Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ПАО МТС

Содержание:

ведение

Предметом исследования курсовой работы является корпоративная культура организации, ее влияние на организацию в целом. По моему мнению, данная тема актуальна для всех видов компаний, в которых происходит взаимодействие большого количества сотрудников, клиентов и партнеров. Важно развивать и поддерживать корпоративную культуру, так как она помогает компании взаимодействовать с внешним миром, отражает лицо компании и регламентирует отношения внутри самой фирмы. Исходя из этого, изучение корпоративной культуры будет оставаться актуально для привлечения новых сотрудников и клиентов. Данная тема хорошо изучена, существует множество исследований и статей по ведению корпоративной культуры компаний. В процессе изучения данной темы мною было изучено множество научных статей 2017 – 2019г., однако все они ссылаются на более ранние источник, учебные пособия и научные труды. Мною были выбраны авторы которые публиковались научными центрами и использовались для обучения по специальности менеджмент. Однако современное общество быстро развивается и меняется, что требует поиска новых способов развития корпоративной культуры для поддержания конкурентоспособности. В ходе изучения корпоративной культуры будет дано определение корпоративной культуры, выделены основные понятия. Так же обозначим цели, функции и область применения корпоративной культуры, разберем способы поддержания корпоративной культуры. В данной курсовой работе корпоративная культура будет рассмотрена как инструмент привлечения новых клиентов, средство поддержания высокого корпоративного духа, объединения коллектива.

Для того что бы понять как работают инструменты корпоративной культуры в организации, рассмотрим это на примере компании ПАО «МТС». Будут рассмотрены методы и инструменты, которыми компания ПАО «МТС» пользуется на протяжении многих лет. Будут рассмотрены нововведения, которые были приняты за последние годы и рассмотрено как они повлияли на компанию в целом. Так же будут рассмотрены и предложены новые методы улучшения и поддержания корпоративной культуры. На протяжении полугода я работаю в компании МТС и уже сформировал определенное мнение о культуре в данной компании. Мне интересна тема развития корпоративной культуры в данной организации, я бы хотел предложить несколько способов по ее улучшению. Поработав в данной компании и увидев ее изнутри, у меня есть понимание, чего не хватает в данной компании и что стоило бы от корректировать. Так же я на своем опыте увидел, как можно поддерживать корпоративную культуру на примере большой фирмы.

Глава 1. Сущность корпоративной культуры в организациях

1.1 Определение корпоративной культуры. Основные понятия

У такого понятия как «корпоративная культура» есть несколько синонимов, которые различные исследователи используют для описания процессов внутренней и внешней среды организации. К таким понятиям можно отнести «деловую» и «организационную» культуру, но несмотря на различие в трактовках в дальнейшем будем считать, что эти определения близки по смыслу и представляют собой одно и то же. К XXI веку предлагается более пятисот различных определений для понятия корпоративной культуры.[6] Для того, чтобы расширить понимание термина «корпоративная культура», обратимся к взглядам различных ученых в области социологии.

Согласно мнению социолога Э. Шейна, организационная культура - это определенный набор приемов и правил, решающих проблемы адаптации новых сотрудников в организации и позволяют быстрее пройти этап интеграции в коллектив. Данные правила представляют собой негласные, рассматриваемые как единственно верные действия и решения направленные на улучшение взаимодействия всех членов коллектива. [7]

Другой социолог – Н. Деметр в своих трудах определяет корпоративную культуру как образ коллективного «мы», включающий в себя ценности и образцы поведения, которые разделяют все члены коллектива. В исследованиях Р. Драфта раскрывается сущность двух уровней организационной культуры – видимого и глубинного (внешнего и внутреннего). К видимому относятся внешние составляющие организации, такие как символика, корпоративные мероприятия, единый стиль одежды и др., то есть те аспекты жизни организации, по которым сторонний наблюдатель может отличить работника данной организации. Ко второму уровню, менее явному для стороннего наблюдателя, Р. Дафт относит внутри коллективные базовые ценности организации, убеждения и установки всех членов коллектива. [4]

Среди Российских ученых можно выделить несколько качественных определений, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1. Определения организационной культуры

М. Колокнева

Подразумевает под организационной культурой «систему общественно прогрессивных (формальных и неформальных) правил и норм деятельности, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения сотрудников организационной структуры, стиля руководства, показателей замотивированности работников, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития»[8]

А. Кочеткова

Считает, что «организационная культура» – это система общепринятых в организации культурно-этических, моральных и других ценностей в отношении целей, дела и общения, которые отличают данную организацию от других

Э. Смирнов

Отмечает системность организационной культуры и определяет ее как совокупность связей, поддерживающих организационные отношения людей в социальной организации. Организационная культура основана на общественно-прогрессивных формальных и неформальных правилах и нормах деятельности, включающих следующие элементы:

• обычаи, традиции и символику; • индивидуальные и групповые интересы;

• сложившиеся особенности поведения персонала; • стиль руководства;

• показатели удовлетворенности работников условиями труда;

• уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и организацией;

• перспективу развития» [9]

Е. Лебедева

Определяет организационную культуру как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации

А. Карякин

Раскрывает организационную культуру как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символьные» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения»[10]

Таким образом, несмотря на огромное количество различных определений, на основании всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что понятие «корпоративная культура» с одной стороны является результатом организаторской деятельности руководителей, с другой стороны неразрывно связана с поведением каждого отдельно взятого индивида в организации.

