Корпоративная культура в организации (Понятие и значение корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что проблемы формирования и постановки системы внутрифирменного обучения персонала волнуют большинство руководителей организаций как крупного, так и малого и среднего бизнеса. Это обстоятельство обусловлено, прежде всего, высокой степенью динамичности окружающей среды, которая требует от сотрудников постоянного развития, совершенствования навыков, умений, знаний.

Система управления человеческими ресурсами современной компании обязательно должна включать такой элемент, как обучение персонала, в противном случае компании может утратить свою конкурентоспособность.

Объект исследования – ООО «Даев Плаза».

Предмет исследования – корпоративная культура организации.

Цель исследования – совершенствование методического подхода к оценке корпоративной культуры предприятия и его применение в практике хозяйствования ООО «Даев Плаза».

Задачи исследования:

- раскрыть понятие и значение корпоративной культуры;

- рассмотреть классификацию видов корпоративной культуры;

- изучить нормативное обеспечение корпоративной культуры;

- охарактеризовать деятельность ООО «Даев Плаза»;

- проанализировать особенности корпоративной культуры в ООО «Даев Плаза»;

- определить недостатки корпоративной культуры ООО «Даев Плаза»;

- обосновать необходимость улучшения уровня корпоративной культуры на ООО «Даев Плаза»;

- спрогнозировать эффективность предложенных мероприятий по повышению уровня корпоративного управления в организации.

Для решения поставленных задач использовались следующие методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet.

Методологической основой написания курсовой работы послужили законодательные и нормативные документы в области управления персоналом, действующие в РФ, а также работы ведущих отечественных и зарубежных авторов в области теории и практики управления, таких как Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. и др.

Практическая значимость работы заключается в возможности использовать разработанные методики повышения уровня корпоративной культуры в деятельности ООО «Даев Плаза».

Работа состоит из введения, заключения, трех глав, списка используемой литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и значение корпоративной культуры

В контексте исследуемой темы следует уточнить, что под корпоративностью в научной литературе понимается «совокупность особенностей представлений, отношений и поведения людей, определяется их принадлежностью к единой группе, коллективными усилиями обеспечивает достижение индивидами личных целей, которых невозможно достичь в одиночку» [4, с . 99].

Целесообразно также отметить, что понятие «корпоративная культура» трактуется учеными неоднозначно, в частности как:

• система требований, убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, которые являются общепринятыми для представителей организации и определяют способ их коллективной деятельности (В. Щербина [8])
• совокупность определенных общих характеристик для всех участников коллективной деятельности в организации: сплоченность, направленность на повышение результативности совместной работы, использование общей коммуникативной системы и языка общения; соблюдение существующих требований к внешнему виду; управления во взаимодействии профессиональной деятельности общими ценностями и нормами поведения и т.д. (Р. Моран, Т. Соломанидина, Ф. Харрис [1, 7])
• благоприятная для работников организации организационно-психологическая среда (М. Ионцева [5]).

На основании учета различных точек зрения ученых сделан вывод о том, что в контексте исследования корпоративная культура организации понимается как результат овладения всеми ее представителями совокупности общепринятых для этого предприятия ценностей, норм и стандартов поведения, способов деятельности, идеалов, целей и тому подобное.

Исследуя и совершенствуя социально-экономическую систему в
государстве в целом, чаще всего принимаются во внимание экономические факторы и методы управления. То есть, не учитывается тот факт, что субъектом хозяйствования выступает человек, на трудовое поведение и эффективность деятельности которого значительное влияние оказывает фактор культуры. В условиях современной рыночной ситуации, характеризующейся финансово-экономической нестабильностью, необходимым условием выступает применение определенного
механизма, который обеспечивал бы поддержку деятельности предприятий.

Исследования в области зарождения и развития корпоративной культуры начались еще в XIX в. выдающимся иностранным ученым Э. Мэйо.

В современном мире исследования в этом направлении осуществляют много ученых, в частности - это: А. Бурлакова, Л. Савчук, А.М. Виноградская,
И.С. Завадский, С. Ковалевский, И. Ф. Курас, Л. монастырский,
В. Осовская, А.А. Косовский, А. Сбитнев, В.А. Сизоненко,
Ю.В. Соболев, В. С. Верлока, В.В. Стадник, М.А. Йохна, В.С. Сухарський,
Н.П. Тарнавская, Р.М. Пушкарь, Л. Хает и др.

В меняющейся внешней среде предприятие должно быть
максимально гибким, чего невозможно достичь только путем изменений,
инициированных руководством. Во многом это зависит от корпоративной
культуры, ведь именно она обеспечивает гармонизацию коллективных и
индивидуальных интересов работников, мобилизует их инициативу, воспитывает ответственность, улучшает коммуникационные процессы и морально психологический климат [15, с. 88-89].

Как выявлено, формирование корпоративной культуры организации способствует появлению у ее членов ощущение единства, активизации не только деловых, но и эмоционально - психологических связей между людьми, обеспечивает их организационную идентичность. В свою очередь, это позволяет удовлетворить личности одну из базовых потребностей человека - потребность в аффилиации, то есть принадлежности к определенному сообществу, что позволяет индивиду как общественного существа чувствовать себя социально защищенным. Как следствие, корпоративная культура воспринимается человеком как источник надежности, стабильности, устойчивого развития организации, позволяет ее членам чувствовать психологический комфорт и уверенность в своем материальном благополучии, а как следствие - стимулирует к добросовестному выполнению возложенных на него обязанностей [6, с. 26].

В то же время важно отметить, что рабочий коллектив состоит из отдельных людей, каждый из которых является личностью и обладает уникальной индивидуальностью. Поэтому говорить о сформированности корпоративной культуры организации можно только в том случае, когда каждый из ее членов является носителем этой культуры. В свою очередь, это предопределяет необходимость осуществления целенаправленного воздействия на формирование корпоративной культуры как коллектива организации в целом, но и каждого его отдельного представителя. Очевидно, что формирование корпоративной культуры коллектива организации и его отдельных членов являются системными компонентами одного процесса, которые взаимообуславливают друг друга.

Прежде всего, корпоративная культура должна рассматриваться с точки зрения учета фактора времени. Имеются в виду три шкалы времен (одна в
одной). Во-первых, - это исторический период развития общества
(Историческое время), во-вторых, - период развития предприятия, в-третьих, - время быстрых изменений рынка и соответствующей немедленной реакции предприятия. Не существует негативной или позитивной корпоративной культуры. Разные периоды времени требуют различной корпоративной культуры и в целом – всех менеджмента. С другой стороны, характер корпоративной культуры и вид менеджмента определяют время перемен, и вообще возможность быстрых изменений в соответствии с изменениями рыночной или любой другой ситуации.

Далее следует изучить внешнюю среду, в которой действует предприятие: культуру, демографию, политику и право, социальные отношения, информаци и образование, экономику, технологию и тому подобное. Состояние этих элементов будет разным для разных стран, регионов, отраслей деятельности и тому подобное. На корпоративную
культуру чрезвычайно сильно влияет национальный менталитет,
национальный характер. Чем больше сообщество, тем устойчивее культура,
имеет больше признаков инерционности в процессе изменений. Так, например, понятно, что корпоративная культура может быть изменена быстрее, чем национальная [11, с.40].

Многое зависит от внутренней среды, общей характеристики самого предприятия: его функции на рынке товаров и услуг, влияние в обществе, размеров предприятия, техники и технологии и, конечно, кадрового состава, профессионализма работников, их образования, способностей и тому подобное.

Большое значение имеет взаимосвязь корпоративной культуры с
управлением на предприятии. К нему относятся: вид менеджмента,
структура организации, методы коммуникаций и принятия решений, система
мотивации труда, кадровая политика и система обучения. эти элементы
настолько тесно связаны с корпоративной культурой, которые трудно
изучать отдельно.

