Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие, функции и структура)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Современные организации изменили отношение к культуре организации, так как чем выше уровень корпоративной культуры, тем меньше персоналу нужны директивы, наставления, детальные схемы и подробные инструкции. Сегодня корпоративную культуру рассматривают в виде важного инструмента стратегии развития, который позволяет сориентировать подразделения компании и каждого работника на общие цели, использовать инициативу персонала, обеспечивать преданность организации, облегчать общение. Мотивационное влияние корпоративной культуры состоит в том, что она позволяет ориентировать весь персонал на единые задачи, обеспечить комфортность работы и получить удовольствие от неё.

Целью работы является анализ существующей корпоративной культуры производственно - торгового предприятия и разработка рекомендаций по усилению мотивационного значения корпоративной культуры.

В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать понятие, функции и структуру корпоративной культуры.

2. Изучить корпоративную культуры как инструмент мотивации персонала.

3. Охарактеризовать методы исследования корпоративной культуры.

4. Привести характеристику организации ООО «РуссКартон».

5. Оценить проблемы в развитии корпоративной культуры ООО «РуссКартон».

6. Разработать рекомендации по использованию корпоративной культуры как инструмента повышения эффективности существующей системы мотивации.

Объектом исследования является производственно – торговая компания ООО «РуссКартон».

Предметом исследования является корпоративная культура.

Теоретическая и методическая основы работы опирается на труды как отечественных ученых, так и зарубежных. Из этого списка можно отметить труды Кибанова А.Я., Шейна Э.Х., Тихомировой О.Г., Камерона К.С. и Куина Р.Э, Стекловой О.Е., Васильченко Н.Г. и многих других.

Методы исследования, использованные при подготовке работы: общий аналитический метод, метод дедукции, синтеза, метод опроса, метод моделирования, графический метод.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, а также приложений.

Глава.1 Мотивационные аспекты корпоративной культуры

1.1.Понятие, функции и структура корпоративной культуры.

В настоящее время в современной литературе существует достаточно много определений и понятий «корпоративная культура». Под словом «культура» понимается общие нормы и ценности, убеждения, которые уже устоялись на предприятии. Если в организации культура сильна, то персонал в этой компании отличается единством устойчивых ценностей и убеждений. Корпоративная культура представляет собой явление, возникающее в любой компании и являющееся системой убеждений, ценностей, а также ролей, норм и правил, направляющих деятельность компании. Однако определений и понятий, что такое «корпоративная культура» достаточно много и они все различны.

Общими атрибутами понятий корпоративной культуры выступают ценности или ценностные ориентации, а также символика, посредством которой ценностные ориентации передаются между членами группы или организации. Многие крупные организации создают специальные документы (корпоративные кодексы, кодексы корпоративной этики и культуры), в которых детально описываются ценностные ориентации.

К функциям культуры организации относятся:

- ценностно-образующая – формирование у людей правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая организационная среда;

- нормативно-регулирующая – задание регулирующих норм поведения работников, делая их поведение предсказуемым и управляемым;

- познавательная – обеспечение работника необходимой информацией об организации, её истории, традициях, мифах, легендах и т.д.;

- коммуникационная – установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации;

- мотивирующая – мобилизация персонала, ориентация всех подразделений на общие цели, обеспечение комфортности работы и удовольствия от неё;

- стабилизационная – развитие менеджером по персоналу системы социальной стабильности в организации на основе роста сплоченности коллектива;

- идентификационная – придание сотрудникам организационной идентичности, возможности отождествлять себя с организацией.

Корпоративная культура – это одно из лучших средств, которое позволяет активизировать все отделы и подразделения организации для успешного достижения поставленной цели, побуждения персонала на проявление инициативы, обеспечения взаимного понимания между членами организации и повышения уровня их лояльности. Большинство функций корпоративной культуры являются ценностью, как для организации, так и для всех её членов в отдельности.

Значимость организационной культуры определяется тем, что она позволяет усилить сплоченность внутри коллектива организации, чем порождает согласованность действий сотрудников. Для работников организации корпоративная культура является некоторым направляющим вектором для выбора типа поведения и действий, которые необходимы для успешной работы и самореализации. В этом качестве культура является составной частью управления организационным поведением сотрудников и рассматривается как процесс управления. В данном случае это совокупность правил, норм, принципов, зафиксированных письменно или устно и отражающих философию организации.

Корпоративная культура является одним из самых эффективных средств мотивации и привлечения сотрудников. Когда человек удовлетворяет материальные потребности первого уровня, то у него появляется потребность в другом: нематериальной мотивации, положении в коллективе, общности ценностей. Тогда на первый план выходит корпоративная культура^{^[1]}.

В составляющих и корпоративной, и организационной культуры выделяют такие понятия, как ценностные ориентации, установки, идеи. При этом в рамках корпоративной культуры под ними подразумевают социально - психологический климат, а в организационной культуре это модель организации, структура.

