частей. В первой – теоретической части определяется понятие, основные элементы и питы организационной культуры. Также здесь приводятся методики изучения и оценки организационной культуры. Во второй части практические возможности использования корпоративной культуры в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми».

1. Теоретические аспекты формирования и сохранения корпоративной культуры современной организации

1.1 Общее понятие «корпоративная культура»

Корпоративная культура представляет собой сложную композицию разделяемых и принимаемых всеми членами коллектива норм, ценностей и правил, которые успели сложиться в результате взаимодействия людей между собой и с руководством и влияют на их поведение, выбор символических средств духовного и материального общения, передающихся путем внутренних и внешних коммуникаций и позволяющих членам организации общаться при помощи корпоративного языка^[1]. Мануйлова Ю. и Коломыц О. Н. указывают, что корпоративная культура связана с достижением лучших показателей социально психологических условий в организации, таких как: создание условий для творческого труда, устройство условий для социального мира и партнерства, формирование интересов общества и государства^[2]. Культура предприятия связывает все виды деятельности, функциональные элементы и отношения изнутри компании, делает при этом более сплоченным коллектив, а также формирует имидж организации, улучшает ее внешний образ, репутацию, влияет на качество отношений c поставщиками, партнерами, покупателями, контактными аудиториями. Эффективное внедрение корпоративной культуры, разработка хорошо продуманного и научно обоснованного комплекса корпоративных ценностей, подкрепленных устойчивой, понятной и позитивной системой материального стимулирования позволяют повысить мотивированность сотрудников, выстроить механизмы защиты как от внутренних, так и от внешних рисков, а также обеспечить рост экономических результатов деятельности организаций, о чем свидетельствует опыт ведущих международных и национальных компаний (рис. 1).

Рис. 1. Корпоративная культура в деятельности предприятия ^[3].

Как подчеркивает Рычкова А. А., корпоративная культура отдельного предприятия имеет свои индивидуальные особенности, которые формируются в зависимости от рода деятельности, формы собственности, принятого стиля управления, занимаемого положения на рынке или в обществе.^[4] Несмотря на это, корпоративная культура любого типа имеет общую, схожую структуру, которая обязательно включает корпоративную философию (ценности, мифы и ритуалы), внешний образ компании, и, непосредственно, носителей корпоративной культуры, то есть персонал организации^[5]. По оценкам Поповой М. А., основными компонентами, составляющими корпоративную культуру, являются корпоративные цели (важно, чтобы цели были четко сформулированы, реальны для исполнения, максимально значимы для компании, а также привязаны к конкретным срокам); корпоративные нормы (правила и законы внутри компании, а также возможные позитивные и негативные санкции); групповые привычки, табу, традиции, ритуальное поведение; герои, мифы, история объединения; принятая система лидерства (правила выдвижения лидеров, их права и обязанности, а также стили руководства); стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; принятая символика^[6]. Грамотно составленная, с учетом всех особенностей и потребностей компании, и отлаженная корпоративная культура, создает особый социально-психологический климат, который мотивирует сотрудников выполнять порученные им задачи и миссии. Она обеспечивает сплоченность, интегрирует членов организации, повышает эффективность и производительность труда, формирует кодекс поведения, устраняет негативные и увеличивает позитивные оценочные суждения, ориентирует на достижение общих целей и продвижение к успеху^[7]. Адекватное управление корпоративной культурой придает организации конкурентные преимущества, а повышение уровня и качества трудовой жизни положительно влияет на климат в коллективе и обеспечивает большую устойчивость, лояльность и мотивированную активность рабочей силы. Однако объективным условием стабильности, сплоченности является консерватизм, привычка и желание сохранить достигнутое положение, мало соотносящиеся с современной экономической системой, ориентированной на создание, внедрение и коммерциализацию управленческих, производственных и маркетинговых инноваций. Персонал становится мощным и прогрессивным двигателем инноваций только при условии создания и поддержания благоприятного инновационного климата для инноваций (комфортных условий труда и отдыха, благодаря которым работники смогут полностью раскрыть свой внутренний потенциал, проявлять инициативу, нести ответственность за принятие решений и т. д.)^[8]. Поэтому эффективному менеджменту необходимо работать над изменением ценностных предпочтений рабочего коллектива в рыночно-адхократическом направлении, способном поддержать переход к инновационному развитию предприятия, ориентированному на новаторство, инновационность, творческую самореализацию персонала^[9]. Лалу Ф. подчеркивает высокую актульность использования в инновационной экономике модели корпоративной культуры «бирюзовых организаций», определяющих в отношении самомотивации и ценностных ориентиров желание и способность конкурировать с внешними компаниями, стремление быть командой, адаптивно развивающейся в условиях нестабильности внешней среды и, вместе с тем, самой трансформирующей окружающую реальность^[10].

В основе таких организаций лежат доверие, ответственность и мотивация. Роль менеджеров в «бирюзовых организациях» сводится к наставничеству в самоуправляющихся командах, когда исключается необходимость контролирования работу, а возрастает значимость функций обучения, консультирования, корректирования и модерирования. В «бирюзовых организациях» ценности вместе с целью заложены в самом ядре культуры компании и влияют на большую часть действий и процессов. Эти ценности часто основываются на первоначальном видении основателя, и, как правило, совместно дорабатываются и затем принимаются всем коллективом. Ценности и связанные с ними основные правила не устанавливают раз и навсегда, их открыто обсуждают и изменяют так, чтобы они верно отражали жизнь и убеждения сотрудников организации. Некоторые организации принимают простой набор общих представлений или предположений о человеческой деятельности и поведении, описывают параметры, которые дают сотрудникам четкое понимание требований и возможности обсуждать условия и формировать здоровые отношения, очерчивают границы, отделяющие желаемые способы поведения от неприемлемых.^[11] Другие компании разрабатывают полную версию такого документа с начала своего существования, в других создают, дополняют и корректируют правила и ценности по мере развития. Важно подчеркнуть, что основные правила должны приниматься сообща и принадлежать всей компании, не ограничивая творческую инициативу. При этом ценности не являются администрируемыми, навязанными, в компаниях тратят значительное количество сил и времени, чтобы обучить и вовлечь всех сотрудников в процесс их непрерывного пересмотра на основе обсуждения, оценки, исследования и обучения ценностям^[12]. Рассматривая специфику недостаточной эффективности управления корпоративной культурой в российских условиях, Ладыгин О. О. акцентирует внимание на том, что причиной несоответствия провозглашаемых принципов корпоративных культур современных компаний системе ценностей и установок отечественных служащих являются недостаточная компетентность менеджеров и использование готовых инструментов построения культуры без принятия мер по их адаптации на российскую почву. Не позволяют отечественному бизнесу развиваться в рамках общемировых тенденций, также такие национальные управленческие принципы, как снижение ценности свободы, потребность в сильном лидере, патернализм, отсутствие обратной связи в системе «подчиненный-руководитель», закрытость управления, циркуляция информации по неофициальным каналам в ущерб официальным, что сказывается на ее качестве и достоверности, отрицательное влияние семейственности и дружеских отношений на предприятиях, непоследовательность, предпочтение коллективных решений индивидуальным из-за нежелания брать на себя ответственность^[13].