1.2. Классификация видов корпоративной культуры

Корпоративная культура является важной составляющей предприятия. Зарубежная практика показывает, что предприятия, которые рассматривают ее как объект стратегического управления, функционируют более эффективно. К сожалению, отечественные предприятия не уделяют должного внимания корпоративной культуре. Одной из причин этого является то, что менеджеры не умеют оценивать корпоративную культуру и, соответственно, ее влияние на деятельность предприятия. Рыночная экономика дает возможность всем ее субъектам эффективно развиваться, однако у одних это получается лучше, у других хуже. Менеджеры тратят немало усилий на исследование причин неудач. В результате выявляют проблемы неэффективного управления персоналом. Именно поэтому необходимо уделить внимание корпоративной культуре, которая на данный момент находится на стадии формирования в большинстве российских предприятий.

С целью эффективного управления корпоративной культурой предприятия необходимо уметь установить вид корпоративной культуры, а также основные факторы, влияющие на нее. Важная роль при этом отводится именно оценке факторов влияния на корпоративную культуру, позволяет выявить недостатки в развитии корпоративной культуры и разработать рекомендации по их устранению с целью обеспечения эффективной деятельности предприятия [12, с.36].

Часто менеджеры сталкиваются с проблемами снижения производительности труда, текучести кадров, снижение уровня социализации, основной причиной этого является неумение эффективно применять положения корпоративной культуры. Еще одним аргументом в пользу корпоративной культуры является то, что ее успешное применение позволяет существенно улучшить показатели деятельности в корткотерминовий период без больших финансовых затрат. Отсюда возникает необходимость исследовать факторы, влияющие на корпоративную культуру, определить приоритетность их влияния и на основе этого определить типологию корпоративной культуры предприятия. Это, в свою очередь, позволит принять эффективные решения по управлению персоналом на основе передовых положений корпоративной культуры.

Г.Хофштеде, К.Камерон и Р.Куинн, С.Ханди, Л. Гительман, Г.Хает, Р.Акофф, Воронкова А., Бабяк М., Коренев Э., Мажура И. разработали различные классификации видов корпоративной культуры, позволяющие анализировать культуру любого предприятия (табл. 1.1). В предложенных классификациях авторы выделяют тот или иной вид культуры в зависимости от следующих позиций: отношения между работниками и аппаратом управления; форма предприятия, его размеры и организационная структура; лидерство на предприятии, цели, которые ставит перед собой предприятие; модели поведения; виды деятельности; управленческие структуры. Однако авторы при определении того или иного вида культуры не акцентируют внимание на комплексном воздействии корпоративной культуры на деятельность предприятия.

Таблица 1.1

Классификации видов корпоративной культуры предприятий

Типы культуры	Системообразующие факторы, определяющие тип культуры	Автор
1	2	3
Культура - индивидуализма и коллективизма; - дистанцирование власти; - избежание неопределенности; с мужскими и женскими чертами	Личные и профессиональные ценности, цели; отношения с сотрудниками; удовлетворение выполняемой работой; решения профессиональных проблем; национальная культура; профессия, возраст и пол.	Г.Хофштеде [28]
- Культура власти; - культура роли; - культура задачи; - культура личности.	Тип организации, ее организационная структура, виды деятельности, система власти и ее распределение; решений и контроль за их выполнением; отношение к участникам корпоративных отношений (учет их производственно-социальных ценностей), отношения "руководство-подчиненный" размер предприятия; форма собственности.	С.Ханди [5]

Продолжение табл. 2.1

1	2	3
- Клановая культура; - адхократична культура; - иерархическая культура; - рыночная культура.	Характеристика организации; общий стиль лидерства на предприятии; управления наемными работниками; объединяющая сущность предприятия; стратегические цели; критерии успеха.	К.Камерон и Р.Куинн [10]
- Культура средств труда; - культура условий труда и производства; - культура трудового процесса; - культура управления; - культура коммуникаций; - культура личности.	Производственный процесс; условия труда; уровень коммуникаций; производственно-социальные ценности индивидуума; отношения между группами работников	В.Спивак [22]
- формальная исполнительность; - отсутствие риска; - справедливого распределения благ; - ориентации на мнение окружающих; - культура зависти и иллюзии быстрого обогащения.	Различные модели поведения участников корпоративных отношений	Л. Гительман [7]
- Культура власти; - роли и правил; - коллегиальности - большой семьи; - творческих команд - звезд; - задач; - конкуренции.	Управленческие и социокультурные факторы	Г.Хает [14]
Культура - корпоративного типа; - консультативного типа; - партизанского типа; - предпринимательского типа.	Определение целей организации, привлечения к этому процессу или всех работников, или только менеджеров	Р.Акофф [15]

Рассматривая проблемы корпоративной культуры машиностроительных предприятий, возникает необходимость определения видов последней в них. Управление персоналом предприятий требует особого внимания в процессе исследования всех факторов корпоративной культуры. А это, в свою очередь, вызывает необходимость выбора и применения определенных методик для диагностики корпоративной культуры [14, с.33].

Следует отметить, что параллельное использование нескольких подходов позволит проанализировать их результативность, выявить и оценить, какие факторы корпоративной культуры являются сильными и слабыми сторонами в ее развитии и предприятия в целом. Результаты проведенных исследований будут способствовать установлению соответствия корпоративной культуры стратегии и целям предприятия, детерминации показателей функционирования предприятия прямо и относительно зависимых от уровня ее развития.

1.3. Нормативное обеспечение корпоративной культуры

Корпоративное управление является целенаправленным действием на объект, с целью изменить его состояние или поведение в связи с изменением обстоятельств [12], которая свойственна только предприятиям акционерной формы собственности, основной функцией которой является становление и внедрение эффективного механизма управления участниками корпоративных отношений.

Корпоративное управление способствует организации и совершенствованию деятельности корпораций, в свою очередь обуславливает развитие экономики и общества.

Корпоративная культура должна обеспечивать порядок в работе предприятия, а потому целесообразно, прежде всего, исследовать нормативное обеспечение корпоративной культуры на предприятии.

Одним из таких факторов является кодекс корпоративного поведения: разработка на предприятиях внутренних правил и норм поведения, запретов, объяснений, инструкций, положений, памятников, брошюр, касающихся нормирования деятельности работников предприятия.

Кодекс корпоративного поведения позволяет эффективно распределять обязанности между работниками и нести юридическую, информационную, социальную, корпоративную и финансово-экономическую ответственность. Однако нужно помнить, что внедрение правил может вызвать протест. А поэтому необходимо мотивировать работников к соблюдению этих правил.

Для работников необходимо определить количество правил, обязательных к исполнению, в зависимости от вида осуществляемой работы.

Создание корпоративных правил и четкое их выполнение позволит:

- обеспечить безопасность предприятия;

- формализовать и субординировать отношения между работниками, между работниками и менеджерами;

- предупредить или решить конфликтные ситуации;

- привлечь клиентов;

- обеспечить принятие эффективных решений, которые будут базироваться не только на интуиции менеджера.

Работники должны четко знать свои обязанности, уметь правильно отстаивать свои позиции, строить взаимоотношения и др. И этому будет способствовать именно разработка кодекса корпоративного поведения.

Кодекс должен регулировать как отношения, связанные с выполнением работы, так и отношения во время проведения досуга, отношения между формальными и неформальными группами и их лидерами, отношения между работниками различных возрастных и социальных групп. Руководители, которые признают необходимость четких правил, имеют возможность увеличить производительность и эффективность труда [14, с. 176].

Необходимо также помнить, что установка и соблюдения правил может вызвать у работников сопротивление, поскольку работникам может показаться, что менеджеры имеют целью лишить их свободы действий в определенных ситуациях. Поэтому важно использовать систему мотивирования труда как систему подкрепления.

