Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ООО «ГК КонТРАСТ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В последние годы в российском деловом и научном сообществе все более активно обсуждается тема корпоративной культуры как инструмента повышения эффективности бизнеса, роста его финансовых показателей. Можно встретить самые различные определения корпоративной культуры.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры предприятия является качественная оценка состояния культуры. Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей, выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли: создать условия для высокоэффективного, творческого труда, социально-психологического комфорта, обеспечить социальное партнерство персонала.

Целью данной работы является анализ корпоративной культуры организации, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты корпоративной культуры;

- провести анализ корпоративной культуры в ООО «ГК КонТРАСТ»;

- разработать мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ГК КонТРАСТ».

Объект исследования – ООО «ГК КонТРАСТ».

Предмет исследования - совершенствование корпоративной культуры.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие, сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников этой организации[1].

Однако же, единой формулировки понятия «корпоративной культуры» не существует. Исходя из этого, можно выделить следующие подходы к пониманию корпоративной культуры[2]:

  1. Исходя из влияния корпоративной культуры на эффективность работы организации, она рассматривается через «прагматичный» подход, где корпоративная культура объясняется как инструмент для повышения эффективности деятельности корпорации или как проводник организационных изменений, либо через «феноменологический» подход, согласно которому корпоративная культура  не является эффективной, а даже наоборот, мешает нововведениям компании.
  2. Исходя из понимания механизмов возникновения корпоративной культуры,  она рассматривается через «рациональный» подход, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством, а также через «генетический» подход, где корпоративная культура представляет собой историческое развитие организации.
  3. Исходя из факторов, влияющих на образование и развитие корпоративной культуры, она рассматривается через «экстерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой, а также через «интерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в соответствии с организационной культурой.
  4. И другие

Наиболее общим следует признать разделение на прагматичный и феноменологический подходы, потому как они определяют корпоративную культуру с позиции её влияние на развитие организации и повышение эффективности развития компании.

Наибольшую трудность в определении понятия «корпоративной культуры» является его частое отождествление с понятием «организационной культуры» в работах отечественных авторов, но многие все же в этом преуспели. После анализа литературы выделяется четыре точки зрения[3]:

  1. Корпоративная культура тождественно равна организационной культуре. Многие авторы используют эту точку зрения, потому как в определениях корпоративной и организационной культур имеются одни и те же термины, как-то: философия и идеология организации, ценностные ориентации, ожидания, нормы, верования и другие.
  2. Корпоративная культура является частью организационной культуры.  Данная точка зрения возникла исходя из того, что между организационной и корпоративной культурами прослеживается очень малое количество отличий, из чего сделан вывод, что организационная культура – культура материнской организации, а корпоративная культура – культура подразделений этой организации в других странах.
  3. Эвристический взгляд на соотношение организационной и корпоративной культур[4]. Корпоративную культуру необходимо рассматривать в сравнении с организационной культурой, сформировавшейся в рамках индустриальной цивилизации.
  4. Корпоративная и организационная культуры являются самостоятельными, отличными друг от друга понятиями, имеющими сходства в некоторых элементах.

В данной исследовательской работе главенствующей точкой зрения будет последняя, поэтому корпоративная культура будет рассматриваться как самостоятельный элемент организации.

Компоненты корпоративной культуры

К компонентам корпоративной культуры относятся следующие элементы[5]:

  1. Представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности;
  2. Ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников;
  3. Модели поведения сотрудников в различных ситуациях;
  4. Стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое;
  5. Действующая в компании система коммуникаций;
  6. Нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами;
  7. Способы разрешения конфликтных ситуаций;
  8. Принятые в организации традиции и обычаи;
  9. Символика организации.

Важной деталью корпоративной культуры является принятие и поддержка всех компонентов корпоративной культуры между её сотрудниками.

1.2 Виды корпоративных культур

Существует несколько типологий корпоративных культур, для удобства каждую из них рассмотрим в виде таблицы.

По преобладающему стилю управления:

Таблица 1.1

 Виды корпоративных культур

Вид

корпоративной

культуры

Описание

Преимущества

Недостатки

Авторитарная

Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками.

Мнение коллектива, как правило, не учитывается.

Руководитель принимает все решения единолично или узком кругу ближайших сподбижников

Руководитель

может

контролировать все

участки работы.

Четкая дисциплина.

Данная

корпоративная

культура может

быть эффективна в

условиях

антикризисного

управления, б

переходный период.

однако

поддерживать ее в

организации

постоянно не

рекомендуется

Отрицательно

влияет на

морально-

психологический

климат в

коллективе, ведет к

снижению

инициативы и

личной

ответственности

сотрудников

(руководитель все

равно даст задание

сам). Отсутствие

обратной связи в

отношениях

подчиненный-

начальннк

вызывает взаимное

недопонимание,

недомолвки и

может негативно

сказаться на

Демократическая

Рациональное

распределение

обязанностей

между Есемн

членами

коллектива..

делегирование

полномочий..

коллегиальное

принятие

ключевых

решений. наличие

двухсторонней обратной сеязи

Способствует

формированию

благоприятного

психологического

климата б

коллективе,

стимулирует

лояльность и

повышает личную

ответственность

сотрудников

Может вызвать

затруднения при

принятии решений

в случае слишком

большой

разобщенности

членов коллектива

во взглядах на тот

или иной опрос.

При недостаточном

авторитете

руководителя

может привести к

саботированию его

решений н

неуместной

фамильярности в

общении

деятельности организации в целом

Либеральная

Руководство

организации не

принимает

активного участия

е управлении

коллективом, при

разрешении

возникающих

проблем

старается занять

нейтральную

позицию.

предпочитает не

вмешиваться в

назревающие

конфликты.

Работа в

организации

часто пускается

на самотек

Отсутствие

жесткого контроля

открывает больше

возможностей для

самовыражения н

реализации

сотрудников. Эта

корпоративная

культура может

благополучно

функционировать в

творческих

коллективах

(театрах.

художественных н

реставрационных

мастерских) при

условии наличия у

всех работников

высокого уровня

самодисциплины

Отсутствие

контроля над

выполнением

служебных

обязанностей н

соблюдением

правит

внутреннего

распорядка при

слабом уровне

самодисциплины н

ответственности

сотрудников может

привести к

деморализации

трудового

коллектива и срыву

всей работы

организации. В

переломные н

кризисные

моменты.

требующие

волевых решений

руководства.

поддерживать

такую

корпоративную

культуру

нецелесообразно

В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры, их отличительные признаки представлены в таблице 1.2

Таблица 1.2

Позитивные и негативные корпоративные культуры

Позитивные корпоративные культуры

Негативные корпоративные культуры

Демократические

Личностно ориентированные

Интегрированные

Стабильные

Авторитарные

Функционально ориентированные

Дезинтегрированные

Нестабильные

Также можно выделить типологии культур, выделенные учеными.