По своей сути организационная культура — это проявление общественной культуры, представляющая собой разновидность субкультуры с набором смыслов, символов, ценностей, убеждений и поведенческих моделей, присущих определенным социальным группам — рабочим коллективам. Она является элементом информационной среды деловой организации и поддерживает духовные процессы коммуникаций в организации.[6]

Подводя итог всему вышесказанному, организационная (корпоративная) культура является составной частью общественной культуры, которая проявляет себя в форме устойчивой приверженности участников организации идеалам, ценностям, нормам, сформировавшимся в определенной организационной среде.

1.2 Цель и функции корпоративной культуры

В рамках исследования влияния корпоративной культуры на деятельность крупных и мелких организаций необходимо обратиться к цели организационной культуры и основным ее функциям.

Функции организационной культуры можно условно разделить на 2 типа: внешние и внутренние. К первому типу авторы В. Медведев и Э. Понуждаев относят индивидуальность и общее представление об организации на рынке. К внутренним функциям относятся множество факторов, таких как: создание комфортных условий труда и благоприятной обстановки, повышение эффективности инициативы работников, формирование групп (субкультур) и общей команды, адаптацию и социализацию вновь прибывших сотрудников, сплочение и защиту сотрудников и членов их семей, а также индивидуальное развитие.[11] В рамках реализации функций первой группы решаются такие важные задачи как выработка миссии организации, систематизация организационных целей, определение способов взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами, оценка влияния на окружающую среду и выработка методов уменьшения вредного воздействия деятельности в области экологии и охраны труда.

Взяв за основу работы Евтихова О.В к функциям внутренней интеграции относятся:

  • интегрирующая;
  • нормативно-регулирующая;
  • управленческая;
  • охранная;
  • адаптивная;
  • мотивирующая;
  • коммуникативная;
  • управления качеством;
  • рекреативная.

Интегрирующая функция позволяет объединять членов организации за счет формирования ощущения принадлежности к общим ценностям и достижениям, их вовлеченности в дела организации и приверженности, существующим в ней традициям. Это позволяет каждому работнику идентифицировать себя как члена организации, лучше осознать общие цели, сформировать позитивное отношение к делу, ощутить себя частью единой системы, определить и принять ответственность перед ней. [5]

Нормативно-регулирующая функция обеспечивает самоуправляемость организации и регламентирует внутренние нормы поведения. Включая в себя формализованные и неформализованные правила поведения, организационная культура предписывает способы взаимодействия сотрудников в организации, характер коммуникативных связей работников, последовательность совершаемых в процессе работы операций, особенности взаимодействия между людьми. При отсутствии прямых инструкций именно организационная культура определяет способ действий и взаимодействия людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы.

Управленческая функция организационной культуры является развитием предыдущей и выражается в том, что она дополняет, а порой и заменяет некоторые функции управления персоналом. В частности, организационная культура снижает затраты на реализацию таких управленческих функций, как организация, мотивирование и контроль. При развитой организационной культуре не нужно регламентировать каждый шаг работника, отдельно мотивировать его на выполнение поставленной задачи и контролировать его деятельность, достаточно обозначить «конечную точку» и координировать продвижение работника к ней. Однако само поддержание и тем более формирование новой организационной культуры в современных организациях требует определенных затрат. [5]

Адаптивная функция решает две важные задачи: 

  • адаптация вновь принятых работников к условиям профессиональной деятельности и формирование их приверженности ценностям и нормам существующей культуры;
  • нейтрализация у новичков образцов поведения, несовместимых с организационной культурой предприятия.

Новичок должен принять нормы, существующие в коллективе. В то же время задача остальных работников организации — обучить новичка тому, что от него ждут, что считается правильным, как здесь следует себя вести в той или иной рабочей ситуации. В различных организациях могут быть разные представления о правильном и неправильном поведении, например: что считается хорошей работой; насколько допустимы неформальные отношения на работе; какие качества работников ценятся руководством и коллегами, а какие отвергаются как несовместимые со статусом члена организации; как правильно выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день; что является нормой в отношениях с коллегами, руководством, клиентами; насколько активно принято общаться с коллегами во внерабочее время и т.п. Освоение организационной культуры помогает новым работникам понять, как следует работать и вести себя в данной организации.

Охранная функция является развитием предыдущей и состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Специфическую систему организационных ценностей можно метафорично сравнить с «иммунной системой», распознающей и отторгающей работников, не готовых быть приверженными организационным ценностям и способных отрицательно повлиять на общий психологический настрой в коллективе и удовлетворенность сотрудников трудом. Исследования показывают, что среди сотрудников, которые не разделяют ценностей организационной культуры, текучесть кадров выше, чем среди тех, кто способен следовать общим правилам. [5]

Мотивирующая функция. Развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников. Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более высокой производительностью. Любую работу для компании он делает так же хорошо, как делал бы ее для себя. Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста производительности, желания действовать в интересах своей компании. Благородная миссия, гуманистическая философия, великие цели организации, доброжелательные отношения в коллективе, демократический стиль руководства оказывают мотивирующее воздействие на персонал, позволяют удерживать работающих сотрудников и привлекать новых.