Основными элементами корпоративной культуры являются^{^[2]}:

Поведенческие стереотипы, к которым относится общий язык, который используется членами организации; традиции и обычаи, которых они придерживаются. А также ритуалы, которые они совершают в определенные ситуации.
К групповым нормам относят: стандарты и образцы, свойственные группам и регламентирующие поведение их членов.
Провозглашаемые ценности, к которым относят артикулированные, объявленные во всеуслышание ценности и принципы, к реализации которых стремится организация или группа («лидерство на рынке», «качество продукции», и т.п.).
Философия организации, которая определяет общие политические и идеологические принципы, которыми определены их действия по отношению к посредникам и клиентам.
Заведенный порядок состоит из правил поведения работника во время работы в организации; традиций и ограничений, которые требуется усвоить новичку, чтобы влиться в коллектив равноправным членом организации.
Организационный климат определяется, как физический состав группы с характерной для неё манерой взаимодействия друг с другом членов организации, с клиентами, посредниками.
Существующий практический опыт является совокупностью технических приемов и методов, используемых членами группы с целью достижения определенных целей.

Исследователями выделяется субъективная и объективная организационная культура.

Субъективная организационная культура - основа формирования управленческой культуры, её образуют стиль руководства, характер решения руководством проблем, и поведение в целом. Именно эти факторы формируют различия между похожими организационными культурами^{^[3]}.

Объективная организационная культура связана с физическим окружением: здание, где расположена компания, место расположения, дизайнерское решение, мебель и оборудование, удобства, столовая или кафе, удобство и вместимость стоянки для автомобилей, наличие информационных стендов, брошюр и т.п. Перечисленные факторы отражают ценности, которых придерживается организация.

Несмотря на то, что оба аспекта организационной культуры являются важными, все же субъективный аспект предлагает больше вариантов для нахождения, как общего, так и различий между организациями и людьми.

Организационная культура представляет систему тех ценностей, которые могут проявляться через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.

Термины «ценности», «система» не позволяют однозначно описывать объект, над которым допустимо совершать какие-то действия. Необходима некая понятная модель с позиции менеджмента, пригодная для практического применения. Такая модель предложена Эдвардом Шейном (приведена в Приложении).

Рассматривая более подробно модель организационной культуры Шейна, можно увидеть, что сначала идет первый, поверхностный уровень организационной культуры, который может видеть сторонней наблюдатель посредством артефактов. Под которыми Шейн понимает конкретный продукт культуры (письменные или устные предметы). К примеру, артефактом компании может быть значок, устав, газета, фирменная одежда персонала и т.д. По его мнению, если у организации есть зафиксированная в артефактах история, у организации имеется мощная организационная культура^{^[4]}.

Второй уровень разделен волнистой линией, похожий на «айсберг». Сверху- декларируемые нормы и ценности. В организациях часто формируется «двойная мораль». То те правила, о которых не говорят, но о них знают все, что можно, а что делать - нельзя. Такие правила носят название латентных. Такие нормы скрыты для посторонних.

Третий уровень - глубинный в модели Шейна. На этом уровне видно, что все артефакты, нормы и правила являются всего лишь надстройкой, определяющей поведение людей. Здесь имеется в виду то, что человеком принимается на подсознательном уровне, то есть определенные рамки, в которых человек воспринимает окружающую действительность и существует в ней, то, как этот человек понимает и видит происходящее вокруг него, как он полагает правильно поступать в разных ситуациях.

Наука рассматривает культуру компании с точки зрения национальной культуры, истории культуры.

Исходя из 3-х уровней модели Шейна, объектом управления являются^{^[5]}: артефакты; декларируемые ценности, нормы и поведение персонала.

Механизмы, которые используют для распространения культурных представлений, бывают полностью осмысленными, но могут быть и исключительно противоречивыми, когда сотрудники организации должны приспособиться к этим противоречиям. В этом случае культура является защитным механизмом от тех неприятностей, которые вызваны непоследовательностью и противоречивостью руководства.

1.2.Характеристика методов исследования корпоративной культуры организации.

Исследование корпоративной культуры является сложным процессом, требующим глубокого анализа. Готовя такое исследование, следует, прежде всего, ответить на несколько вопросов: что анализируем, кто будет анализировать, и как именно будет проводиться анализ.^{^[6]}

«Что исследовать». При ответе на вопрос следует определить ситуацию, требующую анализа. Проводить диагноз корпоративной культуры необходим, когда руководству требуется информация с целью принятия управленческого решения для решения сложных бизнес-задач, либо при изменении общей стратегии, с целью локализации очагов напряженности в коллективе. Кроме того диагностика необходима перед проведением преобразований в рамках корпоративной культуры.
«Кто анализирует?». Проводить диагностику корпоративной культуры могут специалисты кадровой службы, штатные психологи, либо другие специалисты.^{^[7]} Указанные лица хорошо знакомы с организацией изнутри, имеют хорошие представления о сложившейся культуре. При этом могут возникать трудности, которые обусловлены не достаточной квалификацией по профилю. Поэтому часто организации с целью проведения диагностики могут привлекать специалистов в данной области специализированных компаний.
«Как проводить диагностику?». Современная теория управления насчитывает множество методик по исследованию корпоративной культуры, но все они делятся на два вида – прямые и косвенные методы.^{^[8]}

При использовании косвенных методов для диагностики корпоративной культуры:

изучаются существующие нормативно-методические документы;
проводится контент - анализ документации и отчетности организации;
изучается принятая практика информирования и коммуникаций в организации;

4) проводится изучение практики работы с персоналом.