Типология корпоративных культур по Джефри Зонненфельду[6]

Таблица 1.3

Типология корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

Тип корпоративной культуры

Описание

Бейсбольная команда

Данный тип возникает тогда, когда в организации возникает необходимость в принятии рискованных решений, а также реализовывается немедленная и непосредственная связь с внешней средой. Решения принимаются быстро, поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные работники считаются «свободными игроками», а сотрудники с невысокими показателями попадают «на скамейку запасных». Как правило, компании, в которых существует такой тип корпоративной культуры, не превышают численностью десяти человек, также в них принимаются быстрые и рискованные решения.

Клуб

Данный тип характеризуется лояльностью,  преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой, поощрением сотрудников за их возраст, опыт, должностные преимущества. Повышение получают только работники данной компании, карьерный рост происходит медленно и постепенно. Такие компании изнутри представляют гибкие структуры, но со стороны выглядят как закрытые общества, в которых перемены происходят медленно и постепенно.

Академия

Данный тип характеризуется ориентированностью на постепенный рост сотрудников, готовых к долговременному сотрудничеству с компанией. Академия приветствует работу узких специалистов, что представляет собой возможность продвижения по карьерной лестнице для такого сотрудника, как правило, на работу принимают выпускников определенных вузов. В таких компаниях высоко чтятся традиции и обычаи компании.

Крепость

Характерна для компаний, потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачно принятых решений или низкой адаптации к изменениям внешней среды. Частая реструктуризация производственных отношений, непродуктивная атмосфера отношений, традиции перекладывания вины на внешние факторы, ограниченные возможности карьерного роста, часто нанимаются антикризисные менеджеры.

Еще одной известной типологией корпоративных культур является типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна[7]

Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких корпоративных культур. Можно говорить о влиянии корпоративных культур на организацию, о чем будет говориться в практической части данной исследовательской работы.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика компании

Полное официальное название организации: Общество с ограниченной ответственностью «ГК КонТРАСТ». Сокращенное наименование: ООО «ГК КонТРАСТ».

Общество является юридическим лицом, действующим в соответствии с законодательством Российской Федерации и на основании Устава[8].

Общество создано как коммерческая организация на основе добровольного соглашения лиц, объединивших свои средства для совместной хозяйственной и деятельности и достижения целей, определенных в Уставе Общества.

3.Выбранная правовая форма является оптимальной с точки зрения налогообложения, ведения учета и возможности получения налоговых льгот.

В соответствии со статьями 87-94 Гражданского Кодекса Российской Федерации[9], а кроме того Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» компания ООО «ГК КонТРАСТ», зарегистрировано как общество с ограниченной ответственностью, в ноябре 2011 года.

Общество с ограниченной ответственностью признается законом, созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной стоимости вклада каждого участника общества.

Участниками компании ООО «ГК КонТРАСТ» являются граждане Российской Федерации. Число участников общества 5 человек. Учредительными документами общества являются учредительный договор и устав.

Достоинством данной правовой формы является простота организации, достаточно одного учредительного договора, на основании которого будет осуществляться предпринимательская деятельность. Кроме этого, при увеличении числа участников, увеличивается и уставной капитал.

Изучение уставного пакета документов компании позволило мне сделать вывод о том, создание фирмы есть тщательно обдуманное и всесторонне взвешенное решение учредителей, подготовке пакета документов, необходимых для регистрации предшествовал детально разработанный бизнес-план будущего предприятия.

Основными видами деятельности ООО «ГК КонТРАСТ» являются:

  • Оптовая торговля строительными материалами.
  • Оказание дополнительных услуг по доставке оптовых партий товара железнодорожным транспортом.
  • Минипроизводство сэндвич панелей для собственных нужд и по договорам с заказчиками.

Основными целями ООО «ГК КонТРАСТ» можно считать расширение рынка услуг по оптовой торговле строительными материалами частным лицам, представителям мелкого и среднего бизнеса, а так же извлечение прибыли в рамках осуществляемой коммерческой деятельности.

Предметом предпринимательской деятельности компании является торгово-выставочные залы и складские помещения «ГК КонТРАСТ».

Управленческая структура организации представлена на основании следующей схемы (приложение 1).

По состоянию на 01.11.2011 г. в ООО «ГК КонТРАСТ» работают 4 отдела, которые продают следующую строительную продукцию: цемент, бетон, керамзит, напольная плитка, линолеум, деревянные перекрытия гайки, шурупы, винты, заклепки, проволоку, саморезы, шайбы, электроды и др.

Вид деятельности оптовая торговля, а также деятельность по транспортировке грузов находится на обычном режиме налогообложения[10].

Структуру, объем выполненных работ, а также штатную численность персонала, удобнее всего представить на основе системы технико-экономических показателей, численные данные которой отображены в следующих таблицах (см. таблицу 2.1)[11].

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели по ООО «ГК КонТРАСТ» за 2016-2017 гг.

№ п/п

Показатели

2016 г.

2017 г.

Абс. Измен.

%

1

(Восстановительная) стоимость основных фондов

3503

5419

1917

154,7

2

Амортизация

1350

1467

117

108,67

3

Остаточная стоимость основных фондов

2153

3952

1799

183,56

4

Среднесписочная численность, чел.

65

60

-5

-7,69

5.

С начала года принято работников всего

10

5

-5

-50

6.

Выбыло работников - всего

8

12

4

50

7.

Коэффициент оборота по приему персонала Кпр = кол-во принятого на работу персонала / среднесп. числ. персонала

0,154

0,083

-0,071

-46,1

8

Коэффициент оборота оп выбытию Кв = кол-во уволив. работников / среднесписочную численность персонала

0,123

0,2

0,077

62,6

9

Выручка

684884

921702

236818

134,58

10

Себестоимость

640410

839099

198689

131,025

11

Валовая прибыль

44474

82603

38129

185,73

12

Прибыль от продаж

20525

33002

12477

160,79

13

Прибыль до налогообложения

3078

5128

2050

166,6

14

Чистая прибыль

2190

3187

997

145,53

15

Рентабельность продукции (чистая прибыль/ выручку) (%)

0,32 (32 %)

0,35 (35 %)

-

-

16

Рентабельность затрат (чистая прибыль на себестоимость продукции) (%)

0,34 (34 %)

0,38 (38 %)

-

-

Из данных, представленных в таблице 3, мы видим, что развитие ООО «ГК КонТРАСТ» идет неравномерно, рывками, в частности на фоне увеличение роста товарооборота, (34,58 %), повысилась себестоимость продукции (31,025 %) что объясняется снижением среднесписочной численности персонала на 7,69 %.

Несмотря на значительное увеличение товарооборота, рентабельность продукции крайне низкая в 2017 году она составила 0,35%, что на 0,03 % больше, чем в предыдущем периоде. При этом увеличение данного показатели не может считаться значимым.

Увеличение рентабельность продукции на 0,03%, повлекло в свою очередь рост рентабельности затрат на 919,5 %. Среднесписочная численность персонала уменьшилась на 0,04 %, данное увеличение также незначительно. В целом по отчетам финансово-хозяйственной деятельности 2017 год оказался более прибыльным, чем 2016 год.

Горизонтальный анализ заключается в сравнении каждой балансовой статьи с предыдущим периодом. Цель горизонтального анализа состоит в том, чтобы выявить абсолютные и относительные изменения величин различных статей баланса за определенный период, дать оценку этим изменениям, а также прогнозировать их значения на будущий период[12].

