Корпоративная культура в организации (ООО «Альтаир»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура – это одно из самых эффективных средств привлечения сотрудников и их мотивации. Каждый работающий человек, пытается удовлетворить свои индивидуальные потребности. У всех они разные, и основными являются: материальные, самореализация, достижение высокой ступени по карьерной лестнице, признание коллектива и т.д. И здесь на первый план выходит корпоративная культура. Она имеет много основ, особенностей и функций.

Одна из важных функций корпоративной культуры, поддержка каждого сотрудника, раскрытие его потенциала, развитие талантов.

Корпоративная культура является основой жизненного потенциала организации: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере часто весьма разнообразна и самобытна - как правило, она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Корпоративная культура, в зависимости от организации, может быть не ярко выражена, но это не означает, что ее нет. Именно сотрудники компаний и отвечают за ее наличие и выраженность.

Актуальность данной темы в том, что корпоративная культура включает в себя знания из нескольких областей: менеджмент, социология, психология, культурология.

Цель работы, проанализировать корпоративную культуру, выявить ее влияние на деятельность персонала. Какое развитие имеет корпоративная культура в наши дни.

Для достижения цели, необходимо:

1. Раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры.
2. Проанализировать процесс формирования корпоративной культуры.
3. Определить, какую роль, в управлении персоналом занимает корпоративная культура.
4. Провести анализ корпоративной культуры в предприятии ООО «Альтаир»

ГЛАВА 1 Поддержание и формирование корпоративной культуры как функции управления персоналом

1.1. Определение и основа корпоративной культуры

В литературе существует очень много определений для корпоративной культуры. Корпоративная культура не всегда рассматривалась как сфера, заслуживающая внимания. Её актуальность возросла вследствие глобальных изменений в мировой экономике: когда сбыт продукции стал сложнее производства, а появление новых групп управленческих практик начало опережать теорию.

По словам Патрика Ленсиони, «Корпоративная культура, значит гораздо больше, чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания. Организационная культура способствует долгосрочному успеху бизнеса, объясняет, как менять сложившиеся в этой сфере стереотипы. Этот процесс требует немалых усилий от собственников компании, но в результате лидерами становятся те, кто следит за «корпоративным здоровьем», ведь такое уникальное преимущество нельзя скопировать»^[1].

«Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счёт создания приемлемых стандартов мышления и поведения»^[2], — считает С. Роббинс.

А по мнению руководителя предприятия «ЭКо Консалтинг» Сергея Львованова: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании»^[3].

По теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах»^[4].

По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»^[5].

Как мы видим из определений выше, термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются однозначным итогом описания, корпоративной культуры. В этом может помочь некая модель, которая была бы понятной и прозрачной, описываемой с точки зрения теории менеджмента, а также пригодной для практического применения.

Одну из таких моделей предложил Роджер Харрисон и описал ее, в своей книге «Как описать Вашу организацию»^[6]. Он идентифицировал четыре типа организационной культуры по их ориентацией:

- культура власти;

- культура роли;

- культура задачи;

- культура человека;

Культура власти. Такой тип часто встречается в маленьких организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде «паутины». Контроль осуществляется централизованно, с учетом небольшой доли бюрократизма. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра.

Культура роли. Примером ролевой культуры является классическая, строго спланированная организация, более известная как бюрократия, которую можно представить в виде «храма». Такой вид культуры, в основном, типичный для структур государственного управления. Они координируются узкой связующим звеном управления сверху. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения.

Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, поэтому ее структуру лучше представить в виде «сетки», в которой определенные нити толще и сильнее других, а власть и влияние расположены в местах пересечения нитей (в узлах). Организация с матричной структурой является одним из примеров культуры задачи. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу.

Культура личности. Эта культура необычная, она оказывается не везде. Здесь личность находится в центре. Эту культуру лучше представить, как «пчелиный рой» или «звездную галактику». Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, поскольку большинство организаций склонны иметь некоторые корпоративные цели. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности.

Основной составляющей в любой корпоративной культуре является – личность основателя^[7].

Философия и образ жизни основателя компании, а также его видение организации — все это оказывает значительное влияние на критерии, по которым набираются новые сотрудники. Компания требует от своих сотрудников соответствия образу привлекательного, здорового, жизнерадостного человека с великолепной улыбкой. Так - же должны быть не просто заявлены ценностные ориентации, они должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала. Решающую роль играют и топ-менеджеры компании. Ведь именно от их решения во многом зависит, будут ли продолжены культурные традиции компании или они подвергнутся реформам^[8].