Коммуникативная функция. Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации и уменьшить время на различные согласования. В организации существуют свой язык и концептуальные понятия, сленг, метафоры, типичные присказки и поговорки, определенные способы кодирования значимой информации и т.п. Сотрудникам не нужно долго объяснять, что имеется в виду в том или ином случае, а многие вещи подразумеваются сами собой, что значительно упрощает процесс принятия решений и ускоряет исполнение указаний.

Функция управления качеством. Организационная культура обеспечивает более внимательное и серьезное отношение к работе, что неизбежно сказывается на конечном результате. Функция управления качеством (продукции, услуги и т.д.) состоит в том, что нормы и ценности организационной культуры распространяются на продукты деятельности, предъявляя определенные требования к уровню качества товаров и услуг, опускаться ниже которого руководители и сотрудники себе не позволяют. [5]

Рекреативная функция заключается в том, что развитая организационная культура неразрывно связана с формированием благоприятного психологического климата в коллективах организации. Она способствует созданию сотрудниками себе таких условий работы, при которых они чувствуют себя комфортно и с желанием идут на работу. Это обеспечивает психологический комфорт сотрудников, поддержание позитивного морального духа и восстановление их душевных сил.

К функциям внешней направленности относятся:

  • формирование имиджа организации;
  • приспособление организации к внешним социально-психологическим условиям;
  • регулирование партнерских отношений;
  • регулирование отношений с потребителями.

Функция формирования имиджа. Имидж — это существующий в сознании людей образ организации, подчеркивающий ее индивидуальность и ценности и чем-то выделяющий ее из общего числа других подобных. Именно имидж позволяет увидеть организацию как целое, а не группу людей, окруженных мебелью и оргтехникой. Функция формирования имиджа организации состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества.

Функция приспособления организации к внешним социально-психологическим условиям обеспечивает интеграцию организации во внешние социальные структуры. Будучи относительно обособленной системой, каждая организация в то же время является частью более широкого социума, внутри которого происходит формирование общенациональных норм и ценностей. Часть из них организация может трактовать как позитивные — они должны быть восприняты и усвоены. Другая часть может восприниматься как чуждая и отторгаться.

Функция регулирования партнерских отношений состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов и интересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов. Таким образом, организационная культура дополняет механизм юридической (правовой) ответственности механизмом моральной ответственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу. [5]

Функция регулирования отношений с потребителями. Эта функция регулирует отношения сотрудников организации с клиентами, настраивая их на обоюдный учет интересов. В предельном случае в деятельности реализуется клиент-центрированный подход с максимальной ориентацией организации на интересы клиентов. Реализация этой функции способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.

Деление функций на указанные группы носит достаточно условный характер, поскольку практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внешнюю составляющую. Также следует отметить, что в разных организациях приоритетность тех или иных функций различна, что сказывается на качественных характеристиках конкретных организационных культур. Некоторые из указанных функций выполняются только в развитой (здоровой) организационной культуре.

В настоящее время каждая компания независимо от сферы деятельности стремится к повышению корпоративной культуры, на сайтах большинства организаций сформулированы принципы работы, миссия и цели, а также вышеупомянутые способы взаимодействия с клиентами, соискателями, партнерами и т.д. На приведенном рис.1 представлен фрагмент официального сайта компании МТС (далее исследование будет проводиться именно для данной организации), из которого следуют что в целом компания имеет организованную корпоративную культуру в области взаимодействия с различными партнерами, благотворительными фондами, а также имеют сформированную структуру, цели и миссию компании. [13]

D:\Чайка Н.И\vnc.png

Задача обеспечения внутреннего единства и интеграции сотрудников регулирует внутриорганизационные процессы и отношения между членами и подразделениями организации, отвечающие за эффективность ее деятельности. [5]

Решение этой задачи осуществляется в процессе:

  • установления коммуникативной системы обмена информацией и профессионального взаимодействия;
  • формирования норм межличностного общения и взаимодействия, определения допустимого уровня открытости на работе;
  • формирования формальных и неформальных групп, определения их границ, установления критериев вхождения и членства;
  • установления образцов желательного и нежелательного поведения;
  • распределения статусов в организации, установления правил по приобретению, поддержанию и утрате власти.

Задача приспособления организации к условиям внешней социально- экономической среды регулирует функционирование организации в условиях внешней конкуренции, имеющихся социально-экономических и политических обстоятельств. Процесс внешней адаптации связан с нахождением организацией «своей ниши» на рынке, достижением организационных целей в постоянно меняющихся внешних условиях взаимодействия с государством, партнерами, конкурентами и потребителями. [5]

В книге «Как завоевать клиента», которую написали специалисты из США М. Рафел и Н. Рафел, по поводу «вовлечения» отмечено: «Нельзя ожидать, что ваша фирма будет конкурентоспособной и достигнет лучших показателей, пока вы не подключите к принятию решений, планированию постановке задач своих сотрудников, пока они не станут разделять ваши надежды, мечты и ожидания.