Таблица 2.2

Горизонтальный анализ баланса ООО «ГК КонТРАСТ» за 2017 год

тыс. руб.

Показатели

На начало года

На конец года

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

1

2

3

4

5

Актив

1. Внеоборотные активы

1.1. Нематериальные активы

32

26

-6

81,25

1.2. Основные средства

2153

3952

1799

183,56

1.3. Незавершенное строительство

6

-

-6

-100

Итого по разделу I

2191

3979

1788

181,61

2. Оборотные активы

2.1. Материальные ресурсы

В том числе

150539

243611

93072

161,83

Сырье, материалы и другие аналогичные ценности

83

446

363

537,34

Готовая продукция и товары для перепродажи

122751

224638

101887

183

Актив

Товары отгруженные

27564

18395

-9169

66,74

Расходы будущих периодов

140

132

-8

94,29

2.2. НДС

20934

26818

5884

128,11

2.3. Дебиторская задолженность

В том числе

16463

56152

39689

341,08

Покупатели и заказчики

11150

52355

41205

469,55

2.4. Денежные средства

353

1712

1359

484,99

Итого по разделу II

188288

328293

140005

174,36

БАЛАНС (I +II)

190479

332272

141793

174,44

Пассив

3.Капитал и резервы

3.1. Уставный капитал

10

10

0

100

3.2. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

2211

5399

3188

244,19

Итого по разделу III

2221

5409

3188

243,54

5. Краткосрочные обязательства

5.1. Займы и кредиты

131064

161789

30725

123,44

5.2. Кредиторская задолженность

В том числе

57194

165094

107900

288,66

Поставщики и подрядчики

51518

142424

90906

276,45

Задолженность перед персоналом организации

209

366

157

175,12

1

2

3

4

5

Задолженность перед государственными внебюджетными фондами

97

151

54

155,67

Задолженность по налогам и сборам

996

2959

1963

297,09

Прочие кредиторы

4374

19174

14800

438,36

Итого по разделу V

188258

326863

138605

173,63

БАЛАНС (III + IV + V)

190479

332272

141793

174,44

Валюта баланса ООО «ГК КонТРАСТ» за год увеличилась на 141793 тыс. руб. или 174,44% и составила на конец отчетного периода 332272 тыс. руб.

Активы предприятия представлены основными средствами, незавершенным строительством, производственными запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами на расчетном счете и в кассе.

Внеоборотные активы увеличились на 1788 тыс. руб. или 181,61% и к концу года составили 3979 тыс. руб. Общая величина оборотных средств предприятия выросла на 140005 тыс. руб. или в 1,7 раза и на конец года составляет 328293 тыс. руб.

Позитивными аспектами в деятельности предприятия являются: увеличение основных средств на 1799 тыс. руб. или 183,56%; раздела III "Капитал и резервы" на 3188 тыс. руб. или 244,19%.

Негативные моменты в работе общества: рост величины дебиторской задолженности на 39689 тыс. руб. или 341,08%; увеличение суммы кредиторской задолженности на 107900 тыс. руб. или 288,66 %.

Важное значение для оценки финансового состояния имеет вертикальный (структурный) анализ актива и пассива баланса, при котором приоритетное внимание уделяется изучению относительных показателей. Цель данного анализа состоит в определении удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его колебаний[13].

Таблица 2.3

Вертикальный анализ баланса ООО «ГК КонТРАСТ» за 2017 год, %

Показатели

На начало года

На конец года

Отклонения в удельном весе

1

2

3

4

Актив

1. Внеоборотные активы

1.1. Нематериальные активы

0,017

0,008

-0,009

1.2. Основные средства

1,13

1,19

0,06

1.3. Незавершенное строительство

0,0031

-

-

Итого по разделу I

1,15

1,20

0,05

2. Оборотные активы

2.1. Материальные ресурсы

79,03

73,32

-5,71

2.2. НДС

10,99

8,07

-2,92

2.3. Дебиторская задолженность

8,64

16,90

8,26

2.4. Денежные средства

0,19

0,52

0,33

Итого по разделу II

98,85

98,80

-0,05

БАЛАНС (I +II)

100

100

-

Актив

Пассив

3.Капитал и резервы

3.1. Уставный капитал

0,005

0,003

-0,002

3.2. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

1,16

1,62

0,46

Итого по разделу III

1,17

1,63

0,46

5. Краткосрочные обязательства

5.1. Займы и кредиты

68,8

48,69

-20,11

5.2. Кредиторская задолженность

30,03

49,68

19,65

Итого по разделу V

98,83

98,37

-0,46

БАЛАНС (III + IV + V)

100

100

-

В составе средств, которыми располагает предприятие, преобладающую часть составляют материальные ресурсы (на начало года – 79,03%, на конец года —73.32%). Оборотные средства составляют 98,85% и 98,80% всего имущества предприятия на начало и на конец года соответственно (рис. 2 и рис. 3).

Основные средства составляют всего лишь 1.13% на начало года и 1,19% на конец года. Такое соотношение активов прямо указывает на специфику деятельности компании - торгово-закупочная.

Рис. 2.1 - Состав имущества предприятия на начало 2017 г. (%)

Рис. 2.2 - Состав имущества предприятия на конец 2017 г. (%)

Из данных таблицы 5 следует, что произошло изменение структуры активов ООО «ГК КонТРАСТ» в пользу уменьшения доли оборотных активов на 0,005%. Снижение доли оборотных активов в валюте баланса рассматриваемого предприятия свидетельствует об отвлечении части оборотных активов на кредитование (авансирование) покупателей готовой продукции (товаров, работ, услуг), что связано с их иммобилизацией в дебиторскую задолженность.

Доля дебиторской задолженности увеличилась на 8,26%, что нельзя признать оправданным. Высокая доля дебиторской задолженности в активе баланса свидетельствует о том, что предприятие широко использует для авансирования своих покупателей коммерческий (товарный) кредит[14].

В 2016 году произведены капитальные вложения в проектирование и подготовку строительства автостоянки на территории предприятия в сумме 6 тыс. руб., о чем свидетельствует остаток незавершенного строительства на начало 2017 года.

Таблица 2.4

Вертикальный анализ баланса ООО «ГК КонТРАСТ» за первое полугодие 2011 год ( %)

Показатели

На начало 2017 года

На 30.06.2017 г.

