Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Определение понятия «корпоративная культура» и ее основные элементы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

У каждой серьезной организации есть своя корпоративная культура. Под ней понимаются нормы поведения сотрудников, их ценности, а также то, каким образом люди взаимодействуют друг с другом вне зависимости от занимаемых ими должностей. Данные принципы могут быть как прописаны в нормативных документах, так и являться негласными. Несоблюдение этих требований и даже отклонение от них воспринимается неодобрительно. Как правило, корпоративная культура в организации возникает и развивается сама собой, но если она начинает плохо влиять на имидж компании, ее можно и нужно редактировать. Этим и определяется актуальность выбранной темы исследования.

Корпоративная культура компании – потребность любой организации на пути к успешности и эффективности. Это и имидж компании в глазах клиентов и партнеров, и повышение лояльности персонала, и сплоченный коллектив, работающий для достижения общей цели. Развитая корпоративная культура – залог успеха любой организации.

Корпоративная культура сегодня рассматривается как комплекс элементов предприятия, которые выделяют его среди других, направленные на формирование благоприятного микроклимата, имиджа и основываются на системе ценностей̆ работников с целью достижения ими максимальных показателей эффективности работы.

Цель работы – изучить корпоративную культуру ООО «РГ – Девелопмент» и выработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические основы корпоративной культуры.
Рассмотреть организационно- экономическую характеристику и кадровый потенциал ООО «РГ – Девелопмент».
Проанализировать действующую корпоративную культуру в ООО «РГ – Девелопмент»;
Выработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «РГ – Девелопмент» и оценить их эффективность.

Предметом исследования является корпоративная культура ООО «РГ - Девелопмент».

Объектом исследования является ООО «РГ - Девелопмент».

Теоретической базой исследования послужили работы таких авторов как: Т.О. Соломанидина, В.В. Козлов, Э.А. Капитонов, И.В. Грошев, Ю. Г. Одегов и др.

Для написания работы использовались следующие источники и литература:

1.Учебник Колесникова А.В. «Корпоративная культура», издательства «Юрайт». В нем рассматриваются теоретические и методические основы корпоративной культуры в инструментоориентированном аспекте. Особое внимание уделено методам диагностики существующего типа корпоративной культуры и соответствию его текущим задачам бизнеса с учетом жизненного цикла компании.

2. В учебнике Маслова В. М. «Управление персоналом» (Издательство «Юрайт») рассматриваются все вопросы в системе управления персоналом. Отдельная глава посвящена формированию и продвижению корпоративной культуры.

3. В Монографии Т.В. Гудковой «Особенности корпоративной культуры российских компаний», издательства «Проспект», автор обосновывает значение корпоративной культуры фирмы как важного фактора, влияющего на эффективность ее функционирования.

4. Монография В. А. Макеева «Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации», издательства «Ленанд» раскрывает различные аспекты корпоративной культуры как системы материальных и духовных ценностей, описывает ее сущность и основные принципы.

5. В статье Садчиковой И.Р. «Влияние корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности организации» описывается взаимосвязь корпоративной культуры и экономических показателей организации, даются практические рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

В работе также активно используются статьи из журналов «Директор по персоналу» компании «Актион-МЦФЭР», которая выпускает 112 печатных и электронных профессиональных изданий, 17 справочных систем, 5 онлайн-сервисов и более 20 дистанционных курсов.

В процессе исследования использовались следующие научные методы: сравнительный подход к оценке экономических явлений, анализа и синтеза, статистические, анкетирование, графический.

1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1. Определение понятия «корпоративная культура» и ее основные элементы

На современном этапе существует множество понятий «корпоративная культура». Однако, ученые не сошлись во мнении, что из этого считается единственным верным определением [19].

Исследователь в области корпоративной культуры Эдгар Шейн определяет ее как совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой в процессе того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [10, с. 128].

Отечественные ученые трактуют понятие «корпоративная культура» следующим образом (таблица 1)

Таблица 1

Определение корпоративной культуры отечественными учеными

№ п/п

Год

Автор (-ы)

Определение

1993

Р.Л. Кричевский

Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятые нормы поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества,

Выпускаемого продукта и т.д.

1997

Ю.Г. Одегов,

П.В. Журавлев

Культура организации – совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации

Продолжение таблицы 1

3.	2000	В.В. Томилов	Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования.
4.	2001	В.А. Спивак	Культура организации – очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и собственным сотрудникам.

Источник: Учебник Колесников, А. В. «Корпоративная культура» с. 15

Из данных определений можно сделать вывод, что большинство ученых сходится на том, что культура организации является сложной композицией важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом [11, с. 11]. Среди наиболее популярных определений «корпоративной культуры», которые существуют на данный момент называют следующие:

- философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами;

- специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела;

- система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды;

- набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых ею ценностных ориентациях, передаваемых индивидам через (символические) средства духовного и материального внутриорганизационного окружения и определяющий ориентиры для поведения и действий людей [6, с. 63].

Далее рассмотрим основные элементы корпоративной культуры организации.

Символ. Может быть выражен в объекте, действии или событии и обязательно должен нести для окружающих определенную смысловую нагрузку. С помощью символов до людей доводятся ценности, которыми гордится компания. Примеров тут множество. Так, президент «Centennial Medical Center» Билл Арнольд дверь своего офиса велел прикрепить к потолку в холле. Таким способом была выражена политика «открытых дверей» компании. В «MasterBrand Industries» снесли перегородки между отделами – чтобы сотрудники учились работать в команде [19].

Предания. Известные всем сотрудникам истории, происходившие в стенах компании, – зачастую преувеличенные, но основанные на реальных событиях. Часто с их помощью в опосредованной форме выражаются ценности корпоративной культуры организации.