Стабильность компании и её эффективность находится в прямой зависимости от соответствия культуры организации и применяемым в компании технологиям.

Наиболее распространенным инструментом диагностики корпоративной культуры стала модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р. Куинна. Авторами выделены два базовых ценностных измерения, которые определяют корпоративную культуру.

В двухмерной системе координат (рисунок 1) одна ось отражает направленность внутрь (на внутренние проблемы и персонал) или на внешнее окружение. Вторая ось служит отражением структурных переменных: ориентации на гибкость и изменения или на стабильность и контроль.

В рамках модели определены четыре кластера, где каждый соответствует какому-либо типу корпоративной культуры.

Гибкость и изменение

Внешний фокус и дифференциация

Внутренний фокус и интеграция

Клан

Адхократия

Иерархия

Рынок

Стабильность и контроль

Рис. 1 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна

При иерархической культуре критерии эффективности - стабильность и контроль, которые достигаются через управление коммуникациями и информацией.

При рыночном типе корпоративной культуры, основная задача состоит в оптимизации затрат и результатов, которая может быть решена через планирование и грамотное проектирование процессов.

Начинать диагностику корпоративной культуры организации чаще всего с обхода организации. Индикаторами корпоративной культуры могут выступать:

Первое впечатление от внешнего облика организации. Анализируются следующие составляющие: внешний вид, форма здания и архитектурный стиль, состояние и оформление вывески, вид фасада, положение здания организации в городе; ближайшее окружение, указатели; состояние прилегающей территории. Важным является первое впечатление от осмотра внешнего вида организации.
Второе впечатление от организации составляется по приёму посетителей. Оценить помещение для посетителей организации; наличие или отсутствие картин, фотографий, цветов, рекламы, элементы оформления и т.п.; оценка климата ожидания; оценка организации ритуала приёма гостей; оценка поведения сотрудников, встречающих посетителей организации.
Третье впечатление может быть от обхода организации, экскурсии по ней. Следует оценить рассказ сотрудников организации о традициях в ней, отношение сотрудника, проводящего экскурсию к своей организации, его мимику, речь, корпоративный жаргон и т. д.^{^[9]}.

Следующим инструментом, который может быть использован для диагностики корпоративной культуры, является анкетирование работников. Не меньшую важность представляет диагностика корпоративной культуры, основанной на наблюдении, в том числе, наблюдение за проведением заседаний. ^{^[10]}

Также имеется множество количественных методик, как зарубежных, так и современных.

Организационные ценности в качестве приоритетов или предпочтений сотрудников.
Измерения поведенческих норм или ожидания в отношении поведения и взаимодействия членов организации.
Оценить основу организационной культуры организации и уровень управленческого взаимодействия возможно с использованием методики Ю.Д. Красовского «Ключевые разработки – аттестационный барометр» (КРАБ), где автором выделено шесть управленческих ориентаций руководителей, которые позволяют сделать оценку.

Распространенными методиками для выявления преобладающего в организации типа организационной культуры, являются: Методика Р. Лайкерта «Профиль организационных характеристик»; методика Р. Харрисона «Организационные идеологии»; метод Г. Хофштеде «Определение типов национальных культур»;
«Шкалы организационных парадигм» OPS Л. Константина^{^[11]}, «Опросник организационной культуры» Д.Р. Дэнисона, методика К. Камерона и Р. Куинна OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), с помощью которых кроме преобладающего типа организационной культуры имеется возможность моделировать ее будущий тип.

Выводы по главе.

Теоретическое исследование, проведенное в работе, позволяет констатировать, что мотивацией называют процесс стимулирования, приводящий к достижению основной коммерческой цели компании.

Анализ определений корпоративной культуры, сформулировали определение корпоративной культуры, под которой понимаем систему организационного пространства, состоящую из базовых общепринятых элементов – ценностей, правил, норм, обычаев, разделяемых членами организации.

В работе рассмотрены методы, которые используются для оценки корпоративной культуры. С помощью простого сравнения показателей финансового успеха данной организации с её конкурентами может быть оценена степень влияния корпоративной культуры на деятельность организации.

К инструментам диагностики корпоративной культуры относят : обход организации, анализ документов организации, анализ элементов принятой культуры, проведение опроса, наблюдение за работой персонала, эксперименты.

Как правило, использовать все возможные инструменты диагностики не возможно, поэтому важным является выбор подходящей методики исследования в каждом конкретном случае.