Отклонения в удельном весе

1

2

3

4

Актив

1. Внеоборотные активы

1.1. Нематериальные активы

0,008

0,006

-0,002

1.2. Основные средства

1,19

0,95

-0,24

1.3. Незавершенное строительство

-

-

-

Итого по разделу I

1,20

0,96

-0,24

2. Оборотные активы

2.1. Материальные ресурсы

73,32

64,12

-9,2

2.2. НДС

8,07

5,64

-2,43

2.3. Дебиторская задолженность

16,90

28,21

11,31

2.4. Денежные средства

0,52

1,08

0,56

Итого по разделу II

98,80

99,04

0,24

БАЛАНС (I +II)

100

100

-

3.Капитал и резервы

3.1. Уставный капитал

0,003

0,002

-0,001

3.2. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

1,62

1,51

-0,11

Итого по разделу III

1,63

1,51

-0,12

4. Долгосрочные обязательства

4.1Займы и кредиты

-

18,95

+18,95

5. Краткосрочные обязательства

5.1. Займы и кредиты

48,69

29,14

-19,55

5.2. Кредиторская задолженность

49,68

50,40

0,72

Итого по разделу V

98,37

79,54

-18,83

БАЛАНС (III + IV + V)

100

100

-

Анализируя структуру пассива баланса ООО «ГК КонТРАСТ», необходимо отметить как отрицательный аспект его финансовой устойчивости низкую долю капитала и резервов (собственных источников), что говорит о зависимости предприятия от заемных и привлеченных средств.

На основе горизонтального и вертикального анализа баланса составляем сравнительный аналитический баланс ООО «ГК КонТРАСТ» (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Сравнительный аналитический баланс ООО " ГК КонТРАСТ" за 2017 год тыс. руб.

Наименование

На начало периода

На конец периода

Изменение

Сумма

в % к итогу

Сумма

в % к итогу

По сумме

(4 – 2)

В %

(5 – 3)

Динамика

,%

(6/2)

В % к изменению итога баланса

Актив всего:

190479

100

332272

100

141793

-

74,44

100,0

Иммобилизованные ср-ва

2191

1,15

3979

1,20

1788

0,05

83,56

1,26

Мобильные ср-ва

188288

98,85

328293

98,80

140005

-0,05

74,36

98,74

Материальные оборотные ср -ва

150539

79,03

243611

73,32

93072

-5,71

61,83

65,64

Средства в расчетах

20934

8,64

26818

16,90

39689

8,26

241,08

27,99

Банковские активы

353

0,19

1712

0,52

1359

0,33

384,99

0,96

Пассив всего:

190479

100

332272

100

141793

-

74,44

100,0

Собственные средства

2221

0,005

5399

0,003

3188

-0,002

144,19

2,24

Заемные средства

188258

98,83

326863

98,37

138605

-0,46

73,63

97,75

Краткосрочные займы

131064

68,8

161789

48,69

30725

-20,11

23,44

21,67

Кредиторская задолженность

57194

30,03

165094

49,68

107900

19,65

188,66

76,09

Из сравнительного аналитического баланса получаем ряд важнейших критериев финансового состояния ООО «ГК КонТРАСТ»:

  • Общая стоимость имущества предприятия, равная валюте баланса в конце отчетного года увеличилась на 141793 тыс. руб. или 74,44%;
  • Стоимость иммобилизованного имущества, равного итогу первого раздела актива баланса "Внеоборотные активы" выросла на 1788 тыс. руб. или 83,56%;
  • Общая величина мобильных средств предприятия увеличилась на 140005 тыс. руб. или в 74,36%;
  • Объем собственного капитала предприятия (раздел III баланса) увеличился на 3188 тыс. руб. или 144,19%;
  • Величина заемных средств, равная сумме итогов разделов IV и V баланса, к концу отчетного года возросла на 138605 тыс. руб. или 73,63%. Увеличение суммы заемных средств произошло за счет получения в 2017 году краткосрочных банковских кредитов, и роста кредиторской задолженности;
  • Объем собственных оборотных средств, равный разнице итогов между разделами II и V баланса: на начало года их величина составляла 188288-188258= 30 тыс. руб., а на конец отчетного периода 328293-326863=1430 тыс. руб. Прирост показателя равен 1400 тыс. руб., что свидетельствует об улучшении финансового положения ООО "ГК КонТРАСТ"[15].

Таким образом, баланс признается удовлетворительным, т.к.:

  • итог баланса к концу года увеличился по сравнению с началом;
  • темп прироста оборотных активов (98,74%) выше, чем темп прироста внеоборотных активов (1,26%);
  • в балансе отсутствуют отрицательные статьи – непокрытые убытки отчетного года и прошлых лет.

2.2 Анализ корпоративной культуры

Анализируя корпоративную культуру ООО "ГК КонТРАСТ"она будет рассмотрена с позиции основных компонентов корпоративной культуры, а так же она будет отнесена к одному из видов корпоративных культур, исходя из типологий, представленных в теоретической части данной исследовательской работы.

Анкетирование сотрудников

Отношения сотрудников к определенным процессам, происходящим внутри компании, было выявлено с помощью анкетирования. Всего было собрано 30 анкет. Собранные анкеты были разделены на группы в зависимости от стажа работы в группе компаний. 1 группа – работающие менее года, 2 группа - работающие от 1 года до 3 лет, 3 группа – работающие от 3 до пяти лет, 4 группа – работающие более 5 лет.

Иерархия внутри компании

Указания для сотрудников компании могут поступать из трех источников:

  1. От собственника, курирующего данное направление.
  2. От собственника принесшего заказ.
  3. От линейных руководителей

Декларируемая собственниками система коммуникаций внутри компании имеет строгую иерархичную систему, показанную на рисунке 2.3

ris18

Рис. 2.3 - Система коммуникации в группе компаний

На самом же деле система коммуникаций в группе компаний представляет собой другую схему рисунок 2.4.

ris25

Рис. 2.4 - Реальная система коммуникаций в группе компаний

То есть на деле, собственники передают указания, минуя линейных руководителей, зачастую это создает конфликтные ситуации из-за того, что линейные руководители не имеют понятия о том, чем на данный момент занимаются их подчиненные. При этом многие линейные руководители воспринимают данную коммуникационную систему как данность, но это также создает дискомфортные ситуации.

Видение управления продуктом

Личности собственников группы компаний накладывают отпечаток на принимаемые ими решения и управление сотрудников, из-за этого у сотрудников складывается впечатление, что в основе головной компании существует еще три компании. Примечательно, что проекты, курируемые определенными собственниками, считаются приоритетными, однако о компании клиенты узнают через другие проекты.

Готовность к продажам

На основе анкетирования был сделан вывод о том, что многие линейные руководители и сотрудники не готовы к первичным продажам, потому как уверены, что другие сотрудники сделают это лучше, чем они.

Самой главной проблемой, возникающей при продажах, является обсуждение цены с клиентом, многие сотрудники даже не имеют ни малейшего понятия, как она формируется, а другие не высказывают желания участвовать в обсуждении.

Атмосфера в компании

Большинству опрошенных сотрудников приятно и комфортно работать в компании, потому как сотрудники не несут ответственности за конечный результат своей деятельности.

Для владельцев компании главным в сотрудниках является их личное к ним отношение, наличие дружественных связей или же личная преданность компании. Большинство сотрудников знают об этом, поэтому делают выводы о своей «неприкосновенности» и значимости для компании не зависимо от своих профессиональных навыков.

Готовность к переменам

Сотрудники готовы к переменам, но «старые» сотрудники, как правило имели опыт работы в неконсалтинговых компаниях, из-за чего они не чувствуют рынка, рыночной ситуации. Положительно то, что они сами все понимают и чувствуют, многие хотели бы пройти какие-нибудь тренинги, но не знают, какие именно. Также опрошенные сотрудники выразили желание привлечь к работе нового сотрудника со стороны, имеющего свежие идеи.

