Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие, источники и традиции корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Этические корпоративные проблемы в последние годы стали серьезными проблемами для российских компаний, и в будущем они, несомненно, будут больше. Хорошая корпоративная культурная практика может быть непросто поддерживать фирму, но и повышать ее результативность. Тем не менее, с продуманной политикой этики, этическим руководством и внедрением этики в организационные стратегии и процессы, это упростит рост эффективности [4]. Причина в том, что эти факторы включены в организационную культуру.

Это основа для создания, где члены организации «знают, что правильно, ценят то, что правильно, и делают то, что правильно». Таким образом, эта работа определила целесообразность и актуальность исследования организационной культуры (корпоративной культуры) и продемонстрирует ту роль, которую она играет в эффективности внутри организации. Выгоды от этического поведения сформированного корпоративной культурой могут быть установлены. Кроме того, в рамках представленного исследования будут изучены методы управления организационной культурой для повышения этики и эффективности и кратко представлены предложения по созданию этической организационной культуры на примере конкретного предприятия. Во всех случаях руководство должно придерживаться этического корпоративного и культурного поведения.

Несмотря на экономический кризис, существуют ясные и долгосрочные преимущества установления этической корпоративной культуры. С более открытой и этичной организационной культурой повышается эффективность работы предприятия, чем более позитивно сотрудники склонны к корпоративной социальной ответственности, и это создаст более честную среду. Как следствие, это может не только уменьшить нездоровую среду на фирме, которая находится в финансовом кризисе, но также поможет восстановить здоровье финансовой системы, которая его вызвала.

Цель курсовой работы раскрыть сущность понятия корпоративная культура, рассмотреть значение корпоративной культуры для предприятия.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Раскрыть понятие «корпоративная культура».

2) Изучить функции и содержание корпоративной культуры.

3) Определить значение корпоративной культуры в управлении предприятием на конкретном примере

4) Исследовать примеры мирового опыта формирования эффективной корпоративной культуры;

5) Определить пути повышения эффективности организационной культуры предприятия.

Объектом исследования является АО «ДОК №5» (г. Москва). Предметом исследования является особая система ценностей и норм, существующая в организации, поддерживаемая сотрудниками и оказывающая влияния на функционирование всей организационной структуры в целом.

Методологическую основу работы составляют общенаучный, логический, исторический, сравнительный и другие методы.

В курсовой работе использована различная литература. Для раскрытия теоретических вопросов работы базовая информация была собрана из различных учебников и учебных пособий. Более глубокая теоретическая информация была получена из научных работ таких авторов как И. В. Лескова, М. Э. Зубков, С. И. Ильинский и др.

По структуре работа представлена введением, основным разделом исследования, заключением, списком использованных источников литературы.

1. Понятие и сущность корпоративной культуры

1.1 Понятие, источники и традиции корпоративной культуры

Корпоративная культура — это набор характеристик, которые определяют бизнес. Это предполагает отношение сотрудников, стандарты (политики и процедуры), обряды и ритуалы. Культура компании связана с характеристиками, встречающимися в окружающем обществе, но у нее также есть некоторые черты, такие как иерархическая система, которые уникальны. Он может быть отрицательным, нейтральным или позитивным, и хотя некоторые компании любят изображать корпоративную культуру как статичную, в большинстве случаев она меняется со временем.

Отношение тех, кто находится внутри компании, является, пожалуй, самым фундаментальным элементом корпоративной культуры. Когда руководители, менеджеры и рядовые сотрудники находятся на одной странице с базовыми корпоративными ценностями, становится возможным иметь общее согласие относительно отношений, которые должны быть установлены, чтобы точно отражать желаемый набор характеристик для бизнеса. Например, когда работникам предоставляется возможность делать предложения, которые могут повысить производительность или общую рабочую среду компании, можно сказать, что среда является всеобъемлющей, поскольку она позволяет свободно общаться между всеми, кто работает в бизнесе.

Люди в бизнесе используют свое коллективное отношение к установлению стандартов, регулирующих деятельность бизнеса. Компании обычно выражают эти стандарты с точки зрения политики и процедур, которые определяют, как будет работать бизнес. Это обстоятельство включает в себя то, как разные отделы или функции связаны друг с другом в производственном процессе, линия связи, установленная между руководством и служащими отдела, и правила, регулирующие поведение сотрудников. Другие элементы разрабатываются на основе принятых политик и процедур.

Корпоративная культура обычно включает в себя некоторые «обряды или ритуалы». Примерами являются ежегодный праздничный бонус, неделя отдыха в летнее время, когда вся компания закрывается или даже называет сотрудника месяца, которому выделяется две нерабочих оплачиваемых недели. Эти «обряды» помогают объединить людей и обеспечить чувство коллективной идентичности. Они не всегда являются частью формальной политики, но они становятся рутинными и ожидаемыми из-за общего признания со стороны сотрудников.

В некотором роде корпоративная и внешняя культура всегда связана. Например, общество, в котором находится бизнес, формирует индивидуальное отношение сотрудников, в значительной степени, и именно эти отношения являются основой для корпоративной среды. Это одна из причин, почему корпоративные характеристики настолько сильно меняются из одного региона в другой; бизнес социализируется и структурируется на основе того, что люди думают и делают за пределами работы, которая зависит от географического региона.

В то же время культуры, найденные на предприятиях, имеют черты, которые не характерны для групп за пределами компаний. Большинство компаний оценивают систему иерархии, например, сотрудника, менеджера и генерального директора низкого уровня. Обязанности и полномочия каждого уровня иерархии часто строго соблюдаются, и люди склонны признать, что они должны следовать определенным путям, чтобы двигаться вверх в компании. Однако за пределами бизнеса поощрение равенства и устранение классовой или иерархической структуры обычно является целью. Люди часто получают независимость и способность подходить к различным ситуациям, проблемам или целям с разных точек зрения.

Когда команде управления персоналом компании необходимо нанять сотрудника, они рассматривают культуру бизнеса в дополнение к навыкам и опыту кандидата. Цель состоит в том, чтобы найти сотрудников, которые будут в «хорошей форме» и подходить для конкретной компании - то есть, чьи убеждения и поведение совпадают с теми, которые уже присутствуют в компании. Члены руководства склонны полагать, что это уменьшает вероятность конфликтов и делает более вероятным, что новый сотрудник будет ассимилироваться и эффективно участвовать в повышении результативности.

Существует много способов классификации корпоративной среды, но в целом простейший способ ранжировать их - отрицательный, нейтральный или позитивный. Метка негатива обычно означает, что работники не чувствуют себя комфортно, признаны неэффективными. Это также связано с действиями или политикой, которые противоречат внешней общей культуре, потому что переход между двумя противоречивыми характеристическими наборами может быть напряженным. Другая распространенная проблема заключается в том, что обряды или политики регулярно меняются, что приводит к путанице или неэффективности. Такая ситуация может привести к косвенным или прямым конфликтам между сотрудниками.

Нейтральное означает, что бизнес не поддерживает и не мешает своим сотрудникам. Производительность и последующая доля на рынке не впечатляют, но достаточно высоки, чтобы позволить компании продолжать работать. Этот тип среды часто возникает из-за отсутствия четкого лидерства в бизнесе.

