Корпоративная культура в организации (Определение термина корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Начало нового тысячелетия было ознаменовано появлением многообразных толкований и определениями корпоративной культуры. Определяющим фактором успеха организации стали люди, специалисты, именно они представляют компанию, формируют ее имидж и, как следствие, повышают ее рыночную стоимость. В конечном итоге именно эта составляющая заставляет работать имидж компании на ее владельцев, а не наоборот.

Понятие корпоративной культуры было сильно размыто за последнее время в основном из–за непрофессионального использования ее возможностей. Однако это — необходимый атрибут перехода от линейного мышления к системному подходу управления и развития организации. Системное мышление и системное управление нисколько не являются модными бизнес–течениями — они стали необходимым атрибутом, который может помочь современным руководителям удержать на плаву их компании и хоть как–то ориентироваться в переменах на пути к поставленным целям.

Корпоративная культура формирует среду обитания для сотрудников компании. И среда эта может быть разной: доброжелательной, уважительной, развивающей, активизирующей, свободной, угнетающей, ущемляющей, стрессовой, недоброжелательной, лицемерной и т.д. Самое важное в понимании корпоративной культуры — ее не может не быть! Либо ее формируют и развивают сознательно, либо она формируется стихийно и подчиняет себе людей. Корпоративная культура предназначена для трансляции миссии и ценностей компании на ее сотрудников.

Актуальность темы обуславливается тем, что во всем мире корпоративная культура имеет огромное значения для нормального функционирования компании. Любая успешная компания поддерживает ярко выраженную культуру, наиболее подходящую ее целям и отличающую ее от других организаций.

Зачастую корпоративная культура настолько неуловима, что сами сотрудники не могут ее четко описать. Кроме того, она связана с чувством принадлежности к компании и не зависит от комфортабельности обстановки на рабочем месте. Каждая компания имеет свой набор правил, которые управляют каждодневным поведением работников. И пока новый персонал не освоит эти правила поведения, он не может присоединиться к коллективу в полноценном смысле.

Корпоративная культура — это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Если корпоративная культура уже присутствует, то важно ее поддерживать.

Анализ научных работ позволяет сделать вывод о том, что корпоративной культуре компании уделяли пристальное внимание многие отечественные и зарубежные исследователи и практики. Так, вопросы изучения корпоративной культуры нашли свое отражение в работах Э. Шейна, А.И. Кочетковой, Н.Ю. Кремневой, Е.С. Жарикова, И.В. Грошева, Т.О. Соломандина и др. Значительный вклад в развитие теории корпоративной культуры внесли такие зарубежные ученые, как Р. Акофф, М. Альберт, Т. Патерсон, Т. Питерс, Ч. Бернард и др.

Объект исследования — корпоративная культура в организации.

Предмет исследования — специфика и роли корпоративной культуры в организации.

Целью работы является исследование роли корпоративной культуры в организации.

В исследовании поставлены задачи:

• раскрыть основные теоретические аспекты корпоративной культуры;
• исследовать подходы к внедрению корпоративной культуры;
• показать значение корпоративной культуры в организации;
• проанализировать роль корпоративной культуры в организации;

Глава 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1. Определение термина корпоративной культуры

Существует достаточно много определений термина корпоративная (внутренняя, организационная) культура — от простых и понятных до излишне «наукообразных» и сложных для понимания. Вот лишь некоторые из определений корпоративной культуры:

Э. Джекс: «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Г. Хофстоде: «Организационную культуру можно определить как коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой. Она является психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

А. Колос и Д. Репка: «Организационная культура — это условная система, состоящая из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия».

Х. Шварц и С. Дэвис: «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

П.Б. Вейл: «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура — совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».

Г. Морган: «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Какое из приведенных определений выбрать или на основе какого (каких) сформировать понимание термина «корпоративная культура» каждая организация решает самостоятельно.

На основе приведенных выше определений можно предложить следующее значение термина «корпоративная культура», которое, возможно, будет интересно специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Корпоративная (внутренняя или организационная) культура (КК) — это система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех ее работников, разделяемая и исполняемая ими. Эта система должна функционировать в течение длительного времени, стать привычной для работников, содействовать успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех уровней управления организации для достижения ее целей и таким образом, подтвердив свою состоятельность, передаваться новым работникам как образец исполнения.

Приведенные выше определения корпоративной культуры не отражают в полной мере всех ее аспектов. Определения отражают одну или несколько характерных черт корпоративной культуры в организации, но не передают интегративную суть самого понятия.

Корпоративная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю ее систему и является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех организации в будущем. Ключевая роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры принадлежит высшему руководству организации и руководителям ее подразделений. Корпоративная культура начинает приносить положительные результаты только тогда, когда ее не на словах, а на деле разделяет и поддерживает основной контингент работников предприятия.

Корпоративную культуру следует рассматривать как систему, существующую, по крайней мере, на трех уровнях, — содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных текстами и документами блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах. Ментальный уровень — это область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентир на выживание и функционирование должен смениться на ориентир развития, прорыва на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженности принципу «высокой планки», корпоративным ценностям, направленностью на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры — это уровень практических действий людей. Как правило эти действия направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. От того какое содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, зависят действия работников и эффективность этих действий.

Корпоративная культура неразрывно связана с корпоративным духом, с лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из ключевых задач PR–отдела корпорации — поддержание духа корпоративности как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе, объединение работников общими интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Ядром корпоративной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации^[1]. В обществе сосуществуют самые различные и порою противоречивые ценности. Однако при этом, определенный набор ценностей выступает в качестве доминирующего и образует конкретный тип социальных отношений. Общественные и личностные ценности находятся в состоянии динамичного взаимодействия, они трансформируются под влиянием объективно происходящих общественных процессов.