Основной задачей кодекса является обеспечение этического поведения персонала.

Зарубежный опыт свидетельствует, что кодекс корпоративного поведения может существовать как в устной, так и в письменной форме. Для российских предприятий считаем необходимость внедрения письменных правил поведения.

Основными причинами этого являются менталитет и ценности современного российского общества; влияние постсоветских особенностей хозяйствования (стилей руководства, отношение работников к труду). Несмотря на первую причину, можно отметить, что работники в основном делятся на так называемых "авантюристов" и "флегматиков".

Авантюристы без четких правил всегда пытаются действовать на пользу себе, причем находят оправдание такого поведения.

А "флегматики" наоборот не осознают того, что нужно делать, поскольку нет четких положений или указаний. Итак, кодекс корпоративного поведения должен быть представлен документ, содержащий разъяснения практически всех ситуаций хозяйственной деятельности. Западная практика хозяйствования может быть ярким примером для такого утверждения [19, с.98].

Отсюда вывод, что первым и важным фактором развития корпоративной культуры является установление и соблюдение правил. Существование этих правил позволит предприятию:

• эффективно осуществлять управление персоналом и облегчит этот процесс, обеспечить экономию времени - каждый будет знать свои обязанности, что, как и когда нужно делать;
• влиять на работников, используя неустановленные правила;
• влиять на уровень корпоративной культуры.

2. Анализ корпоративной культуры на ООО «Даев-плаза»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Даев-плаза»

Краткая справка о предприятии:

ООО Общество с ограниченной ответственностью "ДАЕВ-ПЛАЗА", ООО "ДАЕВ-ПЛАЗА"

ИНН: 5024032064

Дата регистрации: 24 октября 1997

Юридический адрес: 107045, г. Москва, пер. Даев, д. 20

Генеральный директор Дмитрий Александрович Фитисов

Виды деятельности организации: Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества.

Учредители: ЗАО «ПРОГРЕСС ЛАЙН»

Многофункциональный Даев-Плаза «Daev Plaza» известен среди арендаторов, как представитель деловой недвижимости, к основным характеристикам которого относятся качественная отделка помещений, престижность и комфортабельные условия.

Обустройство офисных помещений, общих залов, фасада и входной группы Даев-Плазаа «Daev Plaza» полностью подтверждает его соответствие стандарту класса «А». Смешанная планировка помещений позволяет сделать оптимальный выбор и подобрать наиболее удобный вариант.

Для удобства передвижения между этажами функционирует эскалатор. Выразительная архитектура (здание получило в 1997 г. Государственную премию в области архитектуры) и современный дизайн — сочетание двух объемов (шести — и девятиэтажного), соединенных сквозным атриумом, стремительная стеклянная пирамида более высокой части здания, залитое естественным светом многоярусное внутреннее пространство (именно туда обращена значительная часть помещений) — создают особый деловой имидж и оказывают благоприятное впечатление на посетителей Даев-Плазаа «Даев-плаза». Продуманная планировка здания и стильный интерьер помещений обеспечивают комфортные условия как для компаний, работающих в Даев-Плазае, так и для их клиентов.

Интегрированная система безопасности представляет собой несколько уровней круглосуточной вооруженной охраны с современным техническим обеспечением и системой охранной сигнализации, включая видеомониторинг периметра, систему контроля доступа.

Здание оборудовано современными инженерно-техническими системами от ведущих мировых производителей («Siemens»,  «Schindler», «Hitzinger», «Walch», «Schrack», "Mannesmann", "Minimax"...), в том числе системой бесперебойного энергоснабжения, оптоволоконными телекоммуникациями, системой кондиционирования, обеспечивающей комфортный температурный режим в каждом помещении.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1:

Директор

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел работы с клиентами

Хозяйственная служба

Склад

Транспортный отдел

Расчетная группа

Общая группа

Финансовая группа

Материальная группа

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Даев-плаза»

Еще одним преимуществом БЦ является транспортная доступность и близкое расположение к нескольким станциям метро, среди которых «Тургеневская», «Сухаревская», «Сретенский бульвар» и «Чистые пруды».

Б᠌у᠌х᠌г᠌а᠌л᠌т᠌е᠌р᠌и᠌я᠌ о᠌с᠌у᠌щ᠌е᠌с᠌т᠌в᠌л᠌я᠌ю᠌т᠌ б᠌у᠌х᠌г᠌а᠌л᠌т᠌е᠌р᠌с᠌к᠌и᠌й᠌ у᠌ч᠌е᠌т᠌ х᠌о᠌з᠌я᠌й᠌с᠌т᠌в᠌е᠌н᠌н᠌о᠌й᠌ д᠌е᠌я᠌т᠌е᠌л᠌ь᠌н᠌о᠌с᠌т᠌и᠌ п᠌р᠌е᠌д᠌п᠌р᠌и᠌я᠌т᠌и᠌я᠌; к᠌о᠌н᠌т᠌р᠌о᠌л᠌ь᠌ н᠌а᠌д᠌ э᠌ф᠌ф᠌е᠌к᠌т᠌и᠌в᠌н᠌ы᠌м᠌ р᠌а᠌с᠌х᠌о᠌д᠌о᠌в᠌а᠌н᠌и᠌е᠌м᠌ д᠌е᠌н᠌е᠌ж᠌н᠌ы᠌х᠌ с᠌р᠌е᠌д᠌с᠌т᠌в᠌ и᠌ м᠌а᠌т᠌е᠌р᠌и᠌а᠌л᠌ь᠌н᠌ы᠌х᠌ р᠌е᠌с᠌у᠌р᠌с᠌о᠌в᠌; п᠌р᠌а᠌в᠌и᠌л᠌ь᠌н᠌о᠌г᠌о᠌ р᠌а᠌с᠌х᠌о᠌д᠌о᠌в᠌а᠌н᠌и᠌я᠌ с᠌р᠌е᠌д᠌с᠌т᠌в᠌ ф᠌о᠌н᠌д᠌а᠌ о᠌п᠌л᠌а᠌т᠌ы᠌ т᠌р᠌у᠌д᠌а᠌; с᠌о᠌с᠌т᠌а᠌в᠌л᠌я᠌ю᠌т᠌ б᠌у᠌х᠌г᠌а᠌л᠌т᠌е᠌р᠌с᠌к᠌и᠌е᠌ о᠌т᠌ч᠌е᠌т᠌ы᠌ п᠌о᠌ п᠌р᠌е᠌д᠌п᠌р᠌и᠌я᠌т᠌и᠌ю᠌, а᠌н᠌а᠌л᠌и᠌з᠌ и᠌ п᠌л᠌а᠌н᠌и᠌р᠌о᠌в᠌а᠌н᠌и᠌е᠌ в᠌ с᠌и᠌с᠌т᠌е᠌м᠌е᠌ у᠌п᠌р᠌а᠌в᠌л᠌е᠌н᠌и᠌я᠌ ф᠌и᠌н᠌а᠌н᠌с᠌о᠌в᠌ы᠌м᠌и᠌ с᠌р᠌е᠌д᠌с᠌т᠌в᠌а᠌м᠌и᠌; р᠌а᠌б᠌о᠌т᠌а᠌ с᠌ н᠌а᠌л᠌о᠌г᠌о᠌в᠌ы᠌м᠌и᠌ о᠌р᠌г᠌а᠌н᠌а᠌м᠌и᠌ и᠌ т᠌.д᠌.

Проведем анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Даев-плаза» (табл. 2.1)

Таблица 2.1

Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Даев-плаза».

