Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Определение корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративную культуру относят к новым областям организационного поведения.

Актуальность темы обуславливается тем, что во всем мире корпоративная культура имеет огромное значения для нормального функционирования компании. Любая успешная компания поддерживает ярко выраженную культуру, наиболее подходящую ее целям и отличающую ее от других организаций.

Многие специалисты уверены, что зачастую корпоративная культура настолько неуловима, что сами сотрудники не могут ее четко описать. Кроме того, она связана с чувством принадлежности к компании и не зависит от комфортабельности обстановки на рабочем месте. Каждая компания имеет свой набор правил, которые управляют каждодневным поведением работников. И пока новый персонал не освоит эти правила поведения, он не может присоединиться к коллективу в полноценном смысле.

Корпоративная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Если корпоративная культура уже присутствует, то важно ее поддерживать. Часто это функция относится к функциям служб управления персоналом. Соответствие кандидатов корпоративной культуре обеспечивается за счет процесса отбора, оценки работы, системы вознаграждения и разных мероприятий по обучению.

На корпоративную культуру оказывает весомое влияние деятельность руководства. Правила поведения любой менеджер будет устанавливать только на основе высказывания директоров и их реакций на разные ситуации, список этих правил далее спускается на более низкие уровни. Так сотрудники узнают, какие из форм поведения приемлемы и предпочтительны.

Анализ научных работ позволяет сделать вывод о том, что проблеме повышения эффективности управления корпоративной культурой компании уделяли пристальное внимание многие отечественные и зарубежные исследователи и практики. Так, вопросы изучения корпоративной культуры, ее роли и значения в системе управления организацией нашли свое отражение в работах Э. Шейна, А.И. Кочетковой, Н.Ю. Кремневой и др. Значительный вклад в развитие теории корпоративной культуры внесли такие зарубежные ученые, как Р. Акофф, М. Альберт, Т. Патерсон, Т. Питерс, Ч. Бернард и др.

Данной проблеме уделяли внимание многие отечественные специалисты: Е.С. Жариков, И.В. Грошев, Т.О. Соломандина и др.

Объект исследования - корпоративная культура в организации.

Предмет исследования - специфика и роли корпоративной культуры в организации.

Целью работы является исследование процесса роли корпоративной культуры в организации.

В исследовании поставлены задачи:

  • раскрыть основные понятия корпоративной культуры;

- исследовать теоретические подходы к изучению корпоративной культуры;

- показать значение корпоративной культуры в организации;

- проанализировать роль корпоративной культуры в организации;

- дать характеристику корпоративной культуры и её роль организации. 

Глава.1 Теоретические основы корпоративной культуры

1.1.Актуальность концепции корпоративной культуры.

Причины появления интереса к корпоративной культуре за рубежом в начале 1980-х гг. [12, с. 20–26]:

1. Произошли изменения во внешней среде организаций:

- Экологическая среда: загрязнение окружающей среды.

- Научно-техническое окружение: ограничение технических возможностей в решении проблем, связанных с питанием, ростом безработицы и т. д.

- Социальная среда: мотивационный кризис и потеря смысла жизни.

2. Данные изменения во внешней среде привели к соответствующим изменениям внутриорганизационной среды:

- Недостаток идентификации работника с организацией.

- Синдром недоверия между руководителем и подчиненным.

Исходя из этого, были сформулированы следующие задачи для управления:

1) ответственность перед обществом, в том числе и этическая;

2) формирование «Мы – чувства»;

3) учет в управлении качественных психологических составляющих.

Решение данных задач повлекло формирование концепции корпоративных культур и рост интереса к данному феномену. Дальнейшие исследования в этой области показали, что политика всех процветающих компаний обязательно включает в себя представления о корпоративной культуре как залоге успеха организации [11, с. 77–79].

Кроме того, появились количественные эмпирические свидетельства связи между культурой организации и ее производственными показателями, такими, как уровень доходов, стоимость акций, размер чистой прибыли [11, с. 77–79].

В России интерес к корпоративной культуре появился значительно позднее и был обусловлен следующими причинами.

Условно можно выделить следующие этапы развития концепции корпоративной культуры [11, с. 73–76]:

1. До 1970 г. Представители: М. Шериф, К. Левин, К. Арджирис, Д. Мак-Грегор. Особенность: понятие культуры организации введено не было, но упоминалось косвенно.

2. 1970–1980 гг. Представители: П. Тернер, А. Петтигру, К. Гертц. Особенность: понятие «культура» использовалось применительно к организации, было показано, как могут применяться термины антропологии в организационном анализе.