Формирование корпоративной культуры, соответствующей современным требованиям экономики и бизнеса создает необходимость трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно–административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Теоретическая и эмпирическая разработка проблемы корпоративной культуры — от появления первых подходов до специализированных концепций — получила развитие в фундаментальных трудах основателей и последователей классической школы организации и управления (первая треть двадцатого века), связанной с именами Ф.У. Тейлора, Л. Урвика, А. Файоля, О. Шелдока, Дж. Муни, Э. Рейли, Л. Гьюлика^[2]. Общим в работах ученых является представление об организации как исключительно формальной, предписанной сверху, системе поведения. Такое понимание опирается на методологическую идею М. Вебера, разработавшего «идеальный тип административной организации», обозначенный им термином «бюрократия».

Реакцией на столь жестко формализованную и строго рационалистическую модель организации послужила доктрина «человеческих отношений», основанная Э. Мэйо, У. Ллойд Уорнер, Ф. Ротлисбергом, Д. Мак–Грегором.

В основании теории корпоративной культуры организации лежат представления о ней как об «организационной морали» (Ч. Барнард^[3], Г. Саймон^[4]), особой сущности организации, влияющей на мотивацию (М. Далтон^[5]), идеологии, ведущей к повышению конкурентоспособности организации, (У. Оучи^[6], Т. Питерс, Р. Уотерман^[7], Т. Дила А. Кеннеди^[8]), философии «менеджмента сотрудничества» (Э. Деминг^[9]), «культурной системе», представляющей собой символически организованные образцы (Т. Парсонс^[10]).

Т. Парсонс предложил, хоть и точную, но достаточную сложную для менеджеров–практиков теорию. По этой причине большее распространение получил вышедший в начале 90–х годов прошлого века труд Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство»^[11]. Именно труд Э. Шейна, ставший на сегодняшний день классическим в области культуры организации, обратил внимание широких слоев управленцев на культуру своих организаций.

1.2. Понятие корпорации и культуры

На сегодняшний день существуют разные подходы к определению рамок понятия «корпорация». Приведем самое общее понимание корпорации — это нечто большее, чем просто система технологических процессов и групп людей, производящих некую работу. Это человеческое сообщество, которое создает особую разновидность культуры — культуру корпоративную^[12].

Важный тезис в отношении термина «корпоративная культура» заключается в том, что само по себе определение состоит из двух понятий: корпорация и культура.

Культура — это исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Корпорация — это предпринимательская организация, обладающая развитой организационной структурой, широким диапазоном видов деятельности, развитой системой хозяйственных связей, штатом профессиональных управляющих.

Как известно, корпорация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами корпорации; то, как строятся отношения между ними; и какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности корпорации они разделяют; что, по их мнению «хорошо», а что «плохо», и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

«Корпорация — это нечто большее, чем просто система технологических процессов и групп людей, производящих некую работу. Это человеческое сообщество, которое создает особую разновидность культуры — культуру корпоративную».^[13]

Французский мыслитель Альберт Камю утверждал, что в мире параллельно силе смерти и силе принуждения есть ещё одна огромная движущая сила, несущая в себе уверенность, и её имя — культура.

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри корпорации, делая коллектив сплоченным и производительным. Культура создаёт внешний образ корпорации, формирует ее имидж, определяет характер взаимоотношений с внешней средой. Она помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании — ее миссией.

В последние годы, стремясь следовать инновационным технологиям в менеджменте организации, управленческие службы и современные компании изменили отношение к культуре корпорации, заняли активную позицию в использовании ее в качестве фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления.

Ценности организации определяются ее целями и миссией. Если такие цели поставлены, то организация становится устойчивой развивающейся системой, эффективно взаимодействующей с окружающей средой. Эту роль трудно переоценить, так как именно она отражает специфику и уникальность организации, влияет на успех и развитие в долгосрочной перспективе. В связи с этим становятся все более актуальными вопросы, связанные с культурой корпоративной среды.

Термин «корпоративная культура» уже давно стал частью профессиональной лексики отечественной управленческой мысли. В науке существует немало определений корпоративной культуры, акцентирующих разнообразные функциональные аспекты культуры организации. Специфика конкретного подхода зависит от целей исследования.

Покажем логику формирования самого понятия корпоративной культуры в Таблице № 1.

Таблица 1

Культура

Корпорация

«культура» восходит к латинскому cultura — обработка, возделывание. культура может быть рассмотрена как пространство, в котором идут процессы смыслообразования, но в нем одновременно присутствуют и взаимодействуют между собой результаты, или продукты этих процессов. Всякий артефакт (то есть искусственно созданный объект: материального свойства, образец поведения, художественный образ и т.п.) обладает параметрами значений, которые выражены в тех или иных семиотических кодах культуры. То есть, первоначальное переживание кодифицируется в культурном смысле, обретая знаковую форму.[14]

(Лат.) — объединение, сообщество трактуется как объединение, союз, на основе профессиональных или сословных интересов. Корпоративность характеризует высшую степень интеграции. Это объединение не только по функциям деятельности, но и по человеческим отношениям внутри организации, и по отношениям внутри организации в целом — ее миссии, целям и состоянию.

Культура — это неотъемлемое качество каждого человека, организации и государства. Независимо от сферы общественного предназначения, организационной структуры и области профессиональной специализации, основу любой организации составляют работники, трудовой потенциал которых напрямую связан с видом экономической деятельности хозяйствующего субъекта.^[15] В организационном развитии компании уровень компетенций сотрудников играет важную роль, а активизация и проявление творческих созидательных способностей напрямую зависят от атмосферы, которая получила название — корпоративная культура.

Корпоративная культура служит фундаментом финансовой устойчивости хозяйствующих субъектов. Грамотное и последовательное формирование корпоративной культуры позволяет предотвращать появление организационных конфликтов — это, в свою очередь влияет на экономическую безопасность коммерческого сектора, как на уровне отдельного региона, так и в целом — обеспечивает национальную безопасность страны.

