Корпоративная культура в организации (Понятие и сущность)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является одним из источников конкурентных преимуществ фирмы, что указывает на актуальность выбранной темы. Для фирм наряду с успешной стратегии не менее другой аспект – и развитие культуры. Как , Корпоративная культура собой относительно область знаний, определение и выбранному типу будущее всей . Легко повысить сотрудников в высоких результатов, понятны основы позитивного имиджа , формирования комфортного психологического климата, а также подбора методов, способствующих повышению эффективности труда каждого.

Целью курсовой работы является изучение особенностей развития корпоративной культуры и ее влияние на эффективность деятельности фирмы.

Задачи курсовой работы:

• рассмотреть теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры организации;
• рассмотреть особенности функционирования рассматриваемой организации ПАО «Лукойл»;
• провести анализ корпоративной культуры ПАО «Лукойл» и предложить пути ее совершенствования.

Объект исследования курсовой работы ⎯ Публичное акционерное общество «Лукойл». Предмет исследования ⎯ корпоративная культура.

При написании курсовой работы предполагается использовать информацию электронных ресурсов и литературу: нормативно-справочную, учебно-методическую, информационно-справочную, а так же применять при анализе методы системного количественного и качественного анализа и другие методы исследования.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИСТОЧНИК КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ФИРМЫ

• 1. Понятие и сущность корпоративной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет. ^[1]

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть общие моменты.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации. ^[2]

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. ^[3]

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. ^[4]

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру следующим образом. ^[5]

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. ^[6]

Во многочисленных источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается различное значение, в других – практически идентичное. Перед рассмотрением этих понятий следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них. Таким образом, становясь камнем преткновения, организационная культура остается еще мало изученной. В литературе, посвященной проблеме организационной культуры, мы находим попытки построения схемы анализа этого феномена. В современной литературе мы находим довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. ^[7]

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии, стоящей за каждым из них. ^[8]

Одна из попыток предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии».

На рисунке 1 можно увидеть структуру корпоративной культуры.

Рис.1. Структура корпоративной культуры^[9]

Таким образом, корпоративная культура представляет одно из эффективных сре привлечения мотивации сотрудников. только человек потребности первого , у него потребность в : положении в , общности ценностей, мотивации. И на первый выходит Корпоративная .

• 1. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние различные факторы, ряд из которых представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:

• конкретные политические и экономические условия;

• национальные особенности, традиции, культура;

• классовые, этнические, расовые различия;

• деловая среда. ^[10]

Специалист в области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. К первичным факторам он относит следующие.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей организации. ^[11]

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей.

Группа вторичных факторов:

1. Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства.

2. Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами.

3. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения сотрудников создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.

4. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.

5. Формализованные положения о философии, смысле существования организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из указанных факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, требует определенной настройки в конкретных случаях. ^[12]

На рисунке 3 представлены источники формирования корпоративной культуры.

Рис.3. Источники формирования корпоративной культуры

Современное состояние российской корпоративной культуры анализируют отечественные специалисты. А. Ильин, директор издательства «Альпина Паблишер», считает, что в настоящее время в России сосуществуют два принципиально разных типа культур: «византийская», когда бизнес строится на неформальных связях, деловые решения принимаются в неформальной обстановке; и «западная», в которой приняты финансовая прозрачность, четкое юридическое оформление сделок, неэмоциональное принятие деловых решений, использование современных концепций менеджмента. Большинство российских организаций в различных пропорциях сочетают в себе как «византийскую», так и «западную» культуры, но общая тенденция состоит в том, что бизнес медленно, но уверенно движется в сторону западных деловых традиций. ^[13]

На рисунке 4 представлен механизм формирования корпоративной культуры предприятия.

Рис.4. Механизм формирования корпоративной культуры предприятия^[14]

Из всего вышесказанного следует, что корпоративная культура занимает важное место, поскольку является эффективным инструментом, позволяющим мобилизовать подразделения организации достижение общей , стимулировать инициативу, так же лояльность и между всеми организации.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И корпоративной культуры ПАО «ЛУКОЙЛ»

• 1. Общие сведения ПАО «Лукойл»

ПАО «Лукойл» действует с 22 апреля 1993 г., ОГРН присвоен 17 июля 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: президент Алекперов Вагит Юсуфович.

ПАО «Лукойл» учреждено в соответствии с ГК РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими нормативно-правовыми актами, регулирующими создание и деятельность обществ как на территории России, так и за рубежом.[1]^[15]

В таблице 1 представлены реквизиты ПАО «Лукойл».

Таблица 1––Реквизиты ПАО «Лукойл»

Наименование реквизита	Содержание реквизита
Полное наименование	Публичное акционерное общество «Лукойл»
Краткое наименование	ПАО «Лукойл»
ИНН	7708004767
КПП	770801001
ОГРН	1027700035769
ОКПО	00044434
ОКОГУ	4100615
ОКОФС	Частная собственность
ОКТМО	45378000000

За время своего 25-летнего существования ЛУКОЙЛ стал мировым лидером в основных сферах своей деятельности. Занимаясь добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии, Компания поставляет продукты, энергию и тепло миллионам потребителей по всему миру.