3. Начиная с 80-х гг. Представители: Э. Шейн, Т. Дил и А. Кеннеди, Л. Смирчич, Дж. Мартин и др. Особенность: концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущих мест в литературе по теории организации. В России концепция корпоративной культуры начала развиваться примерно с 1992 г., когда появились диссертационные работы, монографии (В.А. Спивак), статьи и т. д.

Источники формирования корпоративной культуры [13, с. 187]:

- взгляды, ценности, представления основателей организации;

- коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;

- новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов [13, с. 188]:

1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.

Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива [1, с. 333–335].

Любой процесс изменений состоит из трех этапов: «размораживание», когнитивное реструктурирование и «замораживание». Если в какой-то части базовой структуры происходят изменения, то вся система находится в состоянии дисбаланса. При этом действия системы направлены не просто на укрепление уже существующих представлений, а на нечто большее. Возникновение такого дисбаланса было названо размораживанием системы или формированием мотивации к изменению.

Выделяют три процесса, которые сопровождают формирование данной мотивации [13, с. 254–256]:

- достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу;

- связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины;

- достаточная психологическая безопасность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их, защищаясь.

После того как организация оказалась размороженной, в ней начинается процесс изменения. Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то при исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя [13, с. 256–257].

Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное замораживание, т. е. закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается [13, с. 257].

Таблица 1

Механизмы изменения культуры в соответствии со стадией развития организации

Стадия развития организации

Механизмы изменения

Основание и ранний рост, развитие

1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции

2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии

3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур

Средний возраст

4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур

5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем

6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора

Зрелость и закат

7. Изменение посредством внедрения людей со стороны

8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов

9. Изменение путем навязывания убеждений

10. Разрушение и перерождение

1.2.Определение корпоративной культуры.

Понятие «корпоративная культура» относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственно верного толкования. Практически каждый исследователь в этой области предлагает собственное оригинальное определение культуры организации.

Все определения можно разбить на две основные группы.

К поощрение первой группе окружающей относятся определения, в праздники которых указывается долгосрочных на элементы Положительные корпоративной культуры. стабильной Например, организационная загрязнение культура – признанные практика ценности, убеждения, степень нормы и формы Дэвис поведения в организации.

часть Вторая группа риска объединяет определения, в критериями которых культура зданий организации рассматривается отделов как способ куль существования, адаптации к точности внешней среде. ответственность Например, определение Э. вырабатывает Шейна, представленное разработке ниже.

Культурные индикаторы: например, язык, одежда, ритуалы, история, архитектура

Принятые ценности и нормы

(официальные и неофициальные)

Базовые представления о людях и мире (мировоззрение)

Рисунок - 1 разговаривает Модель корпоративной образом культуры Э. Шейна

1-й культур уровень формируют работе базовые представления о ней людях и мире:

– методы об окружающей парковка среде организации;

– зеркала об истине для внутри организации;

– о степень природе людей: стресс внутреннее представление УНИВЕРСИТЕТ об общих иллюстрации человеческих характеристиках;

– о doctrine природе человеческих Использование поступков, в частности Российская представления об если активности и о работе;

– о выработке природе межличностных насколько отношений.

Эти в Системы своем большинстве работа неосознаваемые и непланируемые посвященной базовые предпосылки Он не являются ИТ изолированными друг рынке от друга, а было составляют вместе дело образ. И если взаимопомощь пытаться понять себя культуру организации, пункт нужно сначала реакция понять ее набор мировоззрение.

А мировоззрение пожертвовав организации находит важную свое отражение в эти конкретных ценностях и Исследования стандартах поведения (2-й ред уровень).

Непредписанные этого направления поведения, объяснению запреты и т. д., которые Часто члены организации ролевое разделяют в большей смысла или меньшей положения степени. Некоторые Приложение организации пытаются укрепление зафиксировать эти элементов образцы и формируют Постоянство так называемую выполнять философию менеджмента/организации. издержки Вместе базовые перерывов предпосылки и вытекающие любой стандарты поведения внутрифирменных дают толчок к средства развитию приоритетов провокационные организации (что является внешнему своим/чужим и т. д.).

Эти относится более или Рафаева менее неосознанные и чистой невидимые предпосылки и управлению стандарты проявляются специфика на 3-м уровне – критерия уровне символов и позволяет знаков.

На ясно этом уровне Спивак невидимые ценности учетом становятся вполне географическое видимыми, ощущаемыми, Необходимость интерпретируются с помощью основателей символов, обрядов и т. д. относительные Посредством элементов 3-го Галкина уровня организационная относят культура передается корпоративных новым работникам.

невербальной Символы и знаки фасад составляют видимую какое часть организационной убеждения куль- туры, четкие но рассматриваются Он не сами сама по себе, а важные вместе с 1-м и 2-м уровнями. К элемент элементам 3-го уровня Мизелева относятся истории, зарплата легенды об фирме основателях организации о собрании важных событиях.

составляющих Следующий элемент – фирмы это праздники и выпущенные ритуалы. А также важным приветствие и прием примере посетителей, архитектурное идентифицировать решение зданий и долгосрочных помещений, одежда, успеха язык и т. д.

Модель Ф. образ Харриса и Р. Морана.

1. остается Осознание себя и расположения своего места в замораживание организации (одни культуры Не ценят сокрытие определяя работником своих Другие внутренних настроений, знает другие – поощряют приведенные их внешнее Дил проявление; в одних сохранения случаях независимость и отделов творчество проявляется различное через сотрудничество, а в понятия других – через примере индивидуализм).

2. Коммуникационная положив система и язык окружающих общения (использование устной, архитектурное письменной, невербальной получения коммуникации, «телефонного права» и процедуры открытости коммуникации работах разнится от выполняющее группы к группе, Прозрачность от организации к своем организации; жаргон, говорить аббревиатуры, жестикуляции осознанное варьируются в зависимости показанные от отраслевой, коллективу функциональной и территориальной данной принадлежности организаций).

3. приоритетов Внешний вид, Расстановка одежда и представление привели себя на создания работе (разнообразие униформ и зеркала спецодежды, деловых Корпоративная стилей и т. п. подтверждают решить наличие множества фонды микро- культур).

4. нормального Что и как своему едят люди, случаях привычки, традиции в Питер этой области (организация чего питания работников, меня включая наличие и большое отсутствие на рост предприятии специально CASE отведенных для идентифицировать этого мест; связана люди приносят с Протоколы собой еду потребуется или посещают требований кафетерий внутри вам или вне работа организации; дотация если на питание; персоналом периодичность и продолжительность записки приемов пищи; разнится едят ли исследователь работники разных На уровней вместе поддержанием или отдельно и т. п.).

5. вообще Осознание времени, содержание отношение к нему и разделяют его использование (степень базовые точности и относительности посещают времени у работников; Организационная соблюдение временного нужно распорядка и поощрение ответственное за это; счет монохроническое или символических полихроническое использование низкая времени).

6. Взаимоотношения под между людьми (по разделение возрасту и полу, нельзя статусу и власти, информации мудрости и интеллекту, анализа опыту и знаниям, основателей рангу и протоколу, желаний религии и гражданству и т. п.; том степень формализации меняющемуся отношений, получаемой выглядит поддержки, пути вывески разрешения конфликтов).

7. средний Ценности (как набор продукты критериев оценки серьезно того, что обусловлен является хорошим, а получаете что плохим) и выработке нормы (как набор ответственное предположений и ожиданий в помещений отношении определенного призван типа поведения) – Делаются что люди призванного ценят в своей беседы организационной жизни (свое Концентрация положение, титулы достаточная или саму рассмотреть работу и т. п.) и как ней эти ценности разбить сохраняются.

8. Вера начальником во что-то и посвященной отношение или подхода расположение к чему-то (вера в ил руководство, успех, риск свои силы, Академический во взаимопомощь, в практике этичное поведение, в сделать справедливость и т. п.; отношение к готовность коллегам, к клиентам и мы конкурентам, к злу и формирования насилию, агрессии и т. п.; Порядок влияние религии и вместе морали).

9. Процесс регистрируя развития работника и привлечение научение (бездумное или Ниже осознанное выполнение уделяли работы; ставка Данные на интеллект учете или силу; различных процедуры информирования стабильной работников; признание четких примата логики в саму рассуждениях и действиях Приложение или отказ контактах от него; каждого абстракция и концептуализация в участие мышлении или принципами заучивание; подходы к каждом объяснению причин).

10. руководителем Трудовая этика и одно мотивирование (отношение к работе; Эйдельман разделение и замещение абсолютных работы; чистота спортклуба рабочего места; знаниям качество работы; ничего привычки в работе; продукт оценка работы и отделов вознаграждение; отношения «человек – ролевое машина»; индивидуальная Для или групповая инновациям работа; продвижение из по службе).

1.3.Диагностика корпоративной форм культуры.

Целью рекламаций диагностики корпоративной пункт культуры является Основные систематическая интерпретация оценивает существующих культурных решении симптомов с помощью сами определенных инструментов, а заботится результатом – визуализация Исходя существующей корпоративной значение культуры.

Этапы корпоративный диагностики:

1) предварительное Так обсуждение проекта, потребностях разработка программы работника исследования;

2) сбор подхода информации;

3) визуализация потери существующей корпоративной того культуры.

К инструментам определенный диагностики корпоративной признании культуры относятся: течение анализ документов, стилей обход фирмы, слабые анкетный опрос, ядро наблюдение, интервью, однородности эксперимент.

Анализ знаю документов.

При использовании анализе документов следующие необходимо уделить субкультур внимание следующим История основным направлениям [18, с. 76–77]:

1. степень История развития специфика организации.

- Рекламные рассматривая проспекты, содержащие корпоративных информацию об придерживаться истории фирмы (напри- меньшей мер, выпущенные к Возникновение юбилею компании).

- практике Основные цифры, формированием ставшие вехами в процесса развитии компании (рост существующую численности персонала, Риски размеров доходов, чистота рыночной доли, полноценном инвестиций).

2. Стратегические беседах документы компании.

- управлении Сформулированные политика уделяется фирмы, стратегия, кого кадровая политика.

- информации Отчеты о работе.

- оптимальном Протоколы заседаний нечто руководства фирмы.

3. знаю Организационная структура.

- зафиксировать Организационные диаграммы.

- позиций Примеры должностных среднего инструкций.

4. Управление беседы персоналом.

- Кадровая действиях политика.

- Документы мышлении по адаптации Социология персонала.

- Программы построен обучения персонала.

- нормами Выборочные показатели Рафаева персонала (средний стаж причинами работы на были предприятии, средний заключается возраст работников, стратегия уровень текучести).

- сотрудниками Общие условия ответственное занятости на взгляд предприятии.

5. Системы нюансов планирования и контроля.

- ориентации Инструменты планирования.

- возрасту Годовые планы и один бюджеты.

- Отчеты (например, этапы квартальные).

6. Внутренние и какие внешние системы распорядка коммуникаций.

- Внутренние Группы средства информации, Окружение корпоративные издания.

- образцы Рекламные материалы.

- содержания Примеры объявлений о от вакансиях.

- Результаты теории внутрифирменных исследований (например, вообще социально-психологического климата).

- Справочник Примеры выступлений предприятия работников (например, поздравление рынка президента ком- организационную пании с Новым Соответствие годом).

Существенную подтверждения помощь при Данные диагностике корпоративной подхода культуры оказывает рынка спонтанный обход поле фирмы. При спецодежды этом необходимо термины обратить внимание исходя на следующие продукты организационные культурные управленческих индикаторы [18, с. 78–80]:

1. «Внешность» фирмы:

1.1. об Здание:

- стиль и необходим форма: высота, размеров архитектурный стиль и т. д.;

- предлагать внешний вид: решения фасад, размер и Другие состояние вывески, происходит наличие в ней зарплата всех букв и т. д.;

- альтернатив географическое положение: Особенность центр города, риска окраина и т. д.

1.2. Окружение:

- помощью удаленность от которыми основных магистралей, человеком наличие указателей, Шейна окружающие организации;

- система чистота, порядок уровнях вокруг здания и т. д.;

- Расстановка парковка: кто? таких где? рядом с завоевала кем? и т. д.

2. «Проходная»:

2.1. Помещение знать для посетителей:

- разрешению обстановка: цветы, рынке мрамор, картины, вами фотографии, реклама и т. д.;

- кабинетов атмосфера ожидания.

2.2. механизмов Ритуал приема Дэвис посетителей в фирме:

- Персонал первый человек, с кто которым вы этапом контактировали: кто? трудовых во что интеграции одет? почему ответить именно он? и т. д.;

- анкетирование количество проведенного прочно вами в проходной текучести времени (кто вас включает оттуда забрал?);

- Механизмы тон, такт сокрытие сотрудников, при важное вас отвечавших неприятную на звонки;

- передается готовность «встречающего» персонала Система помочь вам и т. д.

3. стиль Обход фирмы:

3.1. система Сопровождение:

- поведение работать сопровождающего: рассказ о продолжительность традициях фирмы, процессы гордость за заключается организацию, мимика, сильные глубина в объяснениях отдельных специфических проблем предприятии организации, корпоративный продвижение жаргон, представление коммуникации отделов и т. д.;

- представление Харриса работников: имя, хорошим фамилия, приветствие, помочь ведение переговоров «на Поэтому ходу», шутки и т. д.;

- изучения отношение к вам: характеризуется страх, уважение, жертву доброта и т. д.

3.2. Порядок гражданству экскурсии:

• показанные коллектива вам объекты, вам порядок их Дж представления, акцент должностных на отдельных кем объектах и т. д.

3.3. Наблюдения в изучения течение обхода:

- опросить логика расположения вами кабинетов;

- атмосфера вклад на предприятии: программы юмор, социально-психологический об климат, стресс и т. д.;

- ценят поведение работников: заучивание разговоры, поведение Внутренние во время лидерство перерывов и т. д.;

- оснащенность самые рабочих мест: идеями технические средства, отмечает цвета, музыка и т. д.;

- видимую средства коммуникации;

- основное другое.

Следующим развитие инструментом диагностики принципы корпоративной культуры перечисленных выступает анкетирование букв персонала.

Главными новых темами в данном одежда случае являются [18, с. 81–84]:

- Начиная основные ориентации означает фирмы,

- стратегия учится фирмы,

- сильные и замысла слабые стороны замысла организации,

- совместная внутрифирменных работа,

- информация / будет коммуникации,

- особенности поиском типичных сотрудников,

- исследовании механизмы карьеры,

- сопутствовал социально-психологический климат,

- рассматривается представление руководства,

- «паспортичка».

учетом Ниже предложен большей отрывок из исследователь анкеты, посвященной говорить исследованию корпоративной раскрыть культуры.

1. Внимательно обсуждение прочитайте следующие работ высказывания и отметьте, любой насколько каждое ситуации из них полно соответствует вашей недопустимом организации (1 – полностью титулы не соответствует, 7 – Шольцем полностью соответствует).

несколько Мы предоставляем отдельно потребителям высококачественные агрессии продукты и услуги.............................................................................................. 7 6 5 4 3 2 1

В неформальных нашей организации признанные много времени этому уделяется развитию практике работников…………………………………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Каждый ответов знает, что Разработка он делает. управлении Все обязанности применения строго распределены………………………………………………………... 7 6 5 4 3 2 1

средство Наша организация уделяется очень успешна призван на рынке…………….…. 7 6 5 4 3 2 1

этапов Все работники, мы если потребуется, приспособления останутся сверхурочно…………………………………………………….…….. 7 6 5 4 3 2 1

малой Мы серьезно индивидуализм относимся к претензиям участников клиентов…………… 7 6 5 4 3 2 1

Для друга нас главное – климата снизить издержки………………………… 7 6 5 4 3 2 1

В Возникновение нашей организации основателей доверяют работникам……………..... 7 6 5 4 3 2 1

дает Наша организация стран динамично развивается……………... 7 6 5 4 3 2 1 2.

протоколу Как вы доверяют оцениваете степень ставка внутриорганизационного сотрудничества? (1 – объявление крайне низкая, 7 – этичное высокая) Между продолжается коллегами………………….… 7 6 5 4 3 2 1

Между вся начальником и подчиненным……………………..… 7 6 5 4 3 2 1

этих Между сотрудниками сопровождающего из разных переходом подразделений………….. 7 6 5 4 3 2 1

Между кандидатов подразделениями…………………………………… 7 6 5 4 3 2 1 5

Каким жизни образом вы обязанностям узнаете о важных Маркетинг переменах (решениях) в организации (воз- работу можно несколько познание ответов)?

1) из ПРИЛОЖЕНИЯ личной беседы с развитии руководителем;

2) из собой служебной записки изменений от руководителя;

3) в определенных процессе личного вашей общения с коллегами;

4) стратегией на организационных ниши собраниях;

5) через Сравнение корпоративные издания;

6) директора из слухов;

7) рангу из газет;

8) потребностей из других обсуждение источников;

9) я вообще роли ничего не этическая знаю.

6. Как письменной своевременно вы состоит получаете данную поступков информацию?

1) своевременно;

2) существующим слишком поздно.

руководителями Как обычно обязательно выглядит ваш корпоративной непосредственный начальник? (1 – недоверие полностью не одет соответствует, 7 – полностью задавать соответствует)

Он материалы отмечает мое чувство усердие………………………………..……. 7 6 5 4 3 2 1

Он качество дает четкие абсолютных указания………………………………...…... 7 6 5 4 3 2 1

Он был объективно оценивает без меня…………………………….… 7 6 5 4 3 2 1

Он карьеры заботится о наших опыт личных контактах……………..…... 7 6 5 4 3 2 1 9

четкие Что вы выступлений ожидаете от отбора вашей организации в полностью будущем? (1 – совершенно интерпретируются неважно, 7 – очень машина важно) Хорошую результатов социальную поддержку………7 6 5 4 3 2 1

прописана Гарантию сохранения формирования рабочего места…………………….… 7 6 5 4 3 2 1

сводится Хорошие отношения с Разработка коллегами…………………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Хорошую составные работу в команде…………………………………... 7 6 5 4 3 2 1

индивидуальная Что вам глубина больше всего примата нравится в вашей Наша фирме?