1.2 Разновидности подходов к типологизации корпоративной культуры

В организации возникают процессы, по которым четко можно определить типы корпоративной культуры, зарождение которых происходит в коллективе. Это случается независимо от того, проводится усиленная работа по созданию эффективного корпоративного духа или нет. Многие социологи стремились выделить в стратегиях развития крупных компаний и типах корпоративных культур определенные закономерности.

Европейские специалисты по кросс-культурному менеджменту Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хэмпден-Тернер разработали набор из 7 критериев для определения типа. Нидерландский социолог Герт Хофштед выделил 5 параметров, определяющих типы корпоративной культуры организаций из разных стран мира. При этом были учтены национальные культурные традиции и специфики сферы деятельности. Тереке Дил и Аллан Кеннеди остановились на 4 типах, которые детально описывают деятельность организации и сформированные в коллективе связи. Чарльз Хэнди разработал свою классификацию, разделяющую типы корпоративной культуры коммерческих предприятий на 4 группы.^[14]

Психологи Дон Бек и Крис Кован предложили теорию деления на 6 видов. Каждая из разработанных теорий может быть применена для создания стратегии развития корпоративной культуры в частности и компании в целом на внутреннем или внешнем рынке.^[15]

Виды корпоративной культуры организации

От предпосылок, оказывавших влияние на этапе становления компании, классифицируют элементы корпоративной культуры организации. Они указывают на сформировавшиеся тенденции в сфере управления персоналом и способы ведения бизнеса. В зависимости от того, какие виды и типы корпоративной культуры формируются на этапе становления, развития и функционирования компании, можно говорить о том, какова ценность организации для каждого сотрудника.

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

Принадлежности. Коллектив — единая семья, где на первое место ставят комфорт психологического климата.

Доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам. Регламента.

Базисы — нормы и правила. Для принятия решения требуется целая цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы.

Успеха. Неважно кто ты и откуда пришел. Основная ценность — результат! В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу.

Согласия. Основа — идея синергии, а главная ценность — способность сотрудников достигать консенсус при решении важных вопросов.

Синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи.

Командный дух поддерживается на высоком уровне. ^[16]

Сформированная корпоративная этика и корпоративная культура являются ярким отображением процессов, протекающих внутри коллектива, и стратегий развития, утвержденных руководством. Поэтому можно спрогнозировать успешность компании или возможные трудности. Типология корпоративной культуры Г. Хофштеда Над исследованием типов построения корпоративной культуры работали многие ученые. Среди них Г. Хофштед со своей типологией. Герт Хофштед провел исследования в подразделениях одной из крупнейших межнациональных корпораций — IBM. Офисы компании располагаются в разных странах, что позволило выделить универсальные параметры, по которым можно осуществлять анализ типа корпоративной культуры организаций. ^[17]

Согласно разработанной типологии Хофштед выделяет 5 параметров, путем оценки которых происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенностей ведения бизнеса:

Индивидуализм — Коллективизм. На шкале индивидуализации и коллективизма крайние значения — «абсолютное подчинение существующим интересам коллектива» и «превосходство личных интересов над коллективными».

Параметр указывает на тесноту связей между сотрудниками, их готовность к совместной работе для достижения единой цели.

Дистанция власти. Указывает на степень неравенства и влияния при принятии важных решений. Отношение к неопределенности будущего. Чем нейтральнее отношение к неопределенности будущего в социуме, тем проще сотрудники компании переносят ситуации, связанные с определенными рисками.

Мужественность — Женственность. Демонстрирует устоявшиеся в определенной культуре социальные роли для представителей разных полов. Это оказывает существенное влияние на восприятие сотрудника как представителя определенной профессии и эффективность его работы.^[18]

Временной горизонт ориентации на будущее. Для стабильных и перспективных проектов характерны далеко идущие планы с четким расчетом рисков и возможных успехов. Тогда как нестабильные компании больше ориентированы на сиюминутную прибыль. В свете проблем, существующих на российском рынке труда, типология Хофштеда актуальна для руководителей компаний разных масштабов. Благодаря собранной аналитике руководитель получает возможность оценить разновидность сформированных в коллективе отношений, перспективы международного сотрудничества с партнерами из разных стран и грамотно спланировать стратегию развития. 4 типа корпоративной культуры Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно которой основными типами корпоративных культур организации выступают 4 пункта:

Культура жестких парней. Чаще всего таким типом обладают фирмы, работающие на стремительно меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и необходимостью быстрого принятия решений. Ставь на свою компанию. Тип культуры формируется под воздействием наличия рисков и условий, при которых деятельность организации дает ощутимые результаты через длительный период времени.^[19]

Работа в удовольствие. Развитие компании основывается на личной заинтересованности каждого сотрудника. Чаще всего такая разновидность культуры формируется в крупных торговых компаниях, где работа сотрудников не связана с какими-либо рисками.^[20]

Процессная культура. Больше тяготеют к данному типу корпоративной культуры крупные государственные организации.

Такая классификация типов корпоративных культур не применяется для исследования общественных организаций. Построение корпоративной культуры по Зонненфельду Концепцию CorporateCulture разработали в 1980-х с целью повышения эффективности труда сотрудников.

Джеффри Зонненфельд предложил классифицировать возникающие в больших компаниях процессы, разделив их на 4 типа корпоративных культур:

Baseballteam (бейсбольная команда). Встречается в организациях, которые работают на быстрорастущих рынках. В таких компаниях успеха добиваются люди инициативные, обладающие креативным мышлением и готовые брать на себя ответственность.

Club (клубная культура). Формируется в стабильных компаниях, в которых преобладает командная работа сотрудников и ценится умение объединять усилия для достижения поставленных целей.

Academy (академическая культура). Один из наиболее эффективных типов консервативной корпоративной культуры, преобладающий в организациях, давно занимающих ведущие позиции в своей нише. Например, Coca-Cola, Ford и GeneralMotors.

Fortress (крепость или оборонительная культура). Тип корпоративной культуры формируется между участниками рынка или внутри коллектива, где постоянно идет борьба за выживание. От сотрудников требуется постоянно доказывать их соответствие должности. Карьерный рост возможен только для тех, кто демонстрирует выдающиеся показатели или продуцирует неординарные идеи. Процесс определения структуры корпоративной культуры позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать перспективы личностного и карьерного роста для сотрудников, а также грамотно строить стратегию дальнейшего развития компании.^[21]

Типология Чарльза Хэнди Одна из наиболее широко используемых типологий. Хэнди выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

Власти. Центральный субъект — лидер, в руках которого сосредоточены основные управленческие ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, ориентированных на достижение высоких результатов, готовых рисковать, добиваться поставленных целей и выживать в условиях жесткой конкуренции.

Роли. Организационная культура компаний базируется на распределении ролей, а также строгом комплексе правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров.

Задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности — в групповом кооперативном эффекте и профессионализме каждого участника процесса.

Личности. Инновационная организационная корпоративная культура ставит во главу индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов компании. Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандирует руководство. Задача руководителя — создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.^[22]

1.3 Источники формирования корпоративной культуры

Грамотное формирование корпоративной культуры сулит успех компании, а бестолковая и хаотичная работа в этом направлении чревата только растратами сил и времени. К сожалению, не каждый предприниматель и собственник компании понимает, как правильно реализовать ее на своем предприятии. Как сделать так, чтобы этот инструмент выполнил свою основную цель – сплотил коллектив, увеличил работоспособность сотрудников, повлиял на положительный имидж бренда.^[23]

Развитие корпоративной культуры организации, несомненно, положительно влияет на процветание любой современной организации.