Компании с позитивным набором корпоративной культуры склонны рассматривать сотрудников как наиболее ценный актив. Они имеют четкие цели и подталкивают сотрудников к их удовлетворению, но они чувствительны к личным и групповым потребностям. Сотрудничество является отличительной чертой: сотрудники часто демонстрируют высокую производительность и лояльность компании.

Бизнес-среда редко статична - они со временем меняются по мере изменения отношения сотрудников и обстоятельств, связанных с компанией. Изменения иногда происходят очень медленно и не являются преднамеренными, хотя в других случаях бизнес-лидеры принимают осознанное решение о внесении изменений в компанию, таких как предоставление сотрудникам большего количества способов внести свой вклад в целях укрепления чувства сотрудничества и уважения. У некоторых сотрудников есть проблемы с культурными сдвигами, если они происходят внезапно, поэтому большинство предприятий стараются обеспечить период корректировки.

Осознание корпоративной или организационной культуры в бизнесе и других организациях, таких как университеты, появилось в 1960-х годах. Термин корпоративная культура развивалась в начале 1980-х годов и широко известна к 1990-м годам. Корпоративная культура использовалась в те периоды менеджерами, социологами и другими учеными для описания характера компании. Это обстоятельство включало обобщенные убеждения и поведение, системы оценки всей компании, стратегии управления, коммуникацию и отношения сотрудников, рабочую среду и отношение к предприятию. Корпоративная культура стала включать информацию о происхождении компаний через харизматических руководителей, а также визуальные символы, такие как логотипы и товарные знаки.

К 2015 году корпоративная культура создавалась не только учредителями, руководством и сотрудниками компании, но и под влиянием национальных культур и традиций, экономических тенденций, международной торговли, размера и продуктов компании.

Существует множество терминов, которые относятся к компаниям, затронутым несколькими культурами, особенно в свете глобализации и расширения международного взаимодействия современной деловой среды. Таким образом, термин «кросс-культура» относится к «взаимодействию людей из разных слоев общества в деловом мире»; культурный шок относится к путанице или тревоге, которые люди испытывают при ведении бизнеса в обществе, отличном от своего собственного; и обратный культурный шок часто испытывают люди, которые проводят много времени за границей для бизнеса и испытывают трудности с корректировкой по их возвращению. Чтобы создать положительный опыт межкультурного общения и способствовать более сплоченной и продуктивной корпоративной культуре, компании часто уделяют всесторонние ресурсы борьбе с возникновением вышеуказанного, включая специализированную подготовку, которая улучшает межкультурные бизнес-взаимодействия.

Так же, как национальные культуры могут влиять и формировать корпоративную культуру, так же как и стратегия управления компанией может становится эффективнее и результативнее. В лучших компаниях двадцать первого века, таких как Google, Apple Inc. (AAPL) и Netflix Inc. (NFLX), стали нормой менее традиционные стратегии управления, которые включают в себя содействие творчеству, коллективное решение проблем и большую свободу сотрудников. Утверждалось, что это также является ключом к успеху этих компаний. Прогрессивные политики, такие как всесторонние выгоды для сотрудников и альтернативы иерархическому лидерству - даже устранение закрытых офисов и кабинетов - являются тенденцией, которая отражает более технологичное и современное поколение. Эта тенденция отличает их от агрессивных, индивидуалистических и высокорискованных корпоративных культур.

Высокопрофильные примеры альтернативных стратегий управления, которые в значительной степени влияют на корпоративную культуру, включают в себя культуру, которую используют в обувной компании Zappos, и гибкие методы управления, применяемые в музыкальной потоковой компании BlackStar. Точно так же BlackStar, относительно молодая, но очень успешная компания, использует принципы гибкого управления как часть своей уникальной корпоративной культуры. Гибкое управление, по сути, фокусируется на результатах с гибкой стратегией проб и ошибок, которая часто группирует сотрудников в среде начальных условий для творческого решения проблем компании.

1.2 Компоненты корпоративной культуры

Корпоративные культуры, сформированные намеренно или выращенные органично, доходят до сути идеологии и практики компании и влияют на каждый аспект бизнеса: от каждого сотрудника до клиента до общественного имиджа. Нынешнее понимание корпоративной культуры является более острым, чем когда-либо. Гарвардский бизнес-обзор определяет шесть важных характеристик успешных корпоративных культур в 2017 году. Прежде всего, это «видение»: от простого заявления миссии до корпоративного манифеста, видение компании - мощный инструмент. Например, современный, но на первый взгляд «позорный» лозунг Google: «Не будь злым» - убедительное корпоративное видение. Во-вторых, «ценности», в то время как данная концепция воплощает менталитеты и перспективы, необходимые для достижения видения компании.

Точно так же «практика» — это осязаемые методы, руководствуясь этикой, посредством которой компания реализует свои ценности. Например, «Сбербанк» подчеркивает важность основанных на знаниях высокооплачиваемых сотрудников и, как таковые, «Сбербанк» платит своим сотрудникам верхнюю часть своего диапазона зарплаты на рынке, а не философию «заработать свой путь к вершине». Далее следуют «Люди», при этом компании используют и вербуют таким образом, который отражает и улучшает их общую культуру. Наконец, «информация» и «место» - это, пожалуй, самые современные характеристики корпоративной культуры. Наличие мощного повествования или истории происхождения, например, Стив Джобс и Apple, важно для роста и общественного имиджа. «Место» бизнеса, например, город выбора, а также дизайн офиса и архитектура, также является одним из самых передовых компонентов в современной корпоративной культуре.

Корпоративная культура признается и воспринимается посредством «преобладающих философий, идеологий и стремлений коллективного членства организации». Существуют три детерминанты корпоративной культуры: лидерство, стремления и ценностные системы. Схематически их можно представить так (рисунок далее).

Рисунок 1 – Компоненты корпоративной культуры организации[составлено автором]

Существует пять элементов корпоративной культуры:

1. Деловая среда: в зависимости от продуктов, конкурентов, клиентов, технологий, влияния правительства и т. д. компании сталкиваются с различными реалиями на рынке.

а. Устремления отражают направление и потенциал значительных изменений.

б. «Системы ценностей» определяют готовность и способность к изменениям.

Чтобы добиться успеха на рынке, компания должна очень хорошо выполнять определенные действия. На некоторых рынках активная деятельность по продаже должна проводиться; в других, изобретение и в третих - управление экономикой. Таким образом, этот элемент является единственным с наибольшим влиянием в формировании корпоративной культуры.

2. Значения: это основные концепции и убеждения организации - сердце корпоративной культуры. «Значения определяют «успех» в конкретных условиях для сотрудников (например, если вы это сделаете, вы тоже добьетесь успеха) и устанавливаю стандарты достижений на предприятии».

3. Герои: они олицетворяют ценности культуры и дают материальные образцы для подражания подчиненным. Они показывают каждому сотруднику путь - «вот, что вам нужно сделать, чтобы преуспеть здесь».