1991 — Создание нефтяного концерна «ЛУКОЙЛ».

1992 — Формирование уставного капитала образуемого акционерного общества «ЛУКОЙЛ». Компания вошла в тройку мировых лидеров нефтедобычи.

1993 — Учреждение акционерного открытого типа « компания «ЛУКОЙЛ». инициативе руководства создается « Благотворительный «ЛУКОЙЛ».

1994 — Начало торговли акциями вторичном рынке. в первом проекте в . Создание Межрегиональной организации.

1995 — Начало на единую и расширение деятельности. ARCO (США) крупным акционером стратегическим партнером «ЛУКОЙЛ».

1996 — Участие международном газовом Шах-Дениз. американских депозитарных на акции .

1997 — Первые проекты Казахстане и . Первое размещение на ММВБ. гоночной команды «LUKOIL Racing Team».

1998 — первых зарубежных «downstream» .

1999 — Приобретение Ухтинского Одесского НПЗ, предприятий Саратоворгсинтез, и НПЗ Бургасе (Болгария).^[16]

2000 — новой нефтегазовой на Каспии. в рейтинг компаний мира «Fortune Global 500».

2001 — по международным безопасности. Приобретение НПЗ и активов в впадине и -Печоре.

2002 — Международная . Начало строительства терминала в Высоцке. Президент России Владимир Путин посетил плавучую буровую установку «Астра».

2003 — Расширение сбытовой сети в Европе. Анаран — крупный проект в Иране. Президент России Владимир Путин посетил АЗС «ЛУКОЙЛ» в Нью-Йорке.^[17]

2004 — Стратегическое партнерство ConocoPhillips. Расширение присутствия Казахстане. ЛУКОЙЛ газовые активы Узбекистане. Расширение АЗС в .

2005 — Открытие месторождения В. Филановского Каспии. Выход финский рынок нефтепродуктов. Крупномасштабное дизельного топлива « Евро-4».

2006 — Ввод эксплуатацию отгрузочного в Высоцке. на африканский . Приобретение сбытовых в Европе.

2007 — проекты в Африке. Открытие залежи углеводородов Саудовской Аравии. стационарного морского отгрузочного причала Баренцевом море

2008 — энергетических активов. присутствия в , Турции и . Первые крупнотоннажные нефти через терминал. Пуск Южное Хыльчую севере Тимано-.

2009 — Приобретение доли нефтеперерабатывающем заводе Голландии. ЛУКОЙЛ владельцем 100% LUKARCO B.V.

2010 — Победа тендере на Западная Курна-2 (). Открытие запасов в Гвинейском на шельфе . Начало добычи месторождении имени . Корчагина на .

2011 — ЛУКОЙЛ открывает в России учебный центр подготовке персонала нефтяных объектов.

2012 — переходит на бензинов только классу 5 (Евро-5). сети АЗС Западной Европе. производство моторных нового поколения. социальных и культурных

проектов ЛУКОЙЛ признан лауреатом первой Национальной программы «Лучшие социальные проекты России»

2013 — ЛУКОЙЛ увеличивает свое присутствие в Западной Африке. Начало добычи на месторождениях им. Р. Требса и А. Титова в Ненецком автономном округе. ЛУКОЙЛ получает 100%-ный контроль над НПЗ ISAB. ЛУКОЙЛ приобретает бизнес смазочных материалов OMV в Европе и приобретает новые сети АЗС в странах Бенилюкса

2014 — Начата добыча нефти на месторождении Западная Курна-2 в Ираке.

2015 — Интеграция в оптовый энергетический рынок России. Мировой рекорд в бурении горизонтальных скважин. ЛУКОЙЛ и Всемирный фонд дикой природы (WWF) подписали соглашение о сотрудничестве. Открыто крупное месторождение газа на континентальном шельфе Румынии

2016 — ЛУКОЙЛ отметил своё 25-летие. Начата промышленная эксплуатация двух крупнейших месторождений — им. В. Филановского на Каспии и Пякяхинское в ЯНАО, завершена программа модернизации российских нефтеперерабатывающих заводов. Утверждена новая прогрессивная дивидендная политика.

ПАО «Лукойл» от своего имени может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Организация имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Миссия ПАО «Лукойл»: «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека, эффективно и ответственно разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов, обеспечивая рост Компании, благополучие ее работников и общества в целом».^[18]

Основным видом деятельности ПАО «Лукойл» является «Работы геолого-разведочные, геофизические и геохимические в области изучения недр и воспроизводства минерально-сырьевой базы», зарегистрированы дополнительные виды деятельности, ряд из которых представлен на рисунке 5.

Рис.5.Направления деятельности ПАО «Лукойл»

Основная цель создания ПАО «Лукойл», как и любой коммерческой организации, заключается в осуществлении коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

• 1. Анализ внутренней и внешней среды ПАО «Лукойл»

Определим основные компоненты по модели 5 сил Портера для ПАО «Лукойл».