Исследование научной литературы на предмет и прикладных рекомендаций по развитию бизнеса в части содержания термина, можно сделать вывод, что характерными чертами корпоративной культуры являются следующие компоненты:

1. Психологическое поле компании, образ мышления;

2. Набор приемов, правил, совокупность норм, убеждений, нравы, обычаи, ритуалы, мифы и т.д.;

3. Сознание организации, организационная деятельность;

4. Методы выполнения работы и взаимоотношения;

5. Система действий;

6. Решение проблем;

7. Поведение людей, команды.

Именно эти семь компонентов в наибольшей степени отражают суть корпоративной культуры.

Основными компонентами корпоративной культуры являются правила, нормы и обычаи компании, общая организационная деятельность и поведение отдельных сотрудников как команды в целом. Так же следует включить в термин «корпоративная культура» и те факторы, которые дают общую характеристику психологического поля компании с описанием системы действий сотрудников (как команды), ориентированных на совместный результат — повышение конкурентоспособности российского бизнеса.

1.3. Функции и типы корпоративной культуры

Когда речь заходит о формализации корпоративной культуры и о том что бы осознанно ею управлять, необходимо четко понимать какие функции выполняет корпоративная культура.

Рассмотрим основные функции:

1. создание общего языка;

Основная задача — это создание общего языка. Управленцы высшего звена часто используют такой термин как — единый понятийный аппарат. С помощью данного инструмента барьер в общении между высшим руководством и рядовыми сотрудниками сводится к нулю. Для компании очень важно, чтобы все сотрудники находились в одной «плоскости» в одном «пространстве». Огромное количество ошибок в компании совершается, в том числе в нарушении внутренних деловых коммуникаций, которые в свою очередь ведут к ошибкам во внешних деловых коммуникациях. Данная функция, помогает всем сотрудникам в организации мыслить одними категориями — категориями целесообразности для бизнеса.^[16]

1. создание границ и критериев «свой» – «чужой»;

Корпоративная культура, базируется на миссии и ценностях компании. Руководитель на основании ценностей формирует корпоративные компетенции. Корпоративные компетенции — это личные особенности людей, которые соответствуют ценностям компании. Таким образом, руководитель может разделить сотрудников на «своих» и «чужих» уже на стадии подбора персонала. Говоря простым языком, для компании необходимы «свои» люди, личные особенности которых совпадают с теми или иными предпочтениями руководителя.^[17]

1. мотивация по ценностям конкретного человека и обеспечение приверженности;

Лояльность персонала очень важна, так как работник становится эффективен уже на 1 год работы в компании. Более того, если компания переживает этап своего развития, то именно лояльность сотрудников будет способствовать этому в полной мере. Сотрудник гораздо более гибко реагирует на все изменения, лучше адаптируется, готов переждать трудные для компании времена и остаться работать не из страха перед адаптацией на новом месте, а из верности и чувства сопричастности, если он лоялен к компании.

1. распределение властных полномочий и статусов;

Для реализации данной функции необходима определенная жесткость со стороны руководителя, и в тоже время необходимо аккуратно выбирать стиль внутренних деловых коммуникаций. Здесь можно вспомнить прописную истину «все, хорошо, в меру». Всегда следует помнить о тесной связи между миссией и целями организации, с одной стороны, и системой распределения властных полномочий — с другой. На процесс распределения властных полномочий оказывают первоначальное влияние технологические и организационные особенности. Если данные взаимосвязи и особенности не будут предусмотрены или, возможно, станут противоречить критериям и технологии распределения власти внутри организации, то возникнут серьезные и трудно разрешаемые проблемы с потерей стимула в работе всего коллектива.

1. определение внутрикорпоративных норм поведения и построения отношений;

С одной стороны это относится к элементу построения корпоративного имиджа, а с другой стороны к элементу корпоративного управления, который говорит о том, каким образом формируются деловые коммуникации как внутренние, так и внешние. На основании этого формируются корпоративные стандарты в различных направлениях и они, как правило, формализуются в таком документе как корпоративный кодекс^[18].

1. подходы к выполнению работы.

Здесь задается четкое понимание того, каким образом выполнять ту или иную задачу и как лучше довести ее до результативного финала, определяется приоритетность задач и методы ее решения, то есть это практические действия сотрудников, которые направлены на достижение миссии и стратегии, корпоративных ценностей и норм организации.

В наши дни принято выделять следующие типы корпоративных культур:

• «бейсбольная команда»;
• «клуб»;
• «академия»;
• «крепость».

Для типа «бейсбольная команда» (коллектив сходен со спортивной командой) характерны следующие признаки:

• быстрая и оперативная реакция на изменения внешней среды;
• принятие рискованных и инициативных решений на усмотрение игроков команды;
• решение одного игрока отражается на всей команде;
• поощрение инициативности и новаторства;
• выделение «ключевых игроков», в отношении которых строится «игра»;
• команда и ее тренер (владелец бизнеса) старается удержать «ключевых игроков», а сотрудников, проявляющих себя как аутсайдеры, пересадить на «скамейку запасных»;
• роль личности (специалиста, менеджера) выше роли команды как коллектива.

Для типа «клуб» присущи следующие характерные черты:

• подразумевает специалистов, сориентированных на «команду», а не на проявление личностной инициативы;
• лояльность к команде (организации) — основная ценность;
• задача менеджера организации — создание условий вхождения в команду для специалиста и его карьерного роста вплоть до окончания профессиональной деятельности.

Следующий тип корпоративной культуры это — «академия» для этого типа характерны данные признаки:

• отсутствие вертикального роста специалистов;
• поощряется профессиональный рост;
• карьерный вертикальный рост происходит очень медленно и постепенно;
• как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты;
• формальные «традиции и ценности» поощряются и развиваются, создают основу долгосрочного развития профессионализма специалистов на рабочем месте.

Заключительный тип корпоративной культуры это — «крепость». Она базируется на следующих признаках:

• возникает спонтанно: ответ на возникающий кризис бизнеса;
• организация непрерывно реструктурируется, адаптируясь к внешней среде;
• формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях.

В реальной жизни компании полностью не относятся к той или иной корпоративной культуре а, представляют собой комбинацию элементов из разных типов. В этом есть определенное преимущество, так как можно улучшить компанию или заменить ее слабые стороны элементами других подходящих корпоративных культур.