2.Анализ корпоративной культуры организации на примере ООО «РуссКартон»

2.1.Общая характеристика организации ООО «РуссКартон»

Общество с ограниченной ответственностью «РуссКартон» (далее сокращенно - ООО «РуссКартон») образовано в 2009г. в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

ООО «РуссКартон» действует на основании Учредительного договора, Устава в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество создано на неограниченный срок с целью осуществления предпринимательской деятельности и получения прибыли. В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и решениями органов управления Общества, принятыми в соответствии с их компетенцией.

ООО РуссКартон (RussCarton LLC) является многопрофильной производственно - торговой компанией.

Компания осуществляет следующие виды деятельности:

- производство и оптовая торговля технической бумагой, в частности, бумага для верхних слоев гильз, бумага для гофрирования, бумага обёрточная (упаковочная) и т.д.

- производство и оптовая торговля картоном, в частности коробочный картон, картон для гильз (гильзовый картон), сотовый картон (картон для изготовления сотовых наполнителей), картон для плоских слоёв гофрокартона, картон хром-эрзац, кровельный картон, облицовочный картон, обложечный (переплётный) картон, спичечный картон, электроизоляционный картон (электрокартон), прокладочный картон, картон жаккардовый (склееный), картон архивный и т.д.
- производство и оптовая торговля гофрированным картоном (гофрокартоном) различных марок Т-11, Т-21, Т-22, Т-23, Т-24, Т-25, П-31, П-32, П-33
- производство и оптовая торговля картонной тарой и упаковкой
- приём макулатуры

Хозяйственная деятельность ООО «РуссКартон» находится строго в рамках налогового, гражданского и трудового Кодексов Российской Федерации.

Целью деятельности ООО «РуссКартон» является получение прибыли на основе удовлетворения интересов участников и сотрудников общества.

Возглавляет компанию генеральный директор. Организационная структура компании представлена на рисунке 2

Генеральный директор ООО «РуссКартон»

Директор по производству

Директор по продажам

Главный

бухгалтер

Производственные цеха

Отдел продаж

Бухгалтерия

Канцелярия

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Складское

хозяйство

Транспортный отдел

Отдел ИТ

Рис. 2 Организационная структура ООО «РуссКартон»

Главная задача организационной структуры ООО «РуссКартон» состоит в установлении полномочий, связывающих руководство компании с нижестоящими уровнями.

Цели деятельности ООО «РуссКартон» состоят в получении прибыли от реализации товаров и услуг.

Основным показателем деятельности ООО «РуссКартон» является наличие прибыли.

Рассмотрим экономические показатели деятельности компании (таблица 1).

Таблица 1

Экономические показатели деятельности за 2014-2016 гг.

Показатели деятельности	2015	2016	2017	Отклонения 2016 к 2015		Отклонения 2017 к 2016
Показатели деятельности	2015	2016	2017	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Выручка от реализации товаров и услуг (тыс. руб.)	178872	204643	222815	+25771	114,4	+18172	108,9
Себестоимость товаров и услуг (тыс. руб.)	144886	167807	180480	+22921	115,8	+12673	107,6
Затраты на 1 руб. от реализации товаров и услуг (коп.)	0,81	0,82	0,81	+0,01	101,2	-0,01	98,8
Прибыль от реализации товаров и услуг (тыс. руб.)	33986	36836	42335	+12850	108,4	+5499	114,9
Численность персонала (чел.)	78	78	82	-	-	+4	105,1
Фонд оплаты труда (тыс. руб.)	30485	36211	38592	+5726	2381	+8107	126,5
Среднегодовая заработная плата персонала (тыс. руб.)	350,4	393,6	402	+43,2	8,4	51,6	115
Рентабельность (%)	19	18	19	-1	-	+1	-

Как следует из приведенных выше данных, в 2015-2016 гг произошел рост прибыли от деятельности на 14, 9%, что обусловил рост объемов продаж.

В 2017 году численность персонала компании составляет 82 чел., увеличение по сравнению с 2016 годом составило 5,1%.

Обеспеченность компании персоналом представлена в Таблице 2.

Таблица 2

Обеспеченность компании персоналом в 2015-2017 гг. (чел)

Категория персонала	2015 год	2016 год,	2017 год,	Изменения, 2017 / 2015
Среднесписочная численность	78	79	82	+4	104%
Руководство	7	7	7	-	-
Персонал, занятый на производстве	58	57	55	-3	98%
Офисные работники	15	15	20	+5	133%

За 2017 год наблюдает увеличение общей численности персонала на 4 человек. Увеличение штата вызвано увеличением объемов производства и продаж.