Корпоративная культура – это атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе. В компании с количеством персонала в 50 человек, носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается^[9].

В реальности корпоративная культура - это не стандарт продаж и не должностная инструкция, дословного знания которых можно добиться посредством системы аттестаций. Если ею не занимаются сознательно руководитель или топ менеджеры, она все равно формируется, растет, трансформируется, только вот происходит это стихийно. И всевозможные привычки сотрудников, позиция руководства, цели и стратегия компании, типичные достижения и нарушения, стилистика поощрений и наказаний - все это и многое другое входит в эту самую корпоративную культуру^[10].

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что корпоративная культура есть везде. А вот «какая она»? Проанализировать это можно с помощью следующих вопросов^[11]:

- Каков авторитет руководства компании среди сотрудников?

- Есть ли у компании миссия, знают ли ее сотрудники?

- Каковы принципы и ценности работы компании?

- Что в компании поощряется, а что запрещается, какие герои и антигерои существуют?

- Как сформулированы в компании стратегия и цели, как часто они пересматриваются, соответствуют ли рынку, насколько успешно доносятся до сотрудников?

- Какие традиции и нормы (празднования, регулярное обучение, введение в должность новичков и т. п.) существуют в компании, как относятся к ним сотрудники?

- Разговаривают ли сотрудники компании на одном языке, какие меры существуют для укрепления этого, как обучаются "организационному языку" новички?

- Какова наша кадровая политика и репутация компании на рынке труда?

- Каков уровень лояльности сотрудников к компании, как часто он измеряется? Что происходит по результатам его измерений, какова система немонетарной мотивации?

- Как часто в компании внедряются изменения, как относятся к ним сотрудники, доводятся ли они до конца?

- Есть ли в компании разработанная символика и корпоративный стиль, насколько они всех устраивают, насколько они узнаваемы на рынке?

Если на большую часть вопросов как о наличии элементов, так и об уровне удовлетворенности ими вы ответили утвердительно, это значит, что в вашей компании ведется целенаправленная работа над сознательным развитием корпоративной культуры. При наличии отрицательных ответов, необходимо выставить цели и задачи, которые будут способствовать развитию корпоративной культуры. Пока на все эти вопросы вы не сможете отвечать утвердительно и положительно.

Если же вопрос стоит в поддержании уже сформированной корпоративной культуры, то можно выделить несколько самых значимых факторов^[12]:

- отбор персонала;

- деятельность руководящего звена;

- культурная адаптация и ее стадии;

Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель – это идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу.

Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников (научной литературы, мнений профессионалов, экспертов и т. д.), вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Так как культура организации очень емкое, широкое и глубокое понятие, для ее описания было создано очень большое количество моделей. Одну из таких моделей мы рассмотрели ранее, но есть еще не менее интересные модели.

Например, модель американского социолога Т. Парсонса. Она разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL^[13]:

- адаптация;

- достижение целей;

- интеграция;

- легитимность;

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха^[14].

Кроме моделей корпоративной культуры, существует много разновидностей и типов самой культуры.

Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно которой основными типами корпоративных культур организации выступают 4 пункта:

- культура жестких парней. Чаще всего таким типом обладают фирмы, работающие на стремительно меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и необходимостью быстрого принятия решений.

- ставь на свою компанию. Тип культуры формируется под воздействием наличия рисков и условий, при которых деятельность организации дает ощутимые результаты через длительный период времени.

- работа в удовольствие. Развитие компании основывается на личной заинтересованности каждого сотрудника. Чаще всего такая разновидность культуры формируется в крупных торговых компаниях, где работа сотрудников не связана с какими-либо рисками.

- процессная культура. Больше тяготеют к данному типу корпоративной культуры крупные государственные организации^[15].

Такая классификация типов корпоративных культур не применяется для исследования общественных организаций.