Герой. Человек, являющийся олицетворением самой корпоративной культуры. Сотрудник, дела которого приравниваются буквально к подвигам, а равняться на него стремится едва ли не каждый в компании. Чаще всего речь идет о легендарных персонажах, но встречаются и реальные фигуры подобного масштаба. Впрочем, поступки такого героя не настолько уникальны, чтобы при желании их нельзя было повторить. Если корпоративная культура в организации развита в достаточной степени, то определенные достижения того или иного человека служат основой для возникновения подобного «культа личности» в хорошем смысле этого слова. Подобные мифы не дают снижаться корпоративным ценностям [21].

Девиз. Иначе его называют слоганом или лозунгом. В короткой фразе описывается главная ценность корпоративной культуры. К примеру, в Sequins International, компании 4/5 сотрудников которой состоят из латиноамериканцев, лозунгом выбрана фраза У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Она украшает карман пиджака каждого сотрудника фирмы.

Корпоративные церемонии и ценности. Мероприятия для работников фирмы, проводящиеся по определенному плану. С помощью таких собраний в людях укрепляется вера в корпоративные ценности, коллектив работников сплачивается. На подобных встречах чествуют героев компании, приводятся яркие примеры служения фирме.

Корпоративные мероприятия. На подобных мероприятиях и праздниках сотрудники компании близко общаются, лучше узнают друг друга, налаживают отношения между собой и с руководством. Разного рода выезды на природу, походы в театр, празднование каких-то юбилеев – без всего этого невозможно представить ни одну серьезную фирму [20].

Итак, можно сделать вывод, что корпоративная культура строится на взглядах, идеях, ценностях, которые разделяют члены определенной организации.

1.2 Классификация корпоративной культуры

Систематизированный и структурированный подход к определению основных типов корпоративной культуры важен как в теоретическом, так и в практическом аспекте [5, с. 17].

Разберем классификацию корпоративных культур Зоненфельда. Данная классификация считается общепринятой в классическом западном менеджменте. Джеффри Зоненфельд, декан Школы менеджмента Йельского университета, исследователь в области корпоративного управления, предлагает выделять 4 вида корпоративной культуры. Классификация корпоративных культур компаний по Зоненфельду осуществляется по наличию в компании тех или иных характерных моделей поведения [20].

Бейсбольная команда. Этот тип корпоративной культуры характеризуется быстрым принятием бизнес-решений, непосредственной взаимосвязью с внешней средой и быстрой реакцией на любые изменения извне. Одобрение получают новаторские, но зачастую рискованные решения. Талантливые и инициативные сотрудники в такой среде чувствуют себя уверенно. Подобная корпоративная культура компании выстраивается в областях с быстрыми темпами развития бизнеса и крупными рисками: маркетинг, IT, шоу-бизнес.

Клубная культура. Подобная культура возникает в организациях, создающих для сотрудников стабильные и безопасные условия работы. Она отличается высоким уровнем лояльности, преданности, слаженной командной работой. Компании с клубной культурой практически не сталкиваются с текучестью кадров. Карьерный рост в них происходит очень медленно, однако, сотрудники приобретают широкий профессиональный кругозор, поднимаясь от одного уровня к другому [3, с. 207].

Академическая культура. Академическая корпоративная культура компании также предполагает медленный карьерный рост, но отличается тем, что сотрудники редко меняют направления деятельности. Напротив, они совершенствуются в определенном сегменте, развивая свой творческий и профессиональный потенциал но, по сути, являясь специалистами узкого профиля. Такая корпоративная культура характерна для устоявшихся компаний, работающих в стабильной обстановке. Как правило, по академическому пути идут крупные корпорации с долгой историей.

Оборонная культура. Этот тип корпоративной культуры формируется, когда компания находится в кризисной ситуации и борется за выживание. При преобладании черт оборонной корпоративной культуры, в компании практически отсутствуют возможности карьерного и профессионального роста, нет даже гарантии постоянной работы, так как подобные компании вынуждены оперативно адаптироваться к неблагоприятным условиям с помощью реструктуризации. Подобный тип корпоративной культуры компании благоприятен лишь для тех, кто умеет и любит принимать вызов. Для рядовых же сотрудников он некомфортен из-за своей нестабильности [4, с. 89].

Далее рассмотрим типологию нидерландского социолога Герта Хофстеде. Ученый предложил использовать для классификации корпоративных культур компаний универсальные параметры, представляющие собой континуумы определенных характеристик поведения.

Индивидуализм — коллективизм. Индивидуализм проявляется в тех случаях, когда сотрудники компании не одобряют ее вмешательства в их частную жизнь и удовлетворяют лишь свои личные потребности. Коллективизм же, напротив, характеризуется тесной связью между отдельным сотрудником и коллективом. Персонал компании обладает повышенной лояльностью, а компания занимается удовлетворением их потребностей [16, с. 214].

Дистанция власти (степень участия в принятии решений). Данная характеристика корпоративной культура компании показывает степень удаленности сотрудников от управленческих процессов. Если уровень дистанции власти высок, то в компании преобладает авторитарный тип управления, в обратном случае – демократический.

Приемлемость неопределенности. Этот параметр характеризует то, насколько сотрудников тревожит чувство неопределенности и как часто они стараются избегать угрозы. В компаниях с высоким уровнем избегания неопределенности руководство не любит идти на риск, тогда как в компаниях, где этот уровень низок, даже рядовые сотрудники легко принимают ответственность за выполнение решений [20].

Мужественность-женственность. Корпоративная культура компании, в которой преобладают мужские ценности, поощряет настойчивость и удовлетворение материальных потребностей. Феминистическая культура, напротив, заботится об отношениях в коллективе, повышении качества жизни.

Данная характеристика важна при определении мотивации персонала и решении конфликтов.

Одна из наиболее широко используемых типологий. Хэнди выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

Культура власти. Культура власти зависит от людей, находящихся в центре определенной структуры. Высокий уровень централизации власти позволяет им принимать решения, а также реагировать на те или иные изменения внутри компании или вне ее.

Предприятия с подобной культурой редко бывают большими – просто потому, что единовременно держать под контролем разные виды деятельности весьма затруднительно. У таких фирм организационная структура обычно бывает линейного вида. Лидер в этой культуре играет едва ли не определяющую роль. В качестве источника власти выступают в основном ресурсы, которые может использовать руководитель [19].