4. Обряды и ритуалы: это запрограммированные процедуры повседневной жизни в компании. Эти процедуры показывают сотрудникам поведение, которое ожидается от них.

5. Культурная сеть\коммуникации: это «носитель» корпоративных ценностей и неформальный способ общения внутри организации. Эта сеть считается средством достижения цели или понимания того, что происходит на самом деле. Считается, что компании, которые разработали свою индивидуальную корпоративную культуру путем формирования ценностей, создания героев, написания обрядов и ритуалов и признания культурной сети, имеют преимущество в том смысле, что им есть что передать - а не только делать прибыль.

В целях оценки корпоративной культуры аналитик управления должен учитывать и расширять свое исследование по следующим критическим параметрам:

1. Ясность направления корпоративной культуры. Насколько хорошо известны и понятны и признаны цели и планы компании во всей организации?

2. Интеграция усилий. Каково нынешнее состояние командной работы?

3. Стиль управления. Как и в какой степени участие в принятии решений поощряется на каждом уровне иерархии компании? Слишком мало участия? Слишком много участия?

4. Структура и процессы принятия решений. Решения принимаются на основе:

а. звуковая информация;

б. интуиция;

Является ли культура:

а. решение-ориентированной;

б. принятие решений характеризуется замкнутостью

5. Ориентация на производительность. Люди чувствуют ответственность за конечные результаты? Являются ли вознаграждения и компенсация справедливыми, справедливо управляемыми, мотивационными и связанными с эффективностью?

6. Развитие людских ресурсов. Как это характеризует культуру?

7. Корпоративная жизнеспособность. Имеет ли рассматриваемая организация (по сравнению с другими организациями):

а. Способность к выполнению сложных задач?

б. Смысл срочности и желание стать победителем?

8. Риск-принятие. Имеет ли организация возможность и способность:

а. Поощрять своих сотрудников учиться на своих ошибках?

б. Предостерегать своих сотрудников не допускать ошибок?

с. Наказать своих сотрудников за совершенные ими ошибки?

9. Конкурентный образ. Какие культурные атрибуты стоят на процессе развития образа для четырех публичных областей, а именно: акционеров, сотрудников, общества и государства? Есть ли заметные изменения или последствия для «корпоративного имиджа» из-за изменения руководства в связи с отставкой или выходом на пенсию лидера («лидером» может быть исполнительный директор или другие ключевые руководители)?

10. Социальные стандарты. Каков приемлемый / последовательный языковой стандарт? Нужно ли обращаться к сотрудникам с официальной формой? Обмены информацией и опытом между руководителями и подчиненными - легко или сложно? Препятствует ли компания разрушительному поведению? Отражает ли внутреннее оформление корпоративные ценности и идеи? Каков стандарт представления и формата: Прайс-листы, Записки, Циркуляры, Отчеты, Пресс-релизы и т. д.? Как происходит межличностное поведение? Существуют ли четкие правила? Поддерживает ли организация социальные и культурные функции, игры и спорт и т. д.?

Таким образом, элементы сильных корпоративных культур: широко распространенное реальное понимание того, что означает фирма, часто воплощаемое в лозунгах; преобладание заботы о физических лицах над правилами, политикой, процедурами и соблюдением должностных обязанностей; признание героев, действия которых иллюстрируют общую философию и проблемы компании; вера в ритуал и церемонию, что важна для членов и для создания общей идентичности; хорошо сформированное понимание неформальных правил и ожиданий, чтобы сотрудники и менеджеры понимали, что от них ожидается; вера в то, что делают сотрудники и руководители, важна и важно делиться информацией и идеями в аспектах корпоративной культуры.

1.3 Функциональное наполнение корпоративной культуры: решаемые вопросы и задачи

Организационная культура считается одним из определяющих факторов, в которых люди ведут себя этически в организации и все чаще документируются. Гиберсон определяет организационную культуру как «коллективное явление, возникающее из убеждений членов и социальных взаимодействий, содержащих общие ценности, взаимопонимание, модели убеждений и поведения, которые связывают людей в организации вместе со временем» [7]. Верования и допущения, которые считаются действительными или эффективными, передаются через организацию и учатся новыми членами как способ, которым они должны воспринимать, чувствовать и действовать в организации. Другими словами, это руководство, как и что делается в организации, и указывает, что должно быть важно для сотрудников [3]. Это помогает объяснить, что происходит в организациях, поскольку поведение внутри компании должно быть последовательным. В результате культура и корпоративные ценности помогают создать чувство идентичности и повысить социальную стабильность.

Можно констатировать, что организационная культура объединяет организацию и побуждает членов организации выполнять ее и давать хорошие результаты. Это одна из причин, почему это так важно, особенно в контексте этики. Несс сообщает, что существует четкая прямая связь между этическим поведением и корпоративной культурой [11]. Хотя культура не может быть единственным определяющим фактором поведения в организациях, она, безусловно, влияет на них.

Организационная культура часто считается «многослойным явлением». Внутренний слой организационной культуры содержит глубокие и более постоянные основные ценности. Они следуют миссиям компании или заявлениям о видении с самого начала. Более поверхностные слои описаны выше. Они более гибкие и более легко поддаются влиянию руководства. Действительно, как можно видеть, компания может укрепить и изменить свою этическую культуру через свои рассказы, символы, ритуалы и рутины. Используя эти аспекты культуры в тандеме с организационной структурой фирмы, структурой власти и системой управления и вознаграждения, руководство может влиять на культуру и, следовательно, на этику, внутри компании [10]. Это также согласуется с идеей Синклера, согласно которой менеджеры рассматривают организационную культуру как источник проблем, так и основу для решений, и поэтому используют культуру для выработки организационных изменений [16].

Прежде чем обсуждать, как организационная культура может быть изменена для улучшения результатов в организации, полезно описать различные типы организационной культуры. Симс различает четыре типа в отношении этического поведения в бизнесе: неповиновение, пренебрежение, соблюдение и характер. В культуре неповиновения члены организации могут открыто противостоять авторитету или отказываться признавать или подчиняться ему. Там были бы низкие этические стандарты и сокращение этических догм, не соблюдающих закон (если вознаграждение перевешивает возможные последствия) или намеренно неверно истолковывая закон, может быть нормой. В этом типе культуры высшее руководство поощряет такое поведение для достижения финансовых целей. Конечно, оно отрицает свою вину, если обнаружено и обнародовано неэтичное или незаконное поведение [15]. Существует много случаев такой культуры в российских строительных компаниях, где не только рабочие часто работают нелегально, но и компании игнорируют строительные стандарты и разрешения, поскольку штрафы часто намного ниже, чем выгоды от завершения проектов. На самом деле, не секрет, что такие расходы ожидаются и рассчитываются в бюджет строительных проектов.