Российские компании только сейчас приближаются к анализу и к управлению корпоративной культурой, и тем самым, они пока еще не выработали четкого отношения к тому или иному типу корпоративной культуры. Не редко случается так, что в организации присутствуют признаки одновременно двух и более типов корпоративных культур. Например, работники в высшем управленческом звене будут более близки к типу «бейсбольная команда» в то время как рядовые сотрудники более расположены к типу «академия».

В заключение параграфа хотелось бы отметить, что соблюдение и выполнение функций описанных выше, поможет добиться положительного результата: сформировать корпоративную культуру на начальном этапе организации и без существенного сопротивления со стороны персонала.

Глава 2. Внедрение корпоративной культуры в организацию

2.1. Формирование корпоративной культуры в организации

Для формирования корпоративной культуры, отвечающей современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, которые сформировались под воздействием командно-административных методов управления, а так же взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры являются ориентация на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, ориентация на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками корпорации.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

2. критерии распределения поощрений и вознаграждений;

3. намеренное создание образцов для подражания;

4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Рассмотрим подробнее эти механизмы в действии.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. В первом пункте имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя — незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Руководитель будет последователен в применении данного метода только в том случае, если понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных.

Например, при решении вопросов планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных моментах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Сотрудники любой организации, основываясь на собственном опыте, узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители высшего звена прекрасно понимают, что их поведение является примером для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Линия поведения руководителя и сотрудников организации, которая оказалась в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм и новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы всегда значимы в процессе формирования корпоративной культуры потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт и запоминаются надолго, а люди многому на них учатся. Специалист в области маркетинга В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышение в должности и увольнение. Обычно компании хотят принимать на работу таких кандидатов, которые не только подходят организации по профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Менее мощными являются вторичные механизмы передачи корпоративной культуры. Это более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры и все они работают. Вопрос не столько заключается в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

1. композиция и структура компании;

2. системы и принципы деятельности организации;

3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;

5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы являются вторичными лишь только потому, что они действуют в зависимости от первичных механизмов. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы принимают активное участие в формировании организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. Предлагаю рассмотреть их подробнее.

1. Композиция и структура компании. Основатели, владельцы и руководители организации часто твердо убеждены в том, что только им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого вполне достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации заключена в ее людях, кадрах и поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Таким образом, создатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуру свое понимание основных корпоративных ценностей.

2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее повторяющиеся явления, такие как, дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других. Причины и источники этих явлений порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Ключевую роль в развитии культуры в компании играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою значительную лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие неотъемлемые составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. Часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Это происходит по мере накопления опыта совместной деятельности. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, один из ярких методов выражения корпоративных ценностей — это официальные документы, декларации, уставы.

Ежедневно формируя корпоративную культуру компании, руководитель обязательно должен иметь полное представление о культуре в целом и корпоративной в частности. Задачами руководителя являются: понимание роли и места его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотное выявление ее специфики, корректировка и поддержание на оптимальном уровне.

Руководитель обязан предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

На этапе создания корпоративной культуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:

Клановая — учитывает индивидуальные особенности работника и ориентирован на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой — это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея — взаимное доверие, преданность, обязательность.

Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой, но при этом учитывает индивидуальность каждого сотрудника. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея — быть на передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют ИТ–компании.

Бюрократия. Это культура, где господствует ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним коммуникациям. Это самый закрытый тип корпоративной культуры. Основная идея заключается в оптимизации формальных процедур. Сегодня в России больше половины организаций имеют бюрократический тип культуры.

Предпринимательская. При этом типе культуры компания уделяет много внимания формальностям и контролю, но в то же время ориентирована на внешние коммуникации, то есть, открыта миру. Здесь поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея — это достижение цели любой ценой.

Избрав базовый тип культуры для организации, можно приступать к детализации ее положений. Обычно этический кодекс компании уже есть в «готовом» виде у руководства. Специфика сферы деятельности организации также всегда накладывает отпечаток на особенности корпоративной культуры.

Все идеи и мысли по поводу правил поведения в компании, как правило, сводятся в один документ, где они представлены в тезисном виде. Большую часть этих тезисов можно отразить в положении о персонале компании, в положении о конфиденциальности, а некоторые — даже в трудовых договорах.

В процессе разработки новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR–у должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что по своей природе корпоративная культура более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

2.2. Поддержание корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура обеспечивает эффективность развития интеллектуальной и духовной энергии каждого участника постиндустриального производства».^[19]. Корпоративная культура позволяет всем сотрудникам организации идентифицировать себя как некое целостное образование, отличное от других подобных образований (организаций). Именно корпоративная культура делает возможным достижение общих целей, реализацию общих задач на основе определенных принципов деятельности при этом объединяя людей в организации.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

1. отбор персонала;

2. деятельность высшего руководящего звена;

3. культурная адаптация и ее основные стадии. Рассмотрим их подробнее.

1. Отбор персонала. Отбор персонала всегда преследует четкую цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. В процессе отбора, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При вынесении окончательного решения во время отбора предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора всегдя решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании на основе собственных представлений и идей, заимствованных из надежных источников. Фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, создатели сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем–то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Менеджер всегда формирует необходимые условия и задает тон к побудительным мотивам, вынуждающих сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Менеджер обязательно должен быть последователен в своих действиях для того, чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

В тот момент, когда новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, к примеру, работа выполнена безукоризненно, но менеджер не высказал своего одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен его труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, то есть вопрос о том, что является признанной в компании ценностью или нормой остается открытым. В том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у него требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Как бы эффективны ни были процессы подбора персонала, но новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому прилагаются все усилия, чтобы помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре всегда обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации, командные игры и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Самой полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Самая критическая стадия социализации — это процесс вступления новых работников в организацию. Именно на этой стадии организация всегда «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Новые работники, приходя в организацию, в качестве платы за членство приносят в жертву какую–то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, которая стоит перед остальными сотрудниками организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

• что считается хорошей работой;
• насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
• принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
• как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
• что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
• насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Чтобы стать полноправным членом организации, новому работнику недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен обязательно овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому новичку не обязательно искренне верить и по–настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Корпоративная философия является мировоззренческим фундаментом коммуникативной и производственной деятельности любого современного хозяйствующего организма. Организацию делают более привлекательной для внешней среды этические, правовые, социальные обязательства. Корпоративная культура предполагает принцип командного подхода, единый корпоративный творческий дух, создание гуманистического отношения к каждому участнику рабочего процесса.

