Корпоративная культура в организации ПАО «Лукойл»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эта проблема важна, как хорошо налаженная организация и морали способствуют организационной эффективности. Поскольку эффективность в организации, дает положительный результат и все другие виды деятельности. Наряду с этим морально-психологического климата должна быть такой, чтобы руководство компании, Компания имела объективную информацию в нужное время и в виде, удобном для принятия решений. Так что, в конечном счете применительно к проблемам теории организации, наиболее важным является процесс коммуникации.

Отмеченные коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или группами.

Организационная коммуникация-это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей и лиц, в организации и учреждения за рубежом. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Объектом исследования является ПАО "ЛУКОЙЛ".

Исследования является организация и боевой дух в ПАО "ЛУКОЙЛ".

Цель курсовой работы - изучение организации управления и боевого духа на примере ПАО "ЛУКОЙЛ".

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

• Изучение морально-психологического климата организации;
• В целях изучения направлений организационной деятельности;
• Для того, чтобы анализировать связи в ПАО "ЛУКОЙЛ".

Гипотеза-это правильное управление организацией и морали положительное влияние на климат внутри коллектива, формирует положительное мнение об организации и способствует увеличению ее паблицитного капитала.

Применяемые методы исследования: анализ источников, изучение Сообщений, наблюдение.

В структуре работы. Данная работа состоит из введения, двух глав: теоретической (Теоретические основы организации и боевого духа) и практические (Анализ ПАО "ЛУКОЙЛ"), заключения и списка использованной литературы. В теоретической части мы рассмотрим различные Теоретические основы организации и мораль, свои цели в управлении организацией. В практической части анализ коммуникаций в ПАО "ЛУКОЙЛ".

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Типовые организационные структуры предприятий

Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, иерархия и распределение работы между подразделениями и административными органами, между которыми формируются определенные отношения, связанные с осуществлением власти, потоков распоряжений и информации.

Основой для возникновения и функционирования того или иного типа организационной структуры управления, а также ключ к увеличению производительности является горизонтальное разделение труда, в котором весь объем работ разбивается на компоненты. [3]

Иерархический Тип структур управления.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированные в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• Принцип иерархии уровней управления, в которой каждый нижний уровень, контролируемых материнской компанией и подчиняется ему.
• В результате принцип полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
• Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
• В результате принцип анонимности выполнения работниками своих функций.
• Принцип квалификации, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. [14]

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, называется иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно функциональная (линейная структура). [7]

Линейная организационная структура.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахта" принцип и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, Финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями выполнения своих целей и задач. Соответственно строится и мотивировать и поощрять сотрудников. Конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы вторичным, так как считается, что все службы в той или иной работе. [23]

Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

• Четкая система взаимных связей функций и подразделений.
• Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель.
• Ясно выраженная ответственность.
• Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. [21]

Недостатки линейной структуры:

• Отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием; менеджеры всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими.
• Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений.
• Низкая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.
• Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные.
• Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений, как правило, приводит к возникновению атмосферы страха и разобщенности.
• Большое количество "уровней управления" между работниками, чье производство и лиц, принимающих решения.
• Перегрузка менеджеров верхнего уровня.
• Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств топ-менеджеров. [26]

Линейно - штабная организационная структура.

Этот вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее главный недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства любого подчиненного ему подразделения, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, особенно функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

• Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов.
• Некоторая разгрузка высших руководителей.
• Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
• При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

• Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.
• Тенденции к чрезмерной централизации управления.
• Аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. [5]

Дивизионная структура управления.

К концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к управлению, связанные с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильные), усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся среды. В связи с этим, начали появляться дивизионной структуры управления, особенно в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, исследования и разработки, финансовую и инвестиционную политику и др. В этом типе структур попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления сократился на 60 - 70-х годов (Рис.3).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (товаров и услуг) - специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребители-специализация; по области - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко введена начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. [18]

Преимущества дивизионной структуры:

• Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями.
• Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной.
• При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства.
• Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более.
• Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании.
• Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений.
• Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.
• В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками. [2]

Органический тип структур управления.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострил конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность иерархических структур типа эти условия должны быть выполнены. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются конструкции матрицы (целевой программы), бригадная форма структур. При внедрении этих структур необходимо изменять и взаимоотношения между подразделениями. Если вы поддерживать систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. [29]

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• Автономная работа рабочих групп (бригад).
• Самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали.
• Замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями.
• Привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления.
• Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности.
• Работа в группах создает условия для самосовершенствования.
• Возможность применения эффективных методов планирования и управления.
• Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры).
• Сложность в координации работ отдельных бригад.
• Высокая квалификация и ответственность персонала.
• Высокие требования к коммуникациям.

1.2 Морально-психологический климат в коллективе и его влияние на построение организационной структуры

Рассмотрим подробно моральный аспект социального управления.

Социального управления принцип формирования личности на основе активного преобразования действительности выражается в органической связи идейно-воспитательной работы с текущей организационно-хозяйственной деятельности предприятия. [25]

Любой этап процесса управления - планирование, организация производства, обмена и потребления, контроля и бухгалтерского учета - включает в себя моральные аспекты, тесно связанные с установлением внутри-коллективных отношений, системы ответственности и дисциплины, психологического климата.

Таким образом постоянное совершенствование нравственных качеств, повышение сознательности людей, связанных с управленческой деятельностью, создание управления аппарата психологический настрой, сочетающий взаимного доверия, взаимной помощи с ответом, отказ от нарушений трудовой и государственной дисциплины - эти тенденции выходят на первый план в социально-экономической политике.

   Процесс возрастания роли нравственного аспекта в области управления связан с:

• Расширением сферы мо­рально оцениваемых явлений управленческой деятельно­сти на всех уровнях.
• Расширением морально мотивиро­ванных управленческих действий, отношений.
• Развитием и обогащением нравственных норм и принципов.

Эффективность каждого сотрудника в отдельности и системы управления определяется не только профессиональных, но и моральных и психологических качеств. Административный аппарат-это связь между государством и народом в повседневной жизни часто отождествляется с государством, следовательно, недостатки в работе даже одной головы негативно влияет на авторитет государства и влияет на социальную оценку и в целом демократических основ государства. [11]

Работник аппарата управления практически ежедневно сталкивается с необходимостью принимать решения и осуществлять нравственный выбор. Отсутствие гражданская зрелость работников, отсутствие или ослабление моральной ответственности, потому что там-государственных ущерб обществу. Действия, продиктованные моральными обязанностями, которые позволяют принимать правильные управленческие решения.

Государственной и трудовой дисциплины на всех уровнях административного персонала является важнейшим элементом, без которого невозможно контролировать социальные процессы. Моральное состояние дисциплины является справедливым в отношении к поставленной задаче, работать, соблюдать законы, а также в инициативы и активности, которые являются сотрудниками административного персонала.

Гуманистический характер верховенства закона создает объективную основу для действий моральных принципов в системе социального контроля. Важный этический аспект социального контроля является уважение к человеческой уникальности, индивидуальности. Любое отклонение от закона, нарушения прав личности, ущемление достоинства человека и гражданина рассматриваются здесь как незаконные действия и заявил, несовместимые с нормами морали.

Таким образом, непосредственное содержание социального контроля в процессе производства, связанных с уходом за лицом, обязанность учитывать как общие, так и конкретные интересы конкретных людей.

Отношения управления-организационные и этические вопросы на уровне трудовых коллективов проявляется через управление своей деятельностью.

• Материальная заинтересованность в работе.
• Непосредственный интерес к процессу труда.
• Переживания социальной значимости результа­тов труда.

   К признакам положительного морально-пси­хологического климата также относятся:

• Высокая продуктивность коллективной работы, основанная на эффективном раз­витии сотрудничества в организации.
• Развитые межличностные контакты, отсутствие проявлений личной не­приязни, взаимность, конструктив­ность и доброжелательность критики.
• Отсутствие давления со стороны руководителя на своих подчинен­ных, личный пример и убеждение - основа деятельности по фор­мированию положительного морально-психологического климата. Испытывая давление, исполнитель может принять позицию руководителя вопреки собственной, однако пси­хологический результат этого будет отрицательным, что скажется на конечных результатах деятель­ности.
• Поло­жительная установка коллектива на нововведения и конструктивное преодоление психологических барьеров связанных с нововведениями. [19]

Ведущую роль в формировании положительного морально-психологического климата принадлежит руководителю организации. Поведение руководителя, стиль его руководства, преобладание определенных установок служить отправной точкой в создании благоприятного или неблагоприятного морально-психологического климата. Когда цель установлена на отношения с подчиненными, лидер фокусируется на значительное участие в этой коллективной ситуации и пытается объективно оценивать их роль и участие.

Обвинительной установки менеджер стремится уйти от ответственности, обвинить недостатки своих коллег или подчиненных, что является показателем отсутствия личных качеств, необходимых для выполнения роли руководителя.

Когда защитные (somaonlinesales) установите головку полностью снимает вину с членами команды, считая себя единственным виновным в текущей производственной ситуации. В этой ситуации у вас есть два варианта:

• Признание собственной ошибки для ее исправления психологически способствуют росту авторитета руководителя и укреплению морально-психологического климата.
• Если руководитель всегда берет вину на себя, не­зависимо от объективных причин, то это ведет к потере авторитета, появлению в коллективе неформальных лидеров. [28]

Лидер не должен забывать использовать различные эмоциональные моменты, чтобы повысить результативность совместной работы. Люди всегда положительно реагирует на тепло, дружелюбие и расположение, заботу и чуткость. Установлен эмоциональный контакт раз гораздо более эффективной, чем потратили сотни слов, инструкций и десятки письменных заказов. Чтобы получить желаемый результат может быть достаточно мягкой, запросов, поддерживаемых Ной эмоциональное понимание. [12]

Факторы, влияющие на климат в коллективе.

В качестве запасов, производства, экономического роста, занятости и социальной активности работников, инструменты, образования недостаточно " социально-психологические факторы - коллективной воли, общественного мнения и общественных настроений, психологических фондовой различных социальных групп, их привычки и традиции.

На формирование социально-психологического климата коллектива зависит от объективных условий и субъективных факторов, в которых люди осуществляют свою производственную и общественную деятельность.

Набор взаимодействующих между собой Общие, специальные и индивидуальные условия, в которых активность одного или другая команда, и является основой, на которой развивать сотрудничество людей и формируется социально-психологический климат.

Определяющим фактором социальных, политических и духовных процессов жизни считаются материальные условия жизни людей, различия между городом и деревней, умственным и физическим трудом; важные национальные особенности, особенности жизни и деятельности тех или иных профессиональных групп и других

Блок условиям относятся: межличностные отношения (как между работниками, занимающим равную должность, и между руководителями и подчиненными), своевременному поощрению отличившихся или порицание виновного, поддержка друга в трудную минуту и др.

Наряду с уже упомянутыми наиболее значимые факторы, способствующие формированию здорового социально-психологического климата являются техническая и технологическая поддержка и условий труда, информированности сотрудников о задачах и ходе их выполнения. [8]

Выводы по 1 Главе.

Таким образом в этой главе мы рассмотрели, общие теоретические моменты.

Типовые организационные структуры предприятий:

• В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
• Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
• Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
• Форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Морально-психологический климат в коллективе:

• Нравственный аспект в социальном менеджменте.
• Понятие микроклимата в коллективе.
• Факторы влияния на микроклимат в коллективе.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПАО «ЛУКОЙЛ» И ЕГО МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА.

2.1 Общая характеристика предприятия ПАО «Лукойл»

«Лукойл» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний.

Основными видами деятельности компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь.

ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и СНГ. Основная часть продукции компании реализуется на международном рынке. ЛУКОЙЛ занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европы, СНГ и США.

ЛУКОЙЛ-одна из крупнейших нефтегазовых компаний в мире по объемам доказанных запасов углеводородов. Доля компании в общемировых запасов нефти составляет около 1,1% мирового производства нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится почти 19% общероссийской добычи нефти и 19% общероссийской нефти. [31]

Доказанные запасы углеводородов компании на 1 января 2010 года составил $ 17,504 млрд баррелей. А. Д., В том числе 13,696 млрд баррелей. нефть и 22,850 трлн. фут3 газа.

Основная часть разведанных запасов нефти находятся в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции и Уральского региона. Основная часть доказанных запасов газа Большехетской впадины, Узбекистан и Каспийского региона.

ЛУКОЙЛ также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России, Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Иране, Колумбии, Венесуэле, Кот-д'Ивуаре, Ираке.

Сбытовая сеть группы "ЛУКОЙЛ" охватывает 26 стран, включая Россию, страны СНГ и Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывает 199 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн м3 и 6 620 автозаправочных станций (включая АЗС, работающие под договоры франчайзинга). [30]

"ЛУКОЙЛ" владеет перерабатывающих мощностей в России и за рубежом. В России компании принадлежат четыре крупных НПЗ-в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,46 млн т/год нефти.

В 2009 году консорциум ЛУКОЙЛа и норвежской Statoil с stampabilities тендер на разработку Западной Курны-2. В Западная Курна-2 проекта бурения поле сегодня-это важнейшая задача "ЛУКОЙЛ". В соответствии с условиями договора бурению в этом месторождении начнется в 2011 году.

11 ноября 2010 года «ЛУКОЙЛ» начал производство хлора и каустической соды на ООО "карпатнефтехим". Новых химических веществ будет производить международных стандартов качества и повышению эффективности работы предприятия, в 1,5 раза снизить потребление энергии и повысить уровень технологической и экологической безопасности производства

Одним из основных направлений деятельности ПАО "ЛУКОЙЛ" - оптовая реализация продукции через склады и предоставление потребителям продукцию высокого качества через сеть автозаправочных станций и комплексов.

Ассортимент продукции большой и высокой качество: бензин всех марок, дизельное топливо, масла и смазки, продукты для промышленных химических веществ, родственных продуктов, битума, мазута. [30]

2.2 Внутренние коммуникации и морально-психологический климат ПАО «Лукойл»

В связи процессов внутри компании, Управление персоналом. Это является жизненно важным связующим звеном между руководителем и организацией, между организацией и внешней средой, потому что в повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников, руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков, СМИ и так далее, если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не смогут работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, коммуникации-это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Поэтому, для успешной работы компании "ЛУКОЙЛ", необходимых для эффективного общения. [23]

Общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха компании. Таким образом, опрос показал, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно другому опросу примерно 250 тыс. 2016 сотрудников разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Таким образом, эти исследования показали, что неэффективное общение является одним из основных направлений проблемы [16].

Внутренние коммуникации в организации по вертикали и горизонтали. Вертикальные коммуникации осуществляются как от начальства к подчиненным, так и в виде обратной связи от сотрудников к начальству.

Таким образом, коммуникации в порядке убывания следующим образом: администрация публикует руководящие документы, которые доставляются подуровни и информировать о текущих задачах, рекомендуемых процедурах через информационные бюллетени и бюллетени, положения, приказы, инструкции в письменной и устной форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Связи восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или возникающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления ситуации [8]. Также включает в себя записи из отделов компаний, входящих в основной группе, различные отчеты об экономическом состоянии региональных компаний, а также различные ходатайства и награды.

Последние управленческие инновации в коммуникациях по восходящей в ПАО "ЛУКОЙЛ" - это создание групп из рабочих, которые регулярно встречаются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании клиентов.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей и восходящей, компании необходимо, чтобы горизонтальные линии. Так как компания состоит из множества подразделений, обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий [1]. Поскольку организация-это система взаимосвязанных элементов, руководство стремится, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Региональные менеджеры по продажам регулярно встречаются для обсуждения общих проблем, координации стратегии маркетинга и обмена информацией о продуктах. Ключевых менеджеров от производства, маркетинга и научно-исследовательских отделов встречаются для координации обновлением продукции. Персонал также общаться по телефону и e-mail.

Основанный на технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский Отдел получать информацию о том, что рынок хочет. Это позволяет компании сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять их потребности. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности сотрудников.

Для сотрудников группы компаний "ЛУКОЙЛ" провел специальные тренинги, семинары, встречи и конференции. Из-за этого, сотрудники имеют возможность получить новые знания, пообщаться с коллегами из других городов и обменяться профессиональным опытом, а также для организации интенсивного информационного обмена между компаниями внутри группы. Все вышеперечисленное позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю.

Наиболее важным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненными. Эти отношения составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми [16]. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководитель для повышения эффективности группы. Поскольку (exchange) участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как мы должны работать вместе, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, рационализация природы.

Сотрудники являются основой потенциала ПАО "ЛУКОЙЛ". На сегодняшний день, персонал насчитывает около 150 тыс. специалистов, которые работают в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах [24]. Учитывая, что профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания компании политика управления персоналом. Главная задача политики управления персоналом заключается в создании системы управления персоналом, в соответствии с которым ПАО "ЛУКОЙЛ" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда.

2.3 Содержание организационной структуры, ПАО «Лукойл»

Содержание этого раздела основаны на интервью, проведенных с помощью анкеты. Респондентами были работники разных уровней квалификации компании "Лукойл". Результаты опроса показали, что респонденты считают организационную культуру чрезвычайно важной для любой организации. Но с организационной культурой они понимают лишь поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании. И к ним относятся: система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их убеждения. Организационная культура включает в себя ценности и нормы, присущие организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура определяет, в какой степени это возможно уверенное принятие решений на каждом уровне управления, использования ресурсов, организации, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры на поведение ее отдельных членов. Среди положительных черт организационной культуры компании "Лукойл" являются:

• Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, укрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
• Традиция отмечать День Рождения компании: сентября 01, 1950;
• В наличие униформы (делового стиля одежды): ПАО "Лукойл";
• Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
• Сложные ритуалы. Например, обряды по поводу окончания учебы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

Деятельность совместных мероприятий, в частности: юбилеи работников, выезды, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и других.

На видеозаписи из главных событий в жизни компании: конференций, семинаров, приемов и других

Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, social media relations и др. также очень примечательным является тот факт, что большинство работники знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства. Конечно, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не прямо снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. Эти особенности заключаются в отсутствии:

Основываясь на данных исследования, мы можем сделать вывод, что в целом, компания "ЛУКОЙЛ" обладает основными составляющими организационной культуры. В исследовании были применены теории Ф. Харриса и Р. Морана, на основании которых мы можем сделать следующие выводы:

• Компания "ЛУКОЙЛ" в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к своей работе.
• Система связи включает в письменной, устной и невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости. Но открытость коммуникаций, в отличие от группы к группе, от подразделения к подразделению.
• Сотрудники ценят возможность выглядеть. Для сотрудников типичный деловой стиль одежды, опрятность, и других людей в любой рабочей ситуации должен честью нести имя компании.
• Еду прямо в офис, что очень удобно, так как нет долго на работе. Еды субсидируются компанией.
• Соблюдение сроков и пунктуальность являются неотложными требованиями.
• Отношения нельзя назвать чисто формальным, поскольку существует некоторая свобода. Но эта свобода лежит в определенных пределах. Это подтверждается отношениями более высокого ранга.
• То, что в организационной жизни люди ценят работу и свое местонахождение. Но нет рвения на вышестоящие должности, на которых лучшие человеческие качества исчезают. Эти ценности закреплены в отношении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.
• Работники имеют веру в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и справедливости. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.
• Которой все работники привержены значимую работу, опираясь на интеллект и силу. Есть процедуры информирования работников (в сборе).

Как уже упоминалось выше, отношение к работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных аспектов организации отметили чистоту рабочего места и качество работы. Человек не осудил за его привычки, главное, что они не оказывают негативное влияние на окружающих и делать работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе. Исходя из этих характеристик, можно сделать вывод о характеристиках организационной культуры и организации в целом. ПАО "ЛУКОЙЛ" - компания, в которой уважают человека за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты характера. Эту компанию можно назвать демократическим, так как давление руководителя рабом не чувствовал. [30]

Выводы по 2 Главе.

Таким образом в этой главе мы проанализировали организационность структуры ПАО «Лукойл» и ее морально-психологического климата. .

Компания "Лукойл" демонстрирует социально ответственного поведения бизнеса: она конструктивно взаимодействует с заинтересованными сторонами; уметь вести диалог с правительством в области операции, представителей общественности; социальной политики компании интегрирована в общую стратегию развития бизнеса компании. Благодаря тому, что компания внедрила в свои бизнес-практики, принципы ответственного ведения бизнеса, он имеет дополнительный запас прочности, в том числе момент, в условиях экономического кризиса. Все более важным с точки зрения устойчивости компаний и доверия к нему со стороны внешней среды, характеристик деятельности, таких как корпоративная культура, менеджмент качества, эффективности расходов по всем ключевым направлениям реализуется корпоративная политика.

Высокий профессионализм, линий связи, инноваций, развитая корпоративная культура, забота для молодых специалистов, активную социальную политику, обеспечивает гарантированный успех компании "Лукойл" во всех ее делах и начинаниях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В связи с вышеизложенным были освещены основные аспекты организационной культуры и ее влияния на эффективность деятельности организации, а также попытка оценить организационную культуру компании "Лукойл" на основе ключевых параметров.

Корпоративная культура-это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, удовлетворенность работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Типовые организационные структуры предприятий:

• В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философии качества.
• В линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
• Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. С этой структурой, можно воплотить большую часть идей современной философии качества.

форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов, занятых в их хорошая техническая оснащенность, особенно в сочетании с управлением по проектам. Это один из типов организационных структур, которые наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Морально-психологического климата в коллективе:

• Моральный аспект социального управления.
• Понятие климата в коллективе.
• Факторы влияния на микроклимат в команде.

ПАО "Лукойл" - компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и свойства. Эта компания считается демократической, так как давление руководителя рабом не чувствовал.

Нефтяной компании "Лукойл" уже имеет корпоративная культура. Перед руководством ПАО "Лукойл" стоит задача сохранения и поддержания культуры, а проблема изменения и улучшения. Важно понимать, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки.

Изменение организационной структуры и методов управления, влияющих на условия жизни и деятельности человека. Изменения всегда порождают чувство незащищенности. От навыков менеджеров и всей команды, которая должна проявлять гибкость и творчество, зависит от того, насколько это будет безболезненно воспринимать и опыта, эти изменения. В исследовательской культуры компании "Лукойл", предложены практические рекомендации по использованию результатов исследования. Управляющая компания должна внести следующие изменения в корпоративной культуре: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников; предоставлять льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время; расширить ассортимент услуг, услуг организации, ее работников, расширение производства рекламных материалов и сувенирной продукции для сотрудников компании.

Компания "Лукойл" указывает, социально ответственная компания: конструктивно взаимодействует с заинтересованными сторонами; понимать диалог с властями в регионах присутствия, представителей общественности; социальная политика предприятия, встроенные в общую стратегию компании. В связи с тем, что компании в деловой практике принципов ответственного ведения бизнеса, она имеет дополнительный запас прочности, в том числе в настоящий момент, в условиях экономического кризиса. Все более важным с точки зрения бизнес-стабильность и уверенность во внешней среде являются характеристики деятельности, такие как корпоративная культура, менеджмент качества, эффективности расходов по всем основным направлениям реализуется политика компании.

Профессионализм, коммуникации, инновации, развитая корпоративная культура, забота для молодых специалистов, активную социальную политику, обеспечивает гарантированный успех компании "Лукойл" во всех его делах и начинаниях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Березин С. М. массовая коммуникация: сущность, каналы, действия. / С. М. Березин. - М.: Инфра-М, 2013.

2. Benecki А. Е. общественные промо: защита интересов и репутации бизнеса / А. Э. Бенеке. - М.: икф", 2013.

3. Варакута, с. связи с общественностью / с. Варакута, Ю. Егоров. - М.: Инфра-М, 2013.

4. Галимов Э. основы PR/ Э. А. Галанов. - М.: Дело, 2015.

5. Григорьева Н.Н. коммуникационный менеджмент: учебный курс (учебный комплекс) / Н. Н. Григорьева. - М.: 2014.

6. Зоопарки А. Б., управление связью / А. Б. зоопарков. - СПб.: Союз, 1997.

7. Капитонов Е. Н., Капитонов, А. Э. корпоративная культура и PR / Е. Н. Капитонов, А. Э. Капитонов. - М.: ИКЦ Март, 2013.

8. Cutlip S. М., Центр, А. Х., Брум, М. общественный рекламный. Теория и практика / С. М. Cutlip, а. X. центр, Д. М. брум. - М.: Вильяме, 2015.

9. Quark Б. и. создание ссылки / Б. и. Кварка. - М.: ИНФРА-М, 2015.

10. Крылов А Н коммуникационный менеджмент и PR / А. Н. Крылов. - М.: Союз, 2016.

11. Крылов А. Н. Управление общением: Теория и практика / А. Н. Крылов. - М.: Издательство Национального института бизнеса, 2015.

12. Лавриненко Века. Н. Психология и этика делового общения / с. Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ, 2016.

13. Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева. - М.: Инфра-М, 2014.

14. Маркони д. PR. Полное руководство / а. Маркони. - М.: Вершина, 2015.

15. "Организационное поведение". Учебник для вузов. Под редакцией профессора Э. М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2018

16. Пригожин, А. А. Проблемы синергии организационных культур в русско-американских совместных предприятиях, управление, № 1, 2018

17. Родин о. концепция организационной культуры: происхождение и сущность управления № 7, 2018

18. Ruttinger Р. культура предпринимательства (перевод с немецкого). - М.: ЭКОМ, 2017

19. Чумиков А., Бочаров М. П. связи с общественностью: Теория и практика / А. Ю. Чумиков, М. П. Бочаров. - М.: Дело, 2013.

20. Элисон Тикер. PR. Учебник / Тикер Элисон. - М.: Проспект, 2015.