На создание корпоративной культуры компании оказывают воздействие следующие факторы:

-Имидж руководителя внутри организации – влияние личности собственника.

-Направление бизнеса или производства.

-Внутренняя атмосфера в коллективе.

-Требования внутренней и внешней среды.

-Стадия развития организации.^[24]

Чтобы совершенствование компании осуществлялось снаружи, формируя конкурентоспособный и сильный бренд, собственник должен позаботиться и о внутреннем имидже и лояльности сотрудников к компании.

Этапы создания и развития:

-Анализ миссии, принципов и норм управления организацией, которые существуют на данный момент.

-На основе анализа следует прописать Корпоративный кодекс компании.

-Стандартизация форм, методов, норм и инструментов корпоративной работы в данной организации, разработка проектов.

-Поэтапное внедрение в жизнь персонала корпоративных ценностей, миссии, использование таких приемов, как проведение совместных мероприятий, поздравление именинников и создание проектов по тимбилдингу.

-Активная реализация согласованных проектов.

-Получение обратной связи от сотрудников предприятия.

-Корректировка проектов и повторное внедрение, после чего анализ и согласованный event-план на полгода-год.

Что касается анализа существующей корпоративной культуры, то его стоит проводить по следующим направлениям:

-Приоритетные ценности организации.

-Символика, брендирование.

-Традиции компании.

-Правила поведения в рабочее время.

-Ключевые сотрудники организации – «герои».

-Построение бренда и работа над его процветанием.^[25]

Методы формирования корпоративной культуры начинаются с разработки Корпоративного кодекса. В этом документе прописываются все ключевые моменты, которые станут базой (скелетом) для развития корпоративной культуры компании.^[26]

В Корпоративном кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании:

-Миссия и ценности.

-Стратегия развития.

-Конкретные направления развития.

-Правила и принципы коммуникации при бизнес-процессах и корпоративном времяпрепровождении.

-Брендирование имиджа, символика.

-Традиции внутри коллектива.

Цель и положительный результат кропотливой работы по созданию корпоративной культуры – это, конечно, лояльность и искренняя приверженность сотрудников бренду компании, вера в ее развитие и мотивация работать на достижение этой цели.^[27]

1.4 Традиции и ритуалы корпоративной культуры

За всю историю человечества в различных человеческих сообществах были созданы (а равно и гибли) многие десятки и сотни тысяч ритуалов. Ритуалы являются очень важной частью любой корпоративной культуры. Как и другие её части, традиции, и мероприятия, ритуалы любой сложившейся человеческой общности складываются как исторически, так и практически. С момента возникновения корпоративной культуры как таковой её ритуалы возникают естественным путём как средство организации и осознания этой общности её членами.^[28]

Я бы хотела упомянуть некоторые, наиболее характерные ритуалы известных в истории человеческих корпораций. Древний Египет - жреческие празднества и шествия; Древняя Греция - народные собрания горожан древнегреческих городов и остракизм; Япония (самурайство как составная часть японского общества) - кодекс чести самурая (бусидо) и харакири; Рыцарство, а в последствии дворянство в средневековой Европе - рыцарские турниры, королевские приёмы, церковные богослужения; Древняя Русь - народные веча в Новгороде; Позднее Средневековье и Новое время в Европе и России - дворянские дуэли, офицерские традиции; XX век в Европе и Америке - Нобелевские премии, вручение наград за различные достижения в области культуры (премия Оскар, венецианские фестивали и т.д.).^[29]

Условно, ритуалы, как часть корпоративной культуры, можно разделить на три группы: "Ритуалы поощрения", "Ритуалы порицания" и "Ритуалы интеграции". В современных фирмах "Ритуалы поощрения" заключаются в премировании отличившихся сотрудников, проведении общефирменных вечеринок в их честь, традиционных обедов с выражением публичной благодарности, в продвижении по карьерной лестнице, в выплате "бонусов" в соответствии с достижениями работников и предоставлении им других материальных и моральных льгот.

"Ритуалы порицания" сотрудникам за нарушение условий корпоративной культуры выражаются в понижении в должности, снижении заработка, штрафах разного рода, и даже в увольнении из фирмы. Такой ритуал предназначен для воздействия на провинившихся сотрудников в целях сохранения, поддержания и упрочения целостности корпоративной культуры и компании в целом. Менее значительными "Ритуалы порицания" выражаются в неприглашении сотрудников на регулярные мероприятия фирмы.

"Ритуалы интеграции" заключаются в проведении совместных мероприятий для сотрудников фирмы - семинары, конференции, совещания, деловые игры, организация фирменных курсов для сотрудников, совместных поездки, вечеринки, занятия спортом, выезд на природу, различные светские мероприятия и т.д. Ритуалы такого рода направлены на "сближение" работников фирмы, на осознание ими, что у них всех есть что-то общее. Данный вид ритуалов крайне важен для компании. Все эти группы ритуалов в целом предназначены для управления корпоративной культурой фирмы или иной другой современной организации. Помимо укрепления целостности и поддержания корпоративной культуры ритуалы могут быть использованы для предупреждения сотрудников о принятии непопулярных идей и решений.

Некоторые ритуалы оказывают большее влияние на молодых сотрудников, такие как: совместные походы в кино, празднование всем коллективом дней рождения работников, совместные фирменные обеды или заказы еды и напитков для всего коллектива и т.д. Молодые сотрудники, благодаря подобным ритуалам, оказываются гораздо более вовлечены в корпоративную культуру фирмы или иной организации, что, в конечном счёте, даёт улучшение их работы.^[30]

Учитывая, что ритуалы, принятые на фирмах или иных организациях в значительной степени перекликаются друг с другом, процесс адаптации новых сотрудников при переходе из других фирм облегчается, но требует внимания опытных менеджеров фирмы для контроля за их соблюдением.

Ритуалы, наряду с традициями, мероприятиями и другими элементами корпоративной культуры служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

Я считаю, что современные ритуалы могут быть очень интересными и находиться в постоянном развитии с целью улучшения корпоративного духа компании, что в значительной мере способствует улучшению её деятельности.^[31]

Выводы по 1 главе

Таким образом, корпоративная культура является составной частью организации и выполняет консолидирующую роль в повышении эффективности ее функционирования. В этой связи корпоративная культура представляет собой одно из основных направлений в рамках организационных изменений.

2. Источники, традиции и современные тенденции развития корпоративной культуры ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» г Усинск

2.1 Характеристика ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» г Усинск

ЛУКОЙЛ является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках

ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» - дочернее общество ОАО «ЛУКОЙЛ», зарегистрировано   12 апреля 2001 года.

ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» возникло в связи с переименованием ООО «Коминефтедобыча».

Учредителями Общества являются ОАО «Нефтяная компания «Коми ТЭК» и ЗАО «Нобель Ойл»

Полное фирменное наименование Общества – Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Коми».

Сокращенное наименование Общества – ООО «ЛУКОЙЛ-Коми».

Сокращенное наименование н английском языке - ОАО «LUKOIL-Komi».