Структура организаций с подобного рода культурой чаще всего является жестко иерархической. Сотрудники набираются, а затем продвигаются по служебной лестнице зачастую исходя из их личной преданности. Компании с такой культурой быстро реагируют на изменение ситуации, принятые решения исполняются практически моментально [12, с. 70].

Культура роли. Подобная корпоративная культура в организации делает ее невосприимчивой к нововведениям. Огромную роль в компании играют традиции и обычаи. Подразделения в основном имеют строгую специализацию, свято чтятся разного рода инструкции и правила, с помощью которых разделяются работа, полномочия, способы связи, а также разрешаются спорные ситуации.
Культура задачи. Данная корпоративная культура в организации нацелена на определенный проект, выполнение конкретной задачи. Компания, обладающая подобной культурой, соединяет нужных работников и необходимые ресурсы с целью выйти на максимально эффективный уровень. Причем сотрудники фирмы изо всех сил должны работать на ее благо, подчиняя этому собственные амбиции. Главное для людей, трудящихся в такой фирме, не получение более высокого статуса, а результат их деятельности [8, с. 30].
Культура личности. Личность в данной культуре играет определяющую роль, и она же является главной ценностью. Человек должен находиться на своем месте и делать то, что он умеет лучше всего. Деловая активность сотрудников фирмы не только приветствуется, но все делается для того, чтобы ее во всех отношениях развить. Не меньшее внимание уделяется и налаживанию контактов между работниками. В качестве источника власти тут выступает сила убеждения [9, с. 26].

Также выделяют основные типы корпоративной культуры:

- бюрократический;

- адаптивный;

- клановый;

- ориентированный на результаты [20].

Адаптивный тип корпоративной культуры. Адаптивный тип корпоративной культуры обычно устанавливается в организациях, вынужденных вести деятельность в стрессовых условиях внешней среды, когда требуется быстро принимать решения и оперативно реагировать на изменение обстоятельств, зачастую еще и в ситуациях повышенного риска. Чтобы добиться поставленной цели, руководство компании устанавливает курс на развитие у сотрудников нужных качеств: самостоятельности, умения в одиночку принимать смелые решения, а также быстро и слаженно действовать, реагируя на новые обстоятельства.

Ориентированный на результат тип корпоративной культуры. Деятельность компаний, в которых формируется ориентированный на результат тип корпоративной культуры, обычно осуществляется в среде, не требующей постоянных изменений и выраженной гибкости. Поэтому основной целью, на которую работает организация, становится достижение конкретного результата (лидерства в отрасли, повышения финансовых показателей и так далее), а главными ценностями считаются конкурентоспособность, готовность много работать для достижения успеха, инициативность и стремление к победе [1, с. 292].

Клановый тип корпоративной культуры. Корпоративная культура компании кланового («семейного») типа имеет ярко выраженную внутреннюю направленность и характеризуется стремлением максимально вовлечь работников в процессы, происходящие в организации. Основными ценностями в компаниях такого типа становятся семейные отношения, кооперация, атмосфера заботы и плотного взаимодействия членов коллектива. Характерная для «клановых» организаций особенность — стремление учесть интересы как клиентов, так и сотрудников, при этом не делается акцент на различиях в статусе отдельных работников [2, с. 166].

Бюрократический тип корпоративной культуры. Для данного типа корпоративной культуры характерны: направленность на соблюдение устоявшихся правил и ритуалов, поддержание стабильности во всех аспектах, рациональный и упорядоченный подход к решению кадровых и финансовых вопросов. Такие системы отличаются строгой иерархией должностных полномочий и четкой специализацией структурных подразделений. Основным источником власти в системе становится сила положения (роли) в организационной иерархии, а способы связи и методы разрешения конфликтов определяются объемным сводом правил и инструкций [7, с. 100].

Исходя из вышесказанного, можно отметить, что организации, в которых сложившаяся внутренняя культура соответствует их стратегии и структуре, имеют неоспоримое преимущество перед остальными. Поэтому отношения внутри компании постоянно нужно совершенствовать.

2. Анализ действующей корпоративной культуры в ООО «РГ – Девелопмент»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «РГ - Девелопмент»

Общество с ограниченной ответственностью «РГ-Девелопмент» (далее ООО «РГ - Девелопмент» начала свой путь в строительном бизнесе в 2013 году. По организационной структуре она относится к обществу с ограниченной ответственностью.

Форма собственности – частная.

Юридический адрес: Москва, проспект Вернадского, 53.

Сфера деятельности компании включает полный цикл девелопмента: разработку концепции, строительство и ввод объекта в эксплуатацию.

Приоритетное направление деятельности «РГ-Девелопмент» – реализация комплексных жилых проектов. В настоящий момент компания реализует в Москве жилые комплексы, общей площадью около 360 тыс. кв. м.

Реализуемые жилые комплексы включают всю необходимую инфраструктуру: благоустроенную территорию, подземный паркинг, детский сад, коммерческие и торговые помещения на первых этажах зданий.

В распоряжении ООО «РГ - Девелопмент» находится необходимая современная строительная техника, которая позволяет выполнять работы собственными силами с высоким качеством. В компании работают высококвалифицированные сотрудники, имеющие большой опыт строительства промышленных и жилых объектов [23].

Компания осуществляет:

оценку проекта;
расчет финансово-экономических показателей;
оформление разрешительной документации;
управление проектированием и строительством до ввода объекта в эксплуатацию.

Миссия организации состоит в проектировании, возведении зданий и сооружений, отвечающих эстетике ХХI века, в продвижении на отечественный рынок самых передовых технологий и современных строительных материалов. Наше развитие — это развитие наших заказчиков, которые становятся партнерами и друзьями.

Цели ООО «РГ - Девелопмент»:

1. Оказывать широкий спектр услуг в сфере проектирования, строительства и управления строительными проектами открытым и частным компаниям, занятым в различных секторах экономики.