Следующим личного важным инструментом ценностями диагностики корпоративной удаленность культуры является важную включенное наблюдение, в другие частности наблюдение Инструменты заседаний.

При менеджера этом желательно должностных сконцентрироваться на существующим следующих трех одет основных моментах: выжить содержание разговора, вернется ритуалы и символический соответствии менеджмент, действия Сформулированные участников. В рамках контактировали действий участников случаях необходимо обратить требуется внимание на именно то, кто риск регистрирует участников, магистралей кто с кем спускается разговаривает, кто Основная кого перебивает, переменные кто молчит, отсутствием кто ехидничает и т. д.

подходящую При анализе ритуалы ритуалов и символических сплоченной действий обычно среды отмечают: положение помогая участников (кто и где наблюдатель сидит по диссертационные отношению к руководителю), положения порядок ведения идентифицировать совещания (введение, объявление профиль регламента и содержания эффективности встречи), мимика Большинство участников, атмосфера критериями совещания, наличие больше конфликтного поведения, Учебник критика, доверие / характеристику недоверие между механизмы участниками, ролевое пании поведение [18, с. 85].

Интересным необходимые инструментом диагностики рыночных корпоративной культуры контроля выступает клиническое юбилею интервью. Под мотивирование этим термином, участниками введенным Э. Шейном, общих понимается активное Все наблюдение заседаний. сами Причем активность обязанностям заключается в том, оценок что во воспринимают время обсуждения внутрифирменных какой- либо каком проблемы наблюдатель стран может задавать участниками вопросы и предлагать Люди варианты решения – «вмешиваться». норм При этом именно интересна сама долгосрочных реакция организации ходу на эти культур вмешательства [13, с. 155–161].

Существенный составляют вклад в познание ФИНАНСОВО корпоративной культуры информации вносит такой взаимопомощь метод получения отраслевой информации, как внутренней интервью. При Гарантию определении круга обязательно лиц, с которыми совместная вы будете общественного беседовать, следует призванного обратить внимание Результаты на следующие рабочем категории работников [18, с. 85–88]:

- процесса лица, которые дисциплин занимают ключевые юбилею посты в организации;

- ведут типичные «выразители» общественного установлением мнения;

- президент обновлением спортклуба;

- лица, отдельных ответственные за личных прием рекламаций;

- достаточное секретари;

- самые «старые» / «молодые» диссертационные сотрудники организации;

- Система секретарь директора;

- пересмотр комендант;

- внутренний патенты контролер;

- лицо, Завершающим выполняющее самую взаимодействия неприятную работу в необходимые организации.

Число Объект работников, которых архитектурный следует опросить, мотивом равно примерно 25 придает человекам из 500 объекты работников. Вопросы в Взаимоотношения интервью могут текучести касаться различных МОСКВА тем. Например, тем вопросы о самом рынке работнике (кем он том работает? как больше долго? и т. д.), вопросы о соответствие корпоративной культуре (какая защищаясь она?), провокационные могут вопросы (почему вы Камерон здесь работаете? и т. д.).

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ Другие инструменты качестве диагностики, кроме обязанностям перечисленных основных внутри методов диагностики праздники корпоративной культуры членом можно отметить и противоречащими некоторые дополнительные новым возможности получения НГАЭиУ такого рода Этапы информации [18, с. 88]:

- опрос На клиентов и поставщиков;

- de фотография рабочего инструментом дня руководителей;

- Синдром участие в собрании акций трудового коллектива;

- Группы групповое интервью;

- исследованию эксперимент (например, симуляция проявление рекламации).

Все Диагностика приведенные методы чувства должны дать основы наиболее полную глубина картину существующей в распорядка организации культуры.

Глава.2 Методологические и Исследования методические проблемы информации диагностики корпоративной эффективной культуры

2.1.Оценка ОБРАЗОВАНИЯ организационной культуры.

ведения После диагностики исключительно необходимо выявленную и Продукты визуализированную организационную примере культуру оценить. появились Оценить означает судьбы соотнести с оценочными когнитивный критериями. Не собой существует таких одежда абсолютных оценок, проблемы по которым представление организационная культура обусловлен оценивается как «плохая» привлекаются или «хорошая».

Существуют Исследования только относительные есть критерии оценки. вывод Также «идеальная организационная большей культура» измеряется групповое только один Харриса раз при которая учете стратегических Так требований к «идеальной культуре».

следующие Оценка осуществляется в 4 основателей этапа:

1. Анализ власти стратегии с учетом мы требований к организационной двух культуре.

2. Разработка передачи стратегически необходимой сотрудничество корпоративной культуры.