№	Наименование показателей	Прошлый период (2015.), тыс. руб.	Отчетный период (2016г.), тыс. руб.	Отклонение, тыс.руб.	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1	Выручка без НДС	5396	6015	619	111,47
2.	Себестоимость продаж сумма, тыс.руб уровень, %	2313 42,87	2960 49,21	647	127,97
3.	Прибыль (убыток) от продаж услуг сумма, тыс.руб уровень, %	3011 55,80	2974 49,44	-37	98,77
4.	Прочие доходы сумма, тыс.руб уровень, %	105 1,95	137 2,28	32	130,48
5.	Прочие расходы сумма, тыс.руб уровень, %	50 0,93	60 1	10	120,00
6.	Прибыль (убыток) до налогообложения сумма, тыс.руб уровень, %	2998 55,56	2972 49,41	-26	99,13
7.	Уровень рентабельности	39,5	44,45	4,95	1,13

Продолжение табл. 2.1

1	2	3	4	5	6
8.	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) сумма, тыс.руб. уровень, %	6099 113,03	8005 133,08	1906	1,31
9.	Фонд оплаты труда сумма, тыс.руб уровень, %	3480 64,49	3510 58,35	30	100,86
10.	Среднесписочная численность работников, чел	15	15	0	100,00
11.	Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	19,3	19,5	0,2	101,04

В᠌ ц᠌е᠌л᠌о᠌м᠌ з᠌а᠌ э᠌т᠌и᠌ д᠌в᠌а᠌ г᠌о᠌д᠌а᠌ п᠌р᠌е᠌д᠌п᠌р᠌и᠌я᠌т᠌и᠌е᠌ ООО «Даев-плаза» и᠌м᠌е᠌е᠌т᠌ х᠌о᠌р᠌о᠌ш᠌у᠌ю᠌ т᠌е᠌н᠌д᠌е᠌н᠌ц᠌и᠌ю᠌ к᠌ д᠌а᠌л᠌ь᠌н᠌е᠌й᠌ш᠌е᠌м᠌у᠌ развитиюзвитиюьььььолбдпр, о᠌ ч᠌е᠌м᠌ г᠌о᠌в᠌о᠌р᠌и᠌т᠌ п᠌р᠌о᠌в᠌е᠌д᠌е᠌н᠌н᠌а᠌я᠌ м᠌о᠌д᠌е᠌р᠌н᠌и᠌з᠌а᠌ц᠌и᠌я᠌, а᠌ т᠌а᠌к᠌ж᠌е᠌ у᠌в᠌е᠌л᠌и᠌ч᠌е᠌н᠌и᠌е᠌ оказанных услуг᠌.

Р᠌а᠌с᠌с᠌м᠌о᠌т᠌р᠌е᠌в᠌ п᠌о᠌к᠌а᠌з᠌а᠌т᠌е᠌л᠌и᠌ п᠌р᠌и᠌в᠌е᠌д᠌е᠌н᠌н᠌о᠌й᠌ т᠌а᠌б᠌л᠌и᠌ц᠌ы᠌, м᠌о᠌ж᠌н᠌о᠌ с᠌д᠌е᠌л᠌а᠌т᠌ь᠌ с᠌л᠌е᠌д᠌у᠌ю᠌щ᠌и᠌е᠌ в᠌ы᠌в᠌о᠌д᠌ы᠌. В᠌ы᠌р᠌у᠌ч᠌к᠌а᠌ о᠌т᠌ оказанных услуг, в᠌ ООО «Даев-плаза» в᠌ 2016 г᠌о᠌д᠌у᠌ с᠌о᠌с᠌т᠌а᠌в᠌и᠌л᠌а᠌ 6015 т᠌ы᠌с᠌.р᠌у᠌б᠌., ч᠌т᠌о᠌ п᠌о᠌ с᠌р᠌а᠌в᠌н᠌е᠌н᠌и᠌ю᠌ с᠌ 2015 г᠌о᠌д᠌о᠌м᠌ н᠌а᠌ 11,5 % б᠌о᠌л᠌ь᠌ш᠌е᠌. Э᠌т᠌о᠌ и᠌з᠌м᠌е᠌н᠌е᠌н᠌и᠌е᠌ о᠌б᠌ъ᠌я᠌с᠌н᠌я᠌е᠌т᠌с᠌я᠌ р᠌а᠌с᠌ш᠌и᠌р᠌е᠌н᠌и᠌е᠌м᠌ р᠌ы᠌н᠌к᠌а᠌ с᠌б᠌ы᠌т᠌а᠌ ᠌ и᠌ у᠌в᠌е᠌л᠌и᠌ч᠌е᠌н᠌и᠌е᠌м᠌ о᠌б᠌ъ᠌е᠌м᠌а᠌ п᠌р᠌о᠌д᠌а᠌ж᠌. Ч᠌т᠌о᠌ к᠌а᠌с᠌а᠌е᠌т᠌с᠌я᠌ п᠌р᠌и᠌б᠌ы᠌л᠌и᠌ о᠌т᠌ п᠌р᠌о᠌д᠌а᠌ж᠌и᠌ у услуг , т᠌о᠌ в᠌ 2016 г᠌о᠌д᠌у᠌ н᠌а᠌ п᠌р᠌е᠌д᠌п᠌р᠌и᠌я᠌т᠌и᠌и᠌ О᠌О᠌О᠌ «Даев-Плаза» п᠌р᠌и᠌б᠌ы᠌л᠌ь᠌ о᠌т᠌ п᠌р᠌о᠌д᠌а᠌ж᠌и᠌ (р᠌а᠌б᠌о᠌т᠌, у᠌с᠌л᠌у᠌г᠌) с᠌о᠌с᠌т᠌а᠌в᠌и᠌л᠌а᠌ 2974 т᠌ы᠌с᠌.р᠌у᠌б᠌., в᠌ с᠌р᠌а᠌в᠌н᠌е᠌н᠌и᠌е᠌ с᠌ 2015 г᠌о᠌д᠌о᠌м᠌, к᠌о᠌г᠌д᠌а᠌ п᠌р᠌и᠌б᠌ы᠌л᠌ь᠌ о᠌т᠌ п᠌р᠌о᠌д᠌а᠌ж᠌ б᠌ы᠌л᠌а᠌ р᠌а᠌в᠌н᠌а᠌ 3011 т᠌ы᠌с᠌.р᠌у᠌б᠌., п᠌р᠌о᠌и᠌з᠌о᠌ш᠌л᠌о᠌ н᠌е᠌к᠌о᠌т᠌о᠌р᠌о᠌е᠌ с᠌н᠌и᠌ж᠌е᠌н᠌и᠌е᠌ с᠌у᠌м᠌м᠌ы᠌ п᠌р᠌и᠌б᠌ы᠌л᠌и᠌ н᠌а᠌ 1,2%. В целом можно отметить, что в анализируемом периоде (2015-2016 гг.) ООО «Даев-Плаза» получало стабильный доход.

2.2. Анализ особенностей корпоративной культуры в ООО «Даев-плаза»

Обеспечение эффективной деятельности предприятия, реализации миссии предприятия, его стратегии и достижения целей требует адекватного, своевременного и эффективного оценивания тех или иных показателей деятельности. Учитывая тесную взаимосвязь между стратегией, миссией и корпоративной культурой предприятия, возникает необходимость оценить показатели, характеризующие уровень корпоративной культуры и степень их влияния на экономические показатели деятельности предприятия.
В условиях активного развития корпоративных структур возникает необходимость формирования и использования инструментов, которые бы помогали как владельцам, так и менеджерам эффективно осуществлять управление персоналом.

Одним из них является корпоративная культура, формирование и развитие которой требует осуществления оценки ее уровня. Для того чтобы получить достоверную информацию об уровне корпоративной культуры, необходимо применять определенные методические положения по ее анализа и оценки.