В современных организациях корпоративная культура базируется на постоянной работе, направленной на актуализацию личных и профессиональных способностей, повышение квалификации, гармонизацию внутрикорпоративных и внутригрупповых отношений, улучшение психологического климата между руководителями и подчиненными. В такой ситуации растет «человеческий потенциал», «человеческий капитал», «нематериальный актив» современных корпораций^[20].

Иными словами, корпоративная культура выступает атрибутом организации и представляет собой совокупность поведенческих норм, символов, ритуалов, мифов, традиций, которые соответствуют ценностям, присущим организации, разделяемым ее сотрудниками, передающимися в виде «жизненного опыта» корпорации, отражающим ее индивидуальность и определяющим ее восприятие самой себя и других организаций в социальной и материальной среде. Корпоративная культура — это то, чем организация является, то есть то, как она реализует свою миссию внутри и вне самой себя, или, другими словами, — способ существования организации.

Глава 3. Роль корпоративной культуры в организации

3.1. Влияние корпоративной культуры на лояльность персонала

Сегодня современные руководители рассматривают культуру своих организаций как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать как все подразделения, так и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и создавать продуктивное общение между ними.

Создатели, владельцы и руководители всегда стремятся создать собственную культуру для каждой организации, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Согласно мнению большинства экспертов, формирование корпоративной культуры — это ответы на вопросы:

• Что мы делаем, для чего мы делаем, какова наша цель?
• Что мы можем, каковы наши возможности?
• На что мы способны?
• Каковы наши жизненные установки, принципы?
• Какой у нас план?
• Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
• Где место каждого человека компании в общем плане развития?

Отвечая на все эти вопросы, параллельно формируются и негласные правила, нормы, принципы и допуски поведения сотрудников компании, которые затем могут быть формализованы. Следует понимать, что это достаточно длительный и трудоемкий процесс. Корпоративную культуру, в большинстве случаев формируют и контролируют собственники, руководители компаний, начальники департаментов. Это процесс, который идет всегда «сверху». Для его успешности, руководство должно на своем примере показывать, как необходимо понимать и как следует исполнять нормы и принципы корпоративной культуры. Сформированная и устоявшаяся корпоративная культура, тесно связана с системой управления компанией. Являясь серьезным управленческим инструментом, она позволяет сгладить порог между личными целями сотрудников и целями компании, объединить их, создать сильные конкурентные преимущества и сократить текучесть кадров. В такой ситуации решения принимаются быстрее, поскольку становится меньше разногласий, во главе всего стоит взаимопонимание, а вслед за уменьшением количества вопросов, повышается эффективность работы.

Сильная корпоративная культура привлекает и мотивирует работников, позволяет быстро раскрывать и эффективно использовать их потенциал.

Корпоративная культура, безусловно, способна мотивировать персонал. Но стоит принимать во внимание и то факт, что корпоративная культура, может быть и демотивирующим фактором для некоторых сотрудников или кандидатов.

Наличие или отсутствие корпоративной культуры всегда влияет на лояльность персонала. Наличие благоприятной социально–психологической атмосферы в компании является сейчас одним из главных мотивирующих факторов для персонала, помимо финансовой или материальной мотивации. Корпоративная культура непосредственно влияет на «погоду» в коллективе. А значит, мотивированный сотрудник — это лояльный сотрудник.

Что же подразумевается под лояльностью? Применительно к бизнесу лояльность можно определить как верность принятым в компании нормам поведения, правилам, ценностям, целям, миссии. Но принятые нормы поведения в компании, правила, ценности, определяются корпоративной культурой, следовательно, она оказывает непосредственное влияние на лояльность персонала. Очевидно, что лояльность зависит не только от того, насколько персонал принимает декларируемые корпоративной культурой нормы, но и от того, насколько прописанные правила соблюдаются на практике.

У каждой компании своя собственная, уникальная корпоративная культура и, конечно же, она в разной мере влияет на лояльность персонала. Как правило, в организациях с сильной, устоявшейся корпоративной культурой (обычно это крупные и известные компании, компании лидеры, история которых насчитывает несколько десятков лет, а может и более, такие как Ford, IBM, Boeing и т.д.), лояльность персонала высока.

В подобных компаниях лояльность обусловлена успешностью, известностью и масштабами бренда, так же она приумножается еще и тем, что корпоративная культура строго соблюдается, исполняется на всех уровнях. Менеджмент компаний на всех уровнях — от топов до «низов» — является не только носителями корпоративной культуры, контролерами ее предварения в жизнь, но и своим примером показывает, как корпоративную культуру надо соблюдать, принимать, следовать. Они в прямом смысле «заражают» ею других сотрудников.

Также над соблюдением, поддержанием корпоративной культуры активно работают сотрудники HR–служб компаний. Они обеспечивают адаптацию, вводят новый персонал во внутреннюю среду компании, объясняют нормы и правила. Таким образом, персонал чувствует себя в рамках корпоративной культуры единим целым, имеет общие цели и интересы, ощущает принадлежность к одному общему и большому делу и знает, что в рамках этого общего дела заслуги каждого члена команды будут отмечены, конечно, если они того заслуживают.

Корпоративная культура в таких компаниях ориентирована как на внутреннюю среду, так и на внешнюю, примером может послужить организация совместного досуга сотрудников и клиентов в рамках социальной ответственности, где на одной площадке собираются коллеги и члены их семей.