Первая конкурентная сила заключается в соперничестве непосредственно конкурирующих предприятий:

• как правило, с ростом числа компаний на национальном рынке энергоресурсов, отсутствует рост конкуренции между функционирующими предприятиями-лидерами;
• наблюдается стабильная ежегодная тенденция роста спроса на энергоресурсы;
• как правило, от степени известности бренда зависит стоимость приобретаемой продукции потребителями.

Вторая конкурентная сила заключается во влиянии на конкуренцию в отрасли товаров-заменителей:

• непосредственно уровень потребления биотоплива не велик, так как данная отрасль не является достаточно развитой;
• как правило, уровень использования атомной энергии не велик, так как для данной отрасли характерны крупнейшие аварии;

Третья конкурентная сила заключается в появлении в отрасли новых конкурентов: данную отрасль характеризуют невысокие входные барьеры– предпочтения и преданность потребителей, лицензирование деятельности, доступ к каналам сбыта, что позволяет появляться на рынке новым предприятиям и быстро развиваться.[2]

Четвёртая конкурентная сила заключается в экономических возможностях и торговых способностях поставщиков:

• для компании ПАО «Лукойл» характерно наличие самых крупных поставщиков^[19];
• для продукции поставщиков характерна хорошая дифференцированность, что, в свою очередь, не даёт возможности компании перейти к иным поставщикам;

Пятая конкурентная сила заключается в экономических возможностях и торговых способностях покупателей:

• для нефтегазовой отрасли характерно большое количество потребителей;
• у потребителей существует возможность легкого поиска альтернативного варианта компании,
• для потребителей характерен выбор наиболее надёжных, по их мнению, предприятий, с более хорошим сервисом;
• не стоит забывать, что есть и категория потребителей, которые преимущественно отдают предпочтение стоимости продукции.

Таким образом, конкуренция между производителями одной продукции, действующими на данном рынке- самая жестокая конкуренция из пяти сил-борьба за рыночные доли между прямыми конкурентами.

В целях изучения межфирменных конкурентных отношений используем построение стратегической карты, представленной на рисунке 6.

Основные внутриотраслевые конкуренте представлены следующими компаниями:

1) ПАО «Газпром»;

2) ПАО «Лукойл»;

3) ПАО «Роснефть»;

4) ПАО «Новатэк»;

5) ЗАО «Нортгаз».

Рис.6. Стратегическая карта

Таким образом, можно выделить 2 стратегические группы:^[20]

Первая группа:

1. ПАО «Газпром»,

2. ПАО «Лукойл»,^[21]

3. ПАО «Роснефть».^[22]

Представленные компании имеют широкую по отношению к другим географию транспортировок, а также в основном высокий уровень качества продукции, что обуславливается размерами компаний и их достаточно выгодными положениями на рынке.

Вторая группа представлена компаниями:

4. ПАО«Новатэк»,

5.ЗАО «Нортгаз».

Компании данной группы ориентируются в большей степени на внутренние поставки, но, как и предыдущая группа имеют высокое качество продукции и сопутствующих услуг.^[23]

Наибольшее значение имеют компании первой группы, поскольку именно между ними разворачивается основная конкурентная борьба.

Из вышесказанного следует, что основные конкуренты ПАО «Лукойл» представлены такими компаниями, как: ПАО «Газпром» и ПАО «Роснефть».

На рисунке 7 представлены основные сильные и слабые стороны ПАО «Лукойл».

Рис.7. Сильные и слабые стороны ПАО «Лукойл»

ПАО «Лукойл» имеет устойчивое положение, однако необходимо укреплять свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций, сохранить лидерские позиции по операционным показателям и войти в группу лидеров по финансовым показателям и акционерной стоимости. В таблице 2 представлены основные емроприятия по укреплению слабых сторон ПАО «Лукойл».^[24]

Таблица 2–– Анализ сильных и слабых сторон компании

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Мероприятие по укреплению слабых сторон
Маркетинг	1.1 Широкая известность компании. Высокая репутация компании	1.2 Неясные перспективы зарубежных проектов.	Осуществлять целевые капиталовложения в сегменты транспортировки, переработки и торговли с целью расширения максимально эффективного присутствия на зарубежных рынках.