В любой фирме всегда ходят какие-то слухи, полуправда, которые приводят к подозрениям, недоверию и сказываются иногда на качестве исполнения возложенных на человека обязанностей. Кроме того, для налаживания открытых и искренних отношений с сотрудниками имеется и чисто эгоистическая причина: они могут подать вам отличные идеи!».[2]

1.3 Средства и методы поддержания организационной культуры

Для формирования алгоритма улучшения корпоративной культуры любой организации необходимо знать, какими методами и средствами создаются существующие принципы. В связи с этим создается необходимость в рассмотрении этих инструментов. Основными средствами поддержания корпоративной культуры являются мотивация, трудовая, технологическая и организационная дисциплина, организационные действия. Они приводят во действие объективные и субъективные элементы организационной культуры, которые оказывают влияние на результаты деятельности организации. К объективным элементам относят физическое окружение: здание организации и его дизайн, удобство месторасположения, оборудование и мебель, цветовая гамма, символика, товарные знаки, внешний вид офисов, униформа работников. [8] Методы изменения организационной культуры влияют на объекты и предметы организационной культуры, стиль взаимодействия в конфликтных ситуациях, критерии стимулирования сотрудников, а также на кадровую политику и организационную символику и обрядность. К числу основных средств поддержания корпоративной культуры относится действующая система мотиваций – набор инструментов для стимулирования всех членов организации к активной деятельности для достижения личных и корпоративных целей. Потребность сотрудников в материальном вознаграждении лежит в основе разработки системы средств мотивации. [6]

Однако к инструментам личной мотивации работников можно отнести не только материальные, а также нематериальные, такие как: похвала, обратная связь о работе, делегирование, индивидуальные особенности графика работы и чуткое отношение в личным трудным ситуациям в жизни каждого сотрудника. [12]

Однако стоит также рассмотреть связь между корпоративной культурой и успешностью работы организации для оценки эффективности выполнения интересов организации.

Т. Питерс и Р. Уотерман в своих исследованиях обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Проанализировав несколько успешных американских компаний, они выделили ряд закономерных аспектов организационной культуры, приведших эти фирмы к успеху:

• вера в собственную миссию и конкретные действия;

• непосредственная связь с потребителем;

• поощрение индивидуальной предприимчивости сотрудников;

• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

• глубокое знание деятельности, которой управляешь, избегание того, чего не знаешь;

• простая структура организации и немногочисленный штат управленцев;

• одновременное сочетание лояльности и жесткости в организации управления[3]

Подводя итоги всему вышесказанному, можно сделать заключение, что методы и средства формируют качественный инструментарий для построения и поддержания эффективной организационной культуры в любой организации, а так же нужно отметить, что корпоративная культура играет колоссальную роль в развитии любой перспективной компании. Корпоративная культура помогает установить нормы общения между начальством и подчиненными, сотрудниками и клиентами. На примере многих компаний убедился, что люди главный ресурс любой компании и то, насколько они будут вовлечены в ее жизнь, напрямую зависит от организации корпоративной культуры. Очень важно создать климат, в котором новые люди будут без проблем интегрироваться в новый коллектив, а уже опытные сотрудники будут чувствовать, что трудятся в растущей компании, в которой его права защищен. Культура, установленная в компании служит руководством, как действовать в трудных и спорных ситуациях. Крайне важно устраивать тренинги, корпоративные мероприятия, курсы повышения квалификации.

В моем понимании корпоративная культура формирует внешний вид компании, её лицо на рынке. Так же корпоративная культура помогает привлечь клиентов, так как клиент охотнее пойдет в магазин, где его встречают приветливые профессионалы. По моему опыту вежливый и располагающий к себе персонал всегда привлекает больше клиентов и с большой вероятностью клиент вернется снова.

Глава 2. Характеристика компании и основные принципы корпоративной культуры ПАО «МТС»

2.1 Общая характеристика компании ПАО «МТС»

1 марта 2008 года в результате слияния ЗАО "МТС" и ЗАО" РТК" было образовано ОАО "МобильныеТелеСистемы". 28апреля 2008года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО"МТС". В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT.