Отсюда можно сделать вывод, что корпоративная культура способна повысить лояльность персонала в том случае, если:

• декларируемые корпоративной культурой нормы реализуются на практике;
• руководство на всех уровнях поддерживает корпоративную культуру, является ее носителем, подавая пример коллегам и подчиненным;
• корпоративная культура направлена не только во внутреннюю среду компании, но и во внешнюю – социальная ответственность;
• HR–служба компании активно участвует в поддержании корпоративной культуры, организует адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро влиться во внутреннюю жизнь организации.

На практике часто встречаются примеры компаний, когда корпоративная культура отсутствует как таковая, либо декларируется только на словах и бумаге, но не исполняется в реальности. В таких случаях необходимо отметить, что в контексте данной ситуации компания может быть вполне успешной, лидирующей в своем сегменте рынка, но при этом отстающей по развитию внутрикорпоративного регламента. В таких случаях обеспечить лояльность персонала, прежде всего, поможет финансовая составляющая: высокий оклад, премия, социальные гарантии, харизматичность руководства, амбициозные цели, известность бренда компании.

Все это может обеспечить лояльность сотрудников к компании, но ненадолго. За внешним благополучием часто скрывается внутренняя разобщенность, благодаря которой сотрудники могут начать формировать группы по интересам, забывая порой про общие цели и превознося свои личные установки выше корпоративных.

Скорее всего, задерживаться в такой компании сотрудник не станет, даже если ему предложат большее финансовое вознаграждение или расширение социальных гарантий в другой организации. В подобных ситуациях работника ничто не держит в компании. Персонал таких компаний характеризует низкая степень лояльности.

Еще один минус в отношении формирования лояльности персонала — это декларирование корпоративной культуры на бумаге и несоблюдение ее на практике. В таких случаях прослеживается низкая степень доверия сотрудников к руководству и к самой компании. Ведь если заявленные нормы и правила нарушаются, игнорируются, либо выполняются выборочно, то:

• сотрудники могут воспринять эти действия как показания к применению: «Если руководству можно, то почему я не могу поступать также?»,— подобное приведет к ухудшению внутреннего климата;
• это приводит к недоверию со стороны сотрудников к руководству и компании: «Если могут нарушать корпоративные нормы, то нет гарантий, что точно также руководство не станет относиться и к исполнению своих обещаний».

Невысокой степенью лояльности персонала можно характеризовать компании, где корпоративная культура авторитарна. Такая культура отражает в большей степени интересы и желания собственников и руководства, не учитывая интересы сотрудников. Здесь лояльным будет тот персонал, который разделяет и принимает эти принципы, остальные же буду проявлять формальную или мнимую лояльность, оставаясь в компании до тех пор, пока могут реализовать свои индивидуальные интересы и цели или пока не получат хорошего альтернативного предложения от другой компании.

Подводя итог, можно сказать, что корпоративная культура может повышать лояльность персонала к компании, но лишь в том случае, если она соблюдается и фактически реализуется на практике, а также объединяет цели сотрудников и компании, сглаживает порог между ними, способствует возникновение общих интересов и ценностей, создает органичную внутреннюю среду.

Корпоративная культура должна содержать в себе нормы, правила, принципы, традиции, регулировать поведение, учитывать интересы сотрудников, интегрировать их «в себя». Четкое соблюдение норм и правил, вовремя замеченные негативные моменты и их устранение, адаптация персонала под существующую корпоративную культуру — все это способствует созданию комфортного микроклимата внутри компании, благодаря чему коллеги не смотрят «в сторону» и с удовольствием идут на работу, четко выполняя свои обязанности.

3.2. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа

Корпоративная культура стала неотделимой частью большинства организаций, фирм компаний различных форм собственности и сфер деятельности. Не так давно, корпоративная культура была лишь модным словом, а сегодня, приобрела большее значение как для самих компаний и их сотрудников, так и для потребителей. В заслуги корпоративной культуре часто приписывают ведущую роль в формировании имиджа компании, её успешного развития и процветания. Роль корпоративной культуры является ключевой для устойчивого и успешного развития компании, а также в формировании положительного имиджа и престижа среди сотрудников и потребителей.

Корпоративная культура «воплощает в себе господствующую в корпорации атмосферу, ее ценности, убеждения, принятые в ней методы практической деятельности; отношения сотрудников корпорации друг к другу; их чувства по отношению к фирме; историю корпорации, степень, с которой нынешние ее сотрудники отождествляют себя с ее историей, с прошлыми и сегодняшними традициями корпорации. Некоторые фирмы обладают развитой корпоративной культурой, специфической и уникальной. Другие компании даже имеют свои фирменные гимны, многие проводят официальные собрания и неофициальные встречи с целью обсуждения перспектив фирмы, ее проблем и идеалов»^[21].

«Корпоративная культура во многом характеризуется имиджем корпорации. Понятие «имидж» означает «образ, отражение, подобие, изображение». Имидж — это ореол, создаваемый мнением социальной группы, демографического слоя, собственными усилиями человека» Ближе всего это понятие к понятиям «репутация» и «доброе имя» У человека и у фирмы может быть и положительный, позитивный, одобряемый образ, и негативный имидж. Имидж корпорации связан с восприятием ее общественностью: либо она воспринимает носителя имиджа как своего, заслуживающего доверия, поведение которого нами одобряется, либо не воспринимает^[22].

Имидж корпорации можно сравнить с медалью, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть шествующий в сознании членов корпорации, а вторая — ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов. Основная забота руководства компании — это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде.

Имидж компании — это образ организации, который существует в сознании людей и формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией. Можно даже сказать, что у любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает и работают ли над ним вообще. Внутренний имидж — это образ организации, который существует в сознании ее сотрудников. Образ организации в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, — это внешний имидж. Образ организации появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с фирмой: общение с сотрудниками, приобретение товаров и услуг. Имидж организации можно рассматривать как существующую в сознании людей систему представлений (образов) и оценок, объектом которых она является. Зачастую, стремясь создать благоприятный имидж, многие компании стремительно развивают корпоративную культуру.