В корпоративной культуре пренебрежения, руководители организации могут действительно хотеть следовать правовым и этическим нормам, в отличие от предыдущего типа культуры. Однако из-за различных недостатков в культуре они не всегда успешны. На это есть несколько причин. Они не могут адекватно знать или понимать юридические и этические кодексы отрасли, они могут неправильно передавать эти стандарты в организации, они не могут обнаруживать и / или дисциплинировать нарушителей кодексов внутри организации, и им может не хватать надлежащего опыта или внимания при выполнении задач, которые могут непреднамеренно привести к моральной неудаче и низким финансовым результатам [15]. Менеджменту такой компании часто не хватает должной осмотрительности в выявлении и исправлении этических нарушений, хотя этические стандарты являются их целью.

На более позитивной ноте действует культура соблюдения как это предусмотрено законом или этическими стандартами, даже если члены организации, включая лидеры, могут не согласиться с ними. Другими словами, они неохотно, но соблюдают такие стандарты, но не усваивают и не принимают истинный дух таких систем ценностей. Сотрудники могут почувствовать, что единственной причиной для соблюдения программ этики / соблюдения является защита высшего руководства. Руководство может использовать «стратегическую двусмысленность» при указании направлений (например, «Продавать больше в этом месяце, чем в прошлом месяце»), чтобы иметь возможность отрицать нарушение правил. Другими словами, такие сообщения от руководства могут указывать сотрудникам, что компания не ценит то, что правильно, но работает так, чтобы делать то, что правильно [15]. Это часто можно увидеть на российской политической арене. Тем не менее, часто соблюдается законы. В любом случае многие компании имеют кодекс корпоративной культуры/этики просто для удовлетворения требований; однако они фактически попадают в этот тип культуры.

Конечным типом организационной культуры является культура характера. В отличие от трех предыдущих типов культур, этот тип не только знает, что правильно, но также делает то, что правильно, и ценит то, что правильно. Такие культуры характеризуются высоким уровнем нравственности, доверия, справедливости и целостности, а лидеры и члены организации фактически привержены этическому поведению и делают его составной частью каждого действия. Другими словами, в такой культуре в этой организации укоренились высокие этические нормы [15]. Лидеры явно заявляют, чего они ожидают и соблюдают по тем же правилам все нормы. Более того, оценочные заявления и этические кодексы - это больше, чем просто лист бумаги. Они выступают в качестве ориентиров для оценки организационной политики, а также поведения каждого члена. Как было описано выше, корпоративное этичное поведение, безусловно, имеет свои преимущества, и поэтому компании должны стремиться к реализации такой культуры.

В культуре характера, заявления о видении и заявления о миссии - это больше, чем просто статьи или ссылки на информацию на сайтах компании. Идеи, выраженные в этих заявлениях, формируют ценности компании, а также, эти ценности составляют основу корпоративной культуры. Это связано с тем, что они не только обеспечивают чувство руководства для сотрудников, но также дают рекомендации о том, как это сделать. Они определяют стандарты для определения приоритетов, например, то, что считается привлекательным, что более важно, а какие продукты более привлекательны [10]. В культуре характера эти ценности должны направлять и вдохновлять членов, а не меняться очень часто.

2. Роль корпоративной культуры на примере АО «ДОК № 5»

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации АО «ДОК № 5»

Одной из задач, которую выполняет управление, является обеспечение того, чтобы сотрудники «занимались» поведением, отвечающим целям организации. Другими словами, им необходимо контролировать деятельность сотрудников. Это может быть достигнуто несколькими способами. Традиционный способ включал использование формализованных правил, т. е. бюрократических систем, материальных вознаграждений и наказаний и других норм, определяющих, как должна выполняться работа. Хотя этот метод имеет свои достоинства, в 1980-х годах корпоративная культура стала использоваться для усиления управленческого контроля. Эта концепция стала привлекательной, поскольку она предполагала, что организационная культура не только объясняет, почему члены организации действуют и реагируют определенным образом, но также и демонстрируют возможность более эффективного управления культурой для достижения целей компании [10]. Поскольку члены организации должны обладать общим смыслом цели и значения, корпоративная культура может повысить эффективность в организации непосредственно [16]. Как уже было установлено, организационная культура может объяснить как неэтичное поведение внутри организации, так и этические действия. Благодаря квалифицированному и добросовестному управлению неэтичное поведение может быть изменено на более этичное.

«ДОК-5» - одно из ведущих предприятие московского региона уже более 70 лет специализируется на выпуске столярных изделий. Сегодня предприятие является одним из крупнейших производителей деревянных окон, входных, межкомнатных и противопожарных дверей. Высокое качество продукции «ДОК-5» подтверждено результатами многочисленных сертификационных испытаний и соответствует самым жестким современным стандартам. Активный поиск новых решений, применение новых технологий и материалов в сочетании с многолетним опытом и высокой квалификацией специалистов позволяют предприятию динамично развиваться, а, соответственно, удовлетворять запросы самых взыскательных клиентов.

Основными видами деятельности предприятия являются следующие:

- производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий;

- производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве;

- производство металлических окон и дверей;

- столярные и плотничные работы;

- изготовление столярных изделий и других материалов и конструкций для жилищного, социокультурного и инженерного строительства

- оказание услуг предприятиям и организациям промышленности строительных материалов по материально-техническому обеспечению их производства и строительства, выполняемого собственными силами;

- маркетинговые исследования в части поиска на рынках, проектирования (разработки), комплектации, проверки, приобретения, продажи (поставки), сдачи в аренду, лизинга, установки, ведения, обслуживания и ремонта различных объектов, средств производства товаров народного потребления;

- осуществление посредничества в соответствии с действующими нормативными требованиями на внутреннем рынке;

- иная не запрещенная законодательством деятельность.

Рассмотрим упрощенную структуру организационного управления предприятием (рисунок далее).

Рисунок 2-Организационная структура предприятия АО «ДОК-5»

Среднесписочная численность работников в 2017 г. составила 114 человек. Нанимая рабочих, руководитель берет на себя ответственность за их уровень жизни. Из-за размера заработной платы, других возможных благ между работниками организации возникает конкуренция. Вследствие этого они относятся к работе более ответственно, выполнение работы более качественное. А от этого зависит производительность предприятия.

Таблица 1

Динамика технико-экономических показателей АО «ДОК№5»

Показатели

Год

Абсолютный прирост (отклонение),+,–

Относительный прирост (отклонение), %

2015

2016

2017

2016/ 2015

2017/ 2016

2016/ 2015

2017/ 2016

2017/ 2015

Выручка

99 325

99 216

124 928

-109

25 712

-0,11

25,92

25,78

Себестоимость

45 230

35 858

78 919

-9 372

43 061

-20,72

120,09

74,48

Валовая прибыль (убыток)

54 095

63 358

46 009

9 263

-17 349

17,12

-27,38

-14,95

Рентабельность продукции, %

119,6

176,69

58,3

57,09

-61,3

47,74

-67,01

-51,25

Рентабельность продаж, %

54,46

63,86

36,83

9,4

-17,63

17,25

-42,33

-32,38

Затраты на рубль продаж

0,46

0,36

0,63

-0,09

0,18

-20,63

74,79

38,72

Фондоотдача

-

6,7

8

-

-

-

-

-

Фондоемкость

-

0,15

0,13

-

-

-

-

-

[составлено автором]

Сумма выручки АО «ДОК№5» равна 99 325 тыс. руб. в 2015 г. В целом в течение периода исследования значение показателя увеличилось и достигло 124 928 тыс. руб. в 2017 г. (прирост 25,78%). Увеличение объема сбыта свидетельствует о способности предприятия действовать эффективно даже в условиях жесткой конкуренции рыночной экономики. При условии сохранения стабильного положительного уровня валовой маржи чистый доход АО «ДОК№5» будет увеличиваться. Темп прироста себестоимости товаров, работ, услуг АО «ДОК№5» (174,48%) был выше темпа роста выручки (125,78%) в 2015 – 2017 гг. Это говорит о снижении эффективности текущего направления деятельности АО «ДОК№5».