Место нахождения Общества(юридический адрес): 169710, Российская

Федерация, Республика Коми, г. Усинск, ул. Нефтяников, 31.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс; круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения; расчетные, валютный и другие банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации

Общество является крупнейшим недропользователем Северо-Запада России и  осуществляет деятельность в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции. Основные виды работ – разведка, обустройство и разработка месторождений углеводородов на территории Республики Коми и Ненецкого автономного округа с общими разведанными запасами сырья свыше 500 миллионов тонн условного топлива. Часть разрабатываемых месторождений находится за Северным полярным кругом. 

На балансе предприятий, входящих в структуру Нефтяной компания «ЛУКОЙЛ», находятся до 80 % всех разведанных запасов нефти на территории Республики Коми.

Деятельность ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» осуществляется на территории Республики Коми, а также Ненецкого автономного округа.

В состав ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»  входят  три территориальных производственных предприятия: «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз», газоперерабатывающий завод и Управление тепловодоснабжения.

Общество ведет свою деятельность на территориях муниципальных образований:  ГО «Усинск», ГО «Ухта», МР «Печора», МР «Сосногорск», МР «Ижемский»,  МР «Усть-Цилемский», «ГО «Город Нарьян-Мар».  

Задача «ЛУКОЙЛ-Коми» – в ближайшие 10 лет существенно нарастить объемы добычи нефти. Для достижения данных результатов будут применяться как экстенсивные методы, предполагающие введение новых запасов в разработку и их эксплуатационное разбуривание, так и интенсивные.

Генеральный директор ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» - Петр Васильевич Оборонков.

Основной целью Общества является осуществление предпринимательской деятельности для извлечения прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

-Добыча нефти, газа и других полезных ископаемых и их переработка;

-Разведка и разработка нефтяных месторождений;

-Бурение;

-Транспортировка и хранение нефти и нефтепродуктов;

-Капитальное строительство;

-Проектные, научно - исследовательские, конструкторские и технологические работы;

-Проведение технических, технико - экономических и иных экспертиз и консультаций;

- Содействие в подготовке правовой, экономической и иной документации, в проведении пе­реговоров, заключении контрактов как с российскими, так и с зарубежными партнерами;

-Экспортно - импортные операции и иная внешне - экономическую деятельность в соответствии с дей­ствующим законодательством;

-Ремонтно - строительные работы;

-Материально - техническое снабжение;

-Торговая, торгово - посредническая, закупочная, сбытовая деятельность;

-Организация работы по охране труда, технике безопасности, экологической безопасности, предупреж­дению и ликвидации аварий, а также работ по пожарной безопасности и охране имущества,

-Решение вопросов социального развития коллектива, в том числе снабжения промышленными и продовольственными товарами, социально- бытового, торгового, медицинского, спортивного, санаторно - курортного и культурного обслуживания;

-Организация и осуществление мероприятий по охране природы и окружающей среды;

-Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

Обладая общей правоспособностью Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

В 2003 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» были созданы два территориальных производственных предприятия (ТПП) - «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» и предприятие производственного обслуживания «ЛУКОЙЛ-Усинсксервис». В 2007 году в Обществе создано ТПП "ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз", расположенное в г.Нарьян-Мар (Ненецкий автономный округ). В состав Общества также входят:

- газоперерабатывающий завод в Усинске;

-предприятие производственного обслуживания ППО "ЛУКОЙЛ-Усинсксервис";

- управление социальными объектами.

ООО «Лукойл-Коми»

Усинский газоперерабатывающий завод

Управление производственного обслуживания

Управление тепловодоснабжения

Управление социальными объектами (г.Усинск)

Управление социальными объектами (г.Ухта)

Территориальное производственное предприятие «ЛУКОЙЛ-синскнефтегаз» (г.Усинск)

Территориальное производственное предприятие «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» (г.Ухта)

Территориальное производственное предприятие «ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз» (г.Н-Мар);

Предприятие производственного обслуживания «ЛУКОЙЛ-Усинсксервис» (г.Усинск);

Рис.2. Организационная структура ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»^[32]

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура компании и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Как и любая, организационно - управленческая структура, ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств:

· четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

Главной ценностью ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» являются его работники. Все, что делает Общество, – делается людьми и для людей. Качество персонала, возможности для раскрытия талантов и способностей работников, умение использовать их на пользу Общества и самого работника – непреложное условие разносторонних успехов ЛУКОЙЛа в достижении заявленных целей.

Анализ труда и трудовых ресурсов ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» следует начать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.

2.2 Характеристика корпоративной культуры ООО «Лукойл-Коми»

Прежде всего, на формирование корпоративной культуры любого предприятия оказывают черты национальной культуры, формировавшиеся на протяжении многих столетий под влиянием различных факторов. Поэтому не случайно говорят об особенностях российской, американской или японской национальных культур. Корпоративная культура является составной частью общей культуры общества.

На формирование организационной культуры также оказывают влияние различные факторы внешнего окружения и внутренней среды компании, в которые входят потребности, ожидания, информация, ресурсы и т.д.

Для анализа корпоративной культуры конкретного предприятия необходимо рассмотреть основные подходы к различным видам деятельности, собрать факты о предприятии, что позволит сделать выводы о тех или иных проблемах в его культуре.

В апреле 2011 года ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» внедрило Правила корпоративной культуры общества.

Правила корпоративной культуры общества с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Коми» разработаны для использования всеми работниками Общества в своей производственной деятельности в части взаимоотношений между работниками.

Правила сформированы на основе корпоративных ценностей определенных в Кодексе деловой этики Открытого акционерного общества «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ», и учитывают основные положения Правил Корпоративной культуры ОАО «Лукойл», политики в области управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ и Социального кодекса ОАО «ЛУКОЙЛ».

Корпоративная культура – это ценности, отношения, поведенческие нормы, которые определяют принципиальные для Общества и Компании подходы к решению производственных вопросов. Кроме того, корпоративная культура – это традиции и символы, отражающие дух Общества.

Правила сформированы в целях:

• Повышения эффективности управления обществом;
• Обеспечения достижения стратегических целей развития Общества, стабильности его деятельности в изменяющихся условиях, гибкости, способности к оперативному реагированию на изменения;
• Создания эффективного инструмента, позволяющего мобилизовать все подразделения Общества на решение общих задач, механизма привлечения и мотивации работников;
• Формирования единых стандартов поведения в Обществе.

Правила являются сводом наиболее важных правил делового поведения ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и ее работников, этических норм внутрикорпоративных взаимоотношений, социальной ответственности, а также других наиболее приоритетных вопросов этики бизнеса.

В Правилах отражены позиции корпоративной культуры ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»:

• Миссия Компании;
• История успеха Компании;
• История создания Общества;
• Корпоративные компетенции;
• Нормы поведения работников компании (в отношении с коллегами, с руководителями, подчиненными, в отношении между мужчинами и женщинами на рабочих местах);
• Деловой этикет (проведение деловых встреч, переписка, общение по телефону, стиль общения);
• Традиции компании (принятие в команду профессионалов, конкурсы молодежных научно-технических разработок конференции молодых специалистов, конкурсы профессионального мастерства, культурно-спортивные мероприятия, поощрения и награды);
• Преемственность поколений;
• Соблюдение правил корпоративной культуры

Большое внимание Правила уделяют раскрытию информации, способной оказать существенное влияние на стоимость ценных бумаг ЛУКОЙЛ-Коми (инсайдерская информация). 