Имидж организации является интегральной характеристикой и формируется из совокупности представлений представителей целевой аудитории внешних форм и содержания, профессионально–деловых, нравственных и эстетических характеристик работников, проявляющихся во внешней среде. Сочетание внешних (идентификационных) характеристик с содержательными (социальные, нравственные, профессиональные) повышает доверие и уважение к организации со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и кредитоспособности организации, гарантирует ей успех и дальнейшее развитие.

Имидж — это объективный фактор, который играет существенную роль в оценке любого социального процесса или явления. Имидж организации является оценкой характеристик корпоративизма организации. В то же время любая другая оценка организации целевой общественностью влияет на ее имидж. Понятия имидж организации и корпоративный имидж рассматриваются как синонимы. Корпоративный имидж является представлением общественности об организации, целенаправленно формирующимся в массовом сознании с помощью системы связей с общественностью и ее инструментов (паблисити, рекламы, пропаганды, коммуникации).

Имидж организации всегда ориентирован на восприятие. Цель его создания состоит в том, чтобы у субъектов, находящихся вне и внутри организации, сложился образ этой данной организации, способствующий достижению внешних целей и задач, которые ставит ее руководство.

Под психологическими детерминантами внутреннего имиджа организации мы понимаем психологические элементы внутреннего имиджа организации, которые обусловливают позитивный, полноценно функционирующий внутренний имидж, тем самым позитивно влияя на имидж организации в целом.

В качестве психологических детерминант внутреннего имиджа организации выделяют следующие факторы:

1) тип корпоративной культуры;

2) социально–психологический климат;

3) удовлетворенность трудовой деятельностью.

Понятие «корпоративная культура» включает в себя комплекс особых, оригинальных внешних и внутренних опознавательных признаков, свойственных только данной организации. Корпоративную культуру также можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании^[23].

Выделяют следующие функции корпоративной культуры:

• формирование оригинального имиджа организации;
• усиление вовлеченности
• персонала в дела организации и преданности ей;
• культивирование чувства общности всех членов организации;
• усиление системы социальной стабильности в организации;
• формирование и контроль форм поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации.

Важной психологической детерминантой внутреннего имиджа организации является социально–психологический климат. Благоприятный социально–психологический климат является необходимым условием повышения производительности труда, удовлетворенности трудом и коллективом, а также важным фактором, который влияет на внутренний имидж организации.

Формирование и совершенствование социально–психологического климата — это постоянная практическая задача руководителей любого ранга.

Формирование благоприятного социально–психологического климата требует, особенно от руководителей, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

Важнейшим среди многочисленных социальных отношений, возникающих в процессе взаимодействия людей в организации, можно признать отношение работников к труду. Удовлетворенность трудовой деятельностью является еще одной психологической детерминантой внутреннего имиджа организации.

Данное отношение складывается во многом под влиянием корпоративной культуры, оказывающей влияние на формирование внутреннего корпоративного имиджа организации.

Корпоративный имидж является одним из ее главных инструментов достижения стратегических целей организации. Стратегическими являются цели, затрагивающие основные стороны деятельности организации и ориентированные на перспективу. Роль позитивного имиджа в достижении стратегических целей организации очевидна. Однако позитивная известность не появляется сама собой и не существует сама по себе. Она требует целенаправленной систематической работы.

Заключение

Корпоративная культура не столь заметна в отличие от таких видов конкурентных средств, как величина финансового капитала и новые технологии организации.

Но как раз правильная культура в организации является созидательной для основных условий ее конкурентоспособности, среди которых чувство преданности общему делу и причастности к организации — все это связывает сотрудников в один целеустремленный коллектив. Очень важно создать дружескую атмосферу в компании.

Но в большинстве случаев сегодня во всем мире, как и в России, доминирует корпоративная культура, которая разъединяет коллектив организации на категории: начальников и подчиненных.

Здравомыслящие руководители вовремя начинают понимать, что не новые технологии, а корпоративная культура мобилизует сотрудников на достижение поставленных целей организации, убирает психологические барьеры в отношениях руководителя и подчиненного.

Организационная культура в наше время стала предопределяющим фактором долгосрочного успеха финансовой деятельности компании. Это подтверждают результаты исследований зарубежных ученых и опыт передовых предприятий России.

Кроме этого, большое влияние проявляют глобальные изменения в ценностях, например, новоиспеченные сотрудники видят смысл в задании, хотят занимать ответственные должности, а не быть просто исполнителями. Они считают более важным получать удовольствие от работы и больше положительных эмоций на работе, а также стимулы, как материальные, так и нематериальные, стремятся к признанию коллективом их заслуг.

В век знаний и инноваций организация не может надеяться на продолжительный успех без творческих, профессиональных и мотивированных сотрудников.

В успешной деятельности компаний разных странах сыграла роль новая политика руководства, в которой за основу взята способность вовлекать сотрудников и умение заслужить ответную реакцию в виде их преданности.

Многим менеджерам еще не понятно, что век индустриального общества уже в прошлом. Творчески подходить к работе, сострадать другому человеку, быть мотивированным к труду и ощущать свое предназначение — именно это способствует становлению компании лидером среди конкурентов. Именно в таком ракурсе нужно рассматривать место сотрудников в организации.

В современности сотрудник — это не объект управления, а «два в одном» — объект–субъект управления или, вернее, партнер по бизнесу. Наряду с этим становится реальностью характерное изменение отношений руководителя и сотрудника, так как в наше время руководитель находится в зависимости от интеллектуального сотрудника, нежели сотрудник от руководителя. Обращения «начальник» и «подчиненный» являются признаком архаического взгляда на менеджмент.

Эффективная корпоративная культура на сегодняшний день — это не роскошь, а необходимое условие конкурентной способности компании в меняющемся «мире знаний». Лишь у тех организаций есть шанс на победу в конкурентной битве в мире глобализации, где сотрудники работают и ощущают, что эта компания принадлежит им лично.