Рассмотрим качественные характеристики персонала ООО «РусКартон». Возрастной состав работников представлен в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала ООО «РуссКартон» по возрасту, чел

Категория персонала	2015		2016		2017		2017/2015
Категория персонала	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел	%
До 25 лет	8	10,2	8	11,4	9	11,1	+1	113
от 26 до 36 лет	25	32	25	32,1	27	32,7	+2	108
от 37 до 50 лет	40	51,2	41	51,4	42	51,11	+2	102
Старше 50 лет	5	5	5	5,1	3	6	-2	75%
Всего	78	100	79	100	82	100	+4	104

Как видно из таблицы 3, в структуре персонала «РуссКартон» больше всего работников в возрасте от 37 до 50 лет. Средний возраст работников в 2017 году составляет 44 года, что является хорошим показателем для компании.

Далее проведем анализ персонала ООО «РусКартон» по уровню образования (таблица 4.)

Таблица 4

Анализ структуры персонала «РуссКартон» по образованию

Категория персонала	2015		2016		2017		2017/2015
Категория персонала	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел	%
Среднее общее	12	15,3	12	15,75	12	14,3	-	-
Среднее специальное	31	39,7	32	40,7	34	40,9	+3	106
Незаконченное высшее	8	10,8	8	11	8	10,8
Высшее	27	34,6	27	32,7	28	34,1	+1	104
Всего	78	100	79	100	82	100	+4	104

Как следует из данных таблицы 4 наибольшая доля в структуре кадров ООО «РуссКартон» последние три года принадлежит персоналу со средним специальным образованием (40,9%), высшим образованием (34,1%).

Далее оценим структуру персонала по опыту работы (таблица 5).

Таблица 5

Распределение персонала ООО «РуссКартон» по опыту работы в компании

Группы персонала по опыту работы, лет	2015		2016		2017		2017/2015
Группы персонала по опыту работы, лет	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел	%
До 1 года	10	13	13	16	15	18	+5	150
От 1 года до 5 лет	22	28,4	22	28	21	25,5	-1	95
От 5 лет до 10 лет	41	52,5	44	55,6	46	56	+5	112
Всего	78	100	79	100	82	100	+4

Приведенные в таблице 5 данные показывают, что более всего работников с опытом работы от 5 до 10 лет (52-56%), и имеется увеличение персонала с таким опытом.

Среди персонала большая доля принадлежит мужчинам (69%).

Все изменения в качественной структуре кадров организации происходят в результате движения персонала (таблица 6).

Таблица 6

Данные о движении персонала компании в 2015-2017 гг.

№	Показатели	2015	2016	2017	Дина-мика, чел.	Темп, %
1	Численность на начало года, чел.	77	78	82	+5	108
2	Принято работников, чел.	10	13	15	+5	115
3	Выбыло работников, чел.	9	12	11	-2	111
4	Численность работников на конец года, чел.	78	79	86	8	109
5	Среднесписочная численность работников, чел.	78	78	84	6	108
6	Количество человек, проработавших год, чел.	68	63	71	3	104
8	Коэффициент текучести, %	11,5	13	13	+ 1,5
9	Коэффициент общего оборота кадров, %	24,3	30	31	+6,8
10	Коэффициент постоянства кадров, %	87,1	81	85	-2,1

Анализ движения показал, что текучесть кадров выше нормативного и составляет 13% на протяжении последних двух лет. Коэффициент постоянства кадров 85% показывает, что в основном коллектив компании постоянный.

Анализ причин самостоятельного увольнения работников приведен в таблице 7, из которой видно, что чаще всего увольнения происходят по причине общей неудовлетворённости. Также много тех, кто нашел лучшее место работы.

Таблица 7

Причины самостоятельных увольнений персонала из ООО «РуссКартон»

Наименование причин увольнений	2015 г.		2016 г.		2017 г.
Наименование причин увольнений	Кол-во	Уд.вес, %	Кол-во	Уд.вес, %	Кол-во	Уд.вес, %
Общая неудовлетворённость работой	8	50	7	54	5	56
Изменение места жительства	-	-	1	8	-	-
Получение лучшего места работы	6	37	4	31	3	33
По семейным причинам	2	13	1	7	1	11
Всего уволилось	16	100	13	100	9	100

Анализ, проведенный в работе позволяет сделать выводы о том, что ООО «РуссКартон» обеспечена персоналом, имеющих достаточный уровень образования и опыт работы. Основной состав работников компании стабилен, текучесть кадров составляет 13%. Основной причиной увольнений персонала является получение лучшего предложения.

2.2.Анализ существующей корпоративной культуры ООО «РуссКартон»

Корпоративная культура оказывает большое влияние на поведение работников компании, так как работники хотят получать от предприятия не только заработную плату, но психологически комфортный климат.

Кроме того, сама корпоративная культура всегда является индивидуальной, а значит, она - один из факторов, который отличает ООО «РуссКартон» от других компаний.

В настоящее время ООО «РуссКартон» активно наращивает объемы продаж услуг, развивается и это обстоятельство заставляет рассматривать корпоративную культуру в качестве первостепенной задачи. Компания увеличивается, меняются внутренние связи компании и появляется проблема внутренних коммуникаций. Управление становится сложнее и перед компанией встают совершенно новые задачи – грамотная поставка работы с персоналом, налаживание системы организационного контроля, сохранение командного духа. Эти задачи может решить внедрение корпоративной культуры.