2. Развивать операционную деятельность компании на основе корпоративного подхода, позволяющего при необходимости адаптировать ее к изменяющимся условиям рынка.

3. Быть финансово стабильными и независимыми за счет развития новых рынков, применяя и совершенствуя навыки и квалификацию для постоянного движения вперед.

4. Применять передовые строительные технологии, предъявляя жесткие требования к поставщикам материалов и оборудования.

Стратегия «РГ-Девелопмент» — приобретение качественных проектных площадок под девелоперские проекты, максимально эффективная реализация их потенциала для создания лучших объектов на рынке, отвечающих самым современным требованиям к технологиям строительства, а также обеспечивающих высокий уровень комфорта создаваемой инфраструктуры.

Рассмотрим основные технико-экономические характеристики организации (таблица 2).

Таблица 2

Технико- экономические характеристики ООО «РГ – Девелопмент» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+/-)
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016г.	2018 г. к 2017 г.
Выручка от продажи продукции, работ или услуг, тыс. руб.	510041	471347	500042	-38694	28695
Себестоимость продаж, тыс. руб.	120147	194453	241871	74306	47418
Валовая прибыль (убыток), тыс.руб.	389894	276894	258171	-113000	-18723
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	102931	-68433	-357564	-171694	-289131
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	193160	-98171	111159	-291331	209330
Чистая прибыль, тыс. руб.	152920	-81775	160545	-234695	242320
Рентабельность продаж, %	0,76	0,58	0,52
Дебиторская задолженность, тыс.руб.	475783	218254	640691	-257529	422437
Кредиторская задолженность, тыс.руб.	56707	516047	593652	459340	77605

Таблица составлена на основании финансовой отчетности ООО «РГ – Девелопмент».

Итак, на основе представленных данных, можно сделать вывод, что выручка от продаж в 2018 году по сравнению с 2016 годом снизилась на 2% (9999 тыс. руб.). Себестоимость продаж в 2018 году по сравнению предыдущим годом увеличилась на 19,6 % (47418 тыс. руб.). Это является негативным фактором. В 2018 году выросли убытки от продаж и составили -357564 тыс. рублей. Рентабельность продаж упала в 2018 году, по сравнению с 2016 годом на 0,24%, что также является негативным фактором. Чистая прибыль по сравнению с 2016 годом выросла на 5% (7625 тыс. руб.). Рост дебиторской задолженности в 2018 г. привёл к росту взаимных неплатежей, в связи с чем, кредиторская задолженность в 2018 г., по сравнению с 2017 г. увеличилась на 77605 тыс. руб. В 2018 году, по сравнению с предыдущим годом финансовая ситуация улучшилась за счет привлечения дополнительных финансовых средств и новых источников дохода.

Далее проанализируем организационную структуру ООО «РГ – Девелопмент» (приложение 1).

Во главе ООО «РГ - Девелопмент» стоит генеральный директор, которому подчиняются заместитель директора по строительству, заместитель директора по сбыту, заместитель директора по экономике, главный бухгалтер, юридический отдел, отдел кадров, финансовый отдел, коммерческий отдел.

Организационная структура ООО «РГ - Девелопмент» линейно-функциональная.

В состав аппарата управления ООО «РГ – Девелопмент» входят руководители разного рода функциональных органов, ведающих планированием, учетом, контролем, различного рода нормированием и т. п. Большую группу работников управленческого аппарата образуют специалисты функциональных органов. Они анализируют информацию, принимают решения, контролируют их исполнение.

Следует отметить, что основным достоинством этого типа организационной структуры управления является высокий уровень подготовительных решений.

Также значимыми достоинствами являются:

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшение координации в функциональных областях;

- формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень использования мощностей.

Помимо положительных, отмеченных ранее сторон существуют и недостатки:

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

- многие принципы построения организационной структуры управления не соблюдены: принцип системности, комплексности, соблюдения норм управляемости и др. таким образом, данная система неспособна гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Все вышеперечисленное неблагоприятным образом сказывается на процессе обмена информацией внутри организационной структуры управления.

2.2. Анализ кадрового потенциала организации

Рассмотрим персонал организации по категориям, возрасту, стажу работы, гендерному признаку.

Анализ персонала по категориям за 2016- 2018 гг. представлен в таблице 3 и на рис.

Таблица 3

Распределение персонала по категориям

Категория персонала	2016		2017		2018
Категория персонала	Человек	%	Человек	%	Человек	%
Руководители	25	13,5	25	12,5	26	12,4
Специалисты	15	8,1	17	8,5	17	8,1
Служащие	8	4,3	9	4,5	12	5,7
Рабочие	137	74,1	149	74,5	155	73,8
Всего	185	100%	200	100	210	100%

Источник: Программа «1 С: Зарплата и управление персоналом».

Рис.1. Распределение персонала по категориям

На основе полученных данных можно сделать вывод, что наибольший удельный вес занимают рабочие. Это связано со спецификой деятельности рассматриваемой организации. Количество сотрудников за три года прибавилось на 25 человек и обусловлено увеличением объема застраиваемых территорий.

Далее рассмотрим персонал ООО «РГ - Девелопмент» по возрасту (таблица 4 и рис. 2).

Таблица 4

Распределение персонала по возрасту

Возраст, лет	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Возраст, лет	Человек	%	Человек	%	Человек	%
18-25	18	10	22	11	25	12
26-35	41	22	50	25	65	31
36-45	91	49	82	41	87	41
46-55	30	16	30	15	29	14
Старше 56	5	3	4	2	4	2
Всего	185	100	200	100	210	100

Источник: Программа «1 С: Зарплата и управление персоналом».

Рис. 2. Распределение персонала по возрасту

Анализ распределения по возрасту показал, что больше всего сотрудников в возрасте 26-35 лет и 36-45 лет. Пожилых сотрудников меньше всего, лишь 2 %.

Разберем персонал образованию. Полученный результат представим в таблице 5 и рис. 3.