Отдельная часть Правил посвящена взаимоотношениям сотрудников внутри Общества. В частности, Правила исключает дискриминацию работников по признакам пола, возраста, расы или национальности, религии и политических убеждений.

Сотрудникам Общества рекомендуется постоянно повышать свой профессиональный уровень через систему подготовки персонала, обучаться новым навыкам, приобретать необходимые профессиональные знания, стремиться к совершенствованию качества результатов своего труда.

Кодекс также регламентирует конфликт интересов, когда в результате личных, семейных и других обстоятельств сотрудник ЛУКОЙЛ-Коми утрачивает или может утратить лояльность и объективность по отношению к Обществу. Образующийся в таком случае конфликт личных интересов с интересами Общества негативно скажется на ее эффективности, вследствие чего Общества вправе предотвращать влияние такого рода конфликтов.

Правила определяет законы отношений с деловыми партнерами. Так, ЛУКОЙЛ-Коми декларирует, что устанавливает и поддерживает взаимовыгодные отношения с любым партнером, если он, как и Компания, следует принципам взаимоуважения и взаимной выгоды, честности и добросовестности, строгой взаимной обязательности.

В то же время Общество выступает за честную конкурентную борьбу и соблюдение всех действующих законов о конкуренции во всех странах своего присутствия.

Правила, в частности, указывают, что сотрудникам ЛУКОЙЛа никогда не следует принимать подарки, услуги, оплату развлечений и отдыха, денежное вознаграждение и любые другие выгоды, способные повлиять на беспристрастность и независимость исполнения своих должностных обязанностей, а также на принятие решений, не соответствующих интересам Общества.

В Правилах корпоративной культуры также прописаны правила отношений с государственными органами и общественными организациями, отдельное внимание уделено охране труда, промышленной и личной безопасности, охране окружающей среды.

Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей. 

Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер: 

• по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании; 
• по определению критериев по оценке степени достижения результатов; 
• по вознаграждению и поощрению сотрудников. 

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ООО "ЛУКОЙЛ-Коми" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда. 

По каждому сотруднику Общества имеется информация о возможностях развития деловой карьеры, которая соотносится с потенциалом сотрудника (его профессиональными знаниями, деловыми и личностными качествами). В работе с кадровым потенциалом на предприятии составлен и регулярно обновляется список резерва специалистов на выдвижение в должности. В качестве резерва у основных руководителей стоят их заместители, которые положительно, по мнению администрации, зарекомендовали себя на замещаемых должностях. Проводится как теоретическое, так и практическое обучение этих кандидатов.

Работа с молодыми работниками ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» направлена на формирование и развитие личности, способной успешно, на высоком профессиональном уровне решать производственные задачи. Также оказания молодым работникам практической помощи в получении необходимых навыков, компетенций и системного видения развития нефтегазовой отрасли, ускорения процесса подготовки из молодых специалистов Общества профессионалов, владеющих современными методами и технологиями ведения нефтегазового бизнеса.

Совет молодых специалистов Общества, является проводником в реализации Комплексной целевой программы работы с молодыми работками и молодыми специалистами организаций Группы «ЛУКОЙЛ» на 2018-2020гг. Совет молодых специалистов ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» ведет свою работу по нескольким направлениям: научно-техническому, информационно-образовательному и организационно-культурному. По каждому из перечисленных направлений достигнуты определенные результаты, как на внутрикорпоративном уровне, так и на региональном уровне в целом по Республике Коми и в Ненецком автономном округе.

В настоящее время в Обществе и его структурных подразделениях работает 1818 молодых работников в возрасте до 30 лет (24,2% от общей численности), из них 180 имеют статус «молодого специалиста».

В целях усиления социальной защищенности молодых работников Общества осуществляется контроль над структурными подразделениями Общества в части обеспечения ежегодного квотирования рабочих мест для выпускников высших и средних специальных учебных заведений. Вновь принятым молодым работникам предоставляются льготы, гарантии и компенсации в соответствии с Колдоговором:

-выплачивается единовременное пособие в размере 2-х должностных окладов (ставок) и единовременное пособие на каждого члена семьи в размере половины должностного оклада (тарифной ставки);

-оплачивается стоимость переезда молодого специалиста и членов его семьи;

-оказывается содействие молодому специалисту в повышении образования и продолжении обучения в аспирантуре;

Основным направлением в работе с молодыми специалистами является успешная адаптация к работе в Обществе, через развитие института наставничества и производственные стажировки. Основные цели адаптации:

- создать условия наибольшего благоприятствования для успешной и быстрой интеграции молодых специалистов в Обществе;

- помочь молодым специалистам овладеть системой профессиональных знаний и навыков и эффективно применять их на практике, осознать связь их деятельности с целями и задачами Общества;

- сформировать у молодых специалистов общее представление об Обществе, основных направлениях деятельности, организационной структуре, традициях, нормах корпоративной культуры;

- снизить затраты Общества, связанные с длительностью периода приобретения молодыми специалистами достаточных навыков работы в новых должностях;

- путем регламентирования процесса адаптации значительно ускорить наступление этапа эффективного функционирования молодого специалиста в должности.^[33]

Основным нормативным документом, определяющими социальную политику Общества в целом является Коллективный договор.

В ООО «ЛУКОЙЛ-Коми», по данным 2018 года, трудятся 1670 человек. Все они имеют гарантированную социальную защиту, опирающуюся на корпоративные документы: Коллективный договор, Соглашение и Социальный кодекс.

Коллективный договор – это один из важнейших документов, регламентирующих внутреннюю жизнь ООО «ЛУКОЙЛ-Коми». Его функция – дать социальную защиту всем работникам Общества. Соответственно, к созданию Договора и подход особый. Поистине, это коллективный труд, в котором есть лепта каждого сотрудника Общества.

В 2016 и 2018 годах Коллективный договор «ЛУКОЙЛ-Коми» признан победителем смотра-конкурса среди предприятий нефтедобычи России. А Объединенная профсоюзная организация ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» награждена Почетными Дипломами Президиума Российского Совета НГСП РФ.

Особая забота Общества – ветераны, благодаря труду которых в течение многих десятилетий развивалась нефтяная промышленность Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции. Выстроена система, которая постоянно совершенствуется, положения которой обеспечивает Коллективный договор, предусматривающий ряд льгот для бывших работников предприятия. Так, введены обязательные доплаты пенсионерам, единовременные выплаты, выдача бесплатных путевок в санатории. В 2017 году было приобретено 377 путевок на сумму почти  2 млн рублей.

На предприятии разработана и действует система организации летнего отдыха и лечения работников. В 2017 г. были приобретены путевки на сумму более 28 млн рублей. Традиционным местом отдыха и оздоровления работников Общества и членов их семей остаются здравницы Черноморского побережья, Кавказа, Республики Башкортостан. На должном уровне востребованными в лечебно-профилактическом плане остаются санатории Кировской области – «Нижне-Ивкино», «Лесная новь». В профилакторий «Шахтер» в 2017 году были приобретены 34 путевки.