Публичное акционерное общество «МобильныеТелеСистемы» (ПАО «МТС») является ведущей компанией в России и странах СНГ по предоставлению услуг мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, кабельного и спутникового ТВ-вещания и других цифровых сервисов, а также различных ИТ-решений в различных сферах деятельности. Предоставляя инновационные услуги и решения, МТС вносит значимый вклад в экономический рост и улучшение качества жизни десятков миллионов людей. [13]

В России и странах СНГ услугами мобильной связи Группы компаний МТС пользуются около 105 миллионов абонентов. На российском телеком-рынке МТС успешно занимает лидирующие позиции по ключевым показателям мобильного бизнеса: по количеству абонентов, выручке и OIBDA. На территории России насчитывается 78 миллионов абонентов, услуги мобильной связи оказываются в стандартах GSM, UMTS и LTE. [15]

Помимо услуг мобильной связи МТС предоставляет услуги фиксированной телефонии, широкополосного доступа в интернет и цифрового кабельного телевидения в более чем 200 городах с присутствием во всех федеральных округах Российской Федерации. Всего фиксированными услугами в России охвачено свыше девяти миллионов потребителей. МТС через свою 100% дочернюю компанию АО «РТК» располагает крупнейшей в России непродовольственной розничной сетью из 5 700 салонов связи по обслуживанию клиентов, продаже мобильных устройств, предоставлению финансовых и банковских услуг. МТС активно диверсифицирует бизнес и осваивает новые направления. Компания, контролируя 55,24% в капитале МТС Банка,  предоставляет банковские и финансовые услуги в салонах связи, финансовые сервисы и приложения на мобильных устройствах, а также работает на рынке инвестиционных услуг, участвуя в капитале УК «Система Капитал», одной из крупнейших управляющих компаний в России. [13]

МТС - лидер в сегменте межмашинных соединений (М2М) в России с наибольшей 42%-ной долей рынка по количеству SIM-карт. Компания первой среди операторов связи развернула федеральную сеть для интернета вещей в стандарте NB-IoT.

Обладая сильной экспертизой в ИТ, МТС расширяет цифровую экосистему OTT, IP и облачных сервисов: сегодня свыше 13,2 миллиона пользователей пользуются мобильными брендированными приложениями МТС.

Важной частью корпоративной культуры МТС являются мероприятия и конкурсы для сотрудников. Ежегодно компании проходит спортивное событие – «МТС Трофи». Это мероприятие, в котором принимают участие команды всех подразделений. Каждый год участники покоряют новые труднодоступные районы: «МТС Трофи» уже проходило в горах Алтая, степях Башкортостана, на реке Белая в Адыгее. [15]

Также сотрудники МТС участвуют в спортивных мероприятиях – дне здоровья, ежегодной спартакиаде, соревнованиях картингу, мини-футболу, горным лыжам и др. Сложилась традиция ежегодное празднование Дня рождения компании (МТС образована в октябре 1993 года). Кроме того, для сотрудников регулярно проводятся различные творческие конкурсы, где каждый может проявить свой талант.

2.2 Принципы ведения корпоративной культуры в ПАО «МТС»

МТС делается акцент на корпоративном сознании, которое являет собой приверженность интересам компании, нацеленность на результативную работу в условиях кооперации с коллегами, чувство локтя и ответственности перед товарищами. [13]

В данном случае основными принципами корпоративной культуры компании МТС являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, традиционные еженедельные совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.

Основополагающими моментами корпоративной культуры МТС являются:

Бренд МТС - это для нас всё. Идея и образ. Репутация и имидж. Это восприятие компании нашими клиентами и те впечатления, которые остаются в их сознании от взаимодействия с МТС — будь то просмотр рекламного ролика по телевизору или общение со специалистом колл-центра. Наши клиенты ценят бренд МТС — воплощение настоящего лидера на телекоммуникационном рынке СНГ — и доверяют ему. Бренд МТС — это синоним качества международного уровня. Это квинтэссенция причин, по которым клиенты выбирают именно нашу компанию. [15]

Объективная организационная культура - это физическое окружение, создаваемое в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объём пространства, удобства, столовая, комнаты приёма, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Видение МТС - быть лидером везде, где компания работает, всегда предоставляя клиентам телекоммуникационные услуги мирового уровня — наиболее удобные и эффективные решения для сложных телекоммуникационных задач. [13]

Миссия МТС - дать возможность клиентам получить от жизни больше.[15]

Ценности лидерства: К лидерству стремится каждый сотрудник команды. Эта идея нашла выражение в развитии таких ценностей, как:

  • Клиентоориентированность — в своей работе, прежде всего, ориентируются на клиентов, их интересы и нужды.
  • Корпоративность — приверженность интересам компании, нацеленность на результативную работу в условиях сотрудничества с коллегами.
  • Ответственность - готовность отвечать за результат своих действий.
  • Открытость - готовность высказывать свое мнение и прислушиваться к мнению других, быть честным, внимательным к коллегам, открытым всему новому.
  • Партнерство - умение работать в команде, надежность, готовность помочь и оказать поддержку.
  • Профессионализм — постоянное движение вперед, стремление развиваться и решать более сложные и профессионально интересные задачи.
  •  Результативность — работу сотрудников и подразделений оценивают по результатам. Это главный критерий успешности компании.
  •  Системность — в МТС ценится способность сотрудников видеть проблему системно, всесторонне сопоставляя факты, события и тенденции.
  • Смелость - решительность, готовность первым сделать шаг вперед, что-то изменить.
  • Творчество - способность искать новые нестандартные пути решения, мыслить за рамками привычного. [15]