Отношение к продвижению компании

Все сотрудники считают, что нужно что-то предпринимать для развития бренда и поиска новых клиентов. Несмотря на то, что многие не понимают, чем занимается отдел развития, все считают, что он нужен хотя бы для координации компании с внешней средой, осуществлять коммуникации с клиентами.

Управление компанией

Опрошенные сотрудники считают, что для эффективного управления компанией недостаточно проводить только общие собрания, то есть какое-то отдельное мероприятие для общения между линейными руководителями и собственниками компании.

Понимание сотрудниками целей, которые ставит перед собой компания

Все сотрудники четко делят цели, которые ставит перед собой компания, на: коммерческие («достижение прибыли», «достижение максимальной прибыли», достижение максимальной финансовой стабильности» и другие) и маркетинговые («завоевание авторитета на рынке консалтинговых услуг», «повышение конкурентоспособности и завоевание новых рынков», «расширение спектра услуг» и другие).

Видение процессов, происходящих в компании, и отношение к ним

Все сотрудники отмечают в компании процессы «развития, расширения, укрупнения, становления бизнеса» и другие, однако сотрудники, проработавшие меньше года, пока не могут до конца осознать суть происходящего.

Все видят в изменениях залог будущего процветания, поэтому относятся к ним позитивно.

Стиль руководства компанией

Мнения сотрудников о стиле руководства компанией разнятся. Можно говорить, что оно напрямую зависит от времени работы сотрудника в группе компаний. В основном все сходятся во мнении, что стиль руководства является демократическим. Примечательно то, что сотрудники, имеющие больший стаж работы в группе компаний, затрудняются в точном определении стиля руководства. Многие пишут о том, что компанию тянет один лидер, не хватает суровости в принятии важных решений, отмечается доверие лидеров к сотрудникам, но отсутствует отлаженная система взаимодействия между подразделениями компании.

Мотивация к работе

Основным мотивом к работе все сотрудники указали возможность личного карьерного роста, примечательно, что так считают даже сотрудники с наибольшим стажем работы, хотя они все уже являются руководителями. Основное количество опрошенных работников считает, что руководство заинтересовано в их профессиональном и карьерном росте.

Относительно системы поощрения многие заинтересованы не только в материальном, но и в моральном поощрении.

Личная позиция, занимаемая сотрудниками

Занимаемая сотрудниками позиция, в основном, созидательная, лишь немногие выделили себя лидерами.

Многие предпочитают работать как в команде, так и самостоятельно, практически все высоко оценивают свои коммуникационные возможности, но только половина из них инициирует общение с клиентами.

Степень готовности к принятию самостоятельных решений

Степень готовности к решению самостоятельных решений повышается с увеличением стажа работы в компании. После первого года работы большая часть сотрудников принимает решения самостоятельно, но при этом предпочитает посоветоваться с руководством и коллегами.

Корпоративная культура в представлении сотрудников

Большинство сотрудников характеризует корпоративную культуру, как «тусовочную». Они отмечают, что им «приятно пообщаться с коллегами», на это вполне хватает времени в течение рабочего дня, что свидетельствует о неполной загруженности работой. Большая часть сотрудников отмечает присутствие слухов и сплетен, но не говорит об источнике из возникновения, «старые» работники говорят, что они возникают с приходом в компанию новых сотрудников.

Этический кодекс консультантов

В ООО "ГК КонТРАСТ" существует «Этический кодекс консультантов», в котором регламентируются отношения между сотрудниками компании и клиентами. Это также является одним из элементов корпоративной культуры данной компании, поскольку в нем можно обнаружить ряд строгих правил относительно поведения сотрудников. Сотрудник группы компаний должен уважительно относиться к клиенту, максимально полно предоставлять информацию об услугах компании, должны делать компанию лучше и другое

Общий вывод о корпоративной культуре в ООО "ГК КонТРАСТ"

Данную корпоративную культуру можно описать как позитивную, потому как она демократична и личностно ориентирована. Также большинству сотрудников приятно работать в такой компании, она напоминает нам «клуб», потому как сотрудники преданны своей работе, коллектив работников взаимодействует между собой, также существуют материальные стимулы для профессионального и карьерного роста.  Исходя из типологии корпоративных культур по Камерону и Куинну, корпоративная культура группы компаний сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.

Исходя из проделанного исследования, можно сделать выводы о значении корпоративной культуры для функционирования организации.

Корпоративная культура влияет на работоспособность сотрудников, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой. В зависимости от степени демократичности она может, как положительно влиять на организацию, так и отрицательно. Примечательно, что авторитарные и излишне демократические корпоративные культуры одинаково негативны в оказываемых эффектах.

Стоит подчеркнуть, что корпоративная культура является важным элементом эффективности менеджмента компании и психологическом состоянии её сотрудников.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

С начала 2000-х гг. одной из важнейших задач управления человеческими ресурсами в коммерческой организации стало повышение уровня трудовой мотивации сотрудников и формирование у них лояльности в отношении интересов компании. По исследованиям крупнейшего в сфере рекрутмента и анализа мирового рынка труда интернет-ресурса Careerbuilder.com, «76% работников, хоть и не находятся в активном поиске работы, готовы уволиться, как только им подвернется подходящий вариант. Другие исследования говорят о том, что ежегодно среднестатистическая компания теряет от 20% до 50% штата»[16]. В связи с этим большое количество работодателей вновь обратилось к решению задачи целенаправленного развития в компании корпоративной культуры. Первая итерация, имевшая место в начале - середине 2000-х гг., оказалась неудачной. В большинстве случаев под выражением «корпоративная культура» понимались отнюдь не главные ее составляющие[17], а, в соответствии с исследованием Нг- Рortal, интернет-ресурса сообщества специалистов в области управления персоналом, скорее, символы. По мнению экспертов Trainings.ru, это наличие корпоративного гимна, периодическое проведение мероприятий по командообразованию[18], формальные стандарты взаимодействия с клиентом и др.

С начала 2017-х гг. на российском рынке труда заметно проявились две тенденции. По исследованиям Trainings.ru, «первая — значительное сокращение числа высокопрофессиональных специалистов и, в некоторых сферах бизнеса, невозможность «закрыть» все имеющиеся вакансии[19]. По результатам исследования компании Forex Investor, просчеты в расстановке квалифицированных кадров наряду с неправильным их подбором обходятся мировой экономике в 150 миллиардов долларов[20]. Вторая, также по исследованиям Trainings.ru, — заметное снижение качества трудовых усилий наемного персонала, трудность выявления, развития и удержания в компании высокопотенциальных сотрудников[21]. Развитие упомянутых выше тенденций привело российского работодателя к пересмотру своего отношения к возможностям в управлении персоналом, которые предоставляет сильная корпоративная культура[22].