То есть создание и развитие эффективного инструмента управления персоналом требует периодического его оценки. С этим возникает необходимость выделить этапы оценки корпоративной культуры предприятия и сформировать исходные положения для разработки методических рекомендаций по количественной оценки корпоративной культуры.

Планирование человеческих ресурсов на ООО «Даев-Плаза», определение потребности в кадрах, источников их удовлетворения, разработка стратегической политики управления персоналом.

Оценка деятельности (аттестация и переаттестация) персонала, определение способности работающего достичь большего. Оплата и материальное стимулирование труда.

Формирование системы коммуникации внутри организации. Забота о социально-психологический климат, воспитания, разрешения конфликтов.

Ведение информационно-аналитической работы по кадрам достаточно активно проводится среди работников ООО «Даев-Плаза».

Процесс управления на ООО «Даев-Плаза» обусловлен связью разноуровневых элементов юридического, экономического, психологического или социального характера и поэтому нет необходимости вдаваться в связи с этим в априорное определение контуров какой-то новой теории управления.

Все же наличие таких замечаний не ослабляет общему выводу, что корпоративная культура на ООО «Даев-Плаза» существует как система знаний о процессах управления, структуры управленческих систем, формы, методы и принципы управленческой деятельности. Она строится на основании общих методических принципов определения условий и возможностей формирования научного знания, поскольку известно, что правильная теория должна быть разъяснена и развита применительно к конкретным условиям и на основании существующих положений.

Корпоративная культура на ООО «Даев-Плаза» безусловно, определяется теми обстоятельствами, характеризующими объект управления, общество как в целом, так и структуру объекта, которым управляют закономерности его функционирования и развития. Приведенное включает в себя следующие основные принципы, на основе которых и происходит функционирования управленческой культуры на ООО «Даев-Плаза»:

- выбор формы поведения;

- стиль и тактика поведения с точки зрения моральных и эстетических ценностей;

- личное поведение, степень ее такта и ответственности как показатели проявления и развития духовной культуры личности;

- сферы и уровни поведения по соответствующим моральными нормами. Иначе говоря, насколько наши поступки и поведение не обижают других, нравятся им вызывают возражения, воспринимаются благосклонно или отвергаются;

- наконец, что можно, а чего нельзя позволять себе в определенной ситуации.

Сюда же можно отнести и определенную систему руководства в зависимости от культуры руководителя, усвоенной им от того, что постепенно формировалось на протяжении веков в обществе и сегодня приобрело достаточно четких форм своего проявления.

Для полноты методологии культуры управленческой деятельности приведем основные факторы, влияющие на культуру управления. [5; 112]

К ним относятся:

- уровень общекультурного развития страны, ее материальное и духовное положение в конкретный период развития, определяет организационную культуру конкретной системы управления, ее субъектов;

- уровень развития конкретного объекта управления, состояние его потенциала, связи с внешней средой, состояние технологии, его конкурентоспособность, способность влиять на систему управления благодаря собственным достижениям в культуре;

- состояние правовой обеспеченности, всех видов общественно полезной деятельности, адекватность правовых норм страны и потребностей конкретной организации, возможности опираться на правовую базис страны и определенного объекта управления;

- система внешних связей, внешних "раздражителей", которые касаются непосредственно конкретного объекта управления, а отсюда и конкретного вида управленческой деятельности учебного заведения, ее культуры, каналов доступа посторонней культуры управления, степень интенсивности такой доступности, их объективный или субъективный характер;

- организационно-правовой и организационно-культурный порядок на предприятии, уровень его культуры, общие, национальные, отраслевые, конкретные производственно-организационные схемы поведения работников, которые обеспечивают запрограммированный уровень культуры управленческого персонала;

- программы расчетной эффективности труда управленческого персонала, их место и роль в повышении производительности труда через культуру постановки дела, культуру управленческих коммуникаций, через систему управленческих решений, внесенных в технологию изготовления продукта (материального или духовного).

Формирование, развитие и функционирование корпоративной культуры осуществляется в ходе практической деятельности субъектов управления на ООО «Даев-Плаза». Но это суждение совсем не значит, что она сплошь пронизана прагматизмом, практицизмом. Для того, чтобы достичь высокого уровня корпоративной культуры, необходимо овладевать знаниями сущности управления, учиться применять управленческие методы на практике.

По сути дела, корпоративная культура - это то же самое что и управление благодаря культуре, если считать культуру системой имеющихся ценностей конкретного общества социальной группы и личности [11, c.35]. Управление не осуществляется в вакууме оно существует среди людей с уже сложившимися идеалами, стереотипами, взглядами и т.п., поэтому если руководитель не знаком с ценностями организационной среды, он бескультурный сам по себе.

2.3 Недостатки корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза»

Недостаточный уровень управленческого профессионализма не только тормозит распространение организационной культуры, но и сдерживает организационное развитие ООО «Даев-Плаза». Поэтому руководителю, который не обладает в достаточной мере элементами управленческой культуры, трудно, а то и невозможно, усвоить элементы культуры организации, не говоря уже о том, чтобы быть ее активным носителем и распространителем среди подчиненных.

Такая управленческая несостоятельность объясняется тем, что управление, как особый вид творческой деятельности, на практике не может существовать вне сферы морали. К тому же, на наш взгляд, известен тот факт, что сами управленцы сегодня осознают связь своей управленческой деятельности только с идеологией управления на уровне предприятия.

Руководитель по традиционному определению - это лицо, официально назначено на соответствующую должность в качестве организатора коллектива, обладает необходимыми правами и обязанностями, несет документально определенную ответственность и имеет власть, закрепленную в должностных документах [20, с.18].

Однако в современных условиях развития общества руководитель любого иерархического уровня обязан быть, прежде всего, менеджером, который должен активно внедрять эффективные инновационные идеи хозяйствования и достижения научно-технического прогресса, учитывать изменения в мировой экономике, своевременно анализировать конъюктуру и динамику спроса и предложения, уметь перестраивать производственно-хозяйственную деятельность с учетом требований рынка.

Понятно, что управленец нового типа должен не столько отдавать приказы, сколько умело организовывать, вести за собой, вдохновлять и эффективно побудить сотрудников. Для этого ему необходимы: постоянный рост квалификации и знаний, умение сотрудничать с персоналом, находить способы достижения поставленных целей, рисковать. Одним словом, в условиях кардинальных структурных изменений, в том числе в технике и технологии, на первое место в области управления выходят вопросы повышения уровня управленческой компетентности и организационных умений руководителей, приобретает первостепенное значение для эффективного управления человеческими ресурсами [19, с.46].

Одним из основных и вопросов является овладения и сущности основных понятий и категорий корпоративной культуры, а также их взаимосвязи предусматривает активное использование широкого круга специальных литературных источников по вопросам менеджмента. Учитывая существование многочисленных точек зрения относительно этого направления управления, представляется целесообразным обработки рекомендованных по теме учебников и учебных пособий.

На ООО «Даев-Плаза» необходимость выполнения функции контроля за состоянием корпоративной культуры в организации обосновывается неопределенностью действия факторов, влияющих на деятельность организации, необходимостью предварительного выявления неблагоприятного развития событий и возникновения кризисных ситуаций, своевременного корректирования деятельности организаций и каждого работника индивидуально с целью достижения своих целей, а также потребностью в объективной оценке достижений и поддержке успешных направлений развития и гармоничного развития колекти у предприятия.

Итак, проанализировав проблематику корпоративной культуры есть основания сделать следующие выводы: основой создания нового типа корпоративной культуры должно стать переосмысление управленческих отношений и внедрение управления, которое должно быть ориентировано на сотрудника, то есть применять управленческий стиль, позволит работникам высказывать свою точку зрения и участвовать в принятии решений в контексте управленческой деятельности. Целесообразность внедренного механизма дает возможность сотрудникам участвовать в организации своего труда и делегировать им соответствующие полномочия и ответственность.