Стратегия развития Группы МТС «3Д» («Данные, Диджитализация, Дивиденды») направлена на укрепление лидерства на российском телеком- и ИТ-рынках за счет роста проникновения услуг передачи данных и мобильного интернета, продвижения инновационных цифровых и конвергентных решений для широкого круга пользователей, повышения операционной эффективности и инвестиционной привлекательности компании для акционеров. [13]

Реализуя стратегию «3Д», МТС строит сети мобильной связи LTE-Advanced и LTE Advanced Pro с пиковыми скоростями передачи данных до 700 Мбит/с. В 2018 компания внедрила первые коммерческие технологические решения 5G: запустила сеть с поддержкой технологии LAA со скоростью доступа до 979 Мбит/сек, а в ряде российских городов – сеть на базе технологии Massive MIMO. МТС развивает собственную транспортную инфраструктуру, обладая в России сетью волоконно-оптических линий связи протяженностью свыше 226 тысяч километров.

МТС осуществляет экспансию на новые рынки за счет M&A-сделок: обладает контрольным пакетом в компании LiteBox – разработчике облачных касс для корпоративных клиентов; владеет двумя ведущими российскими билетными операторами на рынке культурно-развлекательных мероприятий –  «Пономиналу.ру» и Ticketland.ru; инвестировала в один из лидирующих киберспортивных клубов мира Gambit Esports и в один из крупнейших российских онлайн-сервисов Youdo.com по поиску исполнителей для решения бытовых и бизнес-задач.

Совместно с АО «Группа компаний «Медси», одной из ведущих в России частных сетей медицинских клиник, МТС запустила телемедицинскую платформу для онлайн-консультаций с врачами, а на базе собственного корпоративного университета – платформу Smart University для дистанционного образования. [15]

Через свою 100% дочернюю компанию – АО «Энвижн Груп» – МТС оказывает услуги системной интеграции и ИТ-аутсорсинга для удовлетворения запроса корпоративного и государственного секторов на комплексные телеком- и ИТ-решения.

Сегодня, трансформируясь в ИТ-компанию, МТС наряду с организацией сетей связи и ШПД поставляет корпоративным клиентам различные решения в сфере интернета вещей, автоматизированного управления, сбора, обработки и хранения данных, мониторинга, навигации, охраны, информационной безопасности, электронного документооборота, а также облачные услуги под брендом #CloudМТS на базе десяти собственных ЦОДов.

Для исследования перспективных направлений и ускорения запуска новых продуктов и услуг в компании работает Центр инноваций, объединяющий специалистов Группы МТС. Компания тесно сотрудничает с ведущими мировыми производителями телекоммуникационного оборудования и ПО, тестируя новые технологии сверхскоростной передачи данных 5G и IoT.[13]

МТС – один из крупнейших российских работодателей в России. В компаниях Группы на рынках присутствия работают более 70 тысяч человек, в МТС в России – около 29 тысяч человек. Компания традиционно входит в топ-5 рейтинга наиболее привлекательных российских работодателей.

В 2017 году МТС лидировал на российском рынке мобильной связи по абсолютным значениям общей выручки, выручки от мобильного бизнеса, а также OIBDA, маржи OIBDA – по итогам года эти показатели составили соответственно 412,3 и 304 миллиарда рублей, OIBDA - 171,8 миллиарда рублей, маржа OIBDA - 41,7%. Консолидированная выручка Группы МТС выросла в 2017 году на 1,7% до 442,9 миллиарда рублей, опередив динамику ключевых рынков присутствия, а скорректированный показатель OIBDA составил 179,8 миллиарда рублей. [15]

МТС является одной из компаний – «голубых фишек» российского рынка акций и входит в число крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. С июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-йоркской фондовой бирже под кодом MBT. Крупнейшим акционером ПАО «МТС» является ПАО АФК «Система», которое с учетом косвенного участия через подконтрольные компании владеет 54,2% акций оператора, остальные 45,8% акций находятся в свободном обращении. [13]

Изучая компанию ПАО «МТС» я убедился, что данная компания за время своего существования, проделала огромную работу над корпоративной культурой, у нее существует свой собственный всемирно известный логотип, собственный корпоративный кодекс. Все сотрудники ПАО «МТС» носят форму корпоративных цветов, проходят профессиональную подготовку, постоянно повышают уровень своих знаний. Самое главное в данной компании сотрудники чувствуют себя частью одного коллектива.
Руководство компании ежегодно улучшает климат в компании и работает над новыми методами улучшения корпоративной культуры, у ПАО «МТС» уже имеются свои собственные центры обучения персонала. Кроме того компания имеет вою миссию и цель, развивается в разных направлениях, что не маловажно в условиях большой конкуренции. Несмотря на все перечисленные положительные результаты в развитии корпоративной культуры компании ПАО «МТС» в условиях постоянно развивающегося рынка и конкуренции необходимо внедрять новые методы развития, о которых речь пойдет в следующей главе.