На сегодняшний день одним из наиболее сильных и уже хорошо знакомых инструментов для целенаправленной работы с корпоративной культурой является обучение персонала. Поэтому работодателем был предпринят ряд усилий по изменению подхода в обучении: так, чтобы этот процесс работал не только на собственно повышение квалификации наемных работников, но и на решение проблемы усиления их трудовой мотивации и лояльности интересам компании. Наиболее уязвимыми зонами при рассмотрении задачи преобразования корпоративной культуры в подобном ракурсе оказались: отсутствие или недостаточная проработанность критериев для оценки внешних специалистов - преподавателей; выбор адекватного целям компании вида обучения персонала; эффективной организации мероприятий по внешнему обучению персонала.

Обучение в компаниях, принадлежащих к среднему и крупному бизнесу, по традиции проводилось и проводится силами и внутренних, и внешних специалистов[23]. При этом существует закономерность: чем выше во внутрифирменной иерархии ступень, на которой стоят потенциальные участники обучения, тем более вероятности, что предпочтение будет отдано внешнему специа- листу[24]. И тут возникает новая проблема: сложность в оценке квалификации такого специалиста, поскольку единых, подходящих каждой организации, критериев выбора бизнес- тренера/преподавателя не существует.

Существует ряд задач, которые должны быть разрешены до того, как со специалистом заключен договор о сотрудничестве. В первую очередь оценивается профессионализм бизнес- тренера/преподавателя. Эксперты рынка обучения и развития персонала Дьякова Д., Пасс Ю., Свергун О., Новикова А. считают, что самый эффективный способ — увидеть, как он работает[25]: как взаимодействует с аудиторией и как мотивирует людей на восприятие новой информации; насколько доходчиво объясняет материал, как отвечает на вопросы; как происходит проверка усвоения нового материала.

По ряду причин, увидеть бизнес-тренера/преподавателя в реальных рабочих условиях не всегда возможно (самые распространенные — соображения конфиденциальности; отсутствие в расписании бизнес-тренера/преподавателя тренинга/семинара по актуальной тематике в обозримом будущем; отсутствие у специалиста службы управления персоналом, который с ним контактирует, времени для посещения). Поэтому чаще всего специалист оценивается в процессе личной встречи/специально организованного тендера, и критерии для оценки могут быть такие:

  • вербальный интеллект (последовательность изложения, умение конкретизировать и, напротив, обобщать, навык рефлексии);
  • хорошее владение речью, метафоричность изложения, ораторские навыки;
  • умение удерживать внимание собеседника в течение длительного периода времени;
  • постоянный мониторинг состояния собеседника и изменение способа подачи материала в случае необходимости;
  • активность в выяснении потребности заказчика в обучении (то есть вопросы задаются не только по процессу проведения обучения, но и относительно конечного результата, к которому надо прийти);
  • насколько жизненные ценности тренера/преподавателя соответствуют корпоративной культуре данной организации;
  • насколько у тренера/преподавателя и у заказчика совпадают критерии успешно проведенного обучения;

- какими принципами руководствуется тренер/преподаватель при написании отчета по итогам обучения.

Важно отметить, что использование критерия соответствия жизненных ценностей тренера корпоративной культуре организации довольно сложно в применении, так как по ходу переговоров тренер/преподаватель, безусловно, будет стараться произвести позитивное впечатление на потенциального заказчика. Поэтому его можно в первый раз использовать в процессе определения списка потенциальных внешних специалистов, например, проанализировав написанные конкретным тренером статьи, его выступления в социальных сетях и на профессиональных форумах. Таким образом, можно сразу отсеять тех кандидатов, чья жизненная философия не согласуется с философией компании. А при личной встрече можно будет использовать этот критерий второй раз, чтобы подтвердить или опровергнуть уже сложившееся впечатление.

К сожалению, с конца 2008 года и до сих пор при выборе тренинговой компании или специалиста для заказчика наиболее важен аспект экономии средств[26]. Так, при объявлении о тендере или в процессе переговоров с потенциальным тренером/преподавателем зачастую в приоритете находится не его высокий профессионализм, а величина скидки, которую можно будет получить заказчику. Т.е. дешевизна обучения стала критерием качества. Результатом подобного подхода нередко становится негативная селекция в отношении и поставщиков услуг обучения (провайдеров), и, особенно, бизнес-тренеров/преподавателей: остаются худшие, а потому итоги обучения оказываются не соответствующими ожиданиям заказчика. В 2011 году, по исследованиям Human Capital Index, были отмечены тенденции в возвращении затрат на обучение персонала на докризисный уровень[27], но этого оказалось явно недостаточно.

Что касается правильного выбора формы обучения сотрудников компании, то наибольшей проблемой в данном аспекте является ограниченность форм обучения, обычно выбираемых сотрудниками службы управления персоналом. Самые распространенные формы — лекция, семинар, тренинг[28].

В приведенной ниже табл. 3.1 можно увидеть возможности и ограничения каждой из перечисленных форм обучения.

Таблица 3.1

Возможности и ограничения наиболее распространенных форм обучения персонала организаций

Жанр обучения

Что в результате?

Количество участников

Минимальная длительность

Лекция

Знания

От 30 до 100 человек

2 часа

Семинар

Знания + умения

До 30 человек

4 часа

Тренинг

Знания + умения + навыки + изменение установок, отношений

До 12 человек

16 часов

Следует отметить, что и здесь на выбор лиц, принимающих решение, немалое влияние оказывает фактор стоимости. Т.е., например, в случае, когда ситуация в компании объективно требует обучения в форме тренинга и соответственно предполагается малое число участников, руководство, стараясь за тот же бюджет обучить как можно больше подчиненных, нарушает принцип формирования группы и резко увеличивает их количество, превращая тренинг в лекцию или семинар и провоцируя тем самым снижение качества обучающего процесса.

При этом, по мнению В.Ш. Каганова, в последние несколько лет появилась и позитивная тенденция: начиная с 2011 года чаще стала проявляться тенденция обращения к другим формам[29] обучения.

В зависимости от темы обучения и по согласованию с внутренним заказчиком сотрудники службы управления персоналом, работающие по направлению обучения и развития, выбирают форму обучения. Это могут быть:

проведение внутреннего корпоративного обучения в учебном центре компании;

б) проведение внутреннего корпоративного обучения с привлечением внешних специалистов (то есть обучение, организованное специально в соответствии с запросом компании/подразделения/отдела, причем принципы организации и финансирования согласуются по каждому отдельному проекту);

в) участие сотрудников компании в открытых краткосрочных программах обучения, а также в конференциях (в пределах 100 ак. часов);

г) длительные групповые образовательные программы (более 100 ак. часов);

д) длительные индивидуальные образовательные программы (более 100 ак. часов — государственная переподготовка, получение второго высшего образования);

е) обучение на программе МВА (Master of Business Administration, Мастер делового администрирования);

ж) стажировки;

з) коучинг в классическом его варианте (по Дж. Уитмору)[30].

Привлечение перечисленных форм обучения персонала —

особенно таких, как конференции, длительные групповые образовательные программы; коучинг — позволяет в большей мере использовать инструменты обучения и развития персонала именно для воздействия на корпоративную культуру.