Общая сумма валовой прибыли АО «ДОК№5» составляет 46 009 тыс. руб. на конец периода исследования против 54 095 в 2015 г. Значение показателя является положительным, а значит, у АО «ДОК№5» остаются средства для осуществления прочих расходов, а именно расходов на управление, на сбыт, на обслуживание привлеченных заемных средств.

Политика управления операционными расходами была качественной, ведь у АО «ДОК5» на каждый рубль продаж приходится 0,3683 рублей прибыли от продаж в 2017 г. Наблюдается снижение эффективности работы управленцев в течение 2015-2017 гг., ведь значение операционной маржи сократилось на 17,63%.

 Каждый привлеченный рубль, вложенный в основные средства АО «ДОК№5», позволил АО «ДОК№5» реализовать 8 рублей товаров и услуг. Увеличение на 1,3 говорит о качественной политике управления основными средствами предприятия.

Таблица 2

Динамика показателей рентабельности (убыточности) АО «ДОК№5»

Коэффициент

Год

Абсолютный прирост (отклонение),+,–

2016

2017

2017/ 2016

Рентабельность (пассивов) активов, %

6,72

4,16

-2,56

Рентабельность собственного капитала, %

7,3

4,49

-2,81

Рентабельность производственных фондов, %

104,84

70,26

-34,59

Рентабельность реализованной продукции по прибыли от продаж, %

32,35

15,71

-16,64

Рентабельность реализованной продукции по чистой прибыли, %

17,2

9,53

-7,67

Коэффициент реинвестирования, %

100

369,25

269,25

Коэффициент устойчивости экономического роста, %

7,04

15,28

8,24

Период окупаемости активов, год

14,88

24,06

9,18

Период окупаемости собственного капитала, год

13,7

22,25

8,55

[составлено автором]

Каждый рубль, направленный в активы АО «ДОК№5», позволил заработать 0,0416 рублей чистой прибыли в 2017 г. Низкое значение показателя говорит о том, что в целом предприятие действовало неэффективно. Такая ситуация связана с действием определенных факторов, а именно снижение конечного финансового результата с 17 065 тыс. руб. до 11 910 тыс. руб. и рост стоимости привлеченных активов с 244 541 тыс. руб. до 309 682 тыс. руб. оказывает плохое влияние на конечное значение рентабельности активов.

Каждый рубль привлеченного собственного капитала позволил сгенерировать 0,0449 рублей чистой прибыли для собственников в 2017 Низкая рентабельность говорит о том, что собственникам целесообразно вывести средства и разместить их в различных финансовых инструментах на бирже. Это позволит сгенерировать более высокий финансовый результат. Текущее значение рентабельности собственного капитала обеспечило окупаемость собственного капитала на уровне 22,25 лет.

Значение показателя рентабельности производственных фондов АО «ДОК№5» равно 70,26%, что на 34,59% меньше значения на конец 2015 г.

Политика управления операционными расходами была качественной, ведь у АО «ДОК5» на каждый рубль продаж приходится 0,3683 рублей прибыли от продаж в 2017 г. Наблюдается снижение эффективности работы управленцев в течение 2015-2017 гг., ведь значение операционной маржи сократилось на 17,63%. Показатель реинвестирования АО «ДОК№5» выше единицы в 2017 г., а значит частая прибыль не единственная причина роста стоимости собственного капитала. Текущее значение показателя устойчивости экономического роста в 2017 г. четко указывает, что 15,28% суммы собственного капитала наращено путем реинвестирования чистой прибыли.

2.2. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом АО «ДОК № 5». Оценка корпоративной культуры предприятия

Миссия и цели компании. Принципы поведения и корпоративные ценности

Миссия предприятия: мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности предприятия, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности предприятия как организации. Миссия предприятия также устанавливает амбициозную цель наших устремлений — стать одной из лучших деревообрабатывающих компаний страны — и подчеркивает, насколько важны для предприятия его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

Наши ценности:

Наши ценности – основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде.

Таблица 3

Ориентиры, которые помогают принимать верные решения в любых ситуациях

Я – лидер

Я принимаю ответственность за себя и за то, что происходит вокруг
Я честен с собой, коллегами и клиентами
Я совершенствую себя, наше предприятие и наше окружение, делая лучшее на что способен

Мы – команда

Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат
Мы помогаем расти и развиваться нашим коллегам
Мы открыты, уважаем коллег и доверяем друг другу

Все – для клиента

Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов
Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением
Мы превосходим ожидания клиентов

[составлено автором]

Правила:

Быть больше, чем просто фирма.

Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей.

Строить отношения, а не продавать продукт.

Ежедневно улучшать себя и свое окружение.

Не использовать слабости наших клиентов.

Соблюдать не только букву, но и дух требований закона.

Каждый сотрудник — лицо предприятия.

Преданность фирме, работа в команде, общий успех — успех каждого.

Итак, для АО «ДОК -5» миссия состоит в качественном и доступном обслуживании и сопутствующих продуктах и услугах, всемерное содействие формированию и функционированию национальной обслуживающей системы для крупного, среднего и малого бизнеса и частных лиц, а также устойчивому развитию территорий, то осуществление миссии и применение указанных стратегий должно базироваться на конкретных поставленных целях компании.

3. Корпоративная культура: современное состояние АО «ДОК № 5»

3.1. Технологии формирования корпоративной культуры

В исполнении концепции корпоративного управления АО «ДОК № 5» стремится соответствовать мировым стандартам деревообрабатывающей деятельности. Это обусловлено стремлением обеспечить финансовую устойчивость и развитие АО «ДОК № 5» в долгосрочной перспективе. Кроме того, значительная часть пассивов АО «ДОК № 5» сформирована за счет средств, привлекаемых на финансовых рынках у государственных инвесторов, также требующих, чтобы АО «ДОК № 5» придерживался передовой практики. По этой парадигме АО «ДОК № 5» рассматривает совершенствование корпоративного управления, системы управления рисками, внутреннего контроля в числе приоритетных направлений развития АО «ДОК № 5».

АО «ДОК № 5» считает персонал своим важнейшим активом и основой конкурентоспособности. АО «ДОК № 5» управляет человеческим капиталом таким образом, чтобы обеспечить реализацию Стратегии и создать условия для развития личностного потенциала сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста.