Ежегодно реализуется программа централизованного оздоровления детей работников Общества. В 2017 году местом проведения детского отдыха стал детский оздоровительный комплекс «Счастливое детство», расположенный в живописном уголке кавказского побережья Черного моря (Анапа). Родительский взнос – 10 процентов стоимости путевки. Затраты по организации питания и проезда к месту отдыха и обратно производятся за счет средств Общества. Обеспеченность детей путевками составляет 100 процентов. На детский отдых в 2017 году было затрачено более 2  млн рублей. Из средств профбюджета также выделяются средства для организации спортивно-культурных мероприятий в самом лагере.

Сотни пенсионеров обращаются в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» за получением материальной поддержки. Советы по благотворительности в ТПП и ЦАУА Общества ежемесячно рассматривают поступившие обращения и направляют помощь не только по Республике Коми, но и в другие регионы России и стран ближнего зарубежья, где проживают пенсионеры и ветераны Общества. Кроме того, советы ветеранов ВОВ и общества инвалидов в местах дислокации подразделений Общества используют выделенные им в рамках соглашений о социальном партнерстве средства для проведения благотворительных мероприятий, посвященных Дню защитника Отечества, Дню Победы, а также для оказания финансовой помощи особо нуждающимся.

Для морального поощрения руководством Общества разработана система мероприятий, в том числе официальное признание успехов (Почетная грамота, Благодарственное письмо Генерального директора ОАО «ЛУКОЙЛ», благодарность в приказе по Обществу или управляющего; оценка работы на совещаниях.

Важную роль в поддержании и развитии корпоративной культуры на предприятии играет отдел по связям с общественностью, который контактирует с представителями средств массовой информации каким является Общество с ограниченной ответственностью «Издательский Дом «Нефть Тимано-Печоры», которое формирует внутренние общественные связи предприятия.

ООО «Издательский Дом «Нефть Тимано-Печоры» обязан:

- Подготавливать и согласовывать поздравительные тексты для открыток, памятных адресов и СМИ.

-Подготавливать и согласовывать материалы для буклетов, стендов и другой имиджевой продукции.

-Разрабатывать и согласовывать концепции корпоративных слоганов и баннеров в соответствии с заявкой Заказчика.

- Отслеживать содержание сайта ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» на актуальность информации.

-Подготавливать, согласовывать и передавать информацию для изменения и/или дополнения на сайте ООО «ЛУКОЙЛ-Коми».

-Вести постоянный контроль и учет размещенной на сайте информации.

-Вести работу по наполнению новостной ленты на сайте ООО «ЛУКОЙЛ-Коми». Адаптировать, согласовывать и размещать информационные материалы в новостной ленте сайта.

В ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» регулярно выходит корпоративная газета, распространяемая среди работников и отражающая основные проблемы предприятия, чествуя передовиков, провозглашая ценности, описывая ритуалы.

Для формирования корпоративной культуры регулярно оформляются информационные стенды, на которых размещаются персональные поздравления сотрудников с днями рождения и праздниками.

ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» присущи высокий уровень морали, взаимодействия, настойчивость, чувство принадлежности к организации. Назначение организации понятно всем, ясно сформулировано в однозначных определениях и поддерживается каждым действием представителей высшего руководства. Однако служащие могут безнаказанно спорить о назначении организации.

Общение открыто признается и ценится на всех уровнях организации, тем самым облегчая возможность выражения мыслей и высказывания предложений. Служащие наделяются полномочиями в соответствии с их способностью эффективно вносить вклад в дело организации, и неудачи рассматриваются скорее как возможности поучиться на ошибках, нежели чем признак профессиональной некомпетентности.

ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»» присущи следующие особенности:

Служащие разделяют общее чувство необходимости достичь достойных целей, чувствуют себя лучше и сильнее от того, что принадлежат к организации.

Служащие сами собой управляют, добровольно делая то, что на их взгляд необходимо сделать.

Правила и инструкции не являются препятствием в выполнении работы.

Люди работают и не жалуются на сверхурочные.

Мораль находится на высоком уровне, что обусловлено чувством вклада в общее дело.

С другой стороны, организационная культура подразделения отличается следующими недостатками:

Работники нетерпимы к личным потребностям (подвергая стрессу членов организации).

Работники слабо организованы, в них принято полагаться на высокое чувство мотивации при преодолении недостатков в структурах, системах и планировании.

Доминируют узкое, ограниченное представление о том, кем они являются и какой вклад они вносят в общество, что часто изолирует их от внешнего мира.

Люди так сильно верят в то, что они делают, что зачастую результат оправдывает любые средства.

В ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» идет процесс вовлечения сотрудников в управление, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами.

Совершенствованию неформальных контактов должно предшествовать изучение существующих каналов неофициальной коммуникации внутри предприятия. В фирме проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.

Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

- существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством - с другой;

- идет свободное движение информации «по горизонтали» и «по вертикали»;

- характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;

- восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как «своих, непосредственно его касающихся, проблем».

Были выделены следующие сильные стороны культуры достижений ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»:

1. Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели.

2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и подразделениями.

3. Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.

4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

6. В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.

7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

8. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.

9. Люди могут пересекать границы подразделений, помогая друг другу.

10. Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.

11. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

Итак, из проведенных исследований видно, что существующая культура достижений представляет собой модель, которая устраивает сотрудников и руководство.

Тем не менее, некоторыми негативными аспектами ярко выраженной культуры достижений является дезорганизованность, стремление любой ценой достичь цели, что в конечном счете сказывается на результатах работы. Качество понижается.

В связи с этим необходимо сформировать оптимальную модель культуры достижений, при которой сотрудники были бы организованы и работали качественно, не стремились выполнить план любой ценой. Также важно, чтобы они стремились к взаимопомощи.

2.3 Определение традиций и ценностей корпоративной культуры

Внимание к корпоративной культуре со стороны руководства проявляется изучением, формированием, поддержанием, изменением или корректировкой корпоративной культуры. Было выявлено, создание системы ценностей организации постоянно заботит менее половины руководителей российских фирм, а более 20 % из них этими проблемами не занимаются никогда. Но проведенные исследования показали, что эффективному бизнесу сопутствует высокий уровень организационной культуры.

На любом предприятии всегда имеется некоторое число определенных ценностей, которые признаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. Для содержания этих ценностей обычно характерны гордость и стиль.

Ценностью организации может быть ее персонал. Ориентация на своих сотрудников предполагает не только высокие требования, но и внимание, заботу и содействие развитию персонала.^[34]

Если в организации является ценностью власть, то сотрудники будут стремиться к получению должностей или полномочий, позволяющих оказывать влияние. Ситуация может заходить так далеко, что «игры» за «место под солнцем» приобретут для сотрудников большую важность, чем само дело фирмы.

Способы решения конфликтов тоже могут являться ценностью организации. Так, в одних организациях конфликтов боятся и избегают, а в других считается, что конфликтная ситуация содержит потенциал позитивного развития отношений.

Так же к ценностям организации можно отнести новаторство, роль женщины в управлении и на других должностях, критерии выбора на руководящие и контролирующие должности, свой набор ценностей, которые придают индивидуальные для этой организации акценты событиям, предмета, отношениям, восприятию жизни стиль руководства и управления, процесс принятия решений, характер контактов, предназначение организации и ее «лицо» и т. д.

Особо важные ценности приобретают характер важнейших принципов, лежащих в основе идеологии, они обычно находят отражение в миссии и целях и таким образом непосредственно связаны с культурой организации.