Окончание таблицы 2

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Мероприятие по укреплению слабых сторон
Маркетинг	1.4. Активная реклама 1.5 Высокое качество продукции	1.7 Уязвимость по отношению к конкурентному давлению; ухудшающаяся конкурентная позиция	Каждый год замещать не менее 100% годовой добычи новыми запасами, используя передовые промысловые технологии и современные методы компьютерного моделирования. Расширение, оптимизация и модернизация сети АЗС. Развитие новых видов бизнеса – бункеровка и авиазаправочный бизнес.
Финансы	2.3. Удобные для потребителей условия покупки	2.4. Недостаток финансовых средств	Кредит от Китая на $15 млрд. по невысокой процентной ставке
		2.5. Непостоянство денежного потока	Сокращение периода оборота дебиторской задолженности
		2.6. Высокие издержки производства.	Механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования.
Организация	3.2. Уровень квалификации персонала	3.6. Громоздкость корпоративнойфункциональной структуры	Оптимизация корпоративнойфункциональной структуры, формализация процессов управления
Производство	4.4. Разработка новых направлений 4.6. Степень выработанности месторождений 4.7.Освоение новых месторождений

Приведенные данные свидетельствуют о том, что ПАО «Лукойл» имеет достаточно ресурсов и возможностей для укрепления своих слабых позиций. Осуществление предложенных мероприятий будет способствовать укреплению положения компании на рынке, позволит привлечь потенциальных клиентов, увеличить объемы продаж, а также расширить и усилить свои позиции на международном рынке.

• 1. Анализ корпоративной культуры ПАО «Лукойл» и пути ее совершенствования

По характеру взаимоотношений, Корпоративная культура предприятия ПАО «Лукойл» преимущественно принадлежит культуре задачи. виду относительно штата сотрудников специфики деятельности (научно-техническая в области техники и геофизических исследований контроля нефтегазовых ) Корпоративная культура предприятия ориентирована решение задач.

предприятия ПАО «Лукойл» отличаются высоким (это дипломированные с опытом ), что обуславливает деятельности организации. из того, диапазон сфер, рамках которых заказы на услуг и продукции, достаточно , знание каждого данных видов далеко не входит в сотрудников предприятия Лукойл, несмотря их широкий и значительную .

В этих случаях руководство ПАО «Лукойл» лице генерального привлекает специалистов стороны, зарекомендовавших в областях, которых необходимо знаний.

При определенной задачи сотрудник предприятия профессиональный вклад различных этапах задачи, становясь этого временным команды.^[25]

Директор в процессе задачи выполняет информатора, координатора других сотрудников, за соблюдением и процедур становится непосредственным при внесении профессионального вклада рамках областей эрудиции.

При контроля директором ПАО «Лукойл» групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.^[26]

Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

• обеспечение более объединения людей достижения общей через рациональную коммуникаций;
• обеспечение , необходимых для трудового и потенциала сотрудников;
• условий для инициативы.

Оценка сотрудников зависит общего результата личного вклада . Однако, значительное вклада любого работников не незамеченным директором .

Организация обладает адаптивностью, т.. каждая группа все необходимые , позволяющие принимать . Корпоративная культура ПАО «Лукойл» продуктивными и отношениями между , причем взаимоуважение на способностях, не на и возрасте.^[27]

культура предприятия ПАО «Лукойл» также свойства, негативно на деятельности :

1) Трудности управления организацией.

Если станут менее , директор начнет необходимость контролировать и результаты, влияя при на ценности культуры. Мораль в этом будет падать, - приносить меньше , и сотрудники действовать в личных интересах. сделает необходимым определенных правил процедур работы. этом случае корпоративной культуры ПАО «Лукойл» возникнуть тенденция от культуры к ролевой или культуре .^[28]

2) Трудности достижения поддержания профессионализма.

В этой директором предприятия различного рода по разнообразным , проводимым на обучающих центров. роль отведена образованию сотрудников, требует от определенных качеств навыков, а обеспечения условий самостоятельного образования ( этой целью всех компьютерах офисе предприятия ПАО «Лукойл» установлена Internet, а также небольшая библиотека).

культура предприятия ПАО «Лукойл», в которой делается на коллектив, специалистов, вознаграждение результату и личных и целей, согласуется современными тенденциями изменениям и , индивидуальной свободе низкому различию , хотя данная и не универсальной.^[29]

По общности корпоративная а ПАО «Лукойл» относится к корпоративнойкультуре, правильнее было определить ее тотальную в отсутствия субкультур.

степени интенсивности ценностей оценим критерии:^[30]

1. «Глубина» культуры. Корпоративная а ПАО «Лукойл» уже успела в представлениях взглядах сотрудников , как на уровне (внешний предприятия, стиль и поведения), и на (общие ценности, , мероприятия).

2. Степень корпоративной культуры организации. В связи, как отмечено ранее, утверждать полное всех аспектов культуры предприятия ПАО «Лукойл» всеми его сотрудниками, и, как следствие отсутствие субкультур.

3. Ясность приоритетов, создаваемая высшим. Культура задачи, к которой принадлежит Корпоративная культура ПАО «Лукойл» предполагает осуществление целей и директором предприятия дальнейшего их всем коллективом, требует предоставления предприятия полной по рассматриваемым и разграничение деятельности. Вовлечение в разработку и оказание осуществляется на стадиях работы .^[31]

Таким образом, из анализа "силы" корпоративной, Корпоративная культура ПАО «Лукойл» к умеренно типу, которому укорененные, поддерживаемые широко распространенные .

Недостатком такой является ее всем нововведениям. данное явление наблюдается в культуре ПАО «», что обусловлено построением по культуры задачи ценностями предприятия, открытость всему .