Над исследованием типов построения корпоративной культуры работали многие ученые. Среди них Г. Хофштед со своей типологией. Герт Хофштед провел исследования в подразделениях одной из крупнейших межнациональных корпораций — IBM. Офисы компании располагаются в разных странах, что позволило выделить универсальные параметры, по которым можно осуществлять анализ типа корпоративной культуры организаций. Согласно разработанной типологии Хофштед выделяет 5 параметров, путем оценки которых происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенностей ведения бизнеса:

- индивидуализм – коллективизм;

- дистанция власти;

- отношение к неопределенности будущего;

- мужественность – женственность;

- временной горизонт ориентации на будущее;

В свете проблем, существующих на российском рынке труда, типология Хофштеда актуальна для руководителей компаний разных масштабов. Благодаря собранной аналитике руководитель получает возможность оценить разновидность сформированных в коллективе отношений, перспективы международного сотрудничества с партнерами из разных стран и грамотно спланировать стратегию развития^[16].

Д.Коул разделяет корпоративную культуру на^[17]:

- бюрократическую;

- органическую;

- предпринимательскую;

- партисипативную;

Различия обусловлены различным отношением к работникам фирмы в аспектах контроля и мотивации. Именно в этом заключается типология по Д.Коулу.

А классификация, предложенная Моутоном-Блейком, сводит организационные культуры к следующим типам^[18]:

- загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, очень важны прекрасные взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.

- власть – подчинение. Эта культура основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах.

- организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четких правил и процедур, регламентирующих все основные действия и решения в организации.

- групповое управление, или команда. Корпоративная культура, при которой сотрудники объединены общими целями, совпадающими, благодаря правильному подходу к мотивации, с их личными целями или очень близкими к ним.

- обеденное управление. Однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям.

Какую бы мы не взяли организацию / предприятие, корпоративная культура уникальна по - своему, в каждой из них. Они как минимум имеют свою:

- историю;

- структуру;

- виды коммуникаций;

- ритуалы;

- постановки задач;

- этику;

Но все это в конечном итоге образует: уникальную корпоративную культуру.

1.2. Выстраивание корпоративной культуры

Грамотное выстраивание корпоративной культуры сулит успех компании, а бестолковая и хаотичная работа в этом направлении чревата только растратами сил и времени. К сожалению, не каждый предприниматель и собственник компании понимает, как правильно реализовать ее на своем предприятии. Как сделать так, чтобы этот инструмент выполнил свою основную цель – сплотил коллектив, увеличил работоспособность сотрудников, повлиял на положительный имидж бренда.^[19]

Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.^[20]

Формирование корпоративной культуры имеет длительный процесс. Он выстроен на определенных методах:

- определение миссии организации;

- определение основных базовых ценностей;

- основы и стандарты поведения сотрудников;

- описание традиций и символики;

- лидерство и моделирование ролей;

- обучение и развитие, система вознаграждений;

- межгрупповая координация и индивидуальный обмен;

Все эти методы направляют на развитие чувства истории организации, создают ощущение единства в коллективе, развивают ощущение членства, повышают обмен между работниками. А все это в свою очередь приводит к целостной корпоративной культуре.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент, как корпоративные правила^[21].

Корпоративные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. В некоторых компаниях их называют справочником работника (сотрудника), правилами поведения в компании и т.д. Разработка корпоративных правил - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются и правила. Но в компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Однако кроме создания самих правил, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности^[22].

Так же корпоративную культуру можно рассмотреть, как систему, которая существует, по крайней мере, на трех уровнях:

- поверхностный;

- внутренний;

- глубинный^[23];

Таблица 1.1

Уровни корпоративной культуры

Но одним из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – является приверженность сотрудников.

Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

- интеграция. Присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

- вовлеченность. Желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

- лояльность. Эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы^[24].

Таблица 1.2

1.3. Методы формирования культуры

Составляющие приверженности	Методы формирования
Интеграция	Брендинг Корпоративные СМИ Корпоративные стандарты
Вовлеченность	Обучение и развитие персонала Корпоративные конференции, семинары Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность	Социальные программы, льготы и привилегии Корпоративные праздники, поздравления Спорт-культура, благотворительность

Создание и укрепление корпоративной культуры — непростой и достаточно длительный процесс, требующий значительных усилий. А еще этот процесс увлекательный, творческий, и в результате он дает существенное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия^[25].

Формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности. Формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника.

Занижая культурную планку при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. Практика свидетельствует, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию - сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее очень важно, так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы^[26].

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

- утверждение или корректировку определенного стиля управления;

- развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

- разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов;

Корпоративная культура - это результат пути организации, истории решенных проблем и проводник в будущее. Хорошо организованная, эффективно действующая культура компании препятствует негативным изменениям в ней и способствует сохранению положительных аспектов. И разумеется, руководителю компании стоит уделять этому вопросу большое внимание. Его задача – грамотно выявлять специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне^[27].

1.4 Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Многие руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение^[28].

Во-первых, корпоративная культура представляет сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации;

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

В-третьих, организация, не занимающаяся формированием корпоративной культурой в последствии обречена на провал, поскольку развиваться в современных рыночных условиях может только организация со сплоченным коллективом;

В-четвертых, способствует поддержанию доверительных отношений в коллективе, что зачастую является сильной мотивацией для сотрудников организации. Это же в свою очередь обеспечивает меньшую текучесть кадров и эффективную работу людей на благо организации.

Чтобы достичь целей, организация использует огромное количество разнообразных ресурсов. Они как правило делятся на три основные группы:

- природные;

- материальные;

- человеческие;

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем^[29]:

- люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником – двусторонний;

- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации;

- трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер;

- люди приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия;

- уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна;

Удовлетворив свои главные потребности (например, материальные), человек начинает ставить перед собой новые задачи, например изменить положение в коллективе, пересмотреть общие ценности, вывести на новый уровень себя как личность. И вот тогда на первый план выходит корпоративная культура.

Люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Именно лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. И, возможно, самое важное, что – бы лидеры всеми своими повседневными действиями показывали: культурные ценности имеют глубокое значение для организации. В свою очередь сотрудники будут стремиться к сплочению и достижению результатов не только ради материальных благ. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь устроена и работа удачно складывается, и, если им не навязывать мнение этики, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, а так – же передать сотрудникам информацию о корпоративной культуре.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся^[30]:

- выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

- критерии распределения поощрений и вознаграждений;

- намеренное создание образцов для подражания;

- стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

- критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении;

Но если углубляться в каждый механизм, то мы увидим, что корпоративная культура любого предприятия имеет свои особенности: в тех компаниях, где они выражены более ярко, новичку сложнее прижиться. Отношение к опозданиям, контроль рабочего времени, социальная политика - все накладывает отпечаток на атмосферу в организации, а так – же на дельнейшее нахождение сотрудника в этой организации.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять.

Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Оказания помощи новым сотрудникам с точки зрения развития корпоративной культуры в компании прикрепляют кого-либо из опытного персонала. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации^[31].

Необходимо упомнить и о тесной взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний.

А вот сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию^[32]. Благодаря им Корпоративная культура может усовершенствоваться либо пересматривать свои правила и нормы.

Полная же идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. Для него это нормы, по которым он готов жить и развиваться. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.д.^[33]

Теперь можно сделать вывод, что корпоративная культура полностью влияет и создает высокопроизводительный трудовой коллектив. Прививает ценности сотрудникам и устои. Создает индивидуальный стиль и благоприятную репутацию на рынке.

Корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения «человеческого фактора в систему управления».

ГЛАВА 2 Обрисовка функционирования предприятия ООО «Альтаир»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Альтаир»

ООО «Альтаир» тверская компания, оказывающая услуги дистрибуции алкогольных напитков.

Первая компания была создана 15 лет назад, к ее управлению встали Колдинов Сергей и Макаров Захар. В настоящий момент пост управляющего директора, занимает наемный работник.

ООО «Альтаир» - это коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание определенной доли рынка по Тверской области

- конкурентоспособности по ассортименту продукции и ее наличии;

- развитие и рост организации;

- доверия клиентов, как поставщиков, так и покупателей;

Объем и оборот по продукции (в рублях) на настоящий момент составляет около 63 000 000 руб. в месяц.

Факторы, которые повлияли на решение создать фирму в Твери, можно отнести:

- отсутствие подобных компаний, оказывающих услуг по дистрибуции элитных и не только алкогольных напитков;

- большой спрос на дистрибуцию;

- большой спрос на рынке, со стороны покупателей;

Рынок сбыта данной огромен, включая все отдаленные районы Тверской области (магазины, ТЦ, киоски, кафе, бары, рестораны, супермаркеты, и т.д.).

География оказания услуг не ограничивается только Тверской областью. Есть заказчики и из других областей, таких как: Костромская, Ярославская, Тульская, Ивановская и пр.

При основании ООО «Альтаир», компания постепенно выходила на рынок, участвовала в тендерах поставщиков, завоевывала контракты и доверие. В дальнейшем размещала свою рекламу в специализированных печатных изданиях регионального уровня, завоевывая внимание покупателей.

Рост объемов закупок и продаж, постоянно сопровождался приобретением новых складских помещений, наращивание профессионализма в коллективе, высококачественной работой. Осваивались новые рынки.

Персонал фирмы состоит из высококвалифицированных специалистов и находится в состоянии комплектации. Общая планируемая численность работающих - 67 человек.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается качеством товара, быстрой и организованной работой, своевременной оплатой продукции поставщикам со всех уголков нашей страны.

ООО «Альтаир» занимает 53 % рынка и является лидером на рынке услуг по закупке \ продаже алкогольной продукции в Тверской области.

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Милена» г. Тверь

ООО «ЛайтАлкоИмпорт» г. Тверь

ООО «Шрек» г. Тверь

В совокупности эти предприятия занимают менее 50 % рынка.

Маркетинговой стратегией ООО "Альтаир" является ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивной алкогольной продукции, а так – же запускаются интересные акции. В связи с этим фирма имеет большой потенциал для завоевания рынка и смещения конкурентов.

ООО «Альтаир» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том, что не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. В дальнейшем генеральный директор планирует перейти на окладно-премиальную систему оплаты труда с коэффициентом трудового участия снизив при этом оклады сотрудников на 10 %, что позволит повысить мотивацию и увеличить производительность.

Компания ООО «Альтаир» - это динамично развивающаяся организация, которая имеет возможность и желание расти и завоевывать рынок не только в Твери, Тверской области, но и за ее пределами в соседних областях.

2.2 Корпоративная культура в ООО «Альтаир» и ее роль в управлении персоналом

ООО «Альтаир» сравнительно молодая организация. Построение корпоративной культуры в ней велось почти с ее создания и изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Альтаир» учредитель. Стиль принятия ключевых решений - авторитарный. Однако при наличии проблем личного характера у сотрудников, при принятии решения учитываются и интересы самих сотрудников.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась «семейная» культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации и упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и внутреннему климату. Из – за этого, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право выбора и принятия высоко рискованных управленческих решений.

Не смотря на свой возраст, в организации уже есть мифология и ритуальность. Так - же на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Сотрудники постоянно осведомлены о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Выставки, дегустации, презентации и пр. Обмен информацией между сотрудниками происходит на постоянной и ежедневой основе.

Так же в организации не забывают и про дни рождения. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя лично. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде. Выразить сплоченность коллектива, и подобие «семьи».

Построение организации началось с лозунга: «В нашей организации только важные ориентиры: успешный бизнес и максимальное развитие персонала».

Стратегическими задачами были названы:

- ориентация и концентрация в алкогольном рынке;

- поддержка и обучение молодых специалистов;

- создание новых рабочих мест;

- продвижение в Твери и области предоставления услуг по дистрибуции алкогольной продукции разных поставщиков России;

- в перспективе, выход на самых крупных поставщиков и взятие контрактов. А так - же, открытие собственной розничной специализированной Сети;

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти все общая философия, на основе которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

- каждый новый сотрудник может и должен обучаться;

- каждый обученный или умеющий, должен помогать и давать пример другим;

- знающий не должен отказать в информации интересующемуся;

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

Позже, когда организация начала развиваться, ей понадобились новые сотрудники. И их отбор уже проходил более опытным путем. Им уже было необходимо заполнить анкету и выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руководителем и его помощниками, на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации.

При дальнейшем развитии фирмы, расширению и ее росте, руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

На менеджера возлагались следующие полномочия:

- умение вести документооборот по заказам;

- хорошее знание ПК;

- прямая работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;

- полная ответственность за внешний и внутренний имидж компании;

- контроль за поставщиками;

- учет всех новых договоров и исполнения всех обязательств с обоих сторон;

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

Сотрудники в свою очередь наблюдали за руководителем со стороны, и выявили, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

- жесткий контроль со стороны руководителя;

- вся информация о поставщиках, заказах, клиентах, отгрузках, в строгом порядке напрямую доносится руководителю;

- все решения принимаются руководителем;

- все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем;

По мнению сотрудников данной фирмы, корпоративная культура включает в себя:

- профессионализм сотрудников;

- преданность и честность;

- материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов на постоянной основе;

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

- семейные взаимоотношения с коллегами;

- возможность личного и карьерного роста;

- материальные вознаграждения;

В ходе дальнейших исследований был выявлен уровень корпоративной культуры (см. Приложение 1).

