Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Определение и суть корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является инструментом конкурентной борьбы, а так же средством получения прибыли. Если не уделять ей внимание так же, как и репутации, то корпоративная культура формируется сама и образует нечто неконтролируемое, мешающее работать.

Основа жизненного потенциала организации есть корпоративная культура: то, для чего люди стали членами одной компании; то, как формируются между ними отношения; какие нормы и принципы жизни и деятельности организации им симпатизируют ; что, на их взгляд, хорошо, а что, плохо. Все эти нюансы не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех ее функционирования и жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если она не оформлена в виде точных, прописанных правил, корпоративная культура так, или иначе существует. Именно корпоративная культура определяет то, как живут и работают люди в любой организации.

Актуальность данной темы определяет постоянно возрастающая необходимость развития и управляемости организации, а как следствие увеличение эффективности ее деятельности с помощью формирования и усовершенствования корпоративной культуры.

Проблема корпоративной культуры недостаточно глубоко изучена, в частности российскими специалистами. В изданиях отечественных авторов данный вопрос раскрыт, в большинстве своем , лишь в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в учебниках Э.А.Смирнова «Основы теории организации», О. С. Виханского «Менеджмент». В 2004 году в свет вышли работы В. А. Спивака «Корпоративная культура» и В. В. Томилова «Культура предпринимательства». Так же можно найти статьи в регулярных

изданиях, к примеру в журналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» и др.

Изучению корпоративной культуры, а так же проблемам ее формирования и изменения посвящены труды многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн со своей работой - «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Не обошёл стороной проблему культуры управления в многонациональных предприятиях и Йоахим Хентце написав «Теорию управления кадрами в рыночной экономике».

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала в организации. Для достижения цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть понятия и суть корпоративной культуры;

изучить процесс ее формирования;

определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом;

провести исследование корпоративной культуры в управлении ООО «Темпстрой».

Предметом исследования является корпоративная культура, а объектом исследования – компания ООО «Темпстрой».

1. ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Определение и суть корпоративной культуры

В литературе есть довольно много определений, что же такое корпоративная культура. Большинство авторов, сходится на том, что культура организации является сложной композицией важных предположений (часто не имеющих формулировок), бездоказательно разделяемых членами коллектива. Довольно часто корпоративная культура интерпретируется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценности, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как в самой организации, так и за её границами.

К примеру, руководитель департамента консалтинга «ЭКОПСИ Консалтинг» Сергей Львов считает ,что : «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании» ^[1].

По теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах» ^[2].

По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.» ^[3]

По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для

человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации».^[4]

Наиболее полным является определение, данное Корниенко: «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития»^[5].

Подвергая анализу большое количество самых разных определений корпоративной культуры в них , в итоге , можно выделить следующие общие моменты.

Во-первых, по большей авторы определений ссылаются на образцы стандартных предположений, которых в свою очередь придерживаются члены организации в своих действиях. Эти предположения зачастую связаны с видением среды, окружающей организацию и её составляющие.

Ценности (ценностные ориентации), которых может придерживаться человек, являются второй общей категорией, включаемой авторами в понятие корпоративной культуры. Ценности являются ориентиром человека в том, какая из моделей поведения считается допустимой или недопустимой.

Третьей общей категорией понятия корпоративной культуры считается «символика», с помощью которой «передаются»

ценностные ориентации членам организации. Большое количество фирм имеют специальные, общедоступные документы, в которых они подробно описывают свои ценностные ориентации.

Как мы можем видеть из приведенных выше определений, термин "ценности", а так-же "система" и т.п. все еще не являются однозначно описываемым объектом, над которым можно производить какие-либо действия. Необходима некая модель, которая будет понятной, описываемой с учётом теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна.^[6]

Уровни оргкультуры:

I поверхностный

Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна

Нормы, Ценности

Архетипы

Артефакт

III глубинный

II средний

Первый, предварительный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели посредством артефактов. Под артефактами Шейн подразумевает определённый продукт культуры (устные и письменные предметы). Например, артефактом фирмы может выступать устав, значок, территория , брендированная одежда для сотрудников и т.д. Чем больше у компании присутствует истории, зафиксированной в артефактах, тем более мощная организационная культура у фирмы.