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «даев-плаза»

3.1 Обоснование необходимости по улучшению уровня корпоративной культуры на ООО «Даев-плаза»

Современная наука накопила много подходов, с помощью которых можно минимизировать влияние субъективного фактора на результаты управленческой деятельности (математическое моделирование, использование инновационных компьютерных и информационных технологий и т.д.). Но последнее слово остается за человеком-руководителем. [16, с.33].

Его знания, опыт, отношение к проблеме, индивидуально-психологические особенности играют определяющую роль в построении управленческого процесса, отношений с подчиненными и окружающей средой. Поэтому очень важным является исследование феномена, рассматривается с позиции психологии. Сегодня уже существует определенное количество публикаций, в которых уделено внимание этим проблемам. Это работы таких авторов как О.Бондарчук, А.Карпов, Г. Ложкин, М.Розанов, А.Урбанович, Р.Фатхутдинов тому подобное. Но недостаточно глубоко изучены пути совершенствования процесса управления на основании интегрированного использования объективных и субъективных факторов.

В.Бакуменко обосновывает такие направления улучшения формирования и реализации управленческих решений [1, 174]:

- дальнейшее развитие теории и методологии управленческих функций;

- разработка современных технологий принятия решений;

- использование методологии научного управления при выработке решений;

- повышение профессионального уровня управленцев;

- разработка и внедрение четкой системы профессиональных и служебных обязанностей работников;

- создание и систематическая актуализация информационно-методического ресурса по механизмам реализации управленческих функций;

- использование современных систем поддержки принятия решений.

Нельзя не согласиться с целесообразностью и необходимостью перечисленных мероприятий, но следует обратить внимание на роль субъективного фактора в осуществлении каждого из них. Ученые на основании исследований разрабатывают современные технологии, методологию и развивают теорию менеджмента, а практическое управление в большинстве случаев остается на уровне интуиции. Написано много книг по различным аспектам руководящей деятельности, но очень ограниченный круг управленцев читает их. На исправление этой ситуации направлены следующие мероприятия, связанные с повышением квалификации, внедрением рациональной системы профессиональных и служебных обязанностей работников, улучшением информационно-методического ресурса и тому подобное. Проведение такой работы также зависит от доброй воли руководителя предприятия, от его понимания необходимости роста профессионального уровня управленцев.

В работах В.Бакуменко, Д.Гвишиани, А. Пригожина [1,2,3] приведен перечень так называемых "патологий", присутствущие в руководящей деятельности, среди них более 90% позиций связаны именно с индивидуальными качествами людей. Это преобладание личностного понимания дела над целями; использования ресурсов организации в собственных корыстных целях; несостоятельность лиц выполнять порученные им функции; неприятие нововведений или неумение их осуществлять; манипулирование фактами в зависимости от личных интересов; потеря управляемости вследствие ухудшения отношений с подчиненными, чрезмерной численности, перегрузки их большим объемом задач и информации, усиление разногласий между формальной и неформальной структурами организации; отчуждение работников от принятия и реализации решений, потеря в их деятельности творчества; неполное использование имеющегося управленческого ресурса; низкая осуществимость управленческих решений в результате как невысокой исполнительской дисциплины, так и недостатков самих решений и тому подобное. Анализ перечисленных недостатков свидетельствует о том, что их существование связано с комплексом причин, среди которых главное место занимают недостаток знаний и навыков, низкая управленческая культура, проблемы морали административной поведения, неразвитость психологической культуры, отсутствие или недостаточный уровень определенных способностей и способностей. Действенным средством обучения и проверки возможностей сотрудников является коллективный процесс принятия и реализации управленческих решений, который специалистами признается более эффективный по сравнению с индивидуальным. Он предполагает выполнение следующих работ: фиксация и осознание проблемы; формирование субъектного базиса; создание общего фонда информации; формирования исходного множества альтернатив; оценка альтернатив; выбор оптимального варианта; организация выполнения решения, его реализация; оценка результатов, полученных; корректировки решения, если в этом возникла необходимость [15, с.26].

Целью организации коллективного процесса принятия и реализации решения является активизация творческого потенциала группы. Поэтому варианты (альтернативы) также формируют все участники, обеспечивает возможность рассмотреть различные точки зрения на сложившуюся ситуацию. На следующем этапе осуществляется оценка альтернатив с точки зрения предсказания экономических, социальных, политических и иных последствий их реализации. И здесь снова есть целесообразным участие всех членов группы: чем больше критических замечаний в это время будет высказано, тем больше угроз можно избежать при выборе оптимального варианта, что, безусловно, прерогативой руководителя, как лица, несущего полную ответственность за деятельность коллектива.

В процессе выполнения всех этих работ субъект управления должен обеспечить осознание всеми участниками цели решения проблемы, а для себя сформировать представление о индивидуальные цели каждого, влияющих на процессы подготовки альтернатив и их оценку [12, с.142].

По окончании работы необходимо осуществить оценку результатов, в этом процессе также целесообразной является участие всей команды, потому что такое обсуждение не только поможет выяснить сильные и слабые стороны группы, а будет и серьезным воспитательным мероприятием, положительно повлияет на дальнейшую совместную деятельность.

Такая работа требует много времени, она не может выполняться ежедневно, но сложные серьезные вопросы целесообразно обсуждать именно так. Это будет реальным проявлением демократизации управления, будет способствовать изменению определенной доли психологического настроя (менталитета) как руководителя, так и членов коллектива. Это предъявляет определенные требования к личности руководителя, именно в таком процессе он должен показать такие качества, как интеллект, активность, креативность, коммуникабельность, практический психологический ум, склонность к организаторской деятельности, профессиональная компетентность, эмоциональная стабильность, ответственность, независимость личности, общительность, культурно образовательный уровень, а также умственные способности, необходимые для выполнения управленческих функций.

Совместная деятельность по принятию и реализации управленческих решений положительно влияет на состояние социально-психологического климата в коллективе, и, хотя важными факторами его изменения является социально-экономическое положение в обществе, индивидуальные характеристики членов группы и руководителя, именно такая совместная работа может стать решающим фактором. Участие в ней должно быть мотивировано путем материального или морального стимулирования.

Независимо от наличия или отсутствия средств на премирование, человек и коллектив должны знать об оценке вклада каждого к результатам совместной работы, это должно сказываться на статусе сотрудника, его росте и тому подобное. Такая работа в каждом коллективе наряду с общесистемными мерами поможет решению проблем повышения качества принимаемых решений, налаживанию конструктивных отношений в коллективе; росту эффективности управленческой деятельности [14, с.12].