Таким образом, проблема развития корпоративной культуры актуальна для ООО «РуссКартон».

Далее проведем анализ корпоративной культуры ООО «РуссКартон». Его обычно начинают с оценки существующего типа корпоративной культуры.

На основании классификации Камерона К.С. и Куинна Р.Э в ООО «РуссКартон» преобладает рыночная культура.

Это подтверждают следующие обстоятельства: ООО «РуссКартон» ориентируется на результат, главная задача деятельности состоит в достижении коммерческой цели. Руководители обладают твердыми убеждениями, требовательны и целеустремлены.

В компании делается акцент на комплексное управление качеством. ООО «РуссКартон» достигает взаимовыгодного сотрудничества на основе производства востребованных услуг в сфере Ит-услуг и транспортных перевозок. ООО «РуссКартон» – современные стандарты качества.

По типологии культур Харрисона, тип организации, сложившийся в ООО «РуссКартон» характеризуется, как ролевой, основная черта которого состоит в наличии обозначенной позиции для каждого работника. Работники в ООО «РуссКартон» ценятся за профессионализм.

Считаем, что в сложившихся экономических обстоятельствах такой вид корпоративной культуры для ООО «РуссКартон» является эффективным.

У ООО «РуссКартон» есть разработанный фирменный стиль.

Рис. 3 Логотип ООО «РуссКартон»

Носители стиля ООО «РуссКартон»:

1. Логотип, представленный на рис. 3.

2. Фирменный цвет – синий.

3. Атрибутами деловой характеристик компании являются: печать; фирменные цвета компании; фирменные бланки документов; оформленные визитные карточки.

4. Реклама компании и её продукции: в прессе; на радио; участие в профильных выставках, через рекламу в сети Интернет.

5. Наличие фирменных указателей расположения предприятия; вывески с логотипом; таблички с расписанием режима работы.

Элементами корпоративной культуры, подчеркивающими единую политику и стиль ООО «РуссКартон» является форменная одежда для производственных рабочих с логотипом компании, бейджи на офисной одежде с указанием своей должности и фамилии для офисных работников и линейных руководителей.

2.3.Проблемы в развитии корпоративной культуры ООО «РуссКартон»

В ходе подготовки работы проведен опрос персонала для выявления удовлетворенности работой и корпоративной культурой в компании. Всего в опросе на добровольной основе приняли участие 67 работников.

Оценивая степень удовлетворенности политикой руководства и ООО «РуссКартон» в целом, большинство сотрудников (58%) затруднились с ответом, остальные ответы распределились следующим образом: 24% удовлетворены, а 18% не удовлетворены политикой компании.

Вопрос о том, являются ли люди, с которыми работают участники опроса командой, вызвал затруднение с ответом у 60% участников, остальные 40% высказались либо «являются » - 18% и 22% – «не являются».

Оценивая условия труда на рабочих местах, большинство опрошенных согласилось (64%), что условия удовлетворительные.

На вопрос о том, кто быстрее добивается успеха в «ООО РуссКартон», ответы распределились очень определённо. Это говорит о том, что ответы выражают мнение большинства и политика успеха всем понятна.

Как видно из ответов, чаще всего успеха добивается в компании тот, кто умеет ладить с руководством (64%), у тех же, кто четко выполняет свои обязанности шансов добиться успеха не много (21%).

Важным в корпоративном сообществе является прозрачность намерений и действия. Опрошенным задавался вопрос о поощрения и наказаниях. Исходя из чего определяются поощрения и наказания?

Большинство сотрудников считают (75%), что вопросы поощрения и наказания решаются руководством по своему усмотрению.

Далее участникам опроса предлагалось оценить лидерские качества директора компании (таблица 8).

Таблица 8

Оценка директора компании в качестве лидера

	Да	Нет	не готов оценить точно
Директору принадлежит роль ведущего	67%	33%
Директор способен вселить уверенность	70%	30%
Поставленные директором цели ясны и понятны	61%	24%	15%
Директор способен воодушевить работников на достижение нужной цели	73%	22%	5%
Директор четко представляет и доводит до других перспективы компании	57%	27%	16%
Директор обладает харизмой	65%	15%	20%

В результате опроса директора, как лидера можно сделать выводы о том, что 67% считают, что директор компании обладает лидерскими качествами. Директор может вселить уверенность (70%), поставить понятные и доступные персоналу цели (61%), кроме того директор обладает качествами, которые могут воодушевить работников на достижение нужной цели (73%), кроме того, директор обладает харизмой (65%).

Ответ на этот вопрос показывает преданность сотрудников компании, но результат не может быть признан утешительным, так как долго работать в ООО «РуссКартон» желают сегодня работать только 32% работников, которые считают для себя возможным работать более 7 лет, из них более 15 лет готовы работать только 10% работников.