Рассмотрим корпоративную этику крупной компании АО «ДОК № 5». АО «ДОК № 5»обеспечивает максимальные усилия к организации корпоративной культуры, которая была бы адекватна ценностям АО «ДОК № 5», с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и осуществления амбиций работников, с другой – то есть априори всецелого развития Общества. Важнейшей целью при этом предполагается формирование единого коммуникационного пространства. Работники всех департаментов Общества должны чувствовать свое единение и причастность с общими целями фирмы.

Общепринятые ценности и нормы АО «ДОК № 5» зафиксированы в Кодексе корпоративной этики, какой устанавливает правила поведения, обязательные для всех работников фирмы. Главным механизмом внутренних взаимодействий является Интранет-портал, какой включает специальную рубрику «Производственная Система АО «ДОК № 5»«, разделы структурных департаментов и территориальных отделений, корпоративные нормативные, а также информационные документы. Внутренний портал предполагается значимым каналом обратной связи от работников к менеджменту фирмы. В АО «ДОК № 5» функционирует открытый телефон для обращений работников.

Корпоративная этика АО «ДОК № 5» предполагается весьма сильной стороной корпорации. Основные ценности фирмы интенсивно поддерживаются, четко определены и всецело распространяются. Ей (фирме) свойственна высокая ясность приоритетов, руководство передают информацию сотрудникам о целях и задачах фирмы и активно их вовлекает в достижение этих целей. Организационная культура фирмы направлена на личностный подход и на ряду с тем объединяет работников в единый живой организм.

По мере развития бизнеса развивается и компания. Становление в ней этики деловых отношений способствует ее росту и развитию. Так, например, фирменная одежда сотрудников АО «ДОК № 5». Наличие фирменной одежды значительно влияет на сотрудников, побуждая их намного серьезнее относиться к делу. Но гораздо большее воздействие оригинальная корпоративная униформа оказывает на клиентов АО «ДОК № 5». Войдя в офис, где клиента встречают аккуратные сотрудники в одежде, выполненной в едином фирменном стиле, клиент невольно сразу же приходит к выводу, что имеет дело с солидной фирмой. В итоге увеличивается количество обращений за услугами и продукцией АО «ДОК № 5» как со стороны физических лиц, так и со стороны предприятий. Что в итоге увеличивает выручку АО «ДОК № 5».

Соблюдение требований этического кодекса работником, который, например, осуществляет клиентское консультирование об услугах и продукции АО «ДОК № 5» (тех же пенсионеров), — не формальность, а необходимое условие эффективности его повседневной практической работы, критерий его общественной значимости и ценности. Соблюдение каждым таким работником требований этического кодекса становится непременным условием признания и закрепления высокого статуса самого АО «ДОК № 5» в целом, основанием для повышения авторитетности, ведет к повышению конкурентоспообности АО «ДОК № 5» в обществе. При этом соблюдение аспектов деловой этики «заставляет» АО «ДОК № 5» адаптироваться к требованиям социума, путем найма новых сотрудников (в части например того же консультирования по применению новых информационных технологий), изменяя тем самым свою организационную структуру управления АО «ДОК № 5». Важно отметить, что в итоге подобная адаптация к требованиям рынка и общества приводит к росту расходной части деятельности АО «ДОК № 5», но в итоге повышается лояльность клиентской базы к самому АО «ДОК № 5», который обеспечивает соблюдение профессиональных стандартов работы (этических норм), в итоге возрастает «товарооборот», выручка и, соответственно, прибыль.

Кроме того, вклад каждого сотрудника в развитие компании, т.е. оптимальное применение им имеющихся знаний, умение создавать и реализовывать идеи, направленные на количественное и качественное повышение эффективности, прибыльности и конкурентоспособности компании, имеет выражение в соответствующем денежном эквиваленте. Это, так же, является сильнейшим мотивирующим фактором, направленным на увеличение стоимости компании. Сотрудник, получая заработную плату, которая имеет прямую зависимость «результат — денежное выражение», заинтересован в развитии бизнеса, в повышении стоимости компании, поскольку это напрямую затрагивает и его личные интересы.

Этические ценности в АО «ДОК № 5» на данном этапе его развития реализованы практически в полном объеме. Между акционерами и работающими по найму работниками фирмы выстроены условно доверительные взаимоотношения, которые позволяют, с одной стороны, реализовать результативное управление корпорацией, с другой — осуществить фирменные цели в рамках базовой стратегии. Как мотивационный фактор выступает престижность работы в АО «ДОК № 5». На текущий момент времени фирмы находится на точке наивысшего положения в существующем качестве субъективного развития. Сформированные правила корпоративной этики на указанном этапе, как ни парадоксально, уже тормозят развитие фирмы (четкое следование корпоративным этическим нормам, которые не всегда быстро адаптируются к требованиям рынка), так как для новых качественных преобразований нужно изменение сложившейся организационной структуры, а это процесс длительный и существенно болезненный, который требует переориентации на новые взаимодействие и рынки сбыта.

3.2. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Мы не будем рассматривать положительные примеры формирования корпоративной культуры, а приведем «неправильный» пример западного опыта «неформирования» организационного культуры.

Walmart служит отрицательным примером формирования корпоративной культуры: «Мы существуем, чтобы обеспечить ценность для наших клиентов» - улучшить свою жизнь за счет более низких цен и большего выбора; все остальное вторично [5]. Рассматривая другие основные ценности, понятно, почему корпорация получила такой негативный образ и много судебных процессов, связанных с этическими проблемами. Ни одна из основных ценностей не связана с этикой, справедливым отношением и т. д. «U.S. Steel Koice, s.r.o.», с другой стороны, делает этику одним из главных приоритетов как в ее заявлениях, так и в поведении. Например, одним из заявлений в видении «Стальной группы» в США является «Компания, которая ценит разнообразие в своей рабочей силе, способствует безопасному и здоровому рабочему месту, несет ответственность за окружающую среду и всегда ведет себя этически» [18].

 В интервью Джозефу А. Наполи, главный юрисконсульт в «U.S. Steel Ko!ice, s.r.o.», было обнаружено, что они даже будут делать что-то в ущерб их бизнесу, лишь бы убедиться в том, что все делается этично и безопасно. Незадолго до интервью они отказались от сотрудничества с крупным подрядчиком одного из своих заводов из-за нарушений безопасности. Это демонстрирует, что ценности действительно укоренились в организационной культуре и руководят поведением сотрудников и руководства. Из предыдущего примера можно увидеть культуру характера, где структура компании имеет четкое видение и картину целостности, которая придерживается и воплощается высшим руководством. Кроме того, не только политика, но и практика организации совпадают с видением. Они также приносят пользу различным заинтересованным сторонам как часть их собственного блага и ожидают, что заинтересованные стороны будут поддерживать одни и те же ценности. Такие культуры обладают другими общими характеристиками. Симс говорит, что организации с такой культурой «одержимы» справедливостью и все же видят ответственность как нечто индивидуальное, то есть люди несут ответственность перед собой, а не перед коллективом. Кроме того, у них есть система вознаграждения, которая соответствует целостности. Наконец, члены организации понимают, что все основные решения руководства имеют этические ценности [15]. До сих пор описание корпоративной культуры игнорировало мышление и ценности людей в организации. Одна из причин заключается в том, что члены организации адаптируют свои ценности к ценностям организации и особенно к наиболее влиятельным людям в компании. Исследования продемонстрировали это. Фактически, согласно Синклеру, культура может даже побуждать членов действовать таким образом, который «не обязательно соответствует индивидуальным или уже существующим нормам, но, по-видимому, вызван организационным членством» [16]. Крайность может быть найдена в культура неповиновения. Члены организации могут подчиняться поведению, которое может считаться «вне характера» их личным ценностям из-за влияния корпоративного климата и культуры организации и даже привести к незаконной практике [10]. Однако цель этого параграфа - продемонстрировать позитивную роль, которую организационная культура может сыграть на этике внутри компании.