Организация мероприятий в сфере обучения и развития персонала предполагает наличие в компании такой системы взаимоотношений, при которой сотрудники службы управления персоналом получают поддержку от иных служб организации. Если говорить об организации внутреннего обучения (т.е. усилиями штатного преподавателя), то, как правило, здесь проблем оказывается меньше, возможно, потому, что при таком положении дел процесс подготовки к обучению проще контролировать всем заинтересованным сторонам. Организация внешнего (т.е. усилиями приглашенного извне преподавателя) обучения, которое для компании является более дорогостоящим, требует особых условий. В идеале ситуация выглядит так: служба управления персоналом в соответствии с запросом внутреннего заказчика проводит мониторинг рынка образовательных услуг и выбирает провайдера, исходя из двух критериев:

а) качества предоставляемых услуг (ввиду того, что оценить качество образовательной услуги очень сложно — даже рекомендация не всегда гарантирует нужного качества, выбор провайдера часто имеет характер торга: чем больше предоставляемая заказчику скидка в процессе переговоров о сотрудничестве, тем выше вероятность сотрудничества. С осени 2008 года эта тенденция усилилась и остается сильно выраженной по сей день. Это происходит даже в тех случаях, когда для бюджета компании-заказчика выбор по критерию качества не будет критичным);

б) стоимости предоставляемых услуг.

Далее служба управления персоналом:

  • заключает юридический договор с провайдером образовательных услуг;
  • по дополнительному согласованию определяет список сотрудников, которых предполагается обучать, организует информирование участников о времени и месте проведения обучения (очень важно, чтобы этот технический пункт тщательно соблюдался, поскольку одной из распространенных проблем в сфере обучения и развития персонала в России является несвоевременное информирование участников и как следствие низкая лояльность участников, опоздания, пропуски занятий);
  • организует проведение обучения на территории компании, согласовывая со службами АХО (административно- хозяйственный отдел) и СБ (служба безопасности) вопросы подготовки помещения и необходимого оборудования, организации питания, заказа пропусков для представителей компании- провайдера, передвижения по территории компании для участников обучения (изменения в доступе) и т.п. Также служба управления персоналом определяет даты обучения (выходные дни; рабочие дни; рабочий день + выходной день);
  • проводит предварительное тестирование участников обучения с целью выявления их исходного уровня. Тестирование проводится по специально разработанной методике (либо самим преподавателем, либо приглашенным независимым экспертом в области обучения) и впоследствии используется для отчетности;
  • в течение 10 рабочих дней по окончании обучения проводит анкетирование участников с целью выяснения удовлетворенности процессом и результатами мероприятия по обучению и развитию;
  • в ряде случаев (только если за обучение платит компания) является посредником между конкретными участниками и юристом организации — участник и компания подписывают договор, предусматривающий длительность срока, который сотрудник отрабатывает в компании по окончании обучения, размер компенсации, которую тот должен предоставить компании, если захочет уволиться раньше этого срока.

Желательно, чтобы рабочие дни, используемые для обучения, полностью оплачивались участникам, в противном случае гарантированы высокое сопротивление людей в процессе обучения и неудовлетворительный результат. Исключение могут составлять лишь те случаи, когда обучение проводится по инициативе конкретного сотрудника (сотрудников) и слабо соотносится с потребностями компании.

Помимо того, крайне важно: анкета для выявления степени удовлетворенности процессом обучения участников и инструкция к ней должны быть составлены таким образом, чтобы участники отвечали на вопросы не формально. Кроме того, в ряде компаний, в силу особенностей корпоративной культуры, подобное анкетирование бессмысленно, поскольку все ответы будут из категории социально желательных.

В реальности каждый из указанных пунктов нередко нарушается и соответственно цели обучения оказываются не достигнутыми, а лояльность сотрудников интересам компании заметно снижается.

Эти три проблемные зоны: отсутствие или недостаточная проработанность критериев для оценки внешних специалистов- преподавателей; выбор адекватного целям компании вида обучения персонала; организация мероприятий по внешнему обучению персонала - при кажущейся безобидности наносят значительный репутационный ущерб руководству компании и бизнесу в целом. Поэтому одной из актуальных на данный момент задач является разработка и внедрение системы мер, которые, не являясь дорогостоящими или трудновыполнимыми, помогут руководству компании подготовить прочную базу для создания в организации системы обучения и развития персонала, работающей на развитие ее корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

Из сравнительного аналитического баланса получаем ряд важнейших критериев финансового состояния ООО «ГК КонТРАСТ»:

  • Общая стоимость имущества предприятия, равная валюте баланса в конце отчетного года увеличилась на 141793 тыс. руб. или 74,44%;
  • Стоимость иммобилизованного имущества, равного итогу первого раздела актива баланса "Внеоборотные активы" выросла на 1788 тыс. руб. или 83,56%;
  • Общая величина мобильных средств предприятия увеличилась на 140005 тыс. руб. или в 74,36%;
  • Объем собственного капитала предприятия (раздел III баланса) увеличился на 3188 тыс. руб. или 144,19%;
  • Величина заемных средств, равная сумме итогов разделов IV и V баланса, к концу отчетного года возросла на 138605 тыс. руб. или 73,63%. Увеличение суммы заемных средств произошло за счет получения в 2017 году краткосрочных банковских кредитов, и роста кредиторской задолженности;
  • Объем собственных оборотных средств, равный разнице итогов между разделами II и V баланса: на начало года их величина составляла 188288-188258= 30 тыс. руб., а на конец отчетного периода 328293-326863=1430 тыс. руб. Прирост показателя равен 1400 тыс. руб., что свидетельствует об улучшении финансового положения ООО "ГК КонТРАСТ"[31].

Таким образом, баланс признается удовлетворительным, т.к.:

  • итог баланса к концу года увеличился по сравнению с началом;
  • темп прироста оборотных активов (98,74%) выше, чем темп прироста внеоборотных активов (1,26%);
  • в балансе отсутствуют отрицательные статьи – непокрытые убытки отчетного года и прошлых лет.

Данную корпоративную культуру можно описать как позитивную, потому как она демократична и личностно ориентирована. Также большинству сотрудников приятно работать в такой компании, она напоминает нам «клуб», потому как сотрудники преданны своей работе, коллектив работников взаимодействует между собой, также существуют материальные стимулы для профессионального и карьерного роста.  Исходя из типологии корпоративных культур по Камерону и Куинну, корпоративная культура группы компаний сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.

Исходя из проделанного исследования, можно сделать выводы о значении корпоративной культуры для функционирования организации.

Корпоративная культура влияет на работоспособность сотрудников, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой. В зависимости от степени демократичности она может, как положительно влиять на организацию, так и отрицательно. Примечательно, что авторитарные и излишне демократические корпоративные культуры одинаково негативны в оказываемых эффектах.

Стоит подчеркнуть, что корпоративная культура является важным элементом эффективности менеджмента компании и психологическом состоянии её сотрудников.

Помимо того, крайне важно: анкета для выявления степени удовлетворенности процессом обучения участников и инструкция к ней должны быть составлены таким образом, чтобы участники отвечали на вопросы не формально. Кроме того, в ряде компаний, в силу особенностей корпоративной культуры, подобное анкетирование бессмысленно, поскольку все ответы будут из категории социально желательных.