Второй уровень отделён волнистой чертой, как верхушка "айсберга" (см. Рис. 1). Нормы и ценности, расположенные над волнистой чертой, мы свами можем видеть. Они являются декларируемыми нормами и ценностями. Однако, нужно понимать , что в компании существует "двойная мораль", это те правила, о которых нигде не упоминают, но все о них знают, знают , что можно делать, а чего делать - нельзя. Это - скрытые для стороннего глаза порядки, которых не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна демонстрирует , что все эти артефакты, нормы и правила есть лишь надстройка, которую определяет поведение людей. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяет национальная культура. ^[7]

Мировой опыт даёт понять, что управление корпоративной культурой является достаточно длительным и сложным, а самое главное, субъективным для каждой компании процессом. Топ-менеджменту организации , необходимо четко понимать, что корпоративная культура является именно той основой, которая и позволяет объединить усилия руководства и нижестоящего персонала для совместного достижения стратегических задач и целей компании. В организации с количеством персонала в 50 человек, руководитель является носителем корпоративной культуры. В компании, где количество сотрудников 5000 человек, культура отделяется от главного носителя и начинает

развиваться самостоятельно. И зачастую руководитель не имеет представления, как именно она развивается^[8].

Работая над поддержанием или изменением корпоративной культуры можно достичь следующих целей:

внедрить культуру, сопоставимую со стратегическими бизнес-задачами, стоящим перед компанией;

повысить лояльность сотрудников в отношении организации;

снизить сопротивление изменениям, возникающее из-за особенностей уже устоявшейся корпоративной культуры;

содейстовать процессу интеграции компаний, команд.

Исходя из целей можем выделить факторы, способствующие поддержанию и укреплению корпоративной культуры. В решении задачи поддержки уже сформировавшейся корпоративной культуры главную роль играют три фактора: ^[9]

отбор персонала;
деятельность высшего руководства;
культурная адаптация с ее основными стадиями.

1. Отбор персонала. Отбор персонала имеет определенную цель — это идентификация и набор людей, обладающих знаниями, имеющих навыки и способности, позволяющие им успешно выполнять свою работу.

2. Деятельность руководящего звена. Основатели компании полагаясь на собственные представления, а также идеи, вырабатывают видение и задают общий курс предстоящей деятельности компании.

Для того чтобы действия руководителей помогали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер обязан быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, случившееся по вине менеджера, подрывает устои корпоративной культуры.

3. Культурная адаптация ,а так же ее основные стадии. На сколько эффективен не был бы процесс одбора персонала, новые сотрудники сразу не могут ознакомиться с организационной культурой и выстраивать своё поведение в соответствии с ней. Именно по этой причине и предпринимаются попытки помочь новым работникам адаптироваться и вникнуть в организационную культуру.

Так, как культура понятие весьма обширное и довольно сложное, многие исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, и для того ,что бы ее описать было придумано большое количество моделей.

К примеру, модель Г. Харрисона - различает четыре типа компаний с корпоративной культурой, ориентирующиеся на задачи, на роли, на власть и человека. Для своего анализа Харрисон выбрал так называемый процесс распределения власти, ценностные ориентации индивида, отношения человека в компании, структуру организации, характер ее деятельности на разных этапах эволюции:^[10]

Корпоративная культура, ориентированная на роль. Фокусируются такие компании на процедуры, правила и четко сформулированные функциональные предписания. Им свойственны озабоченность свободой в действиях, законопослушность и ответственность. В первую очередь выделяются статус и иерархия. Сотрудники продвигаются по карьерной лестнице с четко определенными перспективами.

Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Тут более всего ценится исполнение сверхзадач. В центре внимания - эластичность, гибкость, скорость, адаптация и умение справляться с новыми ситуациями.

Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе являет собой средство для выполнения желаний ее участников, которые они в свою очередь способны выполнить сами. Здесь главным является умение и потенциал отдельных сотрудников. Человеческие ресурсы на первом месте.

Корпоративная культура с ориентацией на власть.

Такие компании пытаются сдерживать обстановку вне и подавлять возникающие возражения (сопротивления). Основная задача – рост организации.

Модель, которая в общем виде представляет связь между культурой и результатами деятельности компании представил нам американский социолог Т. Парсон. Она была разработана основываясь на спецификации конкретных функций, которые любая социальная система, организация в том числе, обязана выполнять, что-бы выжить и преуспеть. Название модели - дали первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).^[11]

Суть же модели заключается в том, что для того, что бы выжить и процветать, любая компания должна уметь адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, добиваться поставленных ею задач и целей, объединять свои части воедино, а так же быть признанной как людьми так и другими организациями.

Помимо моделей корпоративной культуры есть большое количество ее типов и вариаций.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру силы, культуру успеха, культуру принадлежности, культуру правил, культуру согласия, культуру синтеза.^[12]

Культура принадлежности (формируется в начале развития организации, когда в ней работает не большое количество сотрудников, чувствующих себя чем то вроде одной семьи и готовых помочь друг другу).

Культура силы (складывается позднее , когда между работниками обостряется конкуренция: каждый желает захватить по больше и войти в мир успешных, богатых людей).

Культура правил (вырабатывается, в момент, когда возникает потребность в формализации большого количества процедур и бизнес-процессов; в работе по установленным правилам и инструкциям).

Культура успеха (формируется в период активного развития компании, когда начинает особо высоко цениться личный результат сотрудника, ставка делается непосредственно на индивидуальный талант).

Культура согласия (ключевую роль играет умение договариваться и достигать компромисса).

Культура синтеза (ценит одинаково как авторство, так и талант с командным духом).

Д.Коул делит корпоративную культуру на: бюрократическую, предпринимательскую , органическую и партисипативную.^[13]

1.Бюрократическая организационная культура:

работники - это прирожденные лентяи, они пассивны и нуждаются в манипулировании и постоянном контроле со стороны организации;

основным побудительным мотивом для сотрудников является материальный (эконмический) интерес, особое внимание – экономическому стимулированию ;

организационная структура должна быть устроена так, чтобы обеспечивать максимум внешнего контроля за сотрудниками (их деятельностью) и на сколько возможно нейтрализовать последствия их непредсказуемых действий;

2.Органическая организационная культура:

сотрудники озабочены в основном социальными нуждами и поэтому их стремления направлены преимущественно на взаимодействие с другими людьми, общественное признание вот основная потребность человека;

именно высокая степень сплоченности, основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива, делает групповое мнение.

3.Предпринимательская организационная культура:

главный критерий успеха фирмы - это инициатива сотрудников, поэтому, важнейший ресурс эффективности организации - это ее мотивированные и настойчивые работники, важно не только найти таких людей, но и сохранять контроль над ними;

если ответственность и риск – принимают на себя сами сотрудники, то в компании царит дух внутренней конкуренции.

4.Партисипативная организационная культура (командная культура):

Общность в принятии ценностных установок, приоритет общих целей;

индивид способен гибко сочетать командные цели со своими, в случае чёткой определённости последних;

в анализе перспектив и проблем - активное участие всех членов команды, планировка совместных действий, оценка итоговых результатов, а так же индивидуальных вкладов в совместный труд;

общее, постоянное самообразование и горизонтальные коммуникации между участниками команды.

Блейк-Моутон проводит классификацию корпоративной культуры на организационное управление, загородный клуб, групповое управление, власть – подчинение, обедненное управление.^[14]

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад.