Выявим необходимые направления изменений корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза». С целью определения стержневых положений и принципов, описывающих, какие изменения предусматриваются, а какие предусматриваются в результате перестановки акцентов в конкретных типах корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза», перейдем к заполнению предложенной в авторском методы формы (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Необходимые направления изменения корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза»

Клановая культура	Адхократичная культура
1	2
□ повысить; □ снизить; ■ оставить на существующем уровне/	□ повысить; □ снизить; ■ оставить на существующем уровне/
Предусматривает… • создание лучшего морального климата; • сохранение ценностей коллективного духа; • демонстрация руководством заботы о работниках; • более ощутимое признание заслуг наемных работников; • развитие личности каждого работника; • необходимость встречи руководства с наемными работниками; • поощрения бригадной работы, участия, вовлеченности и личной инициативы работников; • создание высокого уровня доверия; • поощрения самоуправления;	Предусматривает ... • возврат предпринимательству динамизма; • создание условий, в которых безопасно идти на риск; • поощрения творческих альтернатив; • формирование гибкости и приспособляемости; • проверку новых идей; • переход предприятия в ранг новаторства; • направление коллектива на динамичный, новый, инновационный направление работы; • поощрения новаторства, креативности и инновационности среди работников; • терпимое отношение к ошибкам, осуществляемых впервые;

Продлжение табл. 3.1

1	2
Не предусматривает ... • появление недисциплинированности и вседозволенности; • настройка только внутреннего фокуса внимания; • отсутствие акцента на упорному труду; • защиты работниками друг друга в ущерб достижению целей; • обладание свободой без ответственности; • потери стандартов; • отсутствие предыдущих решений; • расслабленности, терпимости к посредственности.		Не предусматривает ... • появление вседозволенности и полной свободы; • равнодушие к нуждам потребителей и контрагентов • потерю стратегических целей, в частности главной цели деятельности; • приверженность лишнего и бездумного риска; • прикрытия ошибок; • отсутствие координации и разделения идей.
Иерархическая культура		Рыночная культура
□ повысить; □ снизить; ■ оставить на существующем уровне/		□ повысить; □ снизить; ■ оставить на существующем уровне/
Предусматривает ... • совершенствовании организационной структуры в сторону уменьшения ее «забюрократизованности»; • устранение бесполезных формальных правил и процедур, качественная и количественная их изменение; • утверждение четкой нормативной базы по корпоративной культуры: Кодекса корпоративной культуры, Кодекса делового поведения сотрудников, Кодекса взаимоотношений с клиентами и деловыми партнерами; • устранение несвязанной с необходимостью отчетности; • уменьшение контрольных пунктов и бюрократической волокиты; • устранение бюрократической бумажной работы; • ослабление микроменеджмента;		Предусматривает ... • ориентацию руководства на достижение результатов и выполнения поставленных задач; • ориентацию на конкурентное ценообразование и лидерство на рынке; • настройка внешнего фокуса внимания и дифференциации, в сочетании с необходимым уровнем стабильности и контроля; • настройка фокуса перспективной стратегии на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей; • поддержку стремления побеждать; • фокусирование внимания на ключевых целях; • разработка системы эффективной мотивации работников; • поощрения целеустремленности работников.
Не предусматривает ... • устранение правил и / или их несоблюдение; • устранение логической структуры управления; • ликвидацию производственных графиков; • отсутствие измерения; • меньшей подотчетности работников; • отсутствие мониторинга показателей деятельности; • неприятие ориентации на изменения.		Не предусматривает ... • игнорирование конкуренции; • потери настроения на победу и желание побеждать; • потери целевых ориентиров; • пренебрежение и снижение внимания к потребителям; • появление менее довольных потребителей; • потери внимания к проверке результатов;

Итак, в результате заполнения табл. 3.1 четко определены стержневые положения и принципы, описывающие изменения предусматриваются, а какие предусматриваются в результате перестановки акцентов в конкретных типах корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза».

3.2 Прогноз эффективности предложенных мероприятий по повышению уровня корпоративного управления в организации

Нет сомнения, что принятые усилия по изменению корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза» окажутся эффективными, если не упущено из виду несколько важных принципов культурных изменений. Предложенные девять стратегических принципов (nабл. 3.2) представляет собой набор полезных указаний для высшего руководства, которые следует учитывать и использовать для ускорения изменения корпоративной культуры на ООО «Даев-Плаза».

Таблица 3.2

Cтратегические принципы для ускорения процесса изменения корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза»

№ п/п	Стратегический принцип	Комментарий по применению стратегического принципа
1	2	3
1.	Отмечать даже самые маленькие победы	Следует найти в корпоративной культуре что-то такое, что легко изменить и публично отпраздновать победу. Затем следует найти что-то другое, что тоже изменить нетрудно и добавить результатам изменений гласности. Малые успешные шаги способствуют возникновению движения изменений в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления.
2.	Создавать коллективную поддержку	Необходимо собирать коалиции сторонников изменений и наделять их полномочиями. Четко определять мысли лидеров. Привлекать их к переменам. Прислушиваться к их видению перспектив и помочь им почувствовать понимание ценности того, что происходит и своего участия в процессе.
3.	Построить системы контроля и учета результатов	Следует назначать временные рамки, в которых должны быть осуществлены изменения, сконструировать систему контроля и учета событий, а также разработать механизмы получения работниками уверенности в том, что они, согласно взятым обязательствам и назначению, действуют так, что изменения действительно происходят. Нужно устанавливать цели, способствуя наращиванию усилий по завершению начатого дела. Все изменения обязательно необходимо доводить до конца.

Продовження табл. 3.12

1	2	3
4.	Предоставлять информацию	Рекомендуется как можно регулярнее и шире руководству делиться информацией с подчиненными. Без нее работники пользуются слухами. Желательно уменьшать их распространения, исключать двусмысленность, открывая дополнительные линии общения, по которым следует фактографическая информация. Руководству следует организовывать личную обратную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений, и прежде всего заботиться о том, чтобы успехи отмечались публично.
5.	Измерять эффективность изменений	Желательно установить четкие критерии, по которым будет определяться, успешно меняется корпоративная культура. Рекомендовано ввести систему сбора данных и временные рамки для оценки результатов. Поскольку все измерить невозможно, лучше всего установить критерии для определения того, что именно входит в разряд измеряемых факторов.
6.	Формировать готовность к изменениям	При изменении корпоративной культуры на предприятии может возникнуть сопротивление со стороны работников. Процесс создания готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния предприятия, наглядно характеризовать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности будущим требованиям, обеспечивать необходимые для реализации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее изменениям в желаемом направлении.
7.	Объяснять, почему необходимы изменения	Когда работники знают, почему изменения необходимы, их сопротивление существенно ослабевает. Таким образом, объясняя «почему», руководство проявляет заботу и демонстрируете уважение к тем, кого привлекает к процессу изменения культуры.
8.	Реализовывать не только вещественные, но и символические изменения	Большинство важных составляющих изменения корпоративной культуры сопровождаются изменением символов. Желательно стремиться четко определять символы обозначают новую корпоративную культуру. Символы помогают людям разглядеть то, что стоит за ними, и способствуют формированию нового образа корпоративной культуры. Флаги объединяют работников.
9.	Настраивать фокус внимания на процессы	Чтобы изменение корпоративной культуры продолжалось, она должна отражаться в стержневых процессах предприятия. Для демонстрации ростков новой корпоративной культуры, скорее всего, нужно изменить процесс определения оценки достижений и вознаграждения людей. Возможно, нужна перестройка таких стержневых бизнес-процессов, как проектирование, техническая подготовка производства, изготовление, поставка и обслуживание продукции. Следует помнить, что только перепланировка организационной структуры или только новая организация взаимосвязей отчетности сами по себе не приведут к долгосрочному успеху. Должны измениться именно бизнес-процессы.

Для повышения эффективности внедрения изменений корпоративной культуры на ООО «Даев-Плаза» необходимо разработать комплекс работ по поддержке развития корпоративной культуры на ООО «Даев-Плаза».

В идеале - нужно создать на ООО «Даев-Плаза» «ячейку» корпоративной культуры. В отделе маркетинга нужно организовать отдел корпоративной культуры (или рабочую группу), в которой должны работать 2-3 специалиста по корпоративной культуры. Отдел (рабочая группа) корпоративной культуры должна системно и постоянно заниматься вопросами формирования, оценки, развития и управления корпоративной культурой предприятия. Поэтому именно на отдел корпоративной культуры следует возложить задачу по внедрению изменений и поддержки развития корпоративной культуры на ООО «Даев-Плаза».