3.3. Оптимизация корпоративной культуры на предприятии АО «ДОК № 5»

Модели выполнения работы. Взаимодействия с клиентами. Взаимодействия между руководителями и подчиненными. Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками.

Под заинтересованными сторонами АО «ДОК № 5»подразумевает физических и юридических лиц или группы лиц, влияющих на АО «ДОК № 5»и его деятельность и/или испытывающих на себе влияние со стороны АО «ДОК № 5» (клиенты, сотрудники, акционеры, органы государственной власти, общественные организации и т.п.).

При определении целей развития своих отношений с заинтересованными сторонами, АО «ДОК № 5» руководствуется своей Миссией, положениями Стратегии своего развития, а также экспертными оценками степени возможного влияния того или иного лица (группы лиц) непосредственно на деятельность АО «ДОК № 5» или его репутацию.

В целях реализации своей Политики АО «ДОК № 5» выделяет следующие основные заинтересованные стороны и их классы, модели работы:

Таблица 4

Модели взаимодействия

С кем взаимодействие?

Укрупненные группы клиентоориентированности

Модель работы

1

2

3

Клиенты

Корпоративные клиенты

Клиенты являются потребителями услуг и продукции АО «ДОК № 5». От их предпочтений существенно зависит устойчивость его бизнеса. Услугами АО «ДОК № 5»пользуется практически каждая семья на территории рынка сбыта фирмы.

Розничные клиенты

Сотрудники

Сотрудники

АО «ДОК № 5» является одним из важных работодателей в Москве - число его сотрудников превышает 140 человек. Сотрудники - основной актив АО «ДОК № 5», они работают с клиентами и формируют репутацию АО «ДОК № 5», поддерживают развитие его инфраструктуры, обеспечивают реализацию стратегических и бизнес-задач АО «ДОК № 5».

Общество (местные сообщества)

Общество (местные сообщества)

АО «ДОК № 5», активно взаимодействует с обществом (местными сообществами). Его деятельность неразрывно связана с социальной и экологической средой, в которой он работает.

Продолжение таблицы 4

1

2

3

Акционеры и инвесторы

Мажоритарные

Влияние акционеров определяется действующим законодательством, а также практикой корпоративного управления, применяемой АО «ДОК № 5». АО «ДОК № 5» нацелен на повышение своей рыночной капитализации и заинтересован в прозрачных и открытых взаимоотношениях со своими акционерами.

Миноритарные

Государство

Федеральные власти

АО «ДОК № 5» является налогоплательщиком, участвует в реализации важных государственных проектов и программ, как на московском, так и на региональном уровнях. Государство, в лице его органов и компаний с его участием в капитале, является важным партнёром и клиентом АО «ДОК № 5».

Региональные власти

Муниципальные власти

[составлено автором]

Развитие корпоративной культуры – одно из ключевых направлений Стратегии АО «ДОК № 5». Это предполагает формирование принципов и норм поведения, отвечающих миссии и ценностям АО «ДОК № 5», а также способствующих достижению бизнес-целей.

Среди факторов, обуславливающих необходимость целенаправленного развития корпоративной культуры АО «ДОК № 5»:

ужесточение регуляторных требований. В географии присутствия АО «ДОК № 5» создает необходимость в безусловном соблюдении сотрудниками процедур и правил, в том числе «неписанных» («серые» зоны), а также требует усиления риск- и комплаенс-культуры;

трансформация АО «ДОК № 5» в тримодальную технологическую организацию с новой культурой, которой присущи новый стиль лидерства, неиерархичность / неплоские структуры, высокий уровень командного взаимодействия;

изменение структуры персонала АО «ДОК № 5»:

сотрудники «поколения Y» к 2018 году будут составлять около 50 % в общей численности персонала АО «ДОК № 5».

Согласно российским и международным исследованиям сотрудники этих категорий ожидают от работодателя более открытой и демократичной среды, а от непосредственного руководителя – непрерывной обратной связи и поддержки в развитии и самореализации.

Культура АО «ДОК № 5» – это особая среда, которая помогает сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

Наличие доминантной культуры, ее сила. Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий).

В организации преобладает авторитарный стиль управления с четкой гранью разделения, высокой централизацией управления и подчинения. От подчиненных ожидается веской уровень подчинения, безусловное ее проявление в власти высшего руководства:

- противостояние руководства и рядовых сотрудников часто имеет место быть, что приводит к напряженности в работе, высокому стрессу, высокой текучести кадров, территориальная отдаленность руководства от сотрудников, только усугубляет эту проблему;

- высокое сопротивление новым регламентам, нововведениям в культуре, низкий уровень в заинтересованности повышения результативности/эффективности работы;

- наблюдается тенденция к полному использованию рабочего времени, а также работе за пределами регламентной рабочей границы дня в связи с необходимостью завершения определенных этапов работы, что связано со спецификой деятельности, в целях избежания наступления рисковых событий, их нивелирования.

Результаты развития инструментов корпоративной культуры в 2016-2017 году

Ролевые модели:

внедрены пульс-опросы стилей лидерства и вовлеченности, проведена работа с результатами, осуществлена диагностика атмосферы и вовлеченности Agile-команд, начат переход к непрерывному процессу диагностики корпоративной культуры и вовлеченности;

систему непрерывной обратной связи Peer-to-peer Team используют около 10 руководителей АО «ДОК № 5»;

запущена кросс-функциональная оценка по ценностям для руководителей;

проведены командные коучинги топ-команды по культуре и взаимодействию.

Коммуникации:

завершено каскадирование проекта развития корпоративной культуры, включая все департаменты предприятия;

ежемесячно проводилась «Встреча лидеров» – канал прямой коммуникации с менеджерами АО «ДОК № 5»;

проведено награждение 15 лучших сотрудников, проведен ряд мотивационных мероприятий для лучших сотрудников, в том числе в рамках празднования 70-летия АО «ДОК № 5».

Социальные проекты:

в рамках Программы «АО «ДОК № 5» для детей и родителей» проведены День открытых дверей для детей сотрудников, День открытых перспектив (профориентация для подростков и развитие родительских компетенций), выпущены инфодайджесты для детей и родителей;

сформирован пул волонтеров, 20 волонтеров приняли участие в корпоративных мероприятиях, проведено обучение волонтеров и встреча самых активных с руководителями АО «ДОК № 5».

