Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (определение направлений повышения уровня корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследуемой в курсовой работе темы обусловлена тем, что кадры в государственном и муниципальном упри являются одним из инструментов повышения эффективности государственного и муниципального управления. Несоблюдение корпоративной культуры государственными и муниципальными служащими приводит к низкому качеству оказания государственных и муниципальных услуг населению и, как следствие, к потере авторитета органов власти у населения, возникновению случаев злоупотребления должностными полномочиями, финансовым потерям бюджета и другим неприятным последствиям.

В России понятие «корпоративная культура» используется сравнительно недавно, но это не значит, что в нашей стране нет организаций, имеющих развитую корпоративную культуру. Таких предприятий в целом немало, в основном – в ведущих отраслях экономики, это достаточно крупные организации, имеющие весомое значение в обществе, разветвленную организационную структуру и длительную историю работы. В последнее время корпоративная культура на первый план выходит и в государственных и муниципальных учреждениях, как элемент кадровой политики, предназначенный для укрепления имиджа государственной или муниципальной организации и повышения доверия населения к государственной и муниципальной службе в целом.

Целью курсовой работы является определение направлений повышения уровня корпоративной культуры

Для достижения поставленной цели, в работе необходимо решение следующих основных задач:

Рассмотреть теоретические аспекты формирования корпоративной культуры;
Представить организационно-экономическую характеристику МБУ «МФЦ города Арзамаса»;
Провести анализ корпоративной культуры служащих МБУ «МФЦ города Арзамаса»;
Разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры служащих МБУ «МФЦ города Арзамаса»;

Объектом исследования курсовой работы является МБУ «МФЦ города Арзамаса».

Предметом исследования является корпоративная культура государственных и муниципальных служащих.

Методы исследования – анализ, наблюдение, документирование и обработка информации.

Практическое значение данной работы заключается в том, что разработанные по результатам исследования рекомендации можно применять в МБУ «МФЦ города Арзамаса» при определении направлений совершенствования корпоративной культуры муниципальных служащих.

Научная новизна работы заключается в организации системы оценки уровня корпоративной культуры служащих в МБУ «МФЦ города Арзамаса».

Поставленная цель и задачи работы предопределили ее структуру: работа состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения и списка использованных источников литературы.

1. Теоретико-методологические основы корпоративной культуры в организациях

1.1. Понятие и значение корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей .

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

1. Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры;

2. Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией

3. Нормы, возникшие в рабочей группе;

4. Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков;

5. Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации;

6. Приобретенные опытным путем методы решения проблем.

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение .

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

1. предназначение организации и её «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

2. старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

3. значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

4. обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

5. критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

6. организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

7. стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

8. процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

9. распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

10. характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

11. характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

12. пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

13. оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты) .

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. – все это накладывает свой отпечаток. [9, с. 160]

Поэтому у каждой организации, независимо от формы собственности, должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем.

Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

- слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Корпоративная культура государственной и муниципальной службы которая непосредственно связана с деятельностью и статусом государственных и муниципальных служащих [11, c. 24].

1.2. Формирование корпоративной культуры государственных и муниципальных служащих

Формирование корпоративной культуры государственных и муниципальных служащих осуществляется в соответствии с общепринятыми принципами государственной и муниципальной службы.

В ст. 5 Закона «Об основах государственной службы Российской Федерации» провозглашено:

Государственная служба основана на принципах:

1) верховенства Конституции Российской Федерации и федеральных законов над иными нормативными правовыми актами, должностными инструкциями при исполнении государственными служащими должностных обязанностей и обеспечении их прав;

2) приоритета прав и свобод человека и гражданина, их непосредственного действия, обязанности государственных служащих признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина;

3) единства системы государственной власти, разграничения предметов ведения между Российской Федерацией и субъектами Российской Федерации;

4) разделения законодательной, исполнительной и судебной власти;

5) равного доступа граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой;

6) обязательности для государственных служащих решений, принятых вышестоящими государственными органами и их руководителями в пределах их полномочий и в соответствии с законодательством Российской Федерации;

7) единства основных требований, предъявляемых к государственной службе;

8) профессионализма и компетентности государственных служащих;

9) гласности в осуществлении государственной службы;

10) ответственности государственных служащих за подготавливаемые и принимаемые решения, неисполнение либо ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей;

11) внепартийности государственной службы; отделения религиозных объединений от государства;

12) стабильности кадров государственных служащих в государственных органах.

Можно сделать вывод о том, что статья детализирует три основных принципа государственной службы:

- демократизм;

- законность;

- профессионализм.

Законность и демократизм выступают общими принципами организации и функционирования исполнительной власти, а профессионализм как специфический принцип.

Проанализировав весь массив правовых актов, которые образуют институт государственной службы, можно сделать заключение о том, что одним из основных и специальных принципов государственной гражданской службы можно, безусловно, считать принцип социально-правовой защищенности служащих.

Все принципы службы являются проявлениями важнейшей сущности исполнительной власти – её эффективности.

Принцип законности означает признание:

а) верховенства Конституции, федеральных законов над иными правовыми актами;

б) обязательности законных решений вышестоящих органов и должностных лиц;

в) приоритета прав и свобод человека и гражданина. Государственный служащий обязан строго соблюдать правовые акты, права граждан, делать все необходимое для их реализации и защиты.

Государственная и муниципальная корпоративная культура включает несколько элементов и выполняет руководящие, контрольные и управленческие функции [25, c. 4].

Субъектом управления является руководитель (глава администрации, начальник структурного подразделения и т. д.). Современный уровень развития науки и техники предъявляет высокие требования к уровню профессиональной подготовленности руководителя, специализирующегося в той или иной области [25, c.6].

Общие принципы корпоративного поведения муниципальных служащих представляют собой основы поведения муниципальных служащих, которыми им надлежит руководствоваться при исполнении должностных (служебных) обязанностей.

Основы корпоративной культуры заложены в типовом Кодексе этики и служебного поведения государственных и муниципальных служащих.

Кодекс включает в себя важнейшие проявления принципа демократизма:

а) полное и постоянное соответствие деятельности служащих интересам граждан, общества, государства. Служащий действует прежде всего в «чужих» интересах;

б) общедоступность государственной службы;

в) гласность в осуществлении государственной службы.

г) разделение государственной власти на исполнительную, законодательную и судебную.

Также Кодекс предполагает соблюдение принципа профессионализма:

а) компетентность работников, поддержание уровня своей квалификации;

б) систематическое, регулярное выполнение функций и операций, решение дел, стабильность служебных отношений;

в) регулярное получение заранее обусловленных размеров оплаты за свой труд;

г) политическую нейтральность;

д) лояльность государственного служащего;

е) дисциплинарная, материальная, уголовная или административная ответственность за качество подготавливаемых и принимаемых решений.

Для успешного осуществления управления Государственный аппарат должен руководствоваться всеми вышеизложенными принципами и правилами. А нравственные принципы должны исполняться посредством следования соответствующих норм.

Муниципальный служащий, сознавая свою ответственность перед гражданами муниципального образования, призван [22, c.27]:

исполнять должностные (служебные) обязанности добросовестно, на высоком профессиональном уровне в целях обеспечения эффективной работы органа местного самоуправления;
исходить из того, что признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина определяют основной смысл и содержание деятельности органов муниципальной власти и муниципальных служащих;
осуществлять свою деятельность в рамках установленной законами и подзаконными нормативными правовыми актами компетенции органа местного самоуправления;
не оказывать предпочтения каким- либо профессиональным или социальным группам и организациям, быть независимым от влияния со стороны граждан, профессиональных или социальных групп и организаций;
исключать действия, связанные с влиянием каких-либо личных, имущественных (финансовых) и иных интересов, препятствующих добросовестному исполнению должностных (служебных) обязанностей;
соблюдать установленные законом ограничения для муниципальных служащих;
соблюдать политическую нейтральность, исключающую возможность какого-либо влияния на свою служебную деятельность решений политических партий или иных общественных объединений ;
соблюдать нормы служебной , профессиональной этики и правила делового поведения;
проявлять корректность и внимательность в обращении с гражданами и представителями организаций;
проявлять терпимость и уважение к обычаям и традициям народов России, учитывать культурные и иные особенности различных этнических, социальных групп и конфессий, способствовать межнациональному и межконфессиональному согласию;
воздерживаться от поведения, которое могло бы вызвать сомнение в объективном исполнении муниципальным служащим должностных (служебных) обязанностей, а также избегать конфликтных ситуаций, способных нанести ущерб его репутации или авторитету муниципального органа;
при угрозе возникновения конфликта интересов - ситуации, когда личная заинтересованность влияет или может повлиять на объективное исполнение должностных (служебных) обязанностей, - сообщать об этом непосредственному руководителю и выполнять его решение, направленное на предотвращение или урегулирование данного конфликта интересов.

Муниципальный служащий, наделенный организационно- распорядительными полномочиями по отношению к другим служащим, также призван [22, c. 28]:

принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов;
не допускать случаев принуждения муниципальных служащих к участию в деятельности политических партий, иных общественных объединений.

В некоторых странах существуют и применяются на практике кодексы поведения государственных и муниципальных служащих.

Например, в соответствии с Кодексом Этики правительственной службы в США, каждое лицо, находящееся на правительственной службе, должно [14, c. 26]:

1. Преданность высшим моральным принципам и государству ставить выше преданности лицам, партии или государственным органам.

2. Поддерживать Конституцию, законы и постановления США и всех органов власти и не поддерживать тех, кто уклоняется от их исполнения.

3. Работать весь трудовой день за дневную оплату; прилагать усилия и претворять все замыслы для выполнения своих обязанностей.

4. Стараться находить и применять наиболее эффективные и экономичные способы решения государственных задач.

5. Никогда не осуществлять дискриминации путем предоставления кому-либо благ или привилегий, как за вознаграждение, так и без него и никогда не принимать благ или подарков при обстоятельствах, которые могут быть истолкованы как воздействие на исполнение должностных обязанностей.

6. Не давать никаких обещаний, касающихся должностных обязанностей, поскольку государственный служащий не может выступать как частное лицо, когда дело касается государственной должности.

7. Не вступать в коммерческие отношения с правительством, если это противоречит добросовестному исполнению должностных обязанностей.

8. Никогда не использовать при исполнении должностных обязанностей конфиденциально полученную информацию для извлечения личной выгоды .

9. Вскрывать случаи коррупции при их обнаружении.

10. Соблюдать эти принципы, сознавая, что государственная должность является выражением общественного доверия.

Таким образом, формирование корпоративной культуры государственных служащих является важным вопросом, привлекающим внимание многих исследователей.

2. Анализ корпоративной (на примере МБУ «МФЦ города Арзамаса)

2.1. Организационно-правовая характеристика МБУ «МФЦ города Арзамаса»

Муниципальное бюджетное учреждение «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг населению города Арзамаса» создано на основании постановления администрации г. Арзамаса № 2271 от 16.11. 2012 года «О создании муниципального бюджетного учреждения «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг населению города Арзамаса».

Учреждение является юридическим лицом, некоммерческой организацией, созданной муниципальным образованием городской округ город Арзамас в лице Администрации города для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов местного самоуправления городского округа город Арзамас в сфере организации предоставления государственных и муниципальных услуг по принципу «одного окна» на базе многофункционального центра.

Создание МФЦ на территории города Арзамаса Нижегородской области обусловлено проведением в Российской Федерации административной реформы, одной из целей которой является повышение качества и доступности государственных и муниципальных услуг.

Появление МФЦ существенно упрощает процедуры получения гражданами и юридическими лицами массовых государственных и муниципальных услуг.

Цели МФЦ: основной целью деятельности МФЦ является повышение качества и доступности государственных и муниципальных услуг в городе Арзамасе.

Задачи МФЦ:

1. Реализация принципа «одного окна» при предоставлении услуг. В МФЦ г. Арзамаса функционирует 25 окон.

2. Упрощение порядка получения физическими и юридическими лицами услуг, в предоставлении которых совместно участвуют органы власти разных уровней, а также организации, на основе соглашений между этими органами и организациями (далее – Участники МФЦ)

3. Повышение информированности физических и юридических лиц о порядке, способах и условиях получения услуг на базе МФЦ, а также по иным вопросам, связанным с предоставлением услуг

4. Обеспечение максимальной комфортности получения услуг физическими и юридическими лицами

5. Внедрение практики интерактивного взаимодействия с физическими или юридическими лицами при предоставлении услуг за счет использования информационно-коммуникационных технологий

6. Взаимодействие с гражданами

Для организации взаимодействия с заявителями помещение МФЦ делится на следующие функциональные сектора (зоны):

- сектор информирования;

- сектор ожидания;

- сектор приема и выдачи документов.

Для комфорта посетителей действует система электронной очереди с возможностью предварительной записи. Зал ожидания оборудован мягкими диванами для удобства ожидания своей очереди. Вход в здание оснащен пандусом для передвижения инвалидов и граждан с детскими колясками. Перед зданием расположена парковка для посетителей.

Местонахождение Учреждения: Российская Федерация, Нижегородская область, город Арзамас, ул. Кирова, дом 27А.

Учредителем и собственником имущества Учреждения является муниципальное образование городской округ город Арзамас Нижегородской области в лице Администрации города Арзамаса.

Организационная структура учреждения представлена на рисунке 2.1.

Директор

Главный бухгалтер

Зам.директора по вопросам организации и управления

Зам.директора по правовым и методическим вопросам

Зам.директора по информационным технологиям

Отдел бухгалтерского учета и отчетности:

- ведущие бухгалтера;

- бухгалтер-кассир

Организационный отдел:

- начальник;

- секретарь;

- специалисты.

Отдел приема и выдачи документов:

- администра-торы;

- специалисты по работе с заявителями.

Архив:

- документо-веды;

- делопроизво-дители.

Кадровая служба:

- ведущие специалисты по кадрам

Юридическая служба:

- юрисконсуль-ты

Клиентская служба:

- ведущий специалист по связям с общественнос-тью.

Отдел автоматизиро-ванных информацион-ных систем:

- начальник

- инженеры-программисты

- инженеры-электроники

Центр телефонного обслуживания (call-центр):

- начальник;

- операторы.

Рисунок 2.1 – Организационная структура МБУ «МФЦ города Арзамаса»

Управление Учреждением осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом Учреждения и строится на принципах единоначалия и самоуправления. Непосредственное управление Учреждением осуществляется директором Учреждения, который проходит соответствующую аттестацию и подотчетен Учредителю. Директор назначается и освобождается от должности главой администрации города Арзамаса.

Директор учреждения осуществляет общее руководство деятельностью МБУ «МФЦ города Арзамаса» и координирует через своих заместителей деятельность всех структурных подразделений.

Кадровое обеспечение МБУ «МФЦ города Арзамаса» представлено 43 штатными единицами. Проанализируем динамику и структуру персонала в таблицах 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1 –Динамика численности персонала МБУ «МФЦ города Арзамаса» в 2017-2019 гг.

Показатели	2017	2018	2019	Изменение
Плановая численность персонала (по штатному расписанию), чел	43	43	43	0
Среднесписочная численность персонала, чел.	42	40	39	-3
в том числе административно-управленческий персонал, чел.	8	8	8	0
специалисты, чел.	34	32	31	-3
Обеспеченность персоналом, %	97,7	93,0	90,7	-7,0

По данной таблице видно, что численность работников МБУ «МФЦ города Арзамаса» составляет на 2019 году 39 человек, что соответствует уровню обеспеченности персоналом 90,7%, соответственно, имеется недостаток персонала. По сравнению с 2016 годом уровень обеспеченности персоналом сократился на 7%, что говорит о недостатках в управлении персоналом.

При этом, можно отметить, что отрицательная динамика персонала наблюдается по категории специалистов, административно-управленческий персонал в течение исследуемого периода не изменился и составил 8 человек, положенных по штатному расписанию МБУ «МФЦ города Арзамаса», соответственно, по административно-управленческому персоналу обеспеченность составляла в течение исследуемого периода 100%.

Численность специалистов сократилась на 3 человека, составив на 2019 год 31 человек вместо положенных 35 человек. Соответственно, данная ситуация может сказаться на снижении качества обслуживания заявителей МБУ «МФЦ города Арзамаса».

Структура персонала представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Структура персонала МБУ «МФЦ города Арзамаса» в 2017-2019 гг., в %

Показатели	2017	2018	2019	Изменение
Среднесписочная численность персонала	100,00	100,00	100,00	0,00
в том числе административно-управленческий персонал	19,05	20,00	20,51	1,47
специалисты	80,95	80,00	79,49	-1,47

По таблице 2.2 видно, что на долю специалистов приходится около 80% всего персонала. Структура персонала в течение исследуемого периода оставалась постоянной, наблюдается незначительное снижение доли специалистов на 1,47% за счет снижения абсолютной численности данной категории персонала.

Рассмотрим качественные характеристики персонала, к которым относятся: пол, возраст, уровень образования.

Состав персонала по возрасту рассмотрим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Состав персонала МБУ «МФЦ города Арзамаса» по возрасту в 2017-2019 гг., чел

Показатели	2017	2018	2019	Изменение
Среднесписочная численность персонала	42	40	39	-3
в том числе сотрудники до 25 лет	6	7	7	1
26-35 лет	25	22	18	-7
36-50 лет	9	9	13	4
свыше 50 лет	2	2	1	-1

По таблице 2.3 можно отметить, что снижается численность сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет на 7 человек, одновременно возросла численность сотрудников 35-50 лет на 4 человека. По другим категориям незначительное снижение. В 2019 году численность работников предпенсионного возраста свыше 50 лет составляет 1 человек, снизившись на 1 человека по сравнению с 2016 и 2017 годами.

Структуру персонала по возрасту можно рассмотреть в нижеприведенной таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Структура персонала МБУ «МФЦ города Арзамаса» по возрасту в 2017-2019 гг., в %

Показатели	2017	2018	2019	Изменение
Среднесписочная численность персонала	100,00	100,00	100,00	0,00
в том числе сотрудники до 25 лет	14,29	17,50	17,95	3,66
26-35 лет	59,52	55,00	46,15	-13,37
36-50 лет	21,43	22,50	33,33	11,90
свыше 50 лет	4,76	5,00	2,56	-2,20

По таблице видно, что персонал Учреждения является преимущественно молодым и более чем наполовину представлен сотрудниками до 35 лет, причем доля молодежи до 25 лет (молодых специалистов) возросла на 3,66% и составила в 2019 году 17,95%. Доля работников среднего возраста от 36 до 50 лет составила в 2019 году 33,33%, увеличившись на 11,9%, а численность работников предпенсионного возраста сократилась на 2,2%. Такая структура персонала обусловлена прежде всего политикой МБУ «МФЦ города Арзамаса» по привлечению молодых специалистов сразу после окончания учебного заведения, в основном принимаются сотрудники с высшим образованием по профилю «Государственное и муниципальное управление».