Таблица 5

Распределение персонала по образованию

Образование	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Образование	Человек	%	Человек	%	Человек	%
Высшее	115	62,2	118	59	120	57,1
Среднее специальное	55	29,7	66	33	74	35,2
Среднее общее	15	8,1	16	8	16	7,6
Всего	185	100	200	100	210	100

Источник: Программа «1 С: Зарплата и управление персоналом».

Рис. 3. Распределение персонала по образованию

На основе полученных данных, можно сделать вывод, что на 2018 год 57,1 % сотрудников имеют высшее образование, удельный вес работников со средним общим образованием - 7,6 %. Нужно отметить, что все руководители организации имеют высшее образование, а значит руководят компанией квалифицированные кадры.

Далее рассмотрим сотрудников ООО «РГ –Девелопмент» по опыту работы (таблица 6, рис. 4).

Таблица 6

Распределение персонала по опыту работы

Опыт работы, лет	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Опыт работы, лет	Человек	%	Человек	%	Человек	%
0-5	7	4	10	5	8	4
6-10	19	10	20	10	21	10
11-15	43	23	48	24	61	29
16-20	76	41	100	50	99	47
21-25	26	14	16	8	17	8
Более 26 лет	14	8	6	3	4	2
Всего	185	100	200	100	210	100

Источник: Программа «1 С: Зарплата и управление персоналом».

Рис. 4. Распределение персонала по опыту работы

Из представленных данных можно прийти к заключению, что сотрудники организации опытные, стаж большей доли сотрудников составляет более 10 лет.

Анализ по гендерному признаку показал, что в организации на 2018 год работает 78 % (164 человека) мужчин и 22 % (46 человек) женщин.

Далее рассмотрим показатели движения кадров.

Таблица 7

Показатели движения кадров ООО «РГ – Девелопмент»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Число выбывших	30	36	41
Число принятых сотрудников	28	34	35
Среднесписочная численность сотрудников	170	184	200
Число сотрудников, отработавших весь год	157	170	189
Коэффициент выбытия, %	0,17	0,19	0,20
Коэффициент текучести, %	0,17	0,19	0,20
Коэффициент приема, %	0,15	0,18	0,18
Коэффициент общего оборота кадров, %	0,34	0,38	0,38
Коэффициент постоянства кадров, %	0,92	0,92	0,94

Источник: Программа «1 С: Зарплата и управление персоналом».

Анализ движения персонала показал, коэффициент по выбытию превышает коэффициент по приему. В 2018 году они составили 0,20 % и 0,18 % соответственно. Это происходит за счет текучести кадров, которая за три года увеличилась на 3 % и на 2018 год составила 20%, что превышает норму. Коэффициент постоянства кадров увеличился на 2% и составил 94%.

Подводя итог вышеизложенному, можно сделать вывод, что сотрудники организации относительно молодые, опытные люди, большинство из которых имеет высшее образование, однако в организации наблюдается проблема текучести кадров, которую нужно устранить.

2.3. Анализ и оценка действующей корпоративной культуры в ООО « РГ – Девелопмент»

Как известно, корпоративная культура организации, грамотно корректируемая с учетом изменения стратегических целей и экономической ситуации, положительно влияет на бизнес компании, позволяя повысить производительность, снизить текучесть, сократить расходы на подбор персонала и на внешний PR [17].

Анализ существующей корпоративной культуры позволит определить ее состояние и выбрать наиболее оптимальные способы ее корректировки.

Итак, проанализируем корпоративную культуру ООО «РГ – Девелопмент».

Нужно отметить, что в организации отсутствует «Положение о корпоративной культуре» и система ценностей нигде не прописано.

Основываясь на наблюдениях, можно сделать вывод, что в ООО «РГ – Девелопмент» сформированы следующие ценности:

- преданность духу профессии;

– уважение старшинства и власти;

– уважение к индивидуальным правам как сотрудников, так и клиентов;

– предпочтение личным контактам;

– компромисс при разрешении конфликтов.

Девизы и лозунги в организации не разработаны.

Символ организации представлен на рис. 5.

$C:\Users\User\Pictures\Screenshots\Снимок экрана (11).png$

Рис. 5. Символ организации

Важно уточнить, что у организации есть свой сайт: http://rg-dev.ru, но на нем информация преимущественно для клиентов, а не для сотрудников.

Далее рассмотрим традиции, которые существуют в ООО «РГ – Девелопмент».

В первую очередь к ним относятся традиции входа сотрудников в компанию. Так, традиционно прием сотрудника на работу происходит следующим образом: сотрудник отдела кадров вручает «набор новичка», говоря при этом «Теперь ты в команде ООО «РГ – Девелопмент»» и готовит организационное объявление для сотрудников, распространяя его посредством электронной почты. «Набор новичка» для офисных работников включает в себя ручку и блокнот с фирменной символикой, брошюру для новичка. Для сотрудников склада в «набор новичка» входят кружка с логотипом компании и брошюра для новичка.

Корпоративные праздники – еще одна интересная традиция, существующая в ООО «РГ – Девелопмент»». Ежегодно проводятся торжества, посвященные Дню рождения компании, Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню.

Для анализа системы корпоративной культуры ООО «РГ - Девелопмент» было проведено исследование с применением анкеты «Оценка удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой в ООО «РГ - Девелопмент» (приложение 2).

В опросе участвовали работники разных отделов и должностей. Число опрошенных составило 190 сотрудников (90,5%).

Результаты опроса про историю создания и ценности организации показали, что большинство сотрудников 78% знают историю создания ООО «РГ – Девелопмент», так как она прописана в буклете новичка, однако 80% затрудняются назвать основные ценности организации.

На вопрос о корпоративных мероприятиях, 65% опрошенных ответили, что корпоративные мероприятия их удовлетворяют.

Про взаимоотношения с коллегами, 70% опрошенных сотрудников отметили, что в организации нет сплоченной команды и каждый работник «сам за себя».

Отношения с руководством удовлетворяют 74% опрошенных.

Также 25% опрошенных признались, что задумываются о смене работы.

На вопрос об удовлетворенность возможностью обучения и развития, большинство сотрудников (63%) отметили, что организация не уделяет должного внимания данным аспектам и это не устраивает сотрудников.

Компетентностью своего непосредственного руководителя удовлетворены 70% опрошенных.

Социально –психологический климат в коллективе не удовлетворяет 68% опрошенных сотрудников. Зачастую это связано с тем, что в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник.

На вопрос об удовлетворенности возможностью карьерного роста, 73% опрошенных отметили, что их полностью удовлетворяет этот аспект, так как в организации сформирован внутренний кадровый резерв, и на руководящие должности назначают сотрудников преимущественно из него.

Ответ на вопрос «Удовлетворяет ли Вас уровень внутренних коммуникаций?» дал следующие результаты, что 79% опрошенных не удовлетворены уровнем внутренних коммуникаций.

Сотрудники поясняют, что доступ к информации зачастую зависит от того, насколько хорошие взаимоотношения выстроились между руководством и сотрудником. Они также отметили, что большинство работников узнают о значимых корпоративных событиях в курилке от коллег.

Беседы между руководителем и подчиненным проходят крайне редко, а слабая информированность приводит к конфликтным ситуациям.

Рассматривая вопрос внутренних коммуникаций, нужно уточнить, что сотрудники ООО «РГ - Девелопмент» принимают, передают и обрабатывают информацию посредством сотовой связи, электронной почты и интернета.

На вопрос об удовлетворенности условиями труда 80% сотрудников ответили, что их все устраивает.

Далее сотрудникам было предложено заполнить анкету, направленную на исследование стиля управления генерального директора в ООО «РГ - Девелопмент». Для определения стиля руководства использовался опросник В.П. Захарова и А. Л. Журавлева.

При проведении данной методики были получены результаты, которые отражены в таблице 8.

Таблица 8

Преобладающий стиль управления руководителя ООО

«РГ – Девелопмент»»

Стили руководства	Число опрошенных
Авторитарный	65,0 %
Попустительский	-
Демократический	35,0 %
Преобладающий	Авторитарный

Источник: результаты опроса сотрудников по В.П. Захарову и А. Л. Журавлеву.

Проанализировав результаты опроса работников (табл. 8), можно сделать вывод о том, что 65,0 % работников (высокий процент) считают, что для генерального директора характерен авторитарный стиль управления и только 35,0 % (небольшой процент) работников видят в его стиле руководства черты демократичности. В результате проведенных исследований выявлено, что в ООО «РГ - Девелопмент» рядовые работники принимают минимальное участие в управлении предприятием. Все основные решения принимаются только высшим руководством. Сотрудники большей частью пассивны и каких-то предложений по совершенствованию деятельности организации не высказывают, хотя установленный объем работ выполняют в положенный срок и в нужном объеме.

Итак, в заключении второй главы можно сделать вывод, что корпоративная культура ООО «РГ – Девелопмент» слабо развита.

Основные негативные факторы заключаются в том, что:

- сотрудники не знают ценности организации;

- плохие взаимоотношения в коллективе, что приводит к ухудшению социально – психологического климата;

- внутренние коммуникации слабо развиты, что нередко становится причинами недопонимания и конфликтов;

- сотрудники не видят возможности для обучения и развития.

Данные причины приводят к увеличению текучести кадров и снижению лояльности персонала.

3. Разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «РГ - Девелопмент»

3.1. Программа совершенствования корпоративной культуры в ООО «РГ - Девелопмент»

В предыдущей главе было выявлено, что в организации существует ряд неудовлетворительных факторов, которые необходимо устранить для совершенствования корпоративной культуры ООО «РГ – Девелопмент».

Для этих целей необходимо прививать сотрудникам ценности организации. Это можно сделать следующими способами, которые представлены на рис. 6.

Способы привить сотрудникам ценности компании

Внедрить единые правила и порядки, которые будут отражать ценности организации

Разработать корпоративный кодекс (он может быть в печатном и электронном виде)

Развесить по стенам офиса креативные стенды или постеры, посвященные ценностям компании

Разработать Welcome – тренинг , в нем прописать основные элементы корпоративной культуры и проводить его для новых сотрудников

Организовывать корпоративные мероприятия, в которых бы транслировались ценности компании

Рис. 6. Способы привить ценности организации

Остановимся подробнее на корпоративном кодексе. Корпоративный кодекс компании формулирует стандарты поведения, миссию, задачи, традиции. Жестких стандартов по созданию документа не существует. Каждая организация вправе самостоятельно разрабатывать его основы в соответствии со спецификой работы. Идеологическая составляющая в разных компаниях может существенно различаться [18].

За его основу берутся такие параметры, как:

- общие системы ценностей в работе, жизни;

- доверие руководству компании;

- вера в успех, справедливость, собственные силы.

- оказание взаимопомощи.

- работа коммуникационных систем внутри коллектива;

- основы стимулирования к достижениям.

- внешний вид, стиль поведения.

Рассмотрим чем может быть полезен Welcome – тренинг. Welcome-тренинг — это презентация о компании: ее истории, миссии, корпоративной культуре. Он помогает новичку быстрее влиться в коллектив, освоить «правила игры» и ценности компании, а также стать надежным бойцом команды [22].

Так как в организации плохой социально-психологический климат в коллективе и для улучшения взаимоотношений между коллегами рекомендуется проводить командообразующие мероприятия (тимбилдинг).

На рынке присутствуют разнообразные формы тим-билдингов, из которых можно выделить:

- копроративные тренинги по разработке корпоративных ценностей;

- бизнес- тренинги с целью выработки общих знаний навыков и т.д.;

- веревочные тренинги;

- экстрим – тренинги и др. [14, с. 208].

Все они могут быть направлены на то, чтобы сплотить коллектив и укрепить корпоративную культуру ООО «РГ – Девелопмент».

В целях развития внутренних коммуникаций можно разработать внутренний сайт организации.

Внутренний сайт должен стать площадкой, позволяющий:

- ощущать причастность к компании;

- знакомиться с новостями организации;

- отслеживать изменения во внутренних регламентах и бизнес-процессах, в справочниках;

- скачивать актуальные рабочие инструкции и документы;

- видеть фотографии коллег, узнавать их контактные данные;

- кратко рассказывать о себе, своих увлечениях и хобби;

- публиковать фотоотчеты о корпоративных праздниках;

- информировать о новых сотрудниках компании и днях рождения;

- задавать вопросы руководству и получать прямые, официальные, общедоступные ответы;

- автоматизировать подачу предложений по улучшению;

- хранить электронную библиотеку и т.п.

Так как большая часть сотрудников не удовлетворена возможностью обучения и развития, необходимо соврешенствовать эти аспекты в организации. Первым делом необходимо уделить должное внимание профессиональному обучению новых сотрудников. Для этих целей важно развивать систему наставничества. В этом направлении целесообразно разработать систему материального и нематериального стимулирования для наставника. Это может быть внедрение следующих мероприятий:

- проведения конкурса «Лучший наставник»;

- предоставление дополнительных дней отпуска наставникам и т.п.

Нужно уточнить, что в ООО «РГ - Девелопмент» предпочтение отдаётся повышению квалификации непосредственно без отрыва от производства, так как выделяется недостаточно средств для повышения квалификации в учебных заведениях.

Обучение проходят только руководители структурных подразделений, что является существенным недостатком, так как система развития персонала должна затрагивать всех сотрудников, стремящихся к профессиональному росту и развитию, ведь именно они способны принести фирме максимальную пользу, в противном случае может увеличится текучесть кадров.

В связи с этим рекомендовано выявить потребность в обучении и развитии сотрудников. После чего нужно составить индивидуальный план развития.

Итак на основе выявленных недостатков предложено:

Прививать ценности организации ( разработать корпоративный кодекс, проводить Welcome- тренинг, развешивать стенды с ценностями ООО «РГ – Девелопмент»).
Улучшить социально – психологический климат (проводить тренинги по командообразованию).
Улучшить внутренние коммуникации за счет разработки внутреннего сайта).
Развивать систему наставничества (проводить конкурсы для наставников), составить индивидуальный план развития и в соответсвии с ним направлять на обучение.

3.2. Социально-экономический эффект предложенных мероприятий

В предыдущем параграфе были предложены мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры. Теперь рассчитаем их эффективность. Данные представим в таблице 9.

Таблица 9

Оценка затрат предложенных мероприятий

№ п/п	Наименование статьи затрат	Ответсвенное лицо	Срок исполнения	Сумма затрат в руб.
1.	Разработка Корпоративного кодекса	Начальники структурных подразделений	45 дней	0,00
2.	Покупка информационных стендов	Менеджер по кадрам	7 дней	10 000
3.	Разработка и проведение Welcome- тренинга	Начальник отдела кадров, менеджер по персоналу	1 мес. (разработка) Постоянно (проведение для новых сотрудников)	0,00

Продолжение таблицы 9

4.	Тренинги по командообразовани.	Начальник отдела кадров	2 раза в год	180 000
5.	Разработка внутреннего сайта	Секретарь (найти програмиста)	1 мес.	30 0000
6.	Конкурс «Лучший наставник»	Начальник отдела кадров, менеджер по персоналу	1 раз в год	100000 (премии лучшим трем наставникам)
7.	Индивидуальный план развития	Начальник отдела кадров, менеджер по персоналу	1 мес.	0,00
8.	Обучение персонала	Начальник отдела кадров, менеджер по персоналу	От 72 ч. до 21 дня	300 000
9.	Всего			620 000

Итого, затраты на все мероприятия составят 620 тыс. руб.

Далее предположим, что внедряемые мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «РГ – Девелопмент» позволит увеличить чистую прибыль в 2019 году на 2%, значит она составит 155978,4 тыс. руб. и увеличится на 3058,4 тыс. руб.

Терерь рассчитаем общий экономический эффект.

3058,4 тыс. руб. – 620 тыс. руб = 2438, 4 тыс. руб.

Также предполагается, что данные мероприятия помогут сократить текучесть кадров на 5% и в 2019 году коэффициент текучести составит 15%, а значит и сократятся издержки ООО «РГ – Девелопмент», связанные с подбором, адаптацией и обучением новых сотрудников.

Нужно отметить, что мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры помимо экономического имеют социальный эффект.

Так, эффективная система наставничества и развития кадров помогут:

- снизить расходы и срок на выход к высокой производительности труда;

- повысить уровень профессионализма всего персонала;

- снизить текучесть кадров;

- снизить риск выгорания сотрудников;

- повысить эффективность подготовки — развития и адаптации персонала;

- повысить лояльность сотрудников;

- добиться проникновения ценностей корпоративной культуры в личность каждого сотрудника;

- повысить HR-бренд и популярность компании на рынке труда

Индивидуальный план развития скоординирует сотрудника целенаправленно и планомерно занимается совершенствованием качеств и навыков, нужных компании.

Улучшение социально – психологического климата в коллективе также благоприятно скажется на деятельности всей организации.

Подводя итог по третьей главе, можно отметить, что предложенные мероприятия имеют положительный социально – экономический эффект, а значит их необходимо внедрить.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры. Выявлено, что корпоративная культура организации работает на открытость и имидж компании. При прочих равных условиях, заказчик отдаст предпочтение той компании, которая «на слуху», чья миссия и цели ему известны. Кроме того, развития корпоративная культура позволяет значительно сократить время и затраты на обучение нового персонала, его адаптацию. Зная, понимая и разделяя общие ценности, новички быстрее ощущают свою принадлежность к команде, становятся ее частью, что снижает текучесть, процент которой среди сотрудников, работающих на предприятии первый год, особенно велик.

В рамках поставленных задач были рассмотрены технико – экономические показатели организации. Установлено, что, по сравнению с 2017 годом, в 2018 году финансовое состояние ООО «РГ – Девелопмент» улучшилось.

Анализ кадрового потенциала показал, что персонал организации относительно молодой, опытный, большая часть сотрудников имеет высшее образование.

Также было установлено, что корпоративная культура развито слабо. В целях усовершенствования корпоративной культуры был проведен опрос среди сотрудников для оценки удовлетворенности корпоративной культурой проведен, а также заполнен опросник В.П. Захарова и А. Л. Журавлева для определения стиля руководства.

Таким образом были установлены слабые стороны корпоративной культуры. Для их устранения было предложено:

- разработать корпоративный кодекс;

- усовершенствовать систему адаптации за счет проведения Welcome- тренинга;

- разработать внутренний сайт;

- проводить тренинги по командооборазованию;

- прививать ценности организации сотрудникам;

- развивать систему наставничества и обучения;

- составить индивидуальный план развития.

Далее в работе рассчитывается социально – экономический эффект предложенных мероприятий, в результате чего предполагается, что в 2019 году чистая прибыть увеличится на 2%, а общий экономический эффект составит 2438, 4 тыс. руб.

Также планируется, что произойдет снижение текучести кадров на 5%.

Помимо всего прочего усовершенствование корпоративной культуры улучшить социально-психологический климат в коллективе, лояльность сотрудников, повысит имидж организации как среди работников, так и среди клиентов ООО «РГ- Девелопмент».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бардаков Н.С. Корпоративная культура как инструмент роста эффективности деятельности компаний и их деловой репутации / Н.С. Бердаков, Д.И. Галкин, И.Г. Иванова // Регулирование экономической деятельности и деловая среда: проблемы, перспективы и решения : сб. науч. тр. по материалам II Междунар. науч.-практ. конф. - Казань, 2017. – С. 290-300.
Брызгалова Н.П. Анализ организационной культуры частного предприятия // Научные исследования и разработки студентов : материалы II Междунар. студенч. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 1 дек. 2016 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – С. 164-166.
Гаспарович Е. О. Управление организационной культурой : учебное пособие / Е. О. Гаспарович ; научный редактор О. В. Охотников. – Saarbrucken, Deutschland: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2016. – 500 с.

4. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.

5. Гудкова Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т.В. Гудкова. – М. Проспект, 2017. – 168 с.

6. Князькова Л.А. Современные методы оценки эффективности корпоративной культуры в организации // Социокультурные факторы консолидации современного российского сообщества : сб. ст. II Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза, 2016. – С. 62-64.

7. Корякин В.В. Повышение организационной эффективности путем трансформации корпоративной культуры / В.В. Корякин, И.В. Корякина // Бизнес. Общество. Власть. – 2015. - № 24. – С. 89-107.

8. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с.

9. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. – М. Ленанд, 2017. – 248 с.

10. Маслова В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / В. М. Маслова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 506 с.

11. Мызрова К.А. Организационная культура : учебное пособие / К. А. Мызрова. – Ульяновск : УлГУ, 2014. – 194 с.

12. Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики // Менеджмент качества. – 2016. - № 1. – С. 66-71.

13. Садчикова И.Р. Влияние корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности организации / И.Р. Садчикова, Е.М. Храповицкая // Соврем. наука. – 2016. – № 2. – С. 27-29.

14. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу: полное практическое руководство/ Н. В. Самоукина. - 2-е изд., доработ. и доп.- Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 331 с.

15. Тренев Н. Ценности, корпоративная культура и экономика // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. №1. С. 294-297.

16. Федяева А.Ф. Формирование корпоративной культуры организации средствами PR // Новая наука: современное состояние и пути развития. 2016. №5-1. С. 213-216.

17. Директор по персоналу. Анализ эффективности корпоративной культуры компании [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65854-qqq-16-m1-analiz-korporativnoy-kultury (дата обращения: 15.02. 2019)

18. Директор по персоналу. Корпоративный кодекс компании. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65774-qqq-15-m11-sovershenstvovanie-korporativnoy-kultury (дата обращения: 15.02. 2019).

19. Директор по персоналу. Корпоративная культура компании. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65860-qqq-16-m1-korporativnaya-kultura-kompanii (дата обращения: 16.02.2019)

20. Директор по персоналу. Основные типы корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65784-qqq-15-m11-osnovnye-tipy-korporativnoy-kultury (дата обращения: 17.02.2019)

21. Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры. [Электронный ресурс]. – URL: http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/ (дата обращения: 20.02.2019)

22. Коммерческий директор. Корпоративная культура организации. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.kom-dir.ru/article/2028-korporativnaya-kultura-organizatsii?ustp=W(дата обращения: 21.02.2019)

23. Официальный сайт ООО «РГ – Девелопмент» [Электронный ресурс]. – URL: http://rg-dev.ru/about (дата обращения: 16.02.2019)

Приложение 1

Организационная структура ООО «РГ – Девелопмент»

ПЭО

Зам. директора по сбыту

Зам. директора по экономике

ПТО

Проектно-сметный отдел

Зам. директора по строительству

ОКС

Генеральный директор

Секретарь

Юридический отдел

Гл. Бухгалтер

Отдел кадров

Бухгалтерия

Финансовый отдел

Коммерческий отдел

Приложение 2

Анкета удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой

Подразделение_________________

Должность_____________________ Пол___________________________

Количество полных лет__________ Образование____________________

№ п/п	Вопрос	Да	Нет	Почему
1.	Известна ли Вам история создания организации?
2.	Известны ли Вам ценности организации?
2.	Удовлетворяют ли Вас корпоративные мероприятия, проводимые организацией?
3.	Удовлетворены ли вы взаимоотношениями с коллегами?
4.	Удовлетворены ли Вы взаимоотношением с начальством?
5.	Задумываетесь ли Вы о смене текущего работодателя?
6.	Удовлетворены ли Вы возможностью обучение и развития в организации?
7.	Удовлетворены ли Вы компетентностью своего непосредственного руководителя?
8.	Удовлетворяет ли Вас социально - психологический климат в коллективе?
9.	Удовлетворены ли Вы возможностью карьерного роста в организации?
10.	Удовлетворены ли Вы уровнем внутренних коммуникаций в организации?
11.	Удовлетворяют ли Вас условия труда?