На предприятии сформировалась система традиций, связанных и с производственной деятельностью, и с совместным проведением досуга. Ежегодно на предприятии организуются конкурсы профессионального мастерства среди сварщиков и рабочих других профессий, проводится торжественное чествование их победителей.

В торжественные дни праздников на предприятие приглашаются его ветераны, практикуется проведение корпоративных праздников и т.д. По отзывам сотрудников предприятия на корпоративных праздниках сочетаются деловая и развлекательная части. Если на подобных мероприятиях умело сочетается атмосфера радости, сюрпризов и четкого сценария, то такой праздник работает на укрепление корпоративной культуры.

Каждая организация формирует свою систему обрядов. На основании общих типов организационных обрядов в таблице 1 представлены примеры обрядов в исследуемом банке и результаты их проявления.

Основу корпоративной морали предприятия составляют интересы человека. Достойная зарплата и высокие социальные гарантии позволяют защищать интересы работников банка.

В литературе разработаны рекомендации, учет которых может помочь формировать такое многогранное понятие, как корпоративная культура.^[35]

Необходимо взять их на вооружение менеджерам предприятия разного уровня.

Таблица 1 - Организационные обряды

Тип обряда	Пример обряда ( по поводу…)	Последствия
Обряд Продвижения	Торжественное вручение доку- ментов о получении образования, Чествование закончивших вуз и другие учебные заведения	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях, стимулирует к получению образования
Обряд ухода	Вывешивается объявление об увольнении или понижении в должности	Подтверждает необходимость требуемого поведения
Обряд усиления	Выявление лучшего поведения (регулярная организация конкурсов «Лучший по профес- сии», что подтверждается раз- личными льготами)	Усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	Развитие социальных отношений и повышение их эффективности (расширение полномочий бригадам)	Изменение стиля работы и руководства
Обряд разрешения конфликта	Достижение договоренности, компромисса, введение конфликта в законные рамки (решение при помощи властных полномочий – приказа)	Внешнее снижение напряженности, возникновение скрытых конфликтов
Обряд единения	Признание существующего положения удовлетворительным. Празднование праздников и юбилеев в коллективе.	Поддерживается чувство общности, соединяющее работников вместе

Для определения типа организационной культуры предприятие может проводить исследование, которое организуется отделом по связям с общественностью и службой управления персоналом.

В ходе данного исследования было опрошено 45 человек. Результаты исследования представлены в таблице 2.

Данные результаты говорят о том, что существует разный подход к оценке корпоративной культуры разных категорий работников. Руководители по всем параметрам оценивают состояние на предприятии выше, чем рядовые сотрудники. Но и между служащими (работниками отделов) и рабочими также существуют разногласия. Это позволяет говорить о наличии субкультур в организации. Наличие субкультур характерно для многих предприятий. Проблема заключается в том, что она не должна противоречить основной корпоративной культуре. В целом показатели всех факторов по всем категориям в целом выше половины возможных баллов, что говорит о достаточно высоком уровне культуры и признании ее основных ценностей основной массой работающих.

Таблица 2 -Результаты опроса

Категория опрошенных	Количество опрошенных	Средний балл
		Работа	Коммуни-кации	Регулиро-вание	Мотивация мораль
Менеджеры	6	64	47	72	72
Служащие	10	61	45	43	65
Специалисты	29	41	30	42	47
Всего	45	55	41	53	61

Во время проведения письменного опроса проводился устный опрос методом стандартизированного интервью, когда респондентам предлагалось ответить на небольшие по объему вопросы. На вопрос о том, какой на предприятии морально-психологический климат 19% ответили, что хороший, нормальным считают 57 %, удовлетворительным его назвали 17%, 6 % опрошенных назвали его «тяжелым». На вопрос о том, «планируется ли ваша карьера вместе с руководителем и отделом кадров», только 4% ответили, что «да». Был также задан вопрос «устраивает ли вас отношения с руководством», утвердительно ответили 72 %.

Существуют и другие методики, позволяющие определять отношение работников к ценностям организации, определять эти ценности, анализировать корпоративную культуру. Однако многие из них требуют более глубокого и тщательного анализа. Для определения уровня развития корпоративной культуры, определения ее типа и путей формирования в условиях открытия новых дополнительных офисов, а также привнесении новых элементов культуры при совершенствовании стратегии возможно приглашение внешних консультантов или экспертов.

Среди положительных черт организационной культуры «ЛУКОЙЛ-Коми» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испыта­тельного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике ра­боты;

2.  Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календа­рей различных форматов, папок, бланков и др.;

3. Регулярное проведение конкурсов профессионального мастерства;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни предприятия: конференций, семина­ров, торжественных мероприятий и др.

7.   Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средст­вами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают мис­сию, цель и стратегию «ЛУКОЙЛ-Коми», хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к сниже­нию эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Рекламного слогана или лозунга филиала ОАО «Газпромбанка» в Ухте;

2. Легенд и мифов о Газпромбанке и его создателях;

3. Доски Почета во всех структурах ООО «ЛУКОЙЛ-Коми».

Корпоративная культура любой организации нуждается в постоянном контроле и совершенствовании, которое целесообразно осуществлять на системной основе – в соответствии с ее отдельными элементами, с учетом их взаимного влияния, а также ориентируясь на внешнюю среду. Основой формирования и оптимизации корпоративной культуры должны стать составляющие ее глубинного уровня: миссия, принципы деятельности, ценности, история, легенды, традиции, условия труда, стратегия развития. Чтобы обеспечить максимальную эффективность корпоративной культуры, элементы ее второго уровня (артеты) необходимо «подстраивать» под базовые.

Основные черты корпоративной культуры эффективной организации - здоровый консерватизм в поведении в сочетании с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью на конечный результат.

Особое внимание нужно уделять соблюдению профессиональной этики. Если говорить о развитии эффективной, ориентированной на клиента корпоративной культуры, то необходимо трансформировать привычную функцию руководителя по отношению к подчиненному с позиции начальника на позицию начальника-наставника (в английском языке это понятие представлено более точно: коуч, coach - наставник, инструктор, тренер) при переходе к системе, ориентированной на клиента.

Начальник поддерживает и направляет подчиненного в работе, связанной с клиентом. Для некоторых руководителей такая трансформация пока затруднительна, поскольку полностью не соответствует их мировоззрению, устоям, ценностям и нормам.

Можно выделить три основных критерия ориентированной на клиента корпоративной культуры:

1. Персональная ответственность сотрудника за результаты своей деятельности перед внутренним и/или внешним клиентом.

2. Изменение функций руководителя в сторону наставничества.

3.Главный и принципиальный критерий оценки сотрудника - удовлетворенность клиента (как внутреннего, так и внешнего) результатами его работы.^[36]

Сложившаяся корпоративная культура на предприятии требует постоянного внимания со стороны руководства для ее поддержания. Для этого можно использовать различные методы:

-одним из наиболее энергичных методов поддержания культуры в организации являются действия руководителя, который своими действиями дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается;

-реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере;

-специфика корпоративной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли, поэтому менеджер должен уметь моделировать роли, обучать и организовывать тренинги для успешных действий в этом направлении;

-культура организации складывается системой наград и привилегий, поэтому руководство компании должны разработать четкие критерии вознаграждения и статусов;

-то, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников в организации. На предприятии должны быть сформированы четкие критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Критерии кадровых решений могут способствовать, а могут помешать укреплению существующей в организации культуры;

-поддержание организационных символов и обрядности. Даже стабильные управленческие решения способны становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры.^[37]

Руководство предприятия может управлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Второй способ начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь шаг за шагом воздействовать на культуру организации. Для этого необходимо использовать различные методики, позволяющие определить возникшие тенденции к изменению корпоративной культуры и во вовремя начать воздействие на нее с целью подчинения нуждам компании.