HR-процессы:

начата интеграция кросс-функциональности и коллаборативности в HR-процессы.

При запуске/пилотировании новых моделей управления (Аgile) сделан фокус на культуру, новые подходы к коммуникациям, обучение работе в новом формате в части культуры и soft skills.

Что еще необходимо сделать по мнению менеджеров АО «ДОК № 5»:

- непрерывная обратная связь для саморазвития и развития команды;

- обучение основам корпоративной культуры и эмоционального интеллекта;

- социальные проекты, как ориентированные на сотрудников, так и значимые для общества;

- внедрение корпоративной культуры во все HR-процессы.

Функциональные изменения, которые затрагивают менеджмент фирмы в совокупности, (управление рисками, организационной структурой и т.п.) должны определяться высшим менеджментом исследуемой фирмы, а изменение методов, техники и обязанностей по должности — от работников департаментов АО «ДОК № 5». При существенной мотивации работники АО «ДОК № 5» могут с готовностью выйти за границы личных должностных обязанностей, стремясь развивать реализацию нововведений, решению образовавшихся задач и проблем.

В итоге этических преобразований (проведение обучающих тренингов, оценочных процедур и т.д.) может быть сформирована и новая организационная структура развития на базе новых этических отношений, какая может соответствовать сложившейся ситуации и в дальнем и в ближнем окружении корпорации и способствовать ее будущему развитию и результативному функционированию фирмы, а, следовательно, и росту ее корпоративной стоимости.

Таким образом, в ходе проведенных исследований были определены следующие тенденции и проблемные состояния в организационной культуре АО «ДОК № 5»: вся организационная культура направлена в первую очередь на выполнение требований деревообрабатывающей деятельности, исполнения распоряжений высшего управления, регламентирующих организационный документооборот и движение финансовых средств. К сожалению, требования и пожелания потребителей продукции и услуг не всегда учитывается вовремя.

И тем не менее, в виду того, что в приведенной фирме весьма развита фирменная профессиональная организационная культура, некоторым аспектам развития этичного организационного поведения уделяется мало внимания.

Как уже было сказано ранее, в фирмах должны поощряться определенные стандарты поведения работников и развитие у них этических организационных оценок. Менеджмент этих процессов, сдерживание неэтичного поведения работников предполагается важнейшей обязанностью любого менеджера, а нравственные и ценностные ориентиры приобретают существенное значение в программах корпоративного обучения. Необходимость обеспечивать следованию этическим нормам фирмы диктуется задачей недопущения нравственного безвластия (безнравственности работников в отношении окружения предприятия).

Несмотря на то, что в исследуемой компании приведены и сформированы коммуникационные взаимодействия и этические стандарты, однако обучением этим этическим нормам и правилам, а также экспертиза трудового поведения с этой точки зрения в фирме не развиты.

В качестве рекомендации можно привести пример того, что на сегодняшний день во многих компаниях реализуются семинары для работников по вопросам этики, цель каких заключается в повышении их восприимчивости к этическим проблемам, недопущении нарушения нравственных принципов. Указанная программа действий будет более эффективная для работников в обстоятельствах, когда в ней будет принимать участие их непосредственный менеджер структурного департамента. Каждому субъекту программы необходимо в таком смысле активно вовлекаться во взаимный обмен мнениями при анализе типичных дилемм этического аспекта. Эти программы обеспечат воздействие на дальнейшее организационное развитие фирмы.

В целях ориентации в том числе и на внутреннего клиента (сотрудника) необходимо развитие и среднего, высшего менеджмента.

На базе Корпоративного университета необходимо создать масштабную программу развития профессиональных, лидерских и технических навыков для всех руководителей АО «ДОК № 5», начиная с руководителя цеха. Необходимо максимально эффективно находить и развивать талантливых управленцев внутри АО «ДОК № 5». Для этого важно настроить процессы подбора, оценки, ротации и формирования кадрового резерва. Необходимо, чтобы в АО «ДОК № 5» работали лучшие руководители на рынке, а опыт работы на руководящей должности в АО «ДОК № 5» стал своеобразным знаком качества, желанным для любого менеджера

Рассмотрим далее создание плана внедрения выбранных изменений (мероприятия, сроки, ответственные лица).

Таблица 5

Организационный план реализации мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Наименование мероприятия

Срок

Ответственные и Задача

1

Посещение руководителем обучающих тренингов по управлению персоналом и развитию коммуникативных качеств:

- разработка критериев, согласно которым будет происходить отбор организаций, осуществляющих обучение персонала и руководителей;

- поиск организации, тренер которой будет проводить обучение управленцев и сотрудников;

- обучение директора;

- разработка рекомендаций по дальнейшему развитию коммуникативных навыков управленцев.

месяц

2 недели

2 месяца

1 неделя

Менеджера отдела управления обучением персонала (задача организации обучения персонала, в том числе привлеченный, аутсорсинг)

2

Проведение самостоятельных совместных мероприятий, направленных на сплочение коллектива и менеджеров:

- разработка ряда направлений по развитию корпоративной культуры старших менеджеров;

- разработка плана мероприятий на финансовой год.

1 месяц

1 неделя

Задача обучения в отделе управления обучения персонала (внутренние и внешние тренеры)

3

Создание и введение чек-листа по обязанностям для каждого из сотрудников:

- анализ обязанностей;

- разбиение обязанностей месяца, недели и дня сотрудников, кладовщиков и водителей на этапы;

- разработка критериев качества выполняемых обязанностей по этапам в течение месяца, недели и дня для сотрудников;

- составление чек-листов на каждый день для сотрудников.

1месяц

2 недели

1 месяц

2 недели

Задача дистанционного обучения

4

Введение разовых собраний, на которых будут обсуждаться проблемы менеджеров по оценке коллектива, управляемого ими:

- разработка плана общих собраний на год;

- разработка плана обучающих мероприятий на собраниях на год.

1 месяц

1 месяц

Задача карьерного развития и оценки персонала совместно с задачей организации обучения персонала, в том числе привлеченный, аутсорсинг

[составлено автором]

В итоге этических преобразований (проведение обучающих тренингов, оценочных процедур и т.д.) может быть сформирована и новая организационная структура развития на базе новых этических отношений, какая может соответствовать сложившейся ситуации и в дальнем и в ближнем окружении фирмы и способствовать ее будущему развитию и результативному функционированию фирмы, а, следовательно, и росту ее корпоративной стоимости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время проблема формирования устойчивой и эффективной организационной культуры предприятия является весьма актуальной и непростой задачей для ее управляющего состава. Многие современные исследования особое значение придают организационной культуре, как сложному и ключевому моменту в рамках организации успешного и эффективного аппарата управления на предприятии. Однако, не смотря на широкий круг исследований в данной области единого нет единого устоявшегося понятия и определения значения организационной культуры, поэтому целью данного исследования является анализ теоретических и практических аспектов корпоративной культуры в организации.

Первые упоминания понятия организационной культуры в России появились во время распада СССР, что было связано с переходом от плановой экономики к рыночной и началом входа на рынок иностранных компаний. Крупные международные компании отