Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (ООО «БПО Сервис»)

Содержание:

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………..	3
1 ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ………………...	5
1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации…………………………..	5
1.2 Содержание корпоративной культуры………………………………………………	9
1.3 Типы корпоративных отношений……………………………………………………	14
2 ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «БПО СЕРВИС»……..	16
2.1 Организационная характеристика компании………………………………………..	16
2.2 Экономическая характеристика предприятия……………………………………….	19
2.3 Анализ корпоративной культуры ООО «БПО СЕРВИС»………………………….	20
3 ПРЕДЛОЖЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «БПО СЕРВИС»……………………………...	25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………	33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………	34
ПРИЛОЖЕНИЕ 1……………………………………………………………………………	35
ПРИЛОЖЕНИЕ 2……………………………………………………………………………	38

ВВЕДЕНИЕ

Чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса, нынешняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что компании и организации обязаны эволюционировать каждый день. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к переменам, современная организация должна уметь формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Исходя из этого, на сегодняшний день тема корпоративной культуры в организациях имеет особое значение.

Целью этой курсовой работы является совершенствование корпоративной культуры в организации.

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

изучить понятие корпоративной культуры;
выявить основные типы корпоративной культуры;
проанализировать организационную и экономическую структуры организации на примере ООО «Буровая нефтяная компания «Евразия»;
провести анализ корпоративной структуры ООО «БПО Сервис»;
предложить мероприятия по улучшению корпоративной культуры в ООО «БПО Сервис».

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура в организации. Предмет исследования является процесс формирования корпоративной культуры.

При написании предоставленной курсовой работы применялась литература в печатном и в электронном видах, труды иностранных и русских научных работников, законодательные и нормативные акты, бухгалтерская отчетность и Устав рассматриваемого общества с ограниченной ответственностью, а также данные сети интернет.

1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие и роль корпоративной культуры в организации

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Возможно привести ряд наиболее популярных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько свойственных черт культуры в организации. Но обобщив их, можно заявить, что корпоративная (организационная) культура – это комплект базисных ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре включают в себя следующее:

предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);
значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
обращение с людьми (забота об окружающих, беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к личным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; честность при оплате; мотивация людей);
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);
организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);
стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; индивидуальный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);
распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций);
оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Благодаря крепкой корпоративной культуре организация становится похожа на большую семью, где отдельный сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу. Абсолютная идентификация работника с фирмой означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в фирме, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

В будущем работник не перестает делить эти ценности уже вне зависимости от нахождения в рамках предоставленной организации или работы в ином месте. Более того, подобный сотрудник становится мощным источником данных ценностей и стандартов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные критерии, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Несмотря на то, каким образом складывается цивилизация организации, осознанно ли создается ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая специфика и т. п. Поэтому у каждой организации должна быть своя культура.

Корпоративная культура, являясь важной частью жизнедеятельности фирмы, значительно влияет на ее продуктивность. Понимая это, руководство компаний часто стремится к созданию крепкой корпоративной культуры, которая основывается на понимании человека и его роли в системе социального деления труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

взаимодействие, слаженность (командный дух);
удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
преданность организации и готовность отвечать ее высочайшим стандартам;
высокая требовательность к качеству труда;
готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкуренцией, несмотря на трудные моменты

И, соответственно, она обладает несомненно большим влиянием на поведение членов организации.

Низкая текучка кадров является одним из важнейних результатов сильной корпоративной культуры. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации.

Корпоративная культура создает определенный стиль организации, отличающий ее от любой другой; она делает систему социальной стабильности в организации, являясь наподобие социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая свойственные ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно изменяется по мере изменения людей и событий в организации.

1.2 Содержание корпоративной культуры

Каждая фирма разрабатывает личный комплект правил и предписаний, управляющих каждодневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и высоких успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три главные системы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы – выработанные руководством и делимые им обобщенные представления о совершенстве в разных сферах деятельности организации;

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации;

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом приводит личные значения и поведенческие нормы. Некоторые модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других не воспринимаются. Конкретные организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным сомневаться во всем и выдвигать новые необычные идеи. В других новшество не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, делает свое индивидуальное задание и приходит домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Организационная культура нацелена на внутреннюю среду и имеет место быть ключевым образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных связей организации; дисциплину и культуру их исполнения; динаимку и адаптивность к новшествам в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы положительной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников. Немаловажное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особенной культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и выступает за интересы всех сторон, участвующих в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Успех формирования корпоративной культуры предопределяет постоянная и целенаправленная работа с персоналом. Она включает в себя:

подбор и расстановку кадров, учитывая требования корпоративной культуры этой организации;
профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
постоянную подготовку и повышение квалификации персонала применением задач организации и требованиям корпоративной культуры;
воспитание персонала в духе определенных традиций организации и серьезного отношения к ее развитию.

Даже самые современные структуры, высокоорганизационные проекты, правильно выполненные должностные инструкции и правила – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения.

В основном выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: постигнутый и бессознательный.

Внешний уровень составляет видимые объекты, раритеты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах наблюдателя, не участвующего в процессе. Два оставашихся, невидимых уровня, представляют собой общие, основные ценности и негласные соглашения для членов организации.

Внутренний обдуманный уровень – это выраженные в словах и занятиях сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и сформированные членами организации, отражающиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности внедряются в корпоративной культуре так глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот тут и начинается второй подуровень, стык между которым становится практически незаметной.

Эти наиважнейшие, основные предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно оно управляют поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве основных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они по возможности не будут выполнять свои обязанности. Управление подобной организации строго контролирует действия работников, ограничивая их свободу, коллеги с подозрением относятся друг к другу.

Культура более «развитых» организаций основывается на предположении о том, что каждый стремится очень хорошо исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях у сотрудников больше свободы. И больше ответственности, коллеги доверяют друг другу и работают дружно.

Основные значения корпоративной культуры могут выражаться в разных материальных образах: знаках, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность улучшения культуры любой фирмы.

Символ - это объект, воздействие или мероприятие, которое имеет смысл для окружающих. Например, чтоб выразить в символах свою политику «открытых дверей», президент компании Centennial Medical Center, Билл Арнольд, снял дверь своего офиса с петель и сказал подвесить ее на потолке в холле.

Предания – это состоящие из реальных событий, происходивших в компании, нередко возобновляемые рассказы, известные всем сотрудникам организации. В торговой компании Nordstorm вы можете узнать о предании о покупателе, которому вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в магазинах этой компании покрышки никогда не продавались.

Герой – человек, который оживляет собой подвиги, атрибуты, характеризующие корпоративную культуру, модель, образец личности, которой стремятся подражать многие сотрудники организации.

Девиз (слоган, лозунг) – это высказывание, в котором кратко описывается основная ценность корпоративной культуры. Вот так, компания Sequins International в качестве девиза выбрала цитату: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей» из У. Эдварса Дьюинга .

Корпоратив– это мероприятие, которое проводят ради всех присутствующих. Такое посиделки нужны для компании, чтобы усилить работу, помочь объединению сотрудников, просто отдохнуть от текучки. На церемониях чаще всего награждают за хорошую работу, дают грамоты или дипломы. Например в компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии заранее тщательно продумывают: торговым консультантам, хорошо выполняющим свою работу, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха. Главной наградой является розовый «Cadillac». На таких мероприятиях доказывают, что за хорошую работу человек получает достойный презент, показывают куда нужно стремиться.

Получается, что элементами корпоративной культуры являются общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в виде символов, преданий, девизов и церемоний и «отличников» фирмы. Менеджеры выбирают объекты и облики, воплощающие культуру фирмы.

1.3. Типы корпоративных отношений

корпоративный культура управленческий сотрудник

В современном управлении есть четыре разновидности корпоративных отношений:

1) если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в больших компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке, крепко стоящих на «ногах».

2) второй тип организационной культуры – это силовой, тут руководящий является менеджером и главным. Такой тип встречается чаще всего в частных компаниях. Кроме административной власти, он также наделен явно выраженными качествами лидера. Вокруг того лидера сформирован особенный круг приближенных сотрудников, с помощью которых он руководит, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера;

3) некоторые предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе чаще всего работают ответственные и профессиональные специалисты с высоким уровнем стажа. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат умение специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные очень самостоятельны, поэтому работают по гибкому графику. Главным критерием эффективности в этих компаниях принято считать профессиональное и четкое исполнение своих должностных обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, дружеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются совместно. Деятельность организаций, строящихся по этому типу, чаще всего встречаются в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро и дизайнерский студиях;

4) четвертая разновидность организационных отношений – это целевая культура. Тут каждый отвечает за свой участок, должностные обязанности каждого работника четко ограничены и расписаны. Работу сотрудников жестко контролируют и проверяют, применяют систему отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются совместно со всеми работниками, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «БПО СЕРВИС»

«БПО Сервис» является обществом с ограниченной ответственностью, основным видом деятельности которой является предоставление разных услуг в области добычи природного газа, нефти, а именно: услуг по монтажу, ремонту и демонтажу буровых вышек. Компания ООО "БПО СЕРВИС" находится по адресу: 628486, Ханты-Мансийский Автономный Округ, город Когалым, улица Центральная, 8/4. Размер уставного капитала составляет 10 000,0 руб. Компания не принимала участий в арбитражных делах и тендерах.

2.1. Организационная характеристика компании

ООО «БПО Сервис» – это филиал ООО «Буровая Компания «Евразия», которая, в свою очередь, входит в группу Компаний EDC – главный буровой подрядчик в Восточном полушарии земного шара. Больше чем за 10 лет работы из молодой перспективной компании EDC выросла в крупнейший международный холдинг. Основным видом деятельности Общества является строительство эксплуатационных, поисковых и разведочных скважин на нефть и газ. Основными заказчиками по строительству скважин являются ПАО «ЛУКОЙЛ», ПАО«НК«Роснефть» (в т. ч. ПАО АНК «Башнефть»), ПАО «Газпром нефть» и ООО «СК«Русвьетпетро».

Численность сотрудников ООО «Евразия» на 31 декабря 2018 г. составляет в районе 6,5 тысяч человек.

На конец 2018 г. у компании имеется 176 буровых установок. С 2005-2018 гг Евразия пробурила 53 170 623 м. горных пород.

Органами управления Общества являются:

Общее собрание участников;
Совет Директоров;
Президент – единоличный исполнительный орган.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. К компетенциям Общего собрания участников относится:

определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и в других объединениях коммерческих организаций;
изменение Устава Общества;
избрание и досрочное прекращение полномочий членов Совета Директоров Общества;
образование единоличного исполнительного органа Общества (Президента) и досрочное прекращение его полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;
утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества;
утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (Положения о Совете Директоров Общества, Положения о Президенте общества и прочих документов по решению Общего собрания участников);
принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
одобрение больших сделок, связанных с покупкой, отчуждением или вероятностью отчуждения Обществом прямо или косвенно имущества, цена которого превышает 50 % стоимости имущества Общества, определенной на основании данных бухгалтерской отчетности за конечный отчетный период;
одобрение сделок, в совершении которых в соответствии с законодательством Российской Федерации имеется заинтересованность члена Совета Директоров, лица, осуществляющего функции единоличного исполнительного органа Общества, или участника, владеющего совместно со своими аффилированными лицами 20 и более процентами голосов от совместного числа голосов участников Общества, а также лица, имеющие право давать Обществу обязательные для него указания, если сумма оплаты по сделке или стоимость имущества, являющегося предметом сделки, выше 2 % стоимости имущества Общества, определенной на основании данных бухгалтерской отчетности за последний отчетный период;
назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;
создание филиалов, открытие представительств и их ликвидация;
принятие решение о реорганизации или ликвидации Общества;
назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
решение других вопросов, предусмотренных федеральным законом и Уставом общества.

Вопросы, которые отнесены к компетенции Общего собрания участников Общества, не могут быть переданы им на решение Совета Директоров Общества (за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом), а также на решение исполнительного органа Общества.

Решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания участников, принимаются большинством голосов от общего числа голосов участников Общества, если необходимость большего числа голосов для принятия таких решений не предусмотрена федеральным законом или Уставом.

Если Общество состоит из одного участника, решение по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания участников, принимаются единственным участником Общества единолично и оформляются письменно.

Общие собрания участников могут быть очередными и внеочередными. Очередное общее собрание участников проводится в срок не ранее 2 (двух), но не позднее 4 (четырех) месяцев после окончания финансового года Общества. На очередном общем собрании участников Общества в обязательном порядке утверждаются годовые результаты деятельности Общества.

Все собрания, кроме очередного, считаются внеочередными. Внеочередные совместные собрания участников Общества проводятся на основании положений Федерального закона «об обществах с ограниченной ответственностью».

Ответственность за компанию ведения и хранения протокола Общего собрания участников несет Президент Общества.

Сделаем вывод: получается в данном обществе с ограниченной ответственностью тип организационной культуры – бюрократически-ролевой.

2.2 Экономическая характеристика предприятия

Выручка в фирме появляется в основном от оказания услуг по строительству скважин своими силами или путем организации дел субподрядчиков. Общая прибыль в 2017 году составила 66 598 786 тыс. рублей, в 2018 – 49 723 544 тыс. рублей. Выручка от договоров с клиентами составляла по 99,58 % и 99, 43 % в 2017 и в 2018 году соответственно, остальное – прочая выручка (доходы от аренды).

Компания не имеет официальной политики по управлению капиталом, но все же руководство принимает меры по поддержанию собственного капитала на уровне, достаточном для удовлетворения операционных и стратегических потребностей Компании, а также для поддержания доверия участников рынка. Это достигается посредством эффективного управления денежными средствами, постоянного мониторинга выручки и прибыли Компании, а также планирования долгосрочных инвестиций, которые финансируются за счет средств от операционной деятельности Компании. Проводя данные меры, Компания стремится обеспечить устойчивый рост прибылей.

В состав финансовых доходов и расходов входят:

процентный расход;
процентный доход;
дивидендный доход;
нетто-величина прибыли или убытка от выбытия финансовых активов, имеющихся в наличии для продажи;
нетто-величина прибыли или убытка от финансовых активов, оцениваемых по справедливой стоимости, изменения которой отражаются в составе прибыли или убытка;
нетто-величина прибыли или убытка от переоценки финансовых активов и обязательств, выраженных в иностранной валюте;
убыток от обесценения, признанный в отношении финансовых активов (кроме дебиторской задолженности).

В ООО «Евразия» существуют следующие виды вознаграждений работникам»:

краткосрочные вознаграждения;
планы с установленными выплатами;
прочие долгосрочные вознаграждения работникам.

2.3 Анализ корпоративной культуры ООО «БПО СЕРВИС»

На производственном предприятии ООО «БПО Сервис» проводили исследование корпоративной культуры путем анкетных опросов. Опрашивали всех работником организации (приложение 1).

В результате опроса все высшее руководство организации отметило, что руководители:

являются лидерами своих групп, причем, часто, как формальными, так и неформальными;
стремятся поддерживать высокий ритм работы, подводят к росту производительности труда работников, а так же сами много работают, еще и сверхурочно;
в спорных ситуациях действуют как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;
окончательные решения о действиях принимают самостоятельно и периодически отказываются объяснять свои действия;
самостоятельно составляют план работы, действуют, не советуясь с группой;
периодически вносят изменения и призывают группу работать энергичнее;
дают работникам определенные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

не дают свободу действий своим подчиненным;
им не нравится, когда медлительно выполняют задания, не приветствуют критического мышления работников;
редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;
никогда не делегируют работникам свои полномочия.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

только 31 % сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;
анализ внутренних взаимоотношений дал такие показатели: недостаток поддержки руководителя (68 %) и понимания со стороны коллег (57 %), медленный карьерный рост (52 %), низкие стандарты качества (47 %), отсутствие ритмичности в работе (57 %);
не очень высокий уровень дисциплинированности (63 %); продвижение инициативных сотрудников отметили всего лишь 26 %.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства создает определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление, оказываемое на сотрудников при нарушениях дисциплины и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Когда шёл выбор и найм новых работников, было принято решение в организацию в первую очередь брать «своих людей». Руководители чаще всего нанимают новых сотрудников именно по рекомендациям знакомых, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого устраивающегося. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На рисунке 1 отображено мнение сотрудников о типе существующей в организации корпоративной культуре (приложение 2).

Рисунок 1 – Профиль предпочтительной организационной культуры предприятия «БПО Сервис» (по результатам опроса сотрудников)

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т. е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства четкого плана действий на ближайшее время, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

На рисунке 2 представлен профиль корпоративной культуры, которая, по мнению автора, может добиться самых высоких успехов в производственной сфере.

Рисунок 2 – Профиль корпоративной культуры «идеальной» организации

Как видно из рисунка 2, корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна ориентироваться, в первую очередь, на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «БПО СЕРВИС»

По данным нашего проведенного анализа, сделаем вывод: на рассматриваемом нами предприятии структура корпоративной культуры несовершенна, потому что подчиненные ощущают на себе давление руководителей, а так же требуют усовершенствования для увеличения производительности и выручки организации.

В связи с этим, в первую очередь, нужно разработать мероприятия, которые решат следующие задачи:

руководители должны видеть в своих работниках не только подчиненных, а коллег; они должны понимать, что без своих работников они не достигнут поставленной задачи, и им не быть руководителями. Руководителям нужно давать своим работникам свободу слова, как можно меньше давить на них, относиться, что отметили выше, как к коллегам, и тогда они будут показывать намного большие достижения в работе;
все работники компании должны понимать свою ценность для предприятия и работать сплоченно, у них должно быть желание, мотивация для новых идей и качественного выполнения своих обязанностей.

Для решения этих задач можно осуществить такие манипуляции как:

организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ООО «БПО Сервис», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, можно выбрать лучшего работника и вручить статуэтку «человек года» ООО «БПО Сервис». Будет правильнее награждать публично, приглашая и остальных членов семьи работников, тем самым у сотрудников возрастёт желание, появится мотивация в течение последующего года улучшить свои навыки, повысить свою квалификацию, следовательно, повысится производительность труда, что очень хорошо для организации;
установление льгот и поощрений для сотрудников, которые проработали в организации определённое число лет. Это решение поможет предотвратить постоянную текучку кадров, появятся постоянные сотрудники, должности в ООО «БПО Сервис» станут вакантными;
поддержка сотрудников в оформлении их страховых и пенсионных фондов. Этот фактор также повысит престиж вакансий в данной организации;
создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «БПО Сервис» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения). Этот пункт поможет работникам организации достучаться в определенных вопросах до своих руководителей, а руководителям – услышать своих работников.

Для управления корпоративной культурой в ООО «Алатырская бумажная фабрика» предлагается использовать следующие подходы:

через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
через манипулирование символами и вещами материального мира.

Первый подход представляет собой, как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ООО «БПО Сервис». Руководитель вдохновляет и воплощает в жизнь фундаментальные ценности предприятия. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца предприятия, с его нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ООО «БПО Сервис». Руководители наблюдают за процессами, происходящими на предприятии, стараясь при этом шаг за шагом управлять корпоративной культурой.

Важным направлением совершенствования корпоративной культуры ООО «БПО Сервис» является проведение мероприятий по командообразованию.

Командообразованию способствует проведение корпоративных праздников. В общих чертах любая организация корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место, где будет проходить мероприятие, питание, оформление и сама программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

Первым среди них является «тимбилдинг». К данному разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты, праздничные и корпоративные мероприятия, направленные на сближение коллектива. Но, в отличие, от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга включают:

общее планирование и распределение ответственности в команде;
умение договариваться;
видение общей цели;
распределение команды по ролям;
результативное исполнение командных задач;
рациональное использование командного ресурса.

Кроме того, существуют корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди сотрудников фирмы. Они могут быть, как чисто внутренними, так и внешними, если предполагается присутствие или участие нескольких компаний. Помимо этих корпоративных мероприятий для сотрудников, возможно проведение и детских праздников для детей работников.

Командообразование, как комплексный способ морального стимулирования персонала предприятия направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и объединение коллектива. Программы командообразования дают участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить чувственную разрядку.

Целью проведения таких программ в ООО «Алатырская бумажная фабрика» являются:

сплочение коллектива;
построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
получение опыта позитивного командного взаимодействия;
разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всего предприятия;
развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, которые направлены на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в общую команду и обеспечения принятия командных решений.

Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности предприятия. Структура проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.

Основным результатом, которого смогут добиться руководители ООО «БПО Сервис» от участия коллектива в тренинге командообразования – это повышение общей эффективности работы коллектива.

Одним из стимулирующих методов является официальное признание заслуг посредством выдачи награды лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности ООО «БПО Сервис» и, поэтому, поощряемые публично и официально.

Главной целью стимулирующего награждения персонала является формирование в коллективе позитивного отношения к формам достижений, создание и развитие желаемого образа трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, креативный подход и трудовая активность.

Немаловажным условием эффективности такого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие предприятия и его персонала, на содержание, формы и способы стимулирования и формирование подлинной, глубочайшей заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Также в целях развития корпоративной культуры ООО «БПО Сервис» необходимо проводить мероприятия по развитию взаимоотношений на предприятии.

Межличностные и межгрупповые отношения – это субъективные связи, которые возникают в результате взаимодействия людей, и сопровождаются они разными эмоциональными переживаниями индивидов в них участвующих.

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе ООО «БПО Сервис» требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Урегулирование социально-психологического климата в коллективе проводиться путём социального и психологического управления организационной культурой, а так же конфликтами. В качестве специальных мер для данного предприятия предлагается:

четкий и грамотный подход к подбору кадров на должностные позиции;
своевременное обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;
комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;
применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководству организации следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, энергичных, сильным духом работников коллектива.

В целях усовершенствования корпоративной культуры исследуемого предприятия необходимо также осуществлять мероприятия по улучшению организации обучения персонала ООО «БПО Сервис».

В организации практикуется система дистанционного обучения, ничем не отличающаяся по обеспечению качественного материала в очном обучении, которая имеет большие плюсы, пользуется спросом. Решает проблемы людей с затратами на поездки, длительные разлуки с семьей, можно легко совмещать с основной работой.

Была предложена система дистанционного обучения (СДО), которую разработала известная компания Itrain. Такое обучение представляет собой работу в сети, имеет автоматизированное управление процессом обучения работников и клиентуры, работает по базе предприятия различной специализации.

Система дистанционного обучения (СДО) ITrain дает возможности:

обучению сотрудников при помощи наглядных интерактивных материалов в рамках: программы адаптации новых сотрудников, технических инструктажей по эксплуатации нового оборудования, программ повышения квалификации или обучения молодых специалистов;

2) проводить тестирования знаний сотрудников при переходе на другую должность или приеме на работу;

3) проводить аттестацию действующего персонала (формирование кадрового резерва);

4) централизованно управлять учебным процессом, осуществлять мониторинг и документирование результатов обучения.

C помощью тестов и функций аттестации в системе дистанционного обучения персонал ООО «БПО Сервис», отвечающий за время обучения на предприятии, сможет самостоятельно:

определять потребность персонала в обучении и повышении квалификации;
проводить дистанционный контроль знаний после прохождения сотрудниками обучения;
проводить вступительные тестирования и отбор кандидатов на должность;
оптимизировать временные затраты на найм сотрудников, одновременно сократив стоимость данного процесса;
проводить конкурсы при замещении вакантных должностей внутри предприятия;
понимать соответствует ли сотрудник занимаемой им должности;
уметь твердо принимать решения кого уволить, либо повысить в должности.

В дистанционном обучении есть еще один большой плюс: возможно обучить за короткое время нескольких десятков человек, при этом полностью следить за процессом обучения.

Финансирование мероприятий, связанных с разработкой и реализацией проекта планируется за счет чистой прибыли ООО «БПО Сервис».

Сделаем вывод, что в итоге принятия предложенных методов улучшится уровень корпоративной культуры ООО «БПО Сервис», повысится удовлетворенность персонала условиями работы, сплоченность коллектива. После осуществления разработанных назначений корпоративную культуру данной организации смело можно будет назвать как сильную. Сильная корпоративная культура характеризуется тем, что главные корпоративные ценности активно поддерживаются и делятся почти всеми членами фирмы. Как правило, чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее корпоративная культура и, соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение сотрудников.

Для того, чтобы компания оставалась сильной, нужно стараться не менять хороших, уже реализованных в компании сотрудников. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью ООО «БПО Сервис», и за что выступает предприятие. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность предприятию, а, следовательно, желание сменить такое место работы пропадает.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура выполняет функции внутреннего объединения и внешнего приспособления к организации. Она распределяет роли, определяет функции, цели и алгоритм организации. Благодаря корпоративной культуре, в фирме развивается общий язык, критерии поведения, системы одобрения и наказания, налаживается более тесный контакт между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается определенный человек.

Таким образом, корпоративная культура, как задаток хорошего психологического климата и доброжелательного отношения позволяют сотрудникам более сплоченно добиваться поставленных целей для своей компании. Чем труднее обстановка, тем более конкурентоспособны компании с крепкой корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

В курсовой работе были изучены основные положения, принципы и составные элементы комплектования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она с треском провалится, так как прожить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Солдатова, С.Э. Методы исследований в менеджменте / С.Э. Солдатова. – Москва: Директ-Медиа, 2014. – 342 с.
Балдин И.В. Менеджмент: пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. – М.: БГЭУ, 2007. – 306 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. А. Ройш. – М.: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005. – 352 с.
Блинов, А.О. Теория менеджмента / А.О. Блинов. – Москва : Дашков и Ко, 2014. – 304 с.
Маслова, Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Маслова. – Москва : Дашков и Ко, 2015. – 333 с.
Понуждаев, Э.А. Теория менеджмента. Кн. 1 6 история управленчесокй мысли, теория организации, организационное поведение / Э.А. Понуждаев. – Москва ; Берлин ; Директ-Медиа, 2015. – 434 с.
Основы менеджмента / Кемеровский гос. Ун-т культуры и исусств. – Кемерово, 2013. – 104 с.
Основы менеджмента : учеб. Пособие по специальности «Менеджмент организации» / Л.Л.Алехина – 2-е изд., стер. – Москва : КноРус, 2013. – 486с.
Пестова, Т.Л. Менеджмент (Электронный ресурс) : учеб.-метод. Пособие для студентов специальности 080502.65 всех специализаций, всех форм обучения / ТЛ.Пестова ; вфтГУ, ФЭМ, каф. МиМ. – Киров, 2014. – 16с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин– М.: Новое знание, 2005. – 336 с.
Менеджмент на промышленном предприятии /Л.И. Кошкин, А.Е. Хачатуров, И.С. Булатов. – М.: Эколайн, 2000. – 358 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Опрос на выявление преобладающего типа организационной культуры

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. В каждом вопросе выберите ответ и обведите его (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Сделайте свой выбор, опираясь на положения дел в организации, а не так как должно быть на самом деле. Если вы считаете, что подходят два ответа, все равно выберите один ответ, более подходящий и описывающий ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства - это...

А) Организация производства и поиск рынков сбыта

Б) Направлять работу и повышать эффективность

В) Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г) Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А) Формальные и безличные

Б) Редкие, в письменной форме

В) Личные

Г) Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

А) Планах и формальных процедурах

Б) Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В) Показателях сбыта продукции

Г) Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

А) Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б) Надежде на повышение

В) Личных оценках

Г) Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

А) Неформальная

Б) Централизованная, функциональная

В) Децентрализованная и линейно-штабная

Г) Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А) Доминирование и подавление сопротивления

Б) Рациональность и поддержание порядка

В) Защита интересов членов организации

Г) Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А) Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б) Получать удовлетворение от работы

В) Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г) Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А) Взаимных интересах и общности

Б) Сотрудничестве

В) Конкуренции

Г) Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А) Компетентности, опыте и знаниях

Б) Способности поддерживать дисциплину и порядок

В) Должностной позиции

Г) Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

А) Способность добиваться результата и побеждать

Б) Следование правилам и процедурам

В) Помощь другим людям

Г) Вклад в достижение целей организации

При подведении итога для каждого вопроса обведите те буквы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:

Колонка, в которой будет больше всего баллов, будет соответствовать той культуре, которая лидирует в вашей организации.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Схема построения профиля организационной культуры