В реальности каждый из указанных пунктов нередко нарушается и соответственно цели обучения оказываются не достигнутыми, а лояльность сотрудников интересам компании заметно снижается.

Эти три проблемные зоны: отсутствие или недостаточная проработанность критериев для оценки внешних специалистов- преподавателей; выбор адекватного целям компании вида обучения персонала; организация мероприятий по внешнему обучению персонала - при кажущейся безобидности наносят значительный репутационный ущерб руководству компании и бизнесу в целом. Поэтому одной из актуальных на данный момент задач является разработка и внедрение системы мер, которые, не являясь дорогостоящими или трудновыполнимыми, помогут руководству компании подготовить прочную базу для создания в организации системы обучения и развития персонала, работающей на развитие ее корпоративной культуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I от 30 ноября 1994 года (ред. От 17.07.2011) // Собрание законодательства РФ, 1994, №1, ст.43;
  2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 19.07.2011; с изм. и доп., вступающими в силу с 01.10.2011) // СЗ РФ. 07.08.2000, № 32, ст. 3340, Российская газета от 01.07.2011.
  3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ (ред. от 02.08.2011) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1998. № 7.

Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: дело и сервис. 2017. С. 480

  1. Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации/ О. В. Ветчанова//Справочник руководителя учреждения культуры – 2014 - №11
  2. Дьякова Д., Пасс Ю., Свергун О., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. СПб., 2005. С. 251 ; Савкин А. Работа тренера опасна и трудна // Управление персоналом. 2017. № 12. С. 64.
  3. Дьякова Д., Пасс Ю., Свергун О., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом как это есть на самом деле. С. 247; Коул. Д. Управление персоналом в современных организациях. М., 2016. С. 273-274.
  4. Ермаков Т. Контент своими руками: запустить процесс // Справочник по управлению персоналом. 2014. № 3. С. 33.
  5. Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала с «поправкой на кризис» или цена экономии // Корпоративная культура. 2016. № 1. С. 19.
  6. Закаблуцкая Е.А. Топ-менеджеры: мотивация к обучению // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 8. С. 21.
  7. Каганов В.Ш. Корпоративное обучение как фактор обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур. М., 2014. С. 40-41.

Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR., М., Ростов-н/Д: ИКЦ "МарТ", 2015

  1. Корпоративная культура// Википедия – свободная энциклопедия http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0
  2. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. – 2017. – Т. 4. – С. 130-136.
  3. Никифорова Л., Калинина О. «Культурный код» предприятия // Справочник по управлению персоналом. 2014. № 5. С. 53 ; Данилочкина В. Конкурентное преимущество компании: корпоративная культура // Справочник по управлению персоналом. 2015. № 9. С. 58.
  4. Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду// IABS Russia Международная ассоциация бизнес-коммуникаторов http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld 

Пояснительная записка к годовому отчету ООО «ГК КонТРАСТ» за 2017 г., с. 6

Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. Минск: Харвест. 2017. С. 612

  1. Рыжова Н. Состояние систем управления персоналом: реалии и перспективы // Справочник по управлению персоналом. 2014. № 1. С. 96.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. М.: Вымпел. 2017. С.356

  1. Уитмор Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом. М., 2011. С. 21-29.

Хэлферт Эрик. Техника финансового анализа. М.: Аудит, ИО «ЮНИТИ». 2016. С. 162.

  1. Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике / Дис. канд. социол. наук. М.,2009
  2. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед. 2014. № 7, С. 47-55.
  3. URL: http://forex-investor.net/poteri-iz-za-slabogo-personala-sostavili-milliardy- dollarov.html.
  4. URL: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a-casualty- of-the-new-workplace/.
  5. URL: http://www.index.trainings.ru/news/NewsId_92.htm.
  6. URL: http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=14461.
  7. URL: http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=16091.
  8. URL: http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=16130.
  1. Корпоративная культура// Википедия – свободная энциклопедияhttp://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0(Дата обращения: 21.08.2018)

  2. Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике / Дис. канд. социол. наук. М.,2009

  3. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед. 2014. № 7, С. 47-55.

  4. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. – 2017. – Т. 4. – С. 130-136.

  5. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR., М., Ростов-н/Д: ИКЦ "МарТ", 2015

  6. Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации/ О. В. Ветчанова//Справочник руководителя учреждения культуры – 2014 - №11

  7. Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду// IABS Russia Международная ассоциация бизнес-коммуникаторовhttp://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld (Дата обращения: 13.02.2016)

  8. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ (ред. от 02.08.2011) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1998. № 7.

  9. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I от 30 ноября 1994 года (ред. От 17.07.2011) // Собрание законодательства РФ, 1994, №1, ст.43;

  10. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 19.07.2011) // СЗ РФ. 1998. № 31. Российская газета от 22.07.2011.

    Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 19.07.2011; с изм. и доп., вступающими в силу с 01.10.2011) // СЗ РФ. 07.08.2000, № 32, ст. 3340, Российская газета от 01.07.2011.

  11. Пояснительная записка к годовому отчету ООО «ГК КонТРАСТ» за 2017 г., с. 6

  12. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: дело и сервис. 2017. С. 480

  13. Хэлферт Эрик. Техника финансового анализа. М.: Аудит, ИО «ЮНИТИ». 2016. С. 162.

  14. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. Минск: Харвест. 2017. С. 612

  15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. М.: Вымпел. 2017. С.356

  16. URL: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a-casualty- of-the-new-workplace/.

    Рыжова Н. Состояние систем управления персоналом: реалии и перспективы // Справочник по управлению персоналом. 2014. № 1. С. 96.

  17. URL: http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=14461.

  18. URL: http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=16130.

  19. URL: http://forex-investor.net/poteri-iz-za-slabogo-personala-sostavili-milliardy- dollarov.html.

  20. URL: http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=16091.

  21. Никифорова Л., Калинина О. «Культурный код» предприятия // Справочник по управлению персоналом. 2014. № 5. С. 53 ; Данилочкина В. Конкурентное преимущество компании: корпоративная культура // Справочник по управлению персоналом. 2015. № 9. С. 58.

  22. Ермаков Т. Контент своими руками: запустить процесс // Справочник по управлению персоналом. 2014. № 3. С. 33.

  23. Закаблуцкая Е.А. Топ-менеджеры: мотивация к обучению // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 8. С. 21.

  24. Дьякова Д., Пасс Ю., Свергун О., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. СПб., 2005. С. 251 ; Савкин А. Работа тренера опасна и трудна // Управление персоналом. 2017. № 12. С. 64.

  25. Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала с «поправкой на кризис» или цена экономии // Корпоративная культура. 2016. № 1. С. 19.

  26. URL: http://www.index.trainings.ru/news/NewsId_92.htm.

  27. Дьякова Д., Пасс Ю., Свергун О., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом как это есть на самом деле. С. 247; Коул. Д. Управление персоналом в современных организациях. М., 2016. С. 273-274.

  28. Каганов В.Ш. Корпоративное обучение как фактор обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур. М., 2014. С. 40-41.

  29. Уитмор Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом. М., 2011. С. 21-29.

  30. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. М.: Вымпел. 2017. С.356