Глава 3. Методы развития корпоративной культуры в компании

3.1 Общая характеристика и действующая корпоративная культура компании

Основными принципами корпоративной культуры компании МТС являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, традиционные еженедельные совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании. Основные ценности компании, принципы, методы ведения дела значительно изменяются в зависимости от отдела, географического расположения, подразделения компании или хозяйственной единицы. Причем упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны. Сильная корпоративная культура и её тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы. При создании корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании МТС, учитывалось три фактора [15]:

  • Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, условий конкуренции и стратегии;
  • Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры; [13]
  • Проявление постоянной заботы о покупателях и сотрудниках компании.

В компании МТС существует два отличительных признака адаптируемой культуры: [15]

  • Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;
  • Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов корпорации.

В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы - потребителях, сотрудниках, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов принятия решений в компании МТС.

Таким образом, корпоративная культура компании МТС не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поиску новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала. В корпорации МТС существуют и так называемые субкультуры. [13]

  • Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в корпорации МТС потребовало проведения ряда мероприятий:
  • Включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;
  • Уделение особого внимания при найме персонала соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;
  • Доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;
  • Разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей генерального директора и кончая менеджерами низового звена;
  • Сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;
  • Устное распространение новых идей. [13]

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание уделяется тем видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, - покупки, продажи. [15]

Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой всё нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Её корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направлены на активизацию работников делать свою работу лучше. [15]

Компания МТС, которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Корпоративная культура МТС, ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии. [13]

Дух совершенства создаёт комплексную систему, состоящую из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних.

В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации МТС при реализации стратегии:

  • Быть в курсе всего, что происходит; [15]
  • Поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
  • Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
  • Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии;
  • Поддерживать на высоком уровне этические нормы;

Проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании МТС. Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

Учёт интересов всех, кто составляет "капитал" компании (потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;

  • Открытость по отношению к новым идеям;
  • Оценку деятельности компании;
  • Побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;
  • Неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;
  • Поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;
  • Создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать её организационные силы и слабости.

Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает только руководство компании.

Как правило, политика имеет даже ещё большее влияние на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организационную структуру, кадровые решения, распределение средств.

Таким образом, рекомендации по совершенствованию оргкультуры ОАО МТС предполагают:

- адаптацию и проведение стратегии нового вида в зависимости от происходящих событий;

- использование любых управленческих инструментов, необходимых для проведения внутренних действий, и поведение в соответствие со стратегией.

3.2 Формирование и поддержание организационной культуры в компании ПАО «МТС»

Для эффективной работы компании и ее развития необходимо не только придерживаться определенных норм корпоративной культуры, созданной ранее, но и разрабатывать методы поддержания корпоративной культуры на должном уровне. [13] В качестве методов поддержания организационной культуры отмечаются следующие:

  • декларирование менеджментом лозунгов, включающих миссию, цели, правила и принципы организации, определяющих ее отношение к своим членам и обществу;
  • поддержание внешних символов (индикаторов) включает требования к внешнему виду сотрудников, оформлению помещений, организацию системы поощрения и наказаний, открытость и прозрачность критериев, лежащих в основе кадровых решений;
  • ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры; [5]
  • ретрансляция легенд и мифов, поддержание обрядов и ритуалов. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются как через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, так и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Как уже было отмечено, ритуалы представляют собой систему организованных и спланированных действий, имеющих важное «культурное» значение. Их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Нередко организационными обрядами становятся даже определенные управленческие мероприятия;
  • участие руководства в организационных мероприятиях. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, поскольку своими повторяющимися действиями лидер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации; [5]
  • поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Именно в кризисных ситуациях руководство и их подчиненные проявляют организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть альтернатива: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых, но с понижением им зарплаты. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства со временем превратится в организационный фольклор и усилит данный аспект культуры в компании;
  • кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации. По продвижению сотрудников внутри организации видно, на основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Важную роль играют и критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры. Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее поддержании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства. Поведение высшего руководства, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.[5]

3.3 Перспективные методы развития корпоративной культуры

Для того, чтобы наметить основные направления развития корпоративной культуры в компании ПАО «МТС» необходимо составить алгоритм действий, который поможет нам это осуществить. Автор статьи « Как развить корпоративную культуру в организации» [14] для развития корпоративной культуры предлагает:

•назначить ответственного за диагностику корпоративной культуры, разработку и внедрение программ по ее развитию;

  • Сделать диагностику существующей корпоративной культуры;
  • Выбрать и описать новые корпоративные ценности организации;
  • Определить цели новой корпоративной культуры;
  • Изменить кадровую политику организации;
  • Документально закрепить разработанные правила и нормы поведения, корпоративные ценности ;
  • Разработать и реализовать план мероприятий по внедрению новых ценностей и норм;
  • Оценить успешность реализации мероприятий и разработать план дальнейшего развития корпоративной культуры.

Необходимо учесть, что на проведение изменения корпоративной культуры необходимо довольно продолжительное время – более года.[14] Такой алгоритм применяется достаточно часто и довольно успешно в большинстве российских крупных компаниях. Однако есть другой – инновационный метод развития корпоративной культуры, основанный на применении опыта зарубежных компаний, который может успешно применяться в ряде крупных компаний, но не во всех в частности. Формируется так называемая инновационная восприимчивость и активность персонала. При этом развитие корпоративной культуры в направлении роста этой самой восприимчивости и активности персонала позволяет:

  • обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических бизнес-задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и бизнес-сообществе в целом;
  • повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, их творческую активность в направлении инновационного развития, стимулируя рост предложений по совершенствованию бизнес-процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления;
  • снизить сопротивление внедрению организационных изменений, возникающее из-за особенностей существующей корпоративной культуры;
  • ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты.