После анализа подведенных итогов можно было сказать, что нет необходимости проводить изменения в устройстве организации, так как уже есть четко сформированная цель и планы для деятельности фирмы, а в коллективе присутствует единое видение развития.

Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Можно предположить, что для улучшения и большего развития корпоративной культуры ООО «Альтаиру» следует:

- разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между компанией и конкурентами;

- правила поведения сотрудников, положения партнерства;

- единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

- реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например, медицинское обслуживание;

То есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

Если руководство данной фирмы обратит на это внимание и возьмет на заметку данные рекомендации – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Альтаир».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая организация не может существовать без ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать ее и по-разному к ней относиться. Лидеры и управленцы формируют взгляды на организацию и на ее ценности. Помогают сотрудникам выполнять корпоративные задачи, воплощать в жизнь идеи и достигать поставленных целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Сила культуры — это степень, в которой сотрудники проявляют единство по отношению к ценностям и методам работы именно в конкретной организации. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует единство.

Культура не только объединяет сотрудников, но и утверждает ценности, регламентирует определенные способы действий.

Именно культура объединяет людей в общий коллектив и помогает им понять, как они могут наладить продуктивное взаимодействие.

Так – же, культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». / Абрамова С.Г. Москва 2014. – 88 с.

Базарова Т.Ю. Еремина Б.Л. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом ЮНИТИ, 2014. – 66 с.

Бизнес журнал // ЖАЖДА Бизнес Журнал. URL: https://zhazhda.biz/base/formirovanie-i-razvitie-korporativnoj-kultury . (Дата обращения: 16.01.2019).

Власова Н. Дела, люди XXI / Власова Н. Корпоративная культура. - 2014. - №10. – 16 с.

Герчикова И.Н., Менеджмент: 3-е издание / Герчикова И.Н. Менеджмент ЮНИТИ, 2014. – 301 с.

Герш М.В. Эксперт журнала HR // URL: http://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura (Дата обращения 16.01.2019).

Журнал HR // URL: https://hrhelpline.ru/vidy-i-tipy-korporativnoy-kultury-organizacii (Дата обращения: 15.01.2019).

Журнал HR Лига // URL: https://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=14986 (Дата обращения 16.01.2019).

Журнал управление персоналом // Корпоративная культура. URL: http://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-sozdat-nelzya-ispravit . (Дата обращения: 14.01.2019).

Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. - 2014. - №6. – 23 с.

Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. / Иванова С. Служба пер-сонала. - 2014. - №9. – 9 с.

Кибанова А.Я. / Учебник Под ред. А.Я. Кибанова Управление персоналом ИНФРА, 2014. – 51 с.

Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании / Козлов В. Управление персоналом. - 2014. - №9. – 29 с.

Коломина А. В., Перфильева Е. М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации / Молодой ученый. — 2017. — №19. — 131-132 с.

Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры / Управление персоналом. 2014. - №4. – 32 с.

Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры / Управление персона-лом. 2014. - №4. – 31 с.

Лаврухина И. Гуманитарные технологии // Лаврухина И. Корпоративная культура глазами исследователей. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/expertize/2006/84 . (Дата обращения: 14.01.2019).

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Дело. 2013. – 233 с.

Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; Медушевская О.М. РГГУ, 2014. – 113 с.

Патрик Ленсиони Сердце компании / Ленсиони П. Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business, 2018. – 25 с.

Роббинс С. Теории организаций и общего менеджмента / С. Роббинс Попурри ООО, 2018. – 5 с.

Роджер Харрисон / Роджер Харрисон Как описать вашу организацию Foreword by Peter Block, 1972. – 87 с.

Спивак В.А. Корпоративная культура / Спивак В.А. Санкт-Петербург, 2014. - 45 с.

Томилов В.В. Культура предпринимательства / Томилов В.В. СПб: Питер, 2014. – 158 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 223 с

Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников / Федин М. Управление компанией. - 2014. - №3. – 24 с.

Шейн Э. Карьера, культура и организационное обучение // URL: http://storage.piter.com/uэpload/contents/978549601063/978549601063_p.pdf . (Дата обращения 16.01.2019).

Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность / Шимилов С. Справочник Кадровика. -2014. - №5. – 32 с.

Шипилов С. Корпоративная культура на местах / Шипилов С. Управление компанией. - 2014. - №5. – 26 с.

Шипилов С. Корпоративная культура на местах / Шипилов С Альпина Паблишер, 2014. – 25 с.