По характеру корпоративной культуры результаты деятельности Корпоративная культура «Лукойл» является , т.к. оказывает стимулирующее на деятельность и развитие . Культуру ПАО «» можно характеризовать личностно-ориентированную, и стабильную.

анализ структурных содержательных элементов культуры ПАО «».

Проанализируем следующие уровни корпоративной культуры:

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации). ^[32]В корпоративнойкультуре ПАО «Лукойл» такими ценностями и верованиями являются:

• уважение достоинства умений каждого счет поощрения уровня производительности совместной работы;
• свободного обмена , высокой ответственности за развитие подчиненных;
• поощрение и оправданного каждого работника, взаимного уважения человеческого достоинства;
• индивидуальных способностей надлежащее обучение повышение квалификации, ответственности;
• обеспечение условий для и вознаграждения ;
• уважение прав ;
• широкие внутрифирменные ;
• честность;
• идентификация фирмой;
• простота устройства.

3. Глубинный^[33] (, бессознательно принимаемые веру предположения атрибуты поведения). ПАО «Лукойл» рамках корпоративной предусмотрены следующие и предположения уровня:

• лидер, доверяет другим в которого ;
• особое внимание людям и ;
• особое чувство и принадлежности, всем;
• общий подъем, касающийся работы и будущего;
• чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Все элементы корпоративной культуры ПАО «Лукойл», проанализированные выше трех уровнях субъективными.^[34]

Среди элементов можно :

• расположение офиса в центре ;
• скромное, но функциональное оформление ;
• наличие необходимого оборудования, оргтехники оборудования, способствующего комфортных условий ;
• наличие охраняемой перед входом офисное здание.

ценности, выраженные в материальных образах могут быть представлены в следующем виде:

1. Символ - это объект, действие или событие, доносящее до людей важнейшие ценности организации. В ПАО «Лукойл» разработан и в соответствующих фирменный знак печать, способствующие сотрудников с и, в с этим, корпоративной культуры:

2. - это основанные происходивших в реальных событиях, повторяемые повествования, всем сотрудникам . В ПАО «Лукойл» имеют место истории, ставшие . Подобные истории, правило, не значительной ценностной , поэтому это отметить, как пробел в корпоративной культуры.

3. - человек, олицетворяющий дела, подвиги, или атрибуты культуры. Образцом подражания в ПАО «Лукойл» является директор, сочетающий своей личности ценностей, провозглашенных рамках корпоративной.

4. Девиз - это , в котором формулируется основная корпоративной культуры. культура ПАО «Лукойл» предполагает множества вышеописанных , внедрявшихся преимущественно интуитивном, неявном . Определенным образом и активно в корпоративную лозунгов или в настоящее на предприятии существует.

5. Корпоративные - это особые мероприятия, проводимые того, чтобы сотрудникам предприятия яркие примеры корпоративных ценностей. таковых, корпоративных в ПАО «Лукойл» нет.^[35]

6. Корпоративные - необходимы для отношений между . В ПАО «Лукойл» достаточно активно корпоративные мероприятия, обычно организуются и не . Инициатива подобных мероприятий, как правило, исходит снизу (дни рождения, покупка машины или просто приятное завершение рабочего дня). Корпоративные мероприятия помимо траты времени, денег и здоровья способствуют укреплению коммуникаций между сотрудниками предприятия, и, как следствие, способствуют поддержанию корпоративной культуры, в целом.

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры ПАО «Лукойл».

К факторам внешней адаптации относятся следующие:

1) Миссия и стратегия. Миссией ПАО «Лукойл» быстрое и осуществление научно- деятельности в разработки техники технологий геофизических и контроля скважин с обеспечения развития отрасли и в целом.

2) . Основная цель ПАО «Лукойл» на этапе развитие услуг в геофизических исследований, , соответственно, повышение рыночной доли нем. Эта подразделяется на количество задач ( стоимости оказываемых за год, сроков оказания , улучшение их ).

3) Средства. В средств я достижения целей в ПАО «Лукойл» выступает главная ценность - человеческий капитал. этой связи его постоянное и развитие. этого, директор постоянно ищет повышения эффективности коммуникации и для достижения результатов.

4) Контроль. каждого сотрудника ПАО «Лукойл» постоянному мягкому со стороны предприятия, не нормы корпоративной. Деятельность предприятия , в основном, коллективному результату, некоторый контроль за другом все сотрудники .^[36]

5) Корректировка поведения. ПАО «Лукойл» или наказание за выполнение невыполнение возложенных него задач посредством экономических (размер зарплаты) и социально-психологических методов (одобрение или неодобрение).

Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:^[37]

1) Общий язык. Язык общения в ПАО «Лукойл» дружественно-деловой.

2) Критерии входа/выхода из организации. Люди, работающие в ПАО «Лукойл» должны обладать качеств: самостоятельность; ; коммуникабельность; высокий профессионализма; способность самостоятельному обучению; для работы свободном графике; работать в ; готовность к командировкам.