Последним вопросом анкеты был вопрос о желании сотрудников вернуться в ООО «РуссКартон», если по различным причинам сотруднику придется покинуть предприятие. Результат подтвердил ответы на предыдущие вопросы и явился логическим продолжением предыдущих ответов. Ответы свидетельствуют, что вернутся в ООО «РуссКартон» только 10% сотрудников, допускают для себя возможность вернуться 18%, а остальные утвердительно знают, что не вернутся (26%), а еще 46% сомневаются, но скорее склонятся к варианту – не возвращаться.

Таким образом полученные данные свидетельствуют, что корпоративность в ООО «РуссКартон» развита недостаточно.

Вывод по главе:

В главе работы проведен анализ корпоративной культуры, как инструмента мотивации в производственно-торговой компании ООО «РуссКартон».

Компания эффективно работает, ежегодно наращивая прибыль. Общая численность работников в компании в 2017 году составляет 82 работника. Средний возраст персонала составляет 44 года, большая часть имеет среднее профильное образование, и достаточный опыт работы на предприятии от 5 до 10 лет.

Постоянство кадров в компании составляет 85%, что является хорошим показателем. Основной коллектив стабилен. Причиной увольнения работников является получение лучшего места работы и общая неудовлетворенность.

По результатам проведенного опроса, наиболее важными факторами, которые могут реально усилить мотивацию персонала и повысить уровень корпоративной культуры, является в настоящее время изменение подходов к обучению персонала и развитию корпоративности.

3.Разработка Кодекса корпоративного поведения (Кодекс КП)

3.1.Деловая этика компании.

Залогом процветания компании, основой её репутации, открытой и честной компании является исполнение принятых этических принципов. Выполнение этических принципов и укрепление репутации компании является одной из главных задач каждого работника. Со стороны работников компании любые нарушения правил и норм деловой этики ведут к потере доверия со стороны клиентов, партнеров, потребителей.

Компании действует в рамках действующего законодательства, которое регулирует её деятельность. В ситуациях, когда сотрудник затрудняется в своих действиях, для избегания ситуаций, ведущих к нарушению закона или Кодекса КП, сотрудник должен обратиться к непосредственному руководителю за разъяснением.

Для получения высоких финансовых результатов не могут нарушаться этические принципы, способные нанести ущерб репутации или финансам Компании в будущем. Компания считает важными не только результаты деятельности, но методы их достижения. Применяемые методы не должны нарушать этические принципы и действующее законодательство.

Рядовые работники не должны брать на себя ответственность самостоятельно принимать ответственные решения, так как уровень профессиональной компетенции рядовых работников недостаточен для решения вопроса. Руководители, принимающие решения должны приостановить принятие решений, если они понимают, что не имеют достаточного опыта и не обладают компетенцией для их принятия.

Решение сложных управленческих задач может проводиться только после консультации с вышестоящим руководителем, либо через анализ рассматриваемой проблемы или собранных материалов по конкретному вопросу.

1. Поведение персонала в Компании.

Отношения между работниками коллектива имеют важное значение для достижения результатов деятельности Компании, поскольку влияют на настроение в коллективе и вызывают или не вызывают желание работать. Для формирования комфортной рабочей среды, работникам необходимо соблюдать правила поведения в Компании:

обращаться по имени-отчеству к коллегам, руководителям и гостям компании;
проявлять уважение относиться к коллективу и сотрудникам Компании, не зависимо от личных отношений;
сдерживать агрессию, не допускать ненормативной лексики;
в случае проявления некорректного поведения со стороны коллег, не поддерживать стиль поведения;
извиняться перед коллегами за свое некорректное поведение;
в рабочей обстановке не использовать дружеские отношения, в том числе в личных целях;
доброжелательно помогать коллегам в случае необходимости ;
не обсуждать с коллегами проблемы должностного роста;
не обсуждать профессиональные или личные качества коллег в их отсутствие.

3. Внутрикорпоративные отношения.

С целью развития компании и повышения эффективности её работы необходимо формирование деловых отношений между руководителями и подчиненными.

Для этого персоналу компании необходимо соблюдать правила делового этикета, установленные в ООО «РуссКартон»:

проявлять перед подчиненным примеры реализации норм и правил профессиональной этики и делового этикета;
при необходимости признавать перед подчиненными сотрудниками рабочие ошибки и принимать от подчиненных конструктивную критику, не преследуя за неё подчиненных;
выяснение личных отношений проводить в отсутствии третьих лиц;
протягивает руку для рукопожатия первым вышестоящий по должности сотрудник.

4. Общение по телефону.

Для создания благоприятного впечатления перед клиентами, партнерами компании, персонал должен следовать правилам общения по телефону:

на телефонные звонки отвечать насколько это возможно быстро;
называть свое имя, должность и подразделение, поднимая телефонную трубку или при звонках клиентам. партнерам;
внимательно и терпеливо слушать телефонного собеседника;
если телефонный звонок адресован отсутствующему коллеге, найти его, либо принять телефонное сообщение и передать его коллеге;
если телефонный звонок ошибочен, вежливо объяснить, что звонок сделан не адресу.