2.2 Анализ корпоративной культуры служащих МБУ «МФЦ города Арзамаса»

В целом, корпоративная культура служащих МБУ «МФЦ города Арзамаса» является достаточно сформированной. Об этом свидетельствует наличие необходимой нормативной базы формирования и функционирования корпоративной культуры МБУ «МФЦ города Арзамаса». В Учреждении разработаны и внедрены следующие документы:

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- Кодекс этики и служебного поведения работников МБУ «МФЦ города Арзамаса;

- Антикоррупционная политика;

- Порядок оценки коррупционных рисков.

Приказом руководителя создана комиссия по противодействию коррупции, в составе 4 человек под руководством Председателя комиссии .

В Учреждении также по утвержденному графику проводятся мероприятия для сотрудников, призванные сплотить персонал и обеспечить неформальное общение, снять напряженность.

К таким мероприятиям относятся спортивно-оздоровительные мероприятия, а также культурно-массовые мероприятия.

В учреждении уделяется внимание поддержанию корпоративной культуры, при этом, применяются различные методы:

- проводится работа по повышению уровня мотивации работников;

- осуществляется поддержание интереса работников к своей трудовой деятельности;

- поддерживается стремление работников к повышению качества своей работы и профессиональному развитию;

- проводятся мероприятия для сплочения работников, для организации их общения вне рабочей атмосферы;

- поощряется инициатива сотрудников;

- много внимания уделяется конструктивному разрешению конфликтов на работе;

- проводятся тренинги и мотивационные мероприятия.

Таким образом, можно отметить, что корпоративная культура должным образом закреплена нормативными актами. Каждый сотрудник ознакомлен с данными документами под расписку, что говорит о том, что соблюдению корпоративной культуры уделяется пристальное внимание.

Основным показателем эффективности корпоративной культуры является прежде всего отсутствие фактов коррупционного поведения сотрудников МБУ «МФЦ города Арзамаса» в течение 2017-2019 гг.

Корпоративная культура МБУ «МФЦ города Арзамаса», кроме соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, включает также требования к внешнему виду, профессионализму в отношениях с заявителями. Прежде всего это важно для сотрудников, которые работают непосредственно с заявителями, так как именно они являются «лицом» Учреждения. По их поведению и профессионализму люди оценивают уровень корпоративной культуры МБУ «МФЦ города Арзамаса».

Для оценки данных показателей было проведено наблюдение за работой сотрудников, занимающихся работой с заявителями. Наблюдение осуществлялось выборочно.

Генеральная совокупность – 20 сотрудников, которые работают с заявителями. Выборка составила 6 сотрудников, по два человека из каждого направления обслуживания заявителей:

- администратор, который занимается консультированием заявителей;

- специалист по приему документов от заявителей;

- специалист по выдаче документов заявителям.

Инструменты проведения: наблюдение. Наблюдение – описательный исследовательский метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации поведения изучаемого объекта. Наблюдение – организованное, целенаправленное, фиксируемое восприятие психических явлений с целью их изучения в определённых условиях.

Наблюдение проводилось автором работы в течение 2 дней, во время прохождения преддипломной практики, и позволило составить мнение о соблюдении положений корпоративной культуры работниками МБУ «МФЦ города Арзамаса».

В целях проведения наблюдения автор работы составил лист наблюдения, который включает основные показатели корпоративной культуры. По каждому вопросу выделены характеристики, по которым присваивается та или иная оценка.

Лист наблюдения был разделен на следующие блоки:

Внешний вид сотрудников, рабочего места;
Знание основных видов государственных и муниципальных сотрудниками, информирование заявителей о них;
Отношения с заявителями;
Обслуживание заявителей.

Наблюдение проводилось путем визуальной оценки каждого обозначенного параметра автором работы, а также присутствия при осуществлении работником своей деятельности, но так, чтобы не мешать ни работнику, ни заявителю. Исследование заняло два дня.

Рассмотрим результаты исследования по блокам. В таблице 2.8 представлены результаты исследования по первому блоку.

Таблица 2.8 – Результаты наблюдения по блоку 1 «Внешний вид сотрудников, рабочего места» в МБУ «МФЦ города Арзамаса»

Критерий	Характеристика	Оценка	Количество персонала с данной оценкой
1. Внешний вид сотрудников	Одет опрятно, чисто, соблюдает дресс-код и использует фирменные знаки	Отлично	5
	Одет недостаточно опрятно, но дресс-код соблюдается, фирменные знаки используются	Хорошо	1
	Недостаточное соблюдение дресс-кода, отличная от остальных сотрудников одежда, неиспользование фирменных знаков	Удовлетворительно	1
	Неприемлемая для дресс-кода Учреждения одежда (открытые плечи, открытая обувь, глубокое декольте и т.д.), неподходящая по цвету одежда, грязная одежда	Неудовлетворительно	0
2. Внешний вид рабочего места	На рабочем столе все аккуратно сложено	Отлично	4
	Небольшой беспорядок на столе, но не в документах	Хорошо	2
	Беспорядок в документах, долгие поиски нужных канцтоваров и т.д.	Неудовлетворительно	0

Как можно увидеть из листа наблюдения, в основном внешний вид сотрудников и организация рабочего места являются отличными. Имеется один человек, который в этот день позволил себе несоблюдение дресс-кода, так как ношение фирменного платка является отличительным знаком, позволяющим выделить работника МБУ «МФЦ города Арзамаса». Организация рабочего места также хорошая.

Это объясняется постоянной работой с персоналом на тему соблюдения дресс-кода и порядка на столе, руководители постоянно проводят собрания, посвященное проблемам офисного дресс-кода и его соблюдения, были донесены элементы одежды, обуви и аксессуаров, украшений и макияжа (для женщин), являющиеся неприемлемыми для работников Учреждения, все работники были ознакомлены с данными правилами под расписку. Соответственно, в МБУ «МФЦ города Арзамаса» вопросам соблюдения дресс-кода уделяется достаточно внимания.

Второй блок включает важные характеристики, которые позволяют обеспечить качество работы сотрудника МБУ «МФЦ города Арзамаса» - знание перечня государственных и муниципальных услуг, а также информирование заявителей. Эти показатели позволяют оценить добросовестность выполнения работы сотрудниками.

Результаты наблюдения по второму блоку представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Результаты наблюдения по блоку 2 «Знание государственных и муниципальных услуг сотрудниками, информирование заявителей о них» в МБУ «МФЦ города Арзамаса»

Критерий	Характеристика	Оценка	Количество персонала с данной оценкой
Знание ассортимента государственных и муниципальных услуг, предлагаемых в Учреждении	Отличается глубоким знанием услуг, области применения тех или иных услуг	Отлично	3
	Хорошее знание ассортимента услуг, иногда пользуется подсказками коллег или «шпаргалками»	Хорошо	1
	Среднее знание ассортимента услуг, постоянно переспрашивает у других консультантов о характеристиках услуг	Удовлетворительно	1
	Минимальное знание услуг	Неудовлетворительно	0

В основном все сотрудники отличаются хорошим знанием ассортимента услуг – это те работники, которые работают достаточно давно. Данные сотрудники достаточно свободно ориентируются в ассортименте государственных и муниципальных услуг, предоставляемых в МБУ «МФЦ города Арзамаса», могут дать уверенную консультацию и подробно и без запинок ответить на вопросы клиентов, умеют объяснять и доводить информацию до клиента.

Удовлетворительную оценку получила новый сотрудник, который работает несколько недель и консультирует недостаточно уверенно, постоянно пользуется подсказками коллег. Кроме того, у данного сотрудника время консультирования является достаточно длительным по сравнению с другими сотрудниками, что негативно сказывается на качестве оказания государственных и муниципальных услуг МБУ «МФЦ города Арзамаса».

Результаты наблюдения по третьему блоку – отношения с заявителями, представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Результаты наблюдения по блоку 3 «Отношения с заявителями» в МБУ «МФЦ города Арзамаса»

Критерий	Характеристика	Оценка	Количество персонала с данной оценкой
Отношения с заявителями: умение устанавливать контакты, планировать коммерческие визиты и укреплять отношения	Легко входит в контакт с заявителями, устанавливает прочные личные отношения	Отлично	3
	Способен установить контакт со многими потенциальными заявителями и развить деловые отношения	Хорошо	2
	Удается установить контакт и обслужить некоторых заявителей, не всегда доводит работу до конца	Удовлетворительно
	Не обладает способностями установить контакт с заявителями	Неудовлетворительно	0

Согласно результатов таблицы 2.10, в основном все сотрудники умеют строить отношения с заявителями, так как многие друг друга знают, общение происходит достаточно непринужденно, работники МБУ «МФЦ города Арзамаса» дают правильные советы и рекомендации, заявители хорошо воспринимают их.

Результаты наблюдения по четвертому блоку представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Результаты наблюдения по блоку 4 «Культура обслуживания заявителей» в МБУ «МФЦ города Арзамаса»

Критерий	Характеристика	Оценка		Количество персонала с данной оценкой
1	2	3		4
Обслуживание заявителей: уровень обслуживания, наличие жалоб со стороны заявителей	Высокий уровень обслуживания заявителей: вежлив, предупредителен, выслушивает жалобы заявителя и находит решения их проблем	Отлично		3
	Для большинства заявителей обеспечивает высокий уровень обслуживания		Хорошо		1
	Хороший уровень обслуживания заявителей, но в зависимости от своего настроения		Удовлетворительно		0
	Обеспечивает лишь минимальный уровень обслуживания, есть нарекания от заявителей		Неудовлетворительно		1

В целом уровень обслуживания является высоким, 3 из 5 сотрудников получили отличные оценки, показали свою вежливость, корректность, готовность помочь заявителю в его проблеме. Удовлетворительную оценку получила один консультант, которая время от времени могла позволить себе пренебрежительное отношение к клиенту, например, отвечала на вопрос клиента «Смотрите на стенде, там все написано!», также ушла на обед, не обслужив последнего заявителя, в результате пришлось перенаправлять талон к другому специалисту и терять время заявителя.

Анализ нарушений правил внутреннего трудового распорядка работниками МБУ «МФЦ города Арзамаса» представлен в таблице 2.12.

Таблица 2.12 – Анализ нарушений правил внутреннего трудового распорядка МБУ «МФЦ города Арзамаса» в 2017-2019 гг.

Показатели	2017	2018	2019	Изменение
Всего нарушений	89	84	92	3
в том числе опозданий	78	79	88	10
Прогулов	10	4	4	-6
Порча имущества работодателя	0	1	0	0
Появление на работе в нетрезвом состоянии	1	0	0	-1

Из таблицы 2.12 видно, что количество нарушений возросло на 3 нарушения. Значительный рост пришелся на опоздания – зафиксированных опозданий в 2019 году 88 случаев, что говорит о недостаточной пунктуальности сотрудников.

Значительно снизилось число грубых нарушений, в частности, прогулов, что является хорошим показателем соблюдения корпоративной культуры Учреждения. Также имеется одно нарушение, за которое предусмотрено увольнение – появление на рабочем месте в нетрезвом виде, случай 2017 года. В 2018 и 2019 году подобных нарушений не было.

В 2018 году допускалась умышленная порча имущества работодателя, конфликт разрешен по существу.

Таким образом, в целом, корпоративная культура в МБУ «МФЦ города Арзамаса» является достаточно развитой и соблюдается работниками. Проблемы касаются в основном обеспечения качества обслуживания заявителей сотрудниками, что подтверждается результатами проведенного исследования.

Кроме того, для эффективности соблюдения корпоративной культуры необходимо повышение уровня трудовой дисциплины. Особенно это касается опозданий и прогулов работников, которые работают с заявителями.

2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры служащих МБУ «МФЦ города Арзамаса»

Проведение анализа корпоративной культуры позволило сделать следующие выводы:

- в МБУ «МФЦ города Арзамаса» сложившаяся корпоративная культура, которая должным образом оформлена в виде необходимых локальных нормативно-правовых актов, которые включают обширный перечень документов по различным направлениям корпоративной культуры: правила внутреннего трудового распорядка, кодекс этики и служебного поведения, документы по антикоррупционной деятельности в Учреждении;

- внешние элементы корпоративной культуры являются продуманными, имеется фирменное оформление, работники имеют единые знаки отличия и бейджи с именами и должностью;

- сотрудники работают в соответствии с установленными регламентами, регулирующими порядок выполнения основных операций, обязаны поддерживать культуру общения с заявителями;

- основные положения корпоративной культуры в целом соблюдаются работниками, но имеются отдельные сотрудники, которые допускают несоблюдение основных элементов корпоративной культуры;

- недостаточной является дисциплина труда, которая выражается в увеличении количества опозданий на работу со стороны сотрудников.

Таким образом, необходимо определить степень совершенствования корпоративной культуры МБУ «МФЦ города Арзамаса».

При этом следует исходить из того, что совершенствование корпоративной культуры или ее полная реформа будут жизненно необходимы, если в компании начали проявляться такие негативные явления, мешающие достижению стратегических целей, как:

- снижение дисциплины и уровня личной ответственности сотрудников;

- равнодушие и незаинтересованность работников в качественном выполнении своих служебных обязанностей и результатах трудовой деятельности;

- отсутствие инициативы и формальный подход к выполнению должностных функций;

- сепаратизм и изоляционизм, который проявляется как во взаимоотношениях между подразделениями компании, как и по отношению ко внешнему миру;

- снижение лояльности к компании и ее руководству, повышение текучести кадров;

- высокая конфликтность в коллективе, сплетни и интриги;

- потеря благоприятного имиджа и авторитета компании среди клиентов и деловых партнеров, снижение ее привлекательности для потенциальных соискателей рабочих мест.

Наличие нескольких таких тревожных признаков, и, тем более, когда присутствуют они все, явно свидетельствует, что пересмотр и реконструкция корпоративной культуры компании является условием ее выживания и конкурентоспособности.

В МБУ «МФЦ города Арзамаса» данные признаки не выделены, соответственно, можно сделать вывод, что необходимы небольшие коррекционные меры по совершенствованию корпоративной культуры служащих:

- формирование четкого ритуала приема новых сотрудников в Учреждение, при котором раскрываются основные положения корпоративной культуры, принятые нормы служебного поведения, осуществляется активная адаптация сотрудников;

- повышение уровня дисциплины труда работников, потому что это не только строгое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, но и сознательное отношение к своей работе, обеспечение ее высокого качества, производительное использование рабочего времени. Трудовая дисциплина обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отношением к труду, методами убеждения, воспитания, а также поощрением за добросовестный труд. Основными методами повышения уровня дисциплины труда является повышение контроля за рабочим временем сотрудников путем внедрения специальной автоматической системы, что исключит опоздания и ранний уход с работы сотрудников;

- повышение контроля за соблюдением корпоративной культуры организации со стороны работников отдела управления персоналом: визуальный осмотр, работа с обращениями персонала и другие вопросы, связанные с соблюдением корпоративной культуры;

- создание внутреннего положительного имиджа компании среди работников Учреждения через систему опросов служащих об удовлетворенности ими корпоративной культурой учреждения. Опросы предполагается проводить силами отдела управления персоналом и сделать их ежеквартальными, чтобы эффективно отслеживать изменения в удовлетворенности работников условиями труда и оперативно проводить изменения в корпоративной культуре МБУ «МФЦ города Арзамаса» с целью устранения негативных тенденций в социально-психологическом климате работников.

Например, это касается проведения спортивно-оздоровительных и культурно-массовых мероприятий.

На предприятии проводятся подобные мероприятия, поэтому, можно провести опрос служащих на тему их эффективности (рис.3.1.)

Рисунок 3.1 – Распределение ответов служащих МБУ «МФЦ города Арзамаса» на вопрос «Удовлетворены ли Вы спортивно-оздоровительными мероприятиями, проводимыми на предприятии?»

Причины неудовлетворенности работников спортивно оздоровительными мероприятиями, проводимыми в организации связаны с тем, что не все сотрудники имеют необходимую информацию о проводимых мероприятиях, а также не все имеют возможность принять участие, так как многие мероприятия проводятся на удаленной местности, в доставка сотрудников на места проведения мероприятий организуется, как правило, крайне редко, все добираются своим ходом, хотя у организации имеется корпоративный транспорт, который мог бы обеспечить доставку работников к месту проведения культурно-массовых мероприятий.

Соответственно, были рассмотрены также культурно-массовые мероприятия, которые на предприятии проводятся по всем праздникам и другим памятным датам.

Опрос на тему удовлетворенности сотрудников проводимыми мероприятиями позволил получить следующие ответы (рис.3.2).

Рисунок 3.2 – Распределение доли удовлетворенных культурно-массовыми мероприятиями сотрудников

По рисунку видно, что многие в основном удовлетворены – 37% сотрудников, 23% затруднились ответить, так как не задумывались над этим – все праздники прочно вошли в жизнь коллектива и многие работники даже не рассматривают их как часть корпоративной культуры.

Не удовлетворенными остались 10% сотрудников, а 11% не уверены и отметили, что скорее нет, чем да. Основными причинами неудовлетворенности также является низкая осведомленность о мероприятиях. Многие недовольны тем, что культурные мероприятия носят обязательный характер – есть такие люди, которые не любят праздники и корпоративы, соответственно, не хотели бы их посещать, но посещение данных мероприятий ставится им в обязанность, что не устраивает работников.

Соответственно, необходимо также усовершенствовать проведение корпоративных мероприятий в следующих направлениях:

- обязательное информирование сотрудников о проводимых мероприятиях;

- обеспечение доставки работников на места проведения мероприятий (задействовать корпоративный транспорт);

- отмена критерия обязательности посещения корпоративных мероприятий, посещение корпоративных мероприятий должно быть добровольным.

Применение данных рекомендаций позволит повысить удовлетворенность работников условиями труда, что приведет к повышению трудовой мотивации и как следствие – соблюдению корпоративной культуры. Это скажется на деятельности Учреждения – повысится качество обслуживания заявителей, повысится эффективности предоставления государственных и муниципальных услуг.

Заключение

Корпоративная культура организации формируется с первых дней ее деятельности, даже если никаких целенаправленных действий для этого не предпринимается. Спонтанно сформированная корпоративная культура, как правило, является отражением представлений руководства о поведенческих принципах и общих ценностях, которым должны следовать сотрудники предприятия. С течением времени в устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, объединяющих коллектив, должны вноситься корректировки, учитывающие как внутренние, так и внешние изменения рыночной ситуации.

Совершенствование корпоративной культуры – процесс, осуществляемый на основе диагностики существующего положения. Для этого необходимо исследовать следующие составляющие корпоративной культуры компании:

- основные ценности, разделяемые большинством ее сотрудников;

- принятые в компании нормы и правила внутреннего и внешнего взаимодействия, поведения на рабочих местах;

- используемый стиль управления;

- сложившиеся традиции;

- особенности информационных потоков и коммуникационного взаимодействия, в том числе и неформального;

- понимание и принятие сотрудниками миссии предприятия, его стратегических целей и задач;

- понимание и принятие сотрудниками действующих ценностей и поведенческих стандартов;

- инициативность работников, их готовность к генерированию идей, заинтересованность в выполнении стратегических целей компании;

- ответственность работников за результаты своей деятельности;

- готовность к новшествам и инновациям;

- степень лояльности предприятию.

Корпоративная культура и ее составляющие могут быть исследованы при помощи таких методов, как анкетирование, создание фокус-групп тестирование и проведение интервью. После того, как будет полностью диагностирована существующая корпоративная культура организации, можно будет говорить о ее корректировке.

Проведен также анализ корпоративной культуры Учреждения. В целом, корпоративная культура служащих МБУ «МФЦ города Арзамаса» является достаточно сформированной. Об этом свидетельствует наличие необходимой нормативной базы формирования и функционирования корпоративной культуры МБУ «МФЦ города Арзамаса». В Учреждении разработаны и внедрены следующие документы:

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- Кодекс этики и служебного поведения работников МБУ «МФЦ города Арзамаса»;

- Антикоррупционная политика;

- Порядок оценки коррупционных рисков.

Приказом руководителя создана комиссия по противодействию коррупции, в составе 4 человек под руководством Председателя комиссии. В Учреждении также по утвержденному графику проводятся мероприятия для сотрудников, призванные сплотить персонал и обеспечить неформальное общение, снять напряженность.

В учреждении уделяется внимание поддержанию корпоративной культуры, при этом, применяются различные методы:

- проводится работа по повышению уровня мотивации работников;

- осуществляется поддержание интереса работников к своей трудовой деятельности;

- поддерживается стремление работников к повышению качества своей работы и профессиональному развитию;

- проводятся мероприятия для сплочения работников, для организации их общения вне рабочей атмосферы;

- поощряется инициатива сотрудников;

- много внимания уделяется конструктивному разрешению конфликтов на работе;

- проводятся тренинги и мотивационные мероприятия.

Проведение анализа корпоративной культуры позволило сделать следующие выводы:

В целях совершенствования корпоративной культуры служащих МБУ «МФЦ города Арзамаса» разработаны рекомендации:

- - формирование четкого ритуала приема новых сотрудников в Учреждение, при котором раскрываются основные положения корпоративной культуры, принятые нормы служебного поведения, осуществляется активная адаптация сотрудников;

Совершенствование корпоративной культуры предполагает как экономический, так и социальный эффект.

Экономический эффект развития корпоративной культуры предполагает экономию на расходах МБУ «МФЦ города Арзамаса» по сравнению с затратами на проведение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры. Экономический эффект составил 9440 рублей, который представляет собой экономию на затратах в связи с текучестью кадров и на потерях от опозданий работников.

Социальный эффект заключается в повышении профессионально-квалификационного уровня сотрудников, их материального и культурного уровня жизни, улучшении условий труда. Рациональное применение рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры должно привести к повышению качества предоставляемых государственных и муниципальных услуг и поддержке благоприятного имиджа современной социально ориентированной организации.

Список использованных источников

1. Нормативно-правовые документы

Международный кодекс поведения государственных должностных лиц (Принят 12.12.1996 Резолюцией 51/59 на 82-ом пленарном заседании 51-ой сессии Генеральной Ассамблеи ООН) – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_8590. – Текст: электронный.
Модельный закон «Об основах муниципальной службы» (принят на 19-м пленарном заседании Межпарламентской Ассамблеи государств - участников Содружества Независимых Государств (постановление от 26 марта 2002 г. № 19-10) – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_ LAW_13291. – Текст: электронный.
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399. – Текст: электронный.
Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ (ред. от 27.12.2019) «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_44571. – Текст: электронный.
Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ (ред. от 16.12.2019) «О муниципальной службе в Российской Федерации» – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_66530. – Текст: электронный
Федеральный закон от 25.12.2008 № 273-ФЗ (ред. от 16.12.2019) «О противодействии коррупции» – URL: https://www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_82959. – Текст: электронный
Указ Президента РФ от 12.08.2002 № 885-ФЗ (ред. от 16.07.2009) «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих» – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_38140. – Текст: электронный
Типовой кодекс этики и служебного поведения государственных служащих Российской Федерации и муниципальных служащих (одобрен решением президиума Совета при Президенте РФ по противодействию коррупции от 23 декабря 2010 г. (протокол № 21)) – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_44571. – Текст: электронный.
Постановление Правительства РФ от 22.12.2012 № 1376 (ред. от 07.02.2020) «Об утверждении Правил организации деятельности многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг». – URL: https://www.consultant.ru/document/cons _doc_LAW_139747. – Текст: электронный.

Литература

10. Абрамова, Л. П. Этика государственной службы в условиях общественных трансформаций / Л. П. Абрамова, Т. М. Варбенкова // Управленческое консультирование. – 2015. –№2. – С. 43-57. – Текст: непосредственный.

11. Административная этика: учеб. пособие / под общ. ред. В.Л. Романова.- М., 2018. – 456 c. – Текст: непосредственный.

12. Ахметова, Н. Роль профессиональной этики в профилактике коррупции Н. Ахметова // Власть. – 2019. –№6. – С. 106-109. – Текст: непосредственный.

13. Атаманчук, Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. / Г.В. Атаманчук. – М.: Омега-Л, 2012. – Текст: непосредственный

14. Глазунова, Н.И. Государственное (административное) управление: учебник / Н.И. Глазунова. – М.: Магистр, 2018. – 520 с. – Текст: непосредственный

15. Гончаров, В. В. Роль этики и профессионализма в функционировании органов исполнительной власти / В. В. Гончаров // Современное право. – 2016. –№6. – С. 10-12 – Текст: непосредственный.

16. Государственная служба (комплексный подход): учеб. пособие / отв. ред. А.В. Оболонский. – М.: Бек, 2018. – 180 с.– Текст: непосредственный.

17. Зотов, М. Д. Функционирование ведомственных и региональных кодексов этики государственных служащих Российской Федерации / М. Д. Зотов // Социология власти. – 2016. –№2. – С. 202-208 – Текст: непосредственный.

18. Игнатов, В.Г. Государственное и муниципальное управление в России: учебное пособие. – М.: Март, 2017. – 384 c. – Текст: непосредственный.

19. Игнатов, В.Г. Профессиональная культура и профессионализм государственной службы: контекст истории и современность / В.Г. Игнатов, В.К. Белолипецкий. – М.: МарТ, 2018. – 256 с. – Текст: непосредственный.

20. Ирхин, Ю. В. Этические кодексы в современной государственной службе / Ю. В. Ирхин // Социология власти. – 2017. –№4. – С. 13-23. – Текст: непосредственный.

21. Ионова, А.И. Этика и культура государственного и муниципального управления: учебное пособие / А.И. Ионова. – М.: Лань, 2018. – 312 с. – Текст: непосредственный.

22. Кайль Я. Я. Система государственного и муниципального управления: учебное пособие для студентов всех форм обучения. – Pоcтов н/Д.: Феникс, 2017. – 362 c. – Текст: непосредственный.

23. Киреева, Е.Ю. Муниципальная служба. Проблемы теории и практики / Е.Ю. Киреева. – М.: РАГС, 2015. – 210 с.– Текст: непосредственный.

24. Комментарий к Федеральному закону «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» / Pук. авт. Коллектива и отв. pедактоp Ю. А. Тихомиpов. – М.: ИНФPА-М-НОPМА, 2018. г. – 489 c. – Текст: непосредственный.

25. Кузнецова, И.М. Государственная гражданская и муниципальная служба в РФ: учебное пособие / И.М. Кузнецова, В.М. Попов, В.В. Рудой – Ростов н/Д.: Изд-во ЮРИФ РАНХиГС, 2015. – Текст: непосредственный.

26. Куршиева, Н.М. Механизмы оценки эффективности профессионального развития государственных и муниципальных служащих / Н.М. Куршиева // Государственная власть и местное самоуправление. – 2018.– № 9. – С. 21 - 25. – Текст: непосредственный.

27. Ладатко, Л.В. Этика и культура управления: учебное пособие / Л.В. Ладатко. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2018. – 320 с. – Текст: непосредственный.

28. Лукьяненко, В. И. Принципы государственной кадровой политики, механизмы и технологии ее реализации / В.И. Лукьяненко. – М.: Бек, 2015. – 380 с. – Текст: непосредственный.

29. Магомедов, К. О. Проблемы формирования позитивного имиджа государственной службы / К.О. Магомедов // Государственная служба. – 2016. – № 5. – С. 35-42. – Текст: непосредственный.

30. Мигущенко, О.Н. Кадровая политика: системный подход / О.Н. Мигущенко // Муниципальная служба: правовые вопросы. –2015. – № 4. – С. 18 - 23. – Текст: непосредственный.

31. Митин, А. Н. Системные основы государственного и муниципального управления: учебное пособие. – Екатеринбург: УpГЮА, 2018. – 274 c. – Текст: непосредственный.

32. Моисеев, А. Д. Муниципальное управление: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 159 c. – Текст: непосредственный.

33. Муниципальный менеджмент: учеб. пособие для вузов / Т.Г. Морозова, М.П. Победина, Г.В. Поляк и др. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2018. – 440 с. – Текст: непосредственный.

34. Мухаметжанова, В.С. Муниципальная служба как профессиональная деятельность / В.С. Мухаметжанова // Вестник РУДН. Серия «Социология». – 2017. – С. 184 – 187. – Текст: непосредственный

35. Мухачев, И.В. Местное самоуправление и муниципальное управление: учебник. – М.: ЮНИТИ, Закон и право, 2018. – 399 c. – Текст: непосредственный.

36. Некопытов Ю.А. Административное право. Учебник – М: Юрайт, 2018. – 656 с.– Текст: непосредственный.

37. Оболонский, А.В. Мораль и право в политике и управлении / А.В. Оболонский. – М., 2015. – 212 с.– Текст: непосредственный.

38. Правовое обеспечение государственного и муниципального управления: учебно-методический комплекс / под ред. Г.Н. Винокуровой. – М.: PАГC, 2015. – 77 c. – Текст: непосредственный.

39. Профессиональная культура современного российского муниципального чиновника: социолого-управленческий анализ / В.Г. Попов, В.В. Китаев, B.C. Хохряков, Н.Г. Чевтаева. – Екатеринбург: Издательство «Академкнига», 2018. – 164 с. – Текст: непосредственный.

40. Сатышев, В.Е. Административное право: учебное пособие / В.Е. Сатышев. – М.: Омега-Л, 2016. – 240 с. – Текст: непосредственный.

41. Система муниципального управления: Учебник для вузов /под pед. В.Б. Зотова. – 3-е изд., пер. и доп. – CПб.: Питеp Пpеcc, 2018. – 338 c. – Текст: непосредственный.

42. Современные кадровые технологии в органах власти: монография / А.М. Беляев, Е.Д. Богатырев, А.И. Галкин и др.; под общ. ред. С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С.Г. Еремина. М.: Юстицинформ, 2015. – 662 с. – Текст: непосредственный.

43. Сулемов, В.А. Государственная кадровая политика в современной России: теория, история, новые реалии / В.А. Сулемов. – М.: Магистр, 2017. – 212 с. – Текст: непосредственный.

44. Трофимова, И.Н. Муниципальное управление: ориентация на результат / И.Н. Трофимова // Государственная власть и местное самоуправление. – 2016. – № 12. – С. 11–15. – Текст: непосредственный.

45. Турчинов, А.И. Профессионализация кадровой политики: проблемы развития теории и практики / А.И. Турчинов. – Спб.: Питер, 2017. – 280 с. – Текст: непосредственный.

46. Четвериков, В.С. Административное право: учебник / В.С. Четвериков. – М.: Инфра-М, 2017. – 256 с. – Текст: непосредственный.

47. Шамарова, Г. Профессиональная этика и правила делового поведения муниципальных служащих / Г. Шамарова // Муниципальная служба. - №1. – 2018. – С.2-8.– Текст: непосредственный.

48. Шувалова, Н. Н. Служебное поведение государственного гражданского служащего: моральные основы: учеб.-практ. пособие / Н. Н. Шувалова. – Ростов н/Д : Феникс, 2016. – 379с. – Текст: непосредственный.

49. Шугрина, Е.С. Основные направления повышения престижа муниципальной службы / Е.С. Шугрина // Актуальные проблемы российского права. – 2015. – №10. – С. 82 - 91.– Текст: непосредственный.

50. Ярошенко, Г.Н. Психологические аспекты подбора кадров государственной службы в системе властных отношений / Г.Н. Ярошенко, И.Н. Дроздов. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2016. – 228 с – Текст: непосредственный.