3) Власть и . Власть в «Лукойл» распространяется, основном, на , но при задач коллективом имеет тенденцию от одного к другому зависимости от области, где компетенции работников . За директором этом случае функция координации, он сам выступает профессионалом анализируемой области.^[38]

4) отношения. Свойственен уровень неформальных . Личные отношения высокой степенью и доверительности. небольшой период работы в коллективе очень узнали друг , и их напоминают взаимоотношения .

5) Идеология и (определение значения роли указанных в корпоративной). Сотрудники ПАО «» отличаются высокой лояльностью к различным конфессиям и идеологическим воззрениям, но их объединяет интерес к этим вопросам. Это явление характеризуется большой любознательностью сотрудников, распространяющуюся на сферы культуры, политики, искусства и т.д.^[39]

Таким образом, приходим к выводу, что результат деятельности предприятия ПАО «Лукойл» при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в корпоративнойкультуре предприятия уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Необходимо решение следующих задач путем формирования корпоративной культуры:

• создание делового стиля одежды (в настоящее время сотрудники предприятия используют молодежно-деловой стиль );
• внедрение ненавязчивых контроля за работы относительно график работы ( график работы расхолаживает сотрудников, результате чего сроки разработки и оказания услуг).
• создание оформления офиса ( настоящее время офисного помещения желать лучшего);
• существующих ценностей культуры ПАО «Лукойл»;
• блистательный и внутренний .^[40]
• Рекомендации по корпоративнойкультур ПАО «Лукойл».

быть использованы методы:

1) Разработка использование директором девизов и , включающих миссию задачи организации, и принципы .

Возможны следующие :

• каждый сотрудник - организации;
• офис - организации; офис - корпоративного духа;
• коммуникации - залог , высокий профессионализм - успеха;
• смело и экспериментируй; профессионализм - залог ;
• оценка по в общий ;
• удобство клиента - обязанность; скорость и качество - наша задача.^[41]

2) Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении руководителя.

В ПАО «Лукойл» руководитель должен примером делового одежды, организовать офисного помещения обеспечить поддержание нем порядка , регулировать график и выдавать со строго сроками выполнения, эффективность отношений , выражать свою к организации пропагандировать подобное у персонала. должен регулировать сотрудников, обеспечивая их взаимодействия, оценивать результаты коллектива и работников, строить отношения с и поддерживать положительный настрой команды, поощрять и инициативу, ненавязчивые формы , уделять большое внимание качеству обслуживания.^[42]

3) символы и , включающие систему , статусные символы, , лежащие в кадровых решений.

Для формирования необходимых корпоративной культуры поддержания имеющихся необходимо разработать символы и , отображающие ценности . Мифы, в очередь, должны из уст уста, закрепляя подсознательном уровне сотрудников ценности организации.^[43]

4) и способы труда сотрудников .

Оценка труд ПАО «Лукойл» осуществляться по процедурам объективного во избежание несправедливости у предприятия. Один эффективных способов труда сотрудников предприятий - установление вклада каждого и распределения платы пропорционально . Данный метод в настоящее на предприятии ПАО «Лукойл».^[44]

5) политика организации.

политика занимает место в и ПАО «Лукойл». Найм и сотрудников производится предприятия (эти проводятся довольно из-за нулевой текучести ), ведение личных и расчет осуществляется главным .

6) Обеспечение прямых обратных информационных .

Информационная обеспеченность предприятия ПАО «Лукойл» характеризуется как высокая. Однако использовать информационные для обсуждения предприятия, мониторинга заказов, проведения и дискуссий. внимание следует обратным потокам, в настоящее время неразвитым на предприятии. ^[45]

7) сотрудников.

Данный эффективно применяется формирования корпоративнойы ПАО «Лукойл», т.к. руководителем предприятия действий сотрудников создать нужное всех элементов культуры предприятия ПАО «Лукойл». Наиболее на предприятии использовать психологические мотивации, менее - экономические и не использовать .

8) Регулирование конфликтов.

данного метода эффективно работать формирование, поддержание устранение отдельных корпоративной культуры в случае педагогических методов конфликтов, осуществляемых или руководителем.^[46]

Таким образом, для формирования необходимых элементов корпоративной культуры ПАО «Лукойл» следует использовать следующие методы: разработка образных способов выражения ценностей корпоративной культуры, ролевое моделирование, формализация критериев оценки труда, кадровая политика, обеспечение информационных потоков, система мотивации и регулирование конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленной целью курсовой работы были решены следующие задачи:

• рассмотрены теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры организации;
• рассмотрены организационно-экономическую характеристику ПАО «Лукойл»;
• проведен анализ корпоративной культуры ПАО «Лукойл» и предложены пути ее совершенствования.

Определено, что корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня, у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит Корпоративная культура

ПАО «Лукойл» является устойчивой организацией, и с каждым годом расширяется. Приведенные данные свидетельствуют о том, что ПАО «Лукойл» имеет достаточно ресурсов и возможностей для укрепления своих слабых позиций. Осуществление предложенных мероприятий будет способствовать укреплению положения компании на рынке, позволит привлечь потенциальных клиентов, увеличить объемы продаж, а также расширить и усилить свои позиции на международном рынке.