Загородный клуб. Первостепенны личностные интересы, сотруднику оказывается особое внимание, важны положительные взаимоотношения внутри коллектива, положительная атмосфера и комфорт. Люди работают в организации, в основном, много лет. Высокая степень удовлетворенности своим трудом среди сотрудников.

Групповое управление (команда). Сотрудники объединены общими стремлениями и целями, которые совпадают с их собственными благодаря правильному подходу к мотивации. В организации положительная моральная обстановка, многие сотрудники ценят коллег не только лишь как профессионалов , а в том числе как личностей . Данная культура отличается сильной гибкостью и пластичностью, способностью добиваться серьёзных значимых целей.

Власть - подчинение. При любых обстоятельствах , подавление интересов сотрудников для пользы дела. Подобные структуры

отличаются суровой дисциплиной и жёсткой иерархичностью, они быстро и хорошо управляемы. Минусом же выступает весьма низкая степень удовлетворенности среди сотрудников, отсутствие командного духа и постоянная текучесть кадров.

Обедненное управление. Однозначно является негативной корпоративной культурой, которой характерно минимальное внимание в одинаковой степени как к бизнесу, так и к сотрудникам. Характерный слоган для данной культуры: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

Все организации по сути уникальны и каждая имеет свою не похожую на другие историю. Организационная структура, системы и процедуры постановки задач, виды коммуникаций, внутренние организационные ритуалы, которые в общей сложности и создают уникальную корпоративную культуру.

1.2 Становление корпоративной культуры

Все существующие корпорации прилагают всевозможные усилия для формирования и совершенствования культуры для того, чтобы поддержать командную работу, доверительные отношения и взаимопомощь внутри коллектива.

Корпоративная культура контролирует исполнительность, стиль отношений начальник-подчиненный, в целом управленческий стиль компании, формирование целей, систему мотивации и поощрения работников. Все, связанное с коллективом (социальная политика, правила, согласно которым сотрудники принимаются на работу и увольняются, возможности для личностного и профессионального роста и развития и пр.) – это основополагающие направления для влияния на корпоративную культуру. На зримом уровне форма мифов, легенд, артефактов и языковых символов перерастает в культуру людей.^[15]

На данном этапе своего формирования корпоративная культура принимается за основной механизм, который гарантирует реальное повышение эффективности работы предприятия.

Основыми шагами на пути кропотливого и долговременного процесса формирования корпоративной культуры являются:

определение задачи предприятия;

выявление базовых ценностей;

формулировка поведенческих стандартов членов предприятия исходя из базовых ценностей;

описание символики и традиций, отражающих вышеперечисленные установки.

Немаловажным фактором являются корпоративные правила – эффективный инструмент для формирования корпоративной культуры.^[16]

Корпоративные правила – точное описание того, что нужно предпринимать сотрудникам в организации в определенной исключительной ситуации.

Помимо формирования правил и требований руководителей, надобно обеспечить условия для их выполнения, а так же определить степень эффективности созданных правил, чтобы убедиться в их надлежащем функционировании и избежать ситуации, когда правила присутствуют только «на бумаге» и являются не более, чем пожеланиями руководителей организации к работникам. Грамотно сформулированные правила и правильные условия их реализации могут стать одним из определяющих стимулов в развитии корпорации. Очень важно, чтобы введенный свод правил четко соблюдался в действительности.

Так же корпоративная культура может быть рассмотрена как система, существующая, как минимум, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.^[17]

На содержательном уровне корпоративная культура представлена набором блоков, которые зафиксированы документально и составляют нормативную базу деятельности предприятия. Содержание этих блоков определяют в процессе создания корпоративной культуры предприятия люди, которые работают в данной организации и самоопределяются по отношению к среде в том или ином качестве.

Одним из главных результатов эффективной работы, связанной с формированием и развитием корпоративной культуры организации выступает приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека и организации, сотрудником которой он является, выражающееся в желании и стремлении работать в компании и прикладывать усилия, дабы способствовать ее успеху.

Рассмотрим методы, использующиеся для становления приверженности сотрудников к целевым и ценностным ориентациям компании^[18]

Таблица 1.1

Методы формирования культуры

Составляющие приверженности	Методы формирования
Интеграция	Брендинг Корпоративные СМИ Корпоративные стандарты
Вовлеченность	Обучение и развитие персонала Корпоративные конференции, семинары Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность	Социальные программы, льготы и привилегии Корпоративные праздники, поздравления Спорт, культура, благотворительность

Чтобы сформировать корпоративную культуру, которая будет соответствовать всем требованиям современного бизнеса и экономической сфере в целом, нужно видоизменить человеческие ценности, которые сформировались под влиянием административно-командных управленческих методов и сосредоточиться на том, что необходимо внедрить элементы, составляющие базис структуры корпоративной культуры рыночного типа, в сознание сотрудников всех категорий.

Ориентация на достижение запланированных задач и деятельностных результатов, наравне с обеспечением комфортной рабочей атмосферы, дружескими отношениями сотрудников, является одним из главных показателей успешной культуры организации.

Возможность создать организацию, обладающую конкурентоспособностью, яркой индивидуальностью и общими ценностями появится лишь тогда, когда удастся последовательно внедрить цельную систему взглядов.

Отправной точкой для этой задачи должна служить личная внутренняя культура работников организации. Иначе говоря, единая культура должна начать свое формирование с низов, с каждого отдельного работника.

Если работодатель при выборе персонала для своей организации занижает культурную планку, то в будущем он может столкнуться с крайне неприятным поведением работников (вплоть до употребления алкогольных напитков и краж на рабочем месте), конфликтами и стабильным нарушением рабочей дисциплины в коллективе.

Как показывает практика, выполнение простых советов рекомендаций по формированию поведенческой культуры может преобразить предприятие – сделать коллектив дружнее и сплоченнее, сформировать благоприятную психологическую обстановку, воспитать в работниках лояльное отношение к организации. Последнее крайне важно, так как лояльный и терпеливый сотрудник постоянно ведет себя открыто, честно и искренне с организацией, успехи предприятия становятся для него личными, стремление наилучшим образов сделать свою часть работы и готовность идти на определенные жертвы, дабы компания была успешна и гордиться ее победами – вот описание сотрудника, которого хочет видеть в своих рядах любой руководитель.^[19]

Культура выходит за границы организации, именно поэтому основной этап формирования корпоративной культуры является наиболее сложным. Культура подвергнется оценке инвесторов, деловых партнеров, клиентов. Она будет влиять и на них тоже. Поэтому отсутствие этой культуры может принести огромные потери предприятию. На этом этапе культура начинает свое формирование сверху. Для ее становления руководство может создать группу работников, которая включает в себя руководителя, менеджера по персоналу, директоров отделов, рядовых работников. Совместными усилиями они определяют и описывают ценностною систему организации, принципы, по которым она будет осуществлять свою работу, проводят анализ среды, существующей в компании на данный момент, и разрабатывают поведенческие нормы.

Практически же основополагающую роль в становлении культуры организации зачастую выполняет менеджер по персоналу. Все организационные моменты рабочего процесса, как правило, берет на себя именно менеджер по персоналу.

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

По сравнению со своими конкурентами, предприятия с более высоким уровнем управления человеческими ресурсами зачастую имеют более высокую прибыль и уровень финансового роста.

Для достижения поставленных целей предприятие использует различные ресурсы, которые традиционно можно разделить на три фундаментальные группы: природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

Компонентом управления предприятия, наряду с управлением природными и материальными ресурсами является и управление сотрудниками. Но, в силу характерных отличий человеческих ресурсов от всех иных, которые используют предприятия, люди требуют специальных управленческих методов.

Рассмотрим специфику человеческих ресурсов:^[20]

Процесс взаимодействия между работником и предприятием является двусторонним в силу того, что люди эмоциональны и наделены интеллектом. Они имеют способность совершенствоваться и развиваться, что является одним из основополагающих и долгосрочных источников увеличения деятельностной эффективности каждого предприятия.

На современном этапе продолжительность трудовой жизни индивида составляет тридцать-пятьдесят лет, что определяет долговременных характер отношений сотрудник-предприятие.

Человек, приходя в компанию, имеет определенные цели и ожидания. И реализация целей и удовлетворенность ожиданий, которые происходят во взаимодействии с организацией есть необходимое условие сохранения данного взаимодействия.

Следует ожидать различной реакции на методы управлнеия. Это обусловлено уникальностью каждого индивида.

Заложив адекватную корпоративную культуру нужно применять разнообразные методы поддержки внутренней интеграции и адаптации к внешней среде.

Тут лидеры используют дидактические материалы, различные символы и уникальный язык. Это направлено на усиление значимости ценностного аппарата корпоративной культуры.

Рассмотрим первичные механизмы передачи корпоративной культуры. Их пять:^[21]

1.вычленение объектов, на которые будет направлено внимание и контроль руководителя;

2.критерии разделения премирований и поощрений;

3.намеренное формирование образцов для подражания;

4.стратегии разрешения кризисов;

5.принципи отбора при приеме на работу, повышении и увольнении.

1. Вычленение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Оказания помощи новым сотрудникам с точки зрения развития корпоративной культуры в компании прикрепляют кого-либо из опытного персонала. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.^[22]

Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.^[23]

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте.^[24]

Таким образом, корпоративная культура организации дает индивиду ощутить свою причастность к большой компании; формирует коммуникативные компетенции и инициативность сотрудников; способствует эффективности и высокой производительности трудового коллектива. Необходимость работы над культурой в организации обусловлено поисками долговременного преимущества над фирмами-конкурентами.

Корпоративная культура формирует благоприятный имидж и единый стиль, не только внутри предприятия, но и на внешнем рынке.

Корпоративная культура утверждает основополагающие ценностные ориентиры предприятия, дает толчок для развития активности и энергичности работников, а также создает условия для личностного и профессионального развития каждого сотрудника.

2. ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТЮМЕНСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ТЕМПСТРОЙ»

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «Темпстрой»

ООО «Темпстрой» тюменская компания, оказывающая услуги по заливке и обслуживанию полимерных наливных полов производственного назначения.

ООО «Темпстрой», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание определенной доли рынка;

- рост организации;

- приобретение доверия клиентов.

Существующий объем производства 70000 м.кв./год.

К факторам, которые повлияли на решение создать фирму в Тюмени, можно отнести, прежде всего, то, что специализированных компаний оказывающих услуг по производству промышленных полов в Тюмени, на тот момент не было. Данные услуги предоставляли компании из других регионов и поэтому диктовали свою политику цен.

Рынком сбыта готовой продукции являются заказчики строительства торговых центров, автосалонов, культурно-развлекательных центров, а также предприятия и организации Тюменской области.

В год образования компании наметился устойчивый рост промышленного строительства в регионе, что позволило благодаря проведению рекламной кампании, закрепится на строительном рынке Тюменской области.

Были произведены работы по заливке полимерных наливных полов в таких торговых центрах как «Метро Кэш энд Керри», «Лента» а также в автосалонах «Тойота», «Мазда» и «Фольцваген».

В дальнейшем для получения заказов ООО «Темпстрой» неоднократно участвовало в специализированных строительных выставках в городе Тюмень, размещало свою рекламу в специализированных печатных изданиях регионального уровня.

Рост объемов производства постоянно сопровождался приобретением нового высокопроизводительного оборудования, освоения новых технологий уменьшающих издержки и повышающие производительность. Осваивались новые рынки.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками вследствие использования высокопроизводительного оборудования с более высокой выработкой на 1 человека, нежели у конкурентов, а также более высоким качеством готовой продукции.

ООО «Темпстрой» занимает 35 % рынка и является лидером на рынке услуг по устройству промышленных полов в Тюменской области.

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Полур» г. Екатеринбург.

ООО «Эверест» г. Тюмень.

ООО «Ромекс Урал» г. Тюмень.

В совокупности эти предприятия занимают 50-55 % рынка.

Маркетинговой стратегией ООО "Темпстрой" является ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивного качества изделий. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке (27,5%), но и закрепиться на ней, обеспечив себе стопроцентный гарантированный сбыт.

ООО «Темпстрой» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. В дальнейшем генеральный директор планирует перейти на окладно-приемиальную систему оплаты труда с коэффициентом трудового участия снизив при этом оклады сотрудников на 10 %, что позволит повысить мотивацию и увеличить производительность.

Компания ООО «Темпстрой» молодая перспективная организация, которая имеет возможность и желание расти и развиваться на рынке Тюмени.

2.2 Корпоративная культура на ООО «Темпстрой» и ее роль в управление персоналом

ООО «Темпстрой» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Темпстрой» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также интересы сотрудника.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений.

К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в основном это связано с небольшим фактическим возрастом организации.

И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно.

Так же в организации не забывают и про дни рождения. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Для нашей организации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и развитие персонала».

Стратегическими задачами были названы

1.Концентрация на ключевых отраслях;

2.Поддержка молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест;

4. Продвижение в Тюмени предоставления услуг по укладке пола;

5. В перспективе освоение новых отраслей деятельности.

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

1. Каждый пришедших к нам может и должен учиться.

2. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

3. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования.

Предлагалось заполнить анкету. Испытуемому предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руководителем организации на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность начальника производства, то все полномочия начальника производства выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

На менеджера возлагались следующие полномочия:

умение вести финансовую документацию по заказам;
знание ПК;
умение вести текущую организацию производства
организация текущей работы персонала;
непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;
ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
контроль производственного процесса.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

жесткий контроль со стороны руководителя;
вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;
решения принимаются руководителем;
все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры (см. приложение №1). В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует среднему уровню организационной культуры.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

По мнению автора нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей.

Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Возможно ООО «Темпстрой» для большего усиления корпоративной культуры следует:

разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между компанией и конкурентами, правила поведения сотрудников, положения партнерства;

необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п., то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования

создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Если руководство обратит на это внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Темпстрой».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функционирование предприятия обеспечивается деятельностью ее работников, именно они формируют корпоративную культуру. Иначе говоря, предприятие не является частью объективной реальности: индивиды, за счет своей уникальности, могут по-разному воспринимать и относится к предприятию. Руководители закладывают основы и формируют взгляды на организацию и ценностные ориентиры, помогающие работникам реализовать миссию организации, воплощать в жизнь образ будущего и достигать поставленных задач. Корпоративная культура зачастую является отражением ценностных ориентиров, утверждаемых лидером конкретной организации.

Степень проявления единодушия сотрудников по отношению к особенным методам работы и ценностным установкам – это сила культуры. Культуру можно назвать полноценно сформированной тогда, когда в коллективе существует консенсус.

Культура сплачивает коллектив, формирует ценностный аппарат и регламентирует конкретные способы действий. Если обобщить, она выполняет в компании две основополагающие функции: объединяет сотрудников и определяет, стиль их взаимоотношений; способствует адаптации предприятия к внешней среде.

Культура имеет цель сплотить индивидов в коллектив и помочь им осознать, каким путем они могут эффективно взаимодействовать.

Культура непосредственно определяет каждодневные профессиональные взаимоотношения, стиль общения, приемлемые поведенческие формы, распределение и восприятие власти. Немаловажный фактор влияния на поведение работников и деятельность корпорации в целом имеют ряд неписанных правил, которые содержаться в культуре организации.

Менеджер (руководитель) – это тот, кто приводит компанию к успеху, стабильности и процветании, а инструментом для достижения успеха служит корпоративная культура. Главное, грамотно изучить все способы формирования культуры и уметь применить их на практике, ибо при неумелом выстраивании отношений в коллективе, возможен крах целой организации. Именно поэтому корпоративную культуру необходимо тщательно изучать, следить за ее становлением, совершенствовать и контролировать ее трансформации.

Необходимо учитывать современные требования, которые продиктованы не только экономическим, но и научно-техническим прогрессом, спецификой законодательства РФ и русского менталитета, а также особенностями конкретных форм деятельности, и оказывать содействие для достижения задач предприятия, таким образом, повышая деятельностную эффективность организации, и тогда культура станет неотъемлемой и органичной частью всей организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абрамова С. Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура». / С. Г. Абрамова, И. А. Костенчук. - М., 1999.- 350 с.
Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом.-2004.-№5.-С.18-20
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./ И. Ансфф. – СПб: Питер, 1999. – 416 с.
Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов.-2005.-№8.-С.13-16
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. / О.С. Виханский. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005 – 296 с.
Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура.- 2001.- №10. – С.15-17
Герчикова И.Н., Менеджмент: Учебник. / И. Н. Герчикова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
Демин Д. Управление персоналом в кризис // Управление персоналом.-2008.-№6.-С.5-6
Демин Д. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. Часть 1 // Мотивация и оплата труда.- 2007.-№ 1.-С.41-43
Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23-25
Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.- 2003.-№6. – С.5-7
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.–С.9-11
Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – М.: "Инфра-М", 2000. – 189 с.
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.26-29
Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.30-32
Мезин Р. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией.-2004.-№3.-С.13-16
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., «Дело», 1992. – 458 с.
Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // Экономика.–1998. – № 4.– С. 34-36.
Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская. – М.: РГГУ, 2004. – 261 с.
Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд // Управление персоналом. – 2008. –№6. –С.31-33
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. – М. [и др.]: Питер, 2001. 345 с. (Теория и практика менеджмента).
Томилов В. В. Культура предпринимательства. / В. В. Томилов. – СПб: Издательство "Питер", 2000. – 368 с.
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., ЮНИТИ, 1998. – 238 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 1997. – 512 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24-25
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. / Э. Г. Шейн. – Санкт-Петербург: Питер, 2001. – 325 с. (cерия «Теория и практика менеджмента»)
Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность// Справочник Кадровика.-2000.-№5.-С.32-34
Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-с.25-27

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Характеристика организационной культуры

В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6; В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

Продолжение приложения

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.25 ↑
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.-С.66 ↑
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С.51 ↑
Связи с общественностью как социальная инженерия / Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2005. С. 45 ↑
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С.51 ↑
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство./ Э.Г. Шейн. – Санкт-Петербург: Питер, 2001, cерия "Теория и практика менеджмента " ↑
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. / Э.Г. Шейн. – Санкт-Петербург: Питер, 2001, cерия "Теория и практика менеджмента " ↑
Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность / Шимилов С. // Справочник Кадровика.-2000.-№5.-С.32 ↑
Спивак В. А. Корпоративная культура [Текст] : теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.] : Питер, 2001. - С.45 (Теория и практика менеджмента) ↑
Томилов В. В. Культура предпринимательства./ В. В. Томилов. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С.168 ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С.223 ↑
Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.27 ↑
Томилов В. В. Культура предпринимательства. / В. В. Томилов. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С.158 ↑
Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.: РГГУ, 2004. – С.113 ↑
Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23 ↑
Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.31 ↑
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук. - М., 1999.-С.88 ↑
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-С.9 ↑
Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура.- 2001.- №10.-С.16 ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / М. Х Мескон, Ф. Хедоури. - М., «Дело», 1992.-С.233 ↑
Герчикова И.Н, Менеджмент: Учебник. / И.Н. Герчикова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – С.301 ↑
Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24 ↑
Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.26 ↑
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.29 ↑