5. Деловой стиль в одежде.

Часть имиджа компании является внешний вид сотрудников, поэтому всем работникам компании следует придерживаться правил ношения деловой одежды:

деловая одежда должна быть выдержана в консервативным и сдержанном стиле;
требованием к одежде является аккуратность и соответствие принятым стандартам деловой одежды;
необходимо не использовать в одежде яркие и вызывающие цвета;
производственные рабочие должны в рабочее время носить специальную фирменную одежду;
специальная одежда должна быть подогнана по размеру, быть чистой и аккуратной.

Выводы по главе.

Для развития мотивации, как части корпоративной культуры в работе предложен комплекс мероприятий. В частности предложено внедрение Кодекса корпоративного поведения, который позволит более эффективно строить отношения внутри компании и улучшить внешний имидж компании.

Заключение

Компания эффективно работает, ежегодно наращивая прибыль. Общая численность работников в компании в 2017 году составляет 82 работника. Средний возраст персонала составляет 44 года, большая часть имеет среднее профильное образования, и достаточный опыт работы на предприятии от 5 до 10 лет.

Список использованной литературы

Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение. М:Дашков и К, 2016 - 314 с.
Грошев И. В. Организационная культура / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. – М.: Юнити, 2017. – 528 с.
Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2014. -352 с.
Козлов В. В. Организационная культура / В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н. Сидорова. – М.: КноРус, 2017. – 272 с.
Коновалова В. Управление организационной культурой / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2015. – 72 с.
Колбачев Е.Б., Колбачева Т.А., Кондратова Н.В. Управление персоналом. Р-н/Д, 2014. - 487 c.
Максимчук В.М. Мотивация и стимулирование персонала. - Лаборатория книги, 2014.- 97 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. С. Ю. Трапицына. — М. :Юрайт, 2017.- 517 с.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах – М.: Вершина, 2016.- 432 с.
Смирнов В.А. Организационная культура. М:Юрайт, 2017– 318 с.
Татарников Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. — М:Риор, 2016 - 348 с.
Управление организационной культурой. УПП под ред. Кибанова А.Я. М: Проспект, 2016. 564 с.
Шапиро С. А. Организационное поведение / С. А. Шапиро. – М.: КноРус, 2016. – 352 с.
Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. М:Кнорус, 2016 - 334с.
Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности. / Шаховой В.А., Шапиро С.А. —М. Директ-Медиа, 2015 - 439 с.
Шапиро С.А., Самраилов Е.К., Баландина О.В. ,Вешкурова А.Б. Концепции управления человеческими ресурсами. М:Директ-Медиа, 2015 - 418 с.
Шумейко С. В. Типология корпоративной культуры / Шумейко С. В. – М., 2016. – 217 с.
Базаров Ю.В. Понятия потребности, мотива, стимула и системы стимулирования// Кадровая служба. - 2015. №3. с.172
Буданова М. В. Методика анализа системы мотивации труда персонала промышленного предприятия / М. В. Буданова, С. А. Афонина // Российское предпринимательство. — 2016. — № 8 (206). — С. 83–88.
Высоцкий С. системы оплаты труда. КТУ - коэффициент трудового участия.// Кадры предприятия, №4, 2014 - с.41.
Зиновьева Ю.Н. Генезис экономической мысли по вопросам формирования командообразования // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 6. Ч. 3. с.201
Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7.с.49
Минасян С.С. Мотивация персонала // Молодой ученый.2014. – № 1.с. 401–403.
Мочалов Г.С. Корпоративная культура как инструмент стратегического планирования в организации //Корпоративная культура. — 2016. — №2 с.67
Шиндряева И.В. Процесс трудовой мотивации и его взаимосвязь с организационной культурой// Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС 2016. №2. с.71.

Приложение

Модель организационной культуры Штейна

поверхностный

средний

Глубинный

Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2015 с.44 ↑
Грошев И.В. Указ соч. с.56 ↑
Шейн Э.Х. Указ. соч. с.99 ↑
Шейн Э.Х. Указ. соч. с.102 ↑
Шейн Э.Х. Указ. соч. с.105 ↑
Мурашов М. Корпоративная культура: западная практика // Кадровый менеджмент. – 2016. – №9. – С. 29-32. ↑
Собчик Е. О проблемах создания корпоративной культуры в российских компаниях. Царское ли это дело? (из опыта работы с крупнейшими коммерческими организациями) // Московский психологический журнал. – 2017. – №2. – С. 28. ↑
Козлов В. В. Корпоративная культура. – М.: Альфа-Пресс, 2018. – С. 101. ↑
Шапиро С.А., Самраилов Е.К., Баландина О.В. ,Вешкурова А.Б. Концепции управления человеческими ресурсами. М:Директ-Медиа, 2015. с.333 ↑
Шейн Э.Х. Указ. соч. С.164. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2014. – С. 200. ↑