Выводы по 2 главе

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на ос­нове доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является её не­формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.^[38]

Заключение

Итак, корпоративную культуру целесообразно рассматривать как комплекс принимаемых всеми членами коллектива ценностей и норм, влияющих на их действия в рабочей среде и выбор средств коммуникаций. Корпоративная культура является неформальным сознанием организации, ее нематериальным активом, отражаясь и формируясь в поведении работников; она имеет прямую зависимость от целей фирмы. В современных организациях корпоративная культура должна формировать среду, благосклонно относящуюся к нововведениям, открытую к созданию и внедрению инноваций: подобная инновационно-ориентированная корпоративная культура помогает организациям выигрывать в конкурентной борьбе, создавая конкурентные преимущества в виде инноваций, и противостоять внешним угрозам за счет высокой лояльности работников, обусловленной единением личных и корпоративных ценностей в культуре компании.

Необходимо существование соответствующей системы вознаграждения, чтобы люди, которые ведут себя в соответствии с предписанными правилами хорошо оплачивались, продвигались по служебной лестнице, выделены и удостоены почестей. Те, кто сопротивляется новым культурным нормам или отклоняют их, могут уйти, как только новая корпоративная культура начнет укрепляться.

Очень многое можно получить из анализа того, как общества передают традиции от одного поколения к другому, устанавливают ценности и перенимают творческие идеи. Это знание может применяться и на организационном уровне.

Понимая важность формирования корпоративной культуры, поддержания традиций, основная масса руководителей отечественных предприятий практически не подходит системно к этому вопросы. На предприятиях могут решаться вопросы укрепления тех или иных традиций, ритуалов, но не системы общей корпоративной культуры.

Корпоративная культура на предприятии может формироваться четырьмя путями:

-долговременной практической деятельностью;

-деятельностью руководителя или собственника;

-искусственным формированием специалистами консультационных фирм;

-естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Именно корпоративная культура, задаваемая руководством и поддерживаемая на должном уровне всеми сотрудниками ООО «ЛУКОЙЛ -Коми», определяет корпоративную этику.

Неукоснительное соблюдение этических норм и верность основным ценностям служат формированию и сохранению корпоративной культуры в ОАО «ЛУКОЙЛ».

На основании полученных данных, можно сделать вывод, что в ООО «ЛУКОЙЛ -Коми» сформировалась культура роли, по другой типологии – иерархическая культура.

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о событиях в газовой промышленности и т.д.).

Библиография

	Конституция Российской Федерации"(принята всенародным голосованием 12.12.1993)(с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ)//Российская газета. – 1993. - № 237. – от 25.12; Собр. законодательства РФ. – 2009. - № 1. – ст. 2.
	"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ(ред. от 03.08.2018)(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019)// "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.
	Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30.12.2001 г. №197-ФЗ, (ред. от 01.04.2019)// "Российская газета", N 256, 31.12.2001
	Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c
	Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
	Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
	Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
	Гирлина М. А. Развитие инновационно-ориентированной корпоративной культуры как фактор укрепления экономической безопасности предприятия в условиях роста конкуренции // Обеспечение устойчивого развития хозяйственных формирований на макро- и микроуровне в условиях высокой экономической неопределенности: материалы II МНПК. C.182–186.
	Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
	Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202.
	Койл Д. Культурный код: секреты чрезвычайно успешных групп и организаций: пер. с англ. - М.: КоЛибри: Азбука-Аттикус, 2018. - 268с
	Ладыгин О. О. Модель культуры отечественных организаций как отражение базовых ценностей россиян // Наука Красноярья. 2014. № 3 (14). С. 85–97.
	Лалу Ф. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной; науч. ред. Е. Голуб. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. 432 С
	Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.
	Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146.
	Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.
	Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.
	Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15.
	Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
	Муллахметов Х. Корпоративная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - N 11. - С.41-53.
	Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. – 256 c.
	Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70.
	Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7. С. 148–150.
	Пригожин А.И. Деловая культура: от исследований к преобразованию // Обществ. науки и современность. - 2016. - N 6. - С.53-66.
	Резник С. Отношения менеджера со своим начальником: как сделать их результативными // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 5. - С.125-130.
	Романова О. С. Организационная (корпоративная) культура как субстанциональная сущность с позиции науки управления // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2017. № 13 (29). С. 91–94.
	Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 С.
	Сажаева Г. А. Персонал как движущая сила инноваций // Молодежный научно-технический вестник. 2016. № 12. С. 27.
	Тянь Тао. Huawei: лидерство, корпоративная культура, открытость: пер. с англ. / Тянь Тао, Д.де Кремер, У.Чуньбо. - М.: Сбербанк: Олимп-Бизнес, 2017. - 510с. - (Библиотека Сбербанка; т.71).
	Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2017. - 464 c.
	Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 13.06.2019)

Приложения

1. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

2. Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146. ↑

3. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

4. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 13.06.2019) ↑

5. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 С. ↑

6. Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150. ↑

7. Там же. ↑

8. Сажаева Г. А. Персонал как движущая сила инноваций // Молодежный научно-технический вестник. 2016. № 12. С. 27. ↑

9. Гирлина М. А. Развитие инновационно-ориентированной корпоративной культуры как фактор укрепления экономической безопасности предприятия в условиях роста конкуренции // Обеспечение устойчивого развития хозяйственных формирований на макро- и микроуровне в условиях высокой экономической неопределенности: материалы II МНПК. C.182–186. ↑

10. Лалу Ф. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной; науч. ред. Е. Голуб. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. 432 С ↑

11. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 13.06.2019) ↑

12. Лалу Ф. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной; науч. ред. Е. Голуб. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. 432 С ↑

13. Ладыгин О. О. Модель культуры отечественных организаций как отражение базовых ценностей россиян // Наука Красноярья. 2014. № 3 (14). С. 85–97. ↑

14. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15. ↑

15. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с. ↑

16. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

17. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с. ↑

18. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

19. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15. ↑

20. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

21. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

22. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

23. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15. ↑

24. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

25. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70. ↑

26. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. – 256 c. ↑

27. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15. ↑

28. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. – 256 c. ↑

29. Муллахметов Х. Корпоративная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - N 11. - С.41-53. ↑

30. Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202. ↑

31. Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202. ↑

32. Официальный сайт ООО»Лукойл-Коми» http://lukoil-komi.lukoil.com/main/static.asp?art_id=958 ↑

33. Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146. ↑

34. Гирлина М. А. Развитие инновационно-ориентированной корпоративной культуры как фактор укрепления экономической безопасности предприятия в условиях роста конкуренции // Обеспечение устойчивого развития хозяйственных формирований на макро- и микроуровне в условиях высокой экономической неопределенности: материалы II МНПК. C.182–186. ↑

35. Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146. ↑

36. Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202. ↑

37. Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146. ↑

38. Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202. ↑