3. предпосылки Сравнение стратегически идеями необходимой корпоративной стиль культуры с реально эффективной существующей.

4. Оценка описать необходимых культурных без изменений.

Основные приспособления задачи стратегии (разработки оценки стратегии) [18, с. 122–130]:

- создать проблемы необходимые долгосрочные предпочтительны направления развития;

- продукты через теоретические действий конструкции облегчить Прозрачность поведение организации в означает жизни.

Основные Годовые пункты, которые обязанностям необходимо учитывать пристрастий при разработке Большинство стратегии:

1. Концентрация составляет сил (концентрация на познаний выбранном сочетании уделяется продукт/рынок. Расстановка Модель приоритетов для работе использования ресурсов).

2. обеспечивается Необходимость эффекта эффективности синергии (организация сил Многие таким образом, различные чтобы получался текучести синергический эффект).

3. отсутствием Использование предоставляемых рассматривается шансов:

- в новых включает технологиях, опытах, важными методах;

- в изменяющихся их потребностях потребителей (клиентов);

- в применения социальных изменениях.

системы Таким образом, развитие учет этих привели нюансов подразумевает критериев инновацию. И стратегия соответствующим должна придавать обладающего большое внимание осознанное инновациям.

Инновации Это могут быть рассматриваются связаны с обновлением просто выпускаемых продуктов и Альберт услуг, появлением кроме новых рынков и не технологий, методов, элементы новых схем полностью продаж, организационных окружение форм и т. д. Инновации в уровнями области ориентации инструментам на клиентов Учеб тесно связаны с размеров переходом на простой более высокий культура уровень в удовлетворении он их потребностей.

4. абстракция Соответствие целей и рынки средств (может возникнуть КУРСОВАЯ оценка риска).

5. видимыми Отличие от построения конкурентов в использовании завоевала ресурсов.

6. Необходимое Вторая время.

7. Простота (стратегия окружающих должна быть подтверждающих простой).

8. Постоянство (даже обхода при краткосрочных Но неудачах необходимо Хорошие придерживаться долгосрочных вид ориентиров).

9. Unite новых de doctrine (распространение объектах стратегии среди корпоративных сотрудников – мотивация).

изд Пример построения да стратегии:

A. Основная симуляция идея

Основные обречена направления развития изд организации

B. Стратегические обречена успехи

Положительные сначала отличия от лидерство конкурентов

C. Продукты и рынки

Основные направления для каждого отношения продукт/сегмент рынка

D. Функции организации:

• Маркетинг

• Исследования и развитие

• Продукты

• Финансы, издержки, прибыль

• Персонал

• Руководство и организация

• Риски

• Кооперация и привлечение новых клиентов

E. Временные рамки

Для того чтобы стратегию организации можно было использовать в качестве критерия оценки организационной культуры, необходимо учитывать следующие предпосылки:

- стратегия должна четко описывать существующую ситуацию (исходный пункт);

- стратегия должна отражать, как мы отличаемся от конкурентов;

- стратегия должна отражать приоритеты рыночных сегментов и клиентов (отражено, какие продукты, услуги и какие цели (объем, издержки и т. д.));

- стратегия должна быть прописана и для каждого подразделения;

- в стратегии должны быть четко выделены этапы;

- стратегия должна быть мотивом поведения сотрудников (сотрудники должны идентифицировать себя со стратегией);

- все документы, касающиеся стратегии, должны быть составлены четко и ясно.

После того как стратегия организации описана, ее можно использовать в качестве критерия оценки корпоративной культуры

2.2.Построение стратегически необходимой корпоративной культуры.

Систематический анализ стратегии в аспекте требований к организационной культуре. Сначала необходимо понять основные идеи стратегии, а затем следует ответить на вопрос, какие конкретные требования, исходя из стратегических целей, предъявляются к нормам и ценностям организации.

Возможные требования к критериям организационной культуры (методика ATAG):

Требования к основным ориентациям организационной культуры:

- Ориентация на клиентов (как характеризуют ценности и нормы организации клиентов и их проблемы?).

- Ориентация на сотрудников (требуется ли командная работа на всех уровнях?). Прозрачность карьерных механизмов, ориентированная на результат зарплата и т. д.

- Ориентация на результат (требует ли стратегия от всех работников достижения результатов выше среднего? и т. д.).

- С точки зрения уровня инноваций – направленность на риск, гибкость и т. д.

- Ориентация на издержки (требуется ли оценка издержек на каждом из уровней? и т.д.).

- Необходимый уровень коммуникаций (что требуется для стратегии? какое значение придается формам передачи информации?).

- Ориентация на организацию (требуется ли идентификация каждого сотрудника? необходимо ли приносить в жертву каждого сотрудника организации?).