Список литературы

Dalton M. Man Who Manage / М. Dalton. — N.Y.,Wiley, 1959

Deming E. Out of the Crisis. Cambridge University Press, 1986.

Schein E.N. Organizational Culture and Leadership San Francisco: Jossey–Bass Publishers 1991.

Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества: Дисс. к.ф.н. (09.00.13) — Ставрополь, 2006. 195 с. Режим доступа: http://www.twirpx.com/file/494405/

Административная теория управления Л. Урвика, А. Файоля, Дж. Муни. Режим доступа: http://menegmf.ru/kratkij-kurs-po-osnovam-menedzhmenta/ 226-administrativnaya-shkola-upravleniya.html

Тейлор Ф.У. «Принципы научного менеджмента» Режим доступа: http://www.twirpx.com/file/116632/

Барнард Ч. // Ридер по курсу «Теория и социология организаций» / сост. В.В. Щербина, М.Л. Фадеева. М.: ГУ–ВШЭ, 2000.

1. Бородин С.И., Богуславский П.Д. Функции и типы корпоративной культуры // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues /2014/01/30119.

Дил Т., Кеннеди А. Корпоративные клики: определение культур // Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / под общ. ред. Д. Биллсберри. М.: МИМ Линк, 1999. С. 98–112.

Доблаев В.Л. Внутренний корпоративный имидж. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. — с. 120.

Е. Шельмин, «Что такое корпоративная культура и как она формируется?» Источник: https://shkolazhizni.ru/job/articles/1969/

Имиджелогия. Как нравиться людям. — М: Народное образование, 2002.

Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3 (42). С. 12-20.

Культурология: учеб. для студ. техн. вузов / под ред. Н.Г. Багдасарьян. 3–е изд., испр. и доп. М.: Высш. шк., 2001. 511 с.

1. Минзов А.С. Высшее профессиональное и корпоративное образование: парадигма взаимного влияния: учеб.–метод. пособие. М.: Изд–во ун–та «Дубна», 2008. С. 4.

Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Экономика, 1984.

Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социально–экономических систем // Американская социол. мысль. М.,1996. С. 462–478.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. М.: Вильямс, 2005. 560 с.

Саймон Г., Смитсбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. М.: Экономика, 1995.

1. Сергеева Т.Б., Горбатько О.И. Особенности корпоративной культуры образовательного учреждения. Режим доступа: http://www.portalus.ru. (дата обращения 24.02.2011)
2. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: пер. с англ. СПб.: Изд–во С.–Петерб. ун–та,1997. 332 с.

Шарков Ф.И. Имидж фирмы: технологии управления. – М.: Академический Проект, 2006.

Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. / Э.Х. Шейн; под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2002.

1. Яблонскене Н.Л. Корпоративная культура современного университета // Университеское управление: практика и анализ. 2006. № 2. С. 9.

1. Яблонскене Н.Л. Корпоративная культура современного университета // Университеское управление: практика и анализ. 2006. № 2. С. 9. ↑

2. См. напр.: Административная теория управления Л. Урвика, А. Файоля, Дж. Муни. Режим доступа: http://menegmf.ru/kratkij-kurs-po-osnovam-menedzhmenta/226-administrativnaya-shkola-upravleniya.html (дата обращения 17.01.2010); Тейлор Ф.У. «Принципы научного менеджмента» Режим доступа: http://www.twirpx.com/file/116632/ (дата обращения 24.05.2012). ↑

3. Барнард Ч. // Ридер по курсу «Теория и социология организаций» / сост. В.В. Щербина, М.Л. Фадеева. М.: ГУ–ВШЭ, 2000. ↑

4. Саймон Г., Смитсбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. М.: Экономика, 1995. ↑

5. Dalton M. Man Who Manage / М. Dalton. — N.Y.,Wiley, 1959 ↑

6. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Экономика, 1984. ↑

7. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. М.: Вильямс, 2005. 560 с. ↑

8. Дил Т., Кеннеди А. Корпоративные клики: определение культур // Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / под общ. ред. Д. Биллсберри. М.: МИМ Линк, 1999. С. 98–112. ↑

9. Deming E. Out of the Crisis. Cambridge University Press, 1986. ↑

10. Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социально–экономических систем // Американская социол. мысль. М.,1996. С. 462–478. ↑

11. Schein E.N. Organizational Culture and Leadership San Francisco: Jossey-Bass Publishers 1991.

    Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. / Э.Х. Шейн; под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2002. ↑

12. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: пер. с англ. СПб.: Изд–во с.–петерб. ун–та,1997. 332 с. ↑

13. Минзов А.С. Высшее профессиональное и корпоративное образование: парадигма взаимного влияния: учеб.–метод. пособие. М.: Изд–во ун–та «Дубна», 2008. С. 4. ↑

14. Культурология: учеб. для студ. техн. вузов / под ред. Н.Г. Багдасарьян. 3–е изд., испр. и доп. М.: Высш. шк., 2001. 511 с. ↑

15. Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3 (42). С. 12-20. ↑

16. Е. Шельмин, «Что такое корпоративная культура и как она формируется?» Источник: https://shkolazhizni.ru/job/articles/1969/ ↑

17. Бородин С.И., Богуславский П.Д. Функции и типы корпоративной культуры // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/01/30119. ↑

18. Бородин С.И., Богуславский П.Д. Функции и типы корпоративной культуры // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/01/30119. ↑

19. Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества: Дисс. к.ф.н. (09.00.13) —Ставрополь, 2006. 195 с. Режим доступа: http://www.twirpx.com/file/494405/ ↑

20. Сергеева Т.Б., Горбатько О.И. Особенности корпоративной культуры образовательного учреждения. Режим доступа: http://www.portalus.ru. (дата обращения 24.02.2011) ↑

21. Имиджелогия. Как нравиться людям. – М: Народное образование, 2002. ↑

22. Шарков Ф.И. Имидж фирмы: технологии управления. – М.: Академический Проект, 2006. ↑

23. Доблаев В.Л. Внутренний корпоративный имидж. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. – с. 120. ↑