Приложение

Характеристика организационной культуры

В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить показатели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам:

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Методические указания

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры:

290—261 — очень высокий;

260— 175 — высокий;

174— 115 — средний;

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

1. Патрик Ленсиони Сердце компании / Ленсиони П. Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business, 2018. – 25 с. ↑

2. С. Роббинс Теории организаций и общего менеджмента / С. Роббинс Попурри ООО, 2018. – 5 с. ↑

3. Шипилов С. Корпоративная культура на местах / Шипилов С Альпина Паблишер, 2014. – 25 с. ↑

4. Базарова Т.Ю. Еремина Б.Л. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом ЮНИТИ, 2014. – 66 с. ↑

5. Кибанова А.Я. / Учебник Под ред. А.Я. Кибанова Управление персоналом ИНФРА, 2014. – 51 с. ↑

6. Роджер Харрисон / Роджер Харрисон Как описать вашу организацию Foreword by Peter Block, 1972. – 87 с. ↑

7. Лаврухина И. Гуманитарные технологии // Лаврухина И. Корпоративная культура глазами исследователей. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/expertize/2006/84 . (Дата обращения: 14.01.2019). ↑

8. Лаврухина И. Гуманитарные технологии // Лаврухина И. Корпоративная культура глазами исследователей. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/expertize/2006/84 . (Дата обращения: 14.01.2019). ↑

9. Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность / Шимилов С. Справочник Кадровика. -2014. - №5. – 32 с. ↑

10. Журнал управление персоналом // Корпоративная культура. URL: http://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-sozdat-nelzya-ispravit . (Дата обращения: 14.01.2019). ↑

11. Журнал управление персоналом // Корпоративная культура. URL: http://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-sozdat-nelzya-ispravit . (Дата обращения: 14.01.2019). ↑

12. Спивак В.А. Корпоративная культура / Спивак В.А. Санкт-Петербург, 2014. - 45 с. ↑

13. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 223 с. ↑

14. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры / Управление персоналом. 2014. - №4. – 32 с. ↑

15. Журнал HR // URL: https://hrhelpline.ru/vidy-i-tipy-korporativnoy-kultury-organizacii (Дата обращения: 15.01.2019). ↑

16. Журнал HR // URL: https://hrhelpline.ru/vidy-i-tipy-korporativnoy-kultury-organizacii . (Дата обращения: 15.01.2019). ↑

17. Томилов В.В. Культура предпринимательства / Томилов В.В. СПб: Питер, 2014. – 158 с. ↑

18. Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; Медушевская О.М. РГГУ, 2014. – 113 с. ↑

19. Бизнес журнал // ЖАЖДА Бизнес Журнал. URL: https://zhazhda.biz/base/formirovanie-i-razvitie-korporativnoj-kultury . (Дата обращения: 16.01.2019). ↑

20. Захаров А. Корпоративное управление в России / Аналитический банковский журнал. - 2014. - №6. – 23 с. ↑

21. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры / Управление персоналом. 2014. - №4. – 31 с. ↑

22. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». / Абрамова С.Г. Москва 2014. – 88 с. ↑

23. Шейн Э. Карьера, культура и организационное обучение // URL: http://storage.piter.com/uэpload/contents/978549601063/978549601063_p.pdf . (Дата обращения 16.01.2019). ↑

24. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. / Иванова С. Служба персонала. - 2014. - №9. – 9 с. ↑

25. Журнал HR Лига // URL: https://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=14986 (Дата обращения 16.01.2019). ↑

26. Власова Н. Дела, люди XXI / Власова Н. Корпоративная культура. - 2014. - №10. – 16 с. ↑

27. Герш М.В. Эксперт журнала HR // URL: http://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura (Дата обращения 16.01.2019). ↑

28. Коломина А. В., Перфильева Е. М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации / Молодой ученый. — 2017. — №19. — 131-132 с. ↑

29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Дело. 2013. – 233 с. ↑

30. Герчикова И.Н., Менеджмент: 3-е издание / Герчикова И.Н. Менеджмент ЮНИТИ, 2014. – 301 с. ↑

31. Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников / Федин М. Управление компанией. - 2014. - №3. – 24 с. ↑

32. Шипилов С. Корпоративная культура на местах / Шипилов С. Управление компанией. - 2014. - №5. – 26 с. ↑

33. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании / Козлов В. Управление персоналом. -2014. - №9. – 29 с. ↑