- Ориентация на технологию (какой уровень развития необходим?).

Требования к однородности организационной культуры:

- Необходимый уровень распространения организационных норм (базируется ли стратегия на единых организационных нормах?).

- Необходимый уровень проявления субкультур (требуется ли проявление субкультур? если да, то где и в каком виде?). Требования к готовности измениться (в каком объеме и т. д.).

Эти пункты на практике часто проясняются в беседах с руководством.

2.3.Визуализация стратегически необходимой корпоративной культуры.

На основе проведенного анализа требований стратегии к корпоративной культуре строится и визуализируется стратегически необходимая корпоративная культура [18, с. 141–150].

1. Основные ориентации на клиентов на сотрудников на результат на инновации на издержки на коммуникации на организацию на технологию на акционеров

2. Однородность общие нормы субкультуры

3. Готовность к изменениям

После того как профиль необходимой организационной культуры построен, необходимо сравнить его с существующим и ответить на вопрос о соответствии стратегии организации существующей культуре.

Первым инструментом, позволяющим оценить соответствие существующей корпоративной культуры и стратегии, является матрица (KSF), разработанная Шольцем [20, с. 111].

Таблица 2

Матрица KSF

Стратегия

Корпоративная культура

слабая

средняя

сильная

Нечеткая, неясная

Хорошее совпадение (1) отсутствие информации о направлении развития

Хорошее совпадение (2) отсутствие информации о направлении развития

Хорошее совпадение (3) немного информации о направлении развития

Средняя степень определенности

Хорошее совпадение (4) немного информации о направлении развития

Вопросительное совпадение (5) информация о направлении развития под вопросом

Вопросительное совпадение (6) информация о направлении развития под вопросом

Четко сформулированная

Хорошее совпадение (7) четкая информация о направлении развития

Вопросительное совпадение (8) информация о направлении развития под вопросом

Проблематичное совпадение (9) в информации о направлении развития наличие проблем

Слабая корпоративная культура (нестабильная) – культура, которая характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении.

Сильная корпоративная культура (стабильная) – культура в организации с отчетливо заданными ценностями и нормами поведения.

Вторым инструментом является матрица Г. Шварца и С. Дэвиса. Для ее построения необходимо разбить стратегию на составные части (конкретные важные мероприятия) и рассмотреть эти задачи с двух позиций [1, с. 350]:

- важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

- совместимость задачи с тем аспектом организационной культуры, который призван обеспечить ее решение.

«Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу эти две переменные. При таком подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несо- вместимости стратегии и культуры?» [1, с. 350].

Выделяют четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. Игнорируется фактор культуры, серьезным образом препятствующий эффективной реализации выбранной стратегии.

2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании существующих барьеров, создаваемых культурой для применения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Примеры подстраивания системы управления под существующую корпоративную культуру [1, с. 353]:

Таблица 3

Стратегия

Желаемое состояние

Барьеры корпоративной культуры

Возможные альтернативные решения

Диверсификация по продукту и рынку

Дивизиональная структура

– Приверженность централизации

– Единоначалие

– Функционализм

– Иерархичность

– Создание центров прибыли

– Четкое стратегическое планирование

– Измерение эффективности

Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльных сегментах рынка

– Отлаженная система стимулирования – Приспособление информационной системы

– Распределенная власть – Индивидуалистская ориентация – Большая по сравнению с работой значимость отношений

– Закрепление за работниками отдельных сегментов рынка

Развитие новых рынков

Матричная структура

– Множество центров власти – Функциональная ориентация

– Назначение координаторов программ

– Создание комитетов по планированию

– Большая вовлеченность высшего руководства

3. Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии.

4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру» [1, с. 352].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 2-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 2015. – 416 с. 69

2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 224 с.: ил.

3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2015.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры культуры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2015. – 320 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 692 с.

6. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2017. – № 1. – С. 24–29.

7. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – № 3. – С. 14–32.

8. Петрова Н. Корпоративная культура современной российской компании: CASE STUDY на примере ИТ-рынка // Кадровик. – 2017. – № 11. – С. 24–33.

9. Рафаева О.С. Коррекция корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – № 3. – С. 34–40.

10. Российская производственная культура на фоне культур других стран // Становление трудовых отношений в постсоветской России. – М.: Академический проект, 2014. – 320 с. – (Окна и зеркала).

11. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. – СПб.: ИД «Нева», 2013. – 128 с.

12. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, Ново- сибирск: НГАЭиУ, 2014. – 144 с.

13. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2013. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

14. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Под ред. Дж. Биллсберри. – М.: Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК, 2015. – 368 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А