По результата анализа корпоративной культуры ПАО «Лукойл» определено, что для формирования необходимых элементов корпоративной культуры предприятий следует использовать следующие методы: разработка образных способов выражения ценностей корпоративной культуры, ролевое моделирование, формализация критериев оценки труда, кадровая политика, обеспечение информационных потоков, система мотивации и регулирование конфликтов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агарков А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. . - М.: Дашков К, 2016. - 272 c.;
2. Балашов .П. Теория : Учебное пособие / .П. Балашов. - .: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. - 208 c.;
3. , В.Р. организации: Учебник / .Р. Веснин. - .: Проспект, 2016. - 272 c.;
4. Громова . А. Этика : Учебно-методическое . — СПб.: Изд- РГПУ им. . И. Герцена, 2017. — 183 .;
5. Кибанов, А.Я. Экٜонٜомٜикٜа и социология трудٜа: учебник / А.ٜЯ.ٜКиٜбаٜноٜв. – М.: ИНٜФРٜА-М, 2017. – 584 с.;
6. Кузнецов Ю.. Теория организации: для бакалавров / .В. Кузнецов, .В. Мелякова. - : Юрайт, 2016. - 365 c.
7. Латфуллин .Р. Теория : Учебник для / Г.Р. , А.В. . - Люберцы: Юрайт, 2018. - 448 c.;
8. Л.И. организации: теория практика: Учебник бакалавров / Л.. Лукичева, Е.. Егорычева; Под . Ю.П. . - М.: Омега-, 2017. - 488 c.;
9. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.;
10. Михненко П.. Теория организации: / П.А. . - М.: МФПУ , 2016. - 336 c.;
11. Оксинойд К.. Управление персоналом: и практика. социальным развитием социальная работа персоналом организации: -практическое пособие / .Э. Оксинойд. - .: Проспект, 2016. - 64 c.;
12. Папкова О.В. Деловые коммуникации: Учебник / Папкова О.В. - М.:Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 160 с.;
13. Ружанская .С. Теория : Учебное пособие / .С. Ружанская, .А. Яшин, .В. Солдатова. - .: Флинта, 2016. - 200 c.;
14. Русецкая, .В. Теория : Учебник для бакалавриата / О.. Русецкая, Л.. Трофимова, Е.. Песоцкая. - Люберцы: , 2016. - 391 c.
15. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.;
16. Ширяев Д.В.Теория менеджмента : учебник / Д.В. Ширяев. — Москва : РУСАЙНС, 2017. — 242 с.;
17. Яськов Е.. Теория организации: пособие / Е.. Яськов. - М.: , 2018. - 271 c.;
18. Бочарова И.. Корпоративное управление: , актуализация и принципов // Экономика менеджмент инновационных . 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/03/14138 ( обращения: 04.12.2019);
19. Витюгина И.В. Инструменты эффективного HR-менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/03/14461 (дата обращения: 04.12.2019);
20. Горина Е.Е. Коммуникационная активность в системе профессиональных качеств современного работника // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru (дата обращения: 04.12.2019);
21. Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru (дата обращения: 04.12.2019);
22. Прошкина О.Н., Корнева М.А. Problems of small business in Russia // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 9. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/09/57616 (дата обращения: 04.12.2019);
23. Сидельникова Н.С. Возможности применения принципов Анри Файоля к анализу организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4462 (дата обращения 04.12.2019);
24. Скворцова В.С. Концепция обучающейся организации и ее применение в практике менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3844 (дата обращения: 04.12.2019);
25. Журнал «Финансовый директор» [Электронный ресурс]. URL: http://www.fd.ru/(дата обращения 04.12.2019);
26. Журнал «Финансовый менеджмент» [Электронный ресурс]. URL: http://www.dis.ru/fm/ (дата обращения 04.12.2019);
27. Мир экономики – сборник экономических статей. // Экономический интернет-журнал, статьи по экономике. [Электронный ресурс]. URL: http://мир-экономики.рф (дата обращения 04.12.2019);
28. Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс]. URL: http://www.lukoil.ru/(дата обращения 04.12.2019);
29. Руспрофиль. Каталог фирм [Электронный ресурс]. URL: http://www.rusprofile.ru(дата обращения 04.12.2019);
30. Словари и энциклопедии Академик. [Электронный ресурс].URL: https://dic.academic.ru/(дата обращения 04.12.2019);
31. Электронный Портал по бизнесу, финансам, экономике и смежным темам [Электронный ресурс]. URL: http://www.finbook.biz/(дата обращения 04.12.2019);
32. Энциклопедия экономиста. [Электронный ресурс].URL: http://www.grandars.ru/ (дата обращения 04.12.2019);
33. Бухгалтерская (финансовая) отчётность ПАО «Лукойл»;
34. Устав ПАО «Лукойл».

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рис. А.1 Организационная структура управления ПАО «Лукойл»

1. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2018. - 64 c.3. ↑

2. Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 391 c. ↑

3. Яськов Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c. ↑

4. Михненко П.А. Теория организации: учебник / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2015. - 336 c.3. ↑

5. Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 391 c. ↑

6. Агарков А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑

7. Балашов А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 208 c. ↑

8. Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 391 c. ↑

9. Бочарова И.Ю. Корпоративное управление: значение, актуализация и развитие принципов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/03/14138 (дата обращения: 04.12.2019) ↑

10. Ширяев, Дмитрий Валентинович. Ш64 Теория менеджмента : учебник / Д.В. Ширяев. — Москва : РУСАЙНС, 2017. — 242 с. ↑

11. Громова Л. А. Этика управления: Учебно-методическое пособие. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2017. — 183 с. ↑

12. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑

13. Витюгина И.В. Инструменты эффективного HR-менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/03/14461 (дата обращения: 04.12.2019). ↑

14. Папкова О.В. Деловые коммуникации: Учебник / Папкова О.В. - М.:Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 160 с. ↑

15. Устав ПАО «Лукойл» ↑

16. Бухгалтерская (финансовая) отчётность ПАО «Лукойл» ↑

17. Электронный Портал по бизнесу, финансам, экономике и смежным темам [Электронный ресурс]. URL: http://www.finbook.biz/(дата обращения 04.12.2019) ↑

18. Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс]. URL: http://www.lukoil.ru/(дата обращения 04.12.2019) ↑

19. Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс]. URL: http://www.lukoil.ru/(дата обращения 04.12.2019) ↑

20. Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс]. URL: http://www.lukoil.ru/(дата обращения 04.12.2019) ↑

21. Официальный сайт ПАО «Лукойл» [Электронный ресурс]. URL: http://www.lukoil.ru/(дата обращения 04.12.2019) ↑

22. Словари и энциклопедии Академик. [Электронный ресурс].URL: https://dic.academic.ru/(дата обращения 04.12.2019) ↑

23. Руспрофиль. Каталог фирм [Электронный ресурс]. URL: http://www.rusprofile.ru(дата обращения 04.12.2019) ↑

24. Энциклопедия экономиста. [Электронный ресурс].URL: http://www.grandars.ru/ (дата обращения 04.12.2019) ↑

25. Скворцова В.С. Концепция обучающейся организации и ее применение в практике менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3844 (дата обращения: 04.12.2019) ↑

26. Горина Е.Е. Коммуникационная активность в системе профессиональных качеств современного работника // Современные научные исследования и инновации. 2013. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2013/07/25449 (дата обращения: 04.12.2019) ↑

27. Витюгина И.В. Инструменты эффективного HR-менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/03/14461 (дата обращения: 04.12.2019) ↑

28. Мир экономики – сборник экономических статей. // Экономический интернет-журнал, статьи по экономике. [Электронный ресурс]. URL: http://мир-экономики.рф (дата обращения 04.12.2019) ↑

29. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2018. - 488 c. ↑

30. Прошкина О.Н., Корнева М.А. Problems of small business in Russia // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 9. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/09/57616 (дата обращения: 04.12.2019) ↑

31. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c. ↑

32. Сидельникова Н.С. Возможности применения принципов Анри Файоля к анализу организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4462 (дата обращения 04.12.2019) ↑

33. Журнал «Финансовый директор» [Электронный ресурс]. URL:http://www.fd.ru/(дата обращения 04.12.2019) ↑

34. Скворцова В.С. Концепция обучающейся организации и ее применение в практике менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3844 (дата обращения: 04.12.2019) ↑

35. Журнал «Финансовый директор» [Электронный ресурс]. URL: http://www.fd.ru/(дата обращения 04.12.2019) ↑

36. Сидельникова Н.С. Возможности применения принципов Анри Файоля к анализу организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4462 (дата обращения 04.12.2019) ↑

37. Прошкина О.Н., Корнева М.А. Problems of small business in Russia // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 9. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/09/57616 (дата обращения: 04.12.2019) ↑

38. Журнал «Финансовый менеджмент» [Электронный ресурс]. URL: http://www.dis.ru/fm/ (дата обращения 04.12.2019) ↑

39. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 365 c. ↑

40. Журнал «Финансовый директор» [Электронный ресурс]. URL: http://www.fd.ru/(дата обращения 04.12.2019) ↑

41. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c. ↑

42. Бочарова И.Ю. Корпоративное управление: значение, актуализация и развитие принципов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/03/14138 (дата обращения: 04.12.2019) ↑

43. Витюгина И.В. Инструменты эффективного HR-менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/03/14461 (дата обращения: 04.12.2019) ↑

44. Горина Е.Е. Коммуникационная активность в системе профессиональных качеств современного работника // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2013/07/25449 (дата обращения: 04.12.2019) ↑

45. Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 04.12.2019) ↑

46. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2018. - 488 c. ↑