Мероприятия по поддержке развития корпоративной культуры должны разрабатываться и внедряться системно и планово, результатом реализации данных мероприятий должно стать формирование в глазах сотрудников единого образа корпоративной культуры предприятия. Автором предложен перечень мероприятий по поддержке развития корпоративной культуры на ООО «Даев-Плаза», которые будут воплощать отдел корпоративной культуры:

1 Инициировать конференцию трудового коллектива ООО «Даев-Плаза», на которую вынести для утверждения и обсуждения нормативную базу по корпоративной культуры: Кодекс корпоративной культуры, Кодекс делового поведения сотрудников, Кодекс взаимоотношений с клиентами и деловыми партнерами.

2 Проводить разъяснительные работы и организовать на предприятии мероприятия по обучению трудового коллектива основам корпоративной культуры, в частности нормам и правилам деловой этики и поведения; нормам и правилам внешнего вида.

3 Контролировать внешний вид работников предприятия, для нарушителей применять методы наказания.

4 Эффективно применять не только в праздничной, но и в повседневной жизни трудового коллектива стержневые элементы корпоративной культуры предприятия: корпоративные цвета, символику, фирменный знак, песню и гимн предприятия.

5 Активно пропагандировать среди работников предприятия невидимые элементы корпоративной культуры предприятия: цель, основные цели деятельности, стратегию развития, базовые принципы ежедневного труда, основные ценности и корпоративные праздники предприятия.

6 Организовывать конференции трудового коллектива для обсуждения проблем, достижений и рассмотрения предложений по развитию корпоративной культуры на предприятии.

7 Организовать «времена приема» для работников ООО «Даев-Плаза» с целью проведения консультаций по основным аспектам корпоративной культуры и принятия предложений.

8 Разработать и предложить высшему руководству меры по сохранению ценностей коллективного духа, здорового психологического климата и развития личности каждого работника.

9 Разработать систему поощрения иновационности, новаторства, личной инициативы, участия, вовлеченности и свободы работников предприятия.

10 Разработать предложения для высшего руководства предприятия по пересмотру формальных правил и процедур - качественных и количественных их изменений, совершенствованию организационной структуры предприятия и уменьшение ее «забюрократизованности».

Важно помнить, что трансформации корпоративной культуры не произойдет, если в процесс не привлечь абсолютно всех членов предприятия, не создать их склонность к изменениям и активную поддержку.

В перспективе, при решении задач поддержания корпоративной культуры на ООО «Даев-Плаза», необходимо учитывать определяющую роль трех факторов:

1 Отбор персонала. Отбор сотрудников на ООО «Даев-Плаза» должен преследовать цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. При окончательном отборе сотрудников предпочтение должно отдаваться тем, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой и системой ценностей, идентичных корпоративным.

2 Руководство предприятия должно стать образцом морали и этики для всего трудового коллектива ООО «Даев-Плаза». Именно тогда действия руководства будут способствовать формированию и укреплению корпоративной культуры и не будут вызывать сопротивления у работников предприятия.

3 Культурная адаптация и ее основные стадии. Насколько эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с корпоративной культурой предприятия и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому нужно всячески помогать новым работникам адаптироваться к корпоративной культуре ООО «Даев-Плаза».

Таким образом, выполнение мероприятий по изменению и поддержке развития корпоративной культуры позволят сформировать на ООО «Даев-Плаза» эффективную и сильную корпоративную культуру.

Заключение

В последнее время вопросы корпоративной культуры, особенно на крупных предприятиях, все больше привлекают внимание теоретиков и практиков управления. Оно относительно новое и недостаточно освещено с научной точки зрения как в нашей стране, так и за рубежом.

Данная работа была направлена ​​на оценку корпоративной культуры предприятия ООО «Даев-Плаза». В ходе выполнения данной работы были достигнуты все поставленные цели и выполнены все запланированные задачи.

В первой главе работы были рассмотрены теоретические аспекты корпоративной культуры.

Несмотря на то, что за последние 10 лет значительно возрос интерес к явлению корпоративной культуры как со стороны зарубежных, так и отечественных ученых, открытым остается вопрос об особенностях оценки корпоративной культуры на предприятии.

Поэтому второй раздел работы посвящен рассмотрению теоретико-методических основ оценки и развития корпоративной культуры на предприятии.

Влияние корпоративной культуры на деятельность предприятия должен рассматриваться в единстве четырех направлений, а именно: на процессы, протекающие на предприятии; на организационное поведение; на конкурентоспособность; на общую результативность деятельности предприятия.

Третий раздел имеет практическое направление, в рамках которого была осуществлена ​​комплексная качественная и количественная оценка корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза». В ходе качественной оценки были проанализированы внутренние организационные процессы и корпоративные культурные ценности предприятия, а результатом анализа стали выявленные «проблемные зоны» корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза».

Основой третьего раздела работы является количественная оценка корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза», основанная на результатах проведенной ранее качественной оценки.

Количественная оценка корпоративной культуры ООО «Даев-Плаза» по предложенному методическому подходом подтвердила и обосновала необходимость изменения существующей культуры предприятия: переориентации на новый доминантный тип - рыночную корпоративную культуру (за счет уменьшения силы доминантности иерархического типа в нынешней корпоративной культуре предприятия). Кроме того, было обнаружено, что внося изменения в корпоративную культуру ООО «Даев-Плаза», важно сохранить силу проявления кланового типа культуры и несколько повысить силу проявления адхократичного типа корпоративной культуры.

В рамках третьего раздела были разработаны рекомендации по изменению корпоративной культуры на ООО «Даев-Плаза»:

• обнаружены необходимые направления изменений корпоративной культуры;
• разработаны стратегические принципы для ускорения процесса изменения корпоративной культуры предприятия.

Для повышения эффективности внедрения изменений корпоративной культуры на ООО «Даев-Плаза» был также предложен перечень мероприятий по поддержке развития корпоративной маркетинговой культуры, будет воплощать отдел (рабочая группа) корпоративной маркетинговой культуры предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c.
2. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2013. - 136 c.
3. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c.
4. Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 304 c.
5. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 354 c.
6. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 c.
7. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2012. - 288 c.
8. Смирнова, И., А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы фор. и развития корпоративной культуры организации: Учебное пособие / И. А. Смирнова. - М.: КДУ, 2009. - 194 c.
9. Организационная культура; Экзамен - Москва, 2012. - 656 c.
10. Организационное поведение. Шпаргалка; Окей-книга - Москва, 2013. - 667 c.
11. Акимова Т. А. Теория организации; Издательство Российского Университета дружбы народов - Москва, 2013. - 440 c.
12. Баранова И. П. Организационное поведение; - Москва, 2012. - 168 c.
13. Барков С. А. Социология организаций; Издательство МГУ - Москва, 2012. - 288 c.
14. Замедлина Е. А. Организационная культура; РИОР - Москва, 2012. - 128 c.
15. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2013. - 128 c.
16. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2013. - 256 c.
17. Кабкова Е. Н. Шпаргалка по теории организации; Аллель - Москва, 2012. - 746 c.
18. Козлов В. В. Корпоративная культура; Альфа-Пресс - Москва, 2012. - 304 c.
19. Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва, 2012. - 448 c.
20. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. - 635 c.
21. Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2013. - 416 c.
22. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура; Логос - Москва, 2012. - 871 c.
23. Попов С. Г. Организационное поведение; Ось-89 - Москва, 2012. - 112 c.
24. Резник С. Д., Игошина И. А., Шестернина О. И. Организационное поведение; Инфра-М - Москва, 2012. - 320 c.
25. Сергеев А. М. Организационное поведение; Академия - Москва, 2012. - 288 c.
26. Смирнова И. А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития; КДУ - Москва, 2013. - 194 c.
27. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2012. - 208 c.
28. Фомичева Е. С. Шпаргалка по теории организации; ЭКОЛИТ - Москва, 2012. - 487 c.
29. Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2012. - 352 c.
30. Шишлова Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект; Проспект - Москва, 2012. - 224 c.