Для этого носителями инновационной корпоративной культуры в первую очередь должны стать руководитель организации и топ-менеджеры, которые будут «транслировать» элементы культуры подчиненным. Таким образом, в компании формируется новый тип личности, тип лидера - носителя инновационно-предпринимательского духа, подающего сотрудникам пример социально значимого поведения в различных ситуациях, способного закреплять наработанные культурно-хозяйственные традиции и создавать новые. Выдвижение таких лидеров в центр инновационной деятельности связано и с тем, что любое нововведение, ломая установившийся порядок, вызывает достаточно сильное противодействие. [1]

Для формирования эффективной инновационной организационной культуры наиболее широко используются следующие технологии:

  • Обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;
  • Тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре. Они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры;
  • Помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);
  • Разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

При этом следует иметь в виду, что не все рекомендации зарубежных специалистов по вопросам организационной культуры применимы в российских компаниях, поскольку существуют определенные культурные различия в особенностях поведения и бизнес-этики. [1]

Однако ПАО «МТС» обладает всеми ключевыми параметрами и средствами, для того чтобы успешно реализовывать инновационный метод в рамках компании по примеру зарубежных коллег.

В данной главе была рассмотрена действующая корпоративная культура в компании ПАО «МТС», выявлены сильные и слабые стороны ее проявления, рассмотрены методы формирования и поддержания действующей корпоративной культуры, а так же определены перспективные инновационные идеи развития корпоративной культуры, которые по моему мнению, являются выполнимыми в условиях компании ПАО «МТС». Таким образом, все перечисленные идеи могут быть реализованы.

Заключение

В процессе исследования и подготовки курсового проекта поставленные цели были выполнены в полном объеме. Сначала было изучено определение и сущность корпоративной культуры предприятия в целом, даны разные точки зрения на данное явление, представлены различные формы проявления корпоративной культуры в Российских компаниях. Далее был проведен детальный анализ существующей политики ведения корпоративной культуры непосредственно в рамках компании ПАО «МТС», который показал, что действующая программа корпоративной культуры развита сильнее, чем во многих российских компаниях, однако недостаточно, в сравнении с зарубежными коллегами. Был сделан вывод о том, что в условиях нынешнего рынка, необходимо развивать корпоративную культуру, ориентируясь на инновационные методы зарубежных партнеров. Также отмечено, что существующая политика компании и темпы развития позволяют безболезненно внедрить инновационные методы развития корпоративной культуры, которые в частности предлагают сначала организовать обучение и внедрение новой системы организации для топ-менеджеров, которые своим примером смогут доказать эффективность принятых принципов для линейных сотрудников. Однако стоит отметить, что к вопросу внедрения новой видоизмененной корпоративной культуры нужно подходить комплексно, охватывая все сектора влияния, высший менеджмент, местных управленцев и непосредственно линейный персонал, для достижения более эффективных результатов. Такой комплексный и всеобъемлющий подход нужно осуществлять поэтапно примерно в течение года, для того чтобы переход к новым ценностям и принципам был максимально комфортным для всего персонала компании ПАО «МТС».

Список литературы

  1. Ассаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: учебник. – СПб.: АНО ИПЭВ, 2009. – 336 с.
  2. Бойко В. Психология и менеджмент. / Том I. – СПб.: РГТЭУ, 2009. – 1008 с.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарики, 1998. – 528 с.
  4. Дафт Р. Теория организации. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 687 с.
  5. Евтихов О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. –297 с.
  6. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие – М.: НИЦ ИНФРА-М 2014. – 320 с.
  7. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.А. Радугин, О.А. Зайцева, Н.М. Рогачева и др.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1998. – 432 с.
  8. Колокнева М.В. Учебник по теории организации: Учебное пособие – М.: ТК Велби, 2005. – 200 с.
  9. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2009. – 212 с.
  10. Карякин А.М. Организационное поведение: Учебное пособие – Иваново: ИГЭУ, 2004. – 220 с.
  11. Медведев В.П., Понуждаев Э.А. Теория организации: Учебное пособие – М.: ИМЭС, 2004. – 231 с.
  12. Мермани Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации – М.: Гуманитарный Центр, 2007. – 184 с.
  13. Официальный сайт ПАО «МТС» URL : https://moskva.mts.ru/about/informaciya-o-mts/mts-v-rossii-i-v-mire/o-kompanii/informaciya-o-mts. (Дата обращения: 08.02.2019).
  14. Варфоломеева И.В. Как развить корпоративную культуру в организации URL: https://sdo-regional.ru/prof-post/kak-razvit-korporativnuyu-kulturu-v-organizatsii. (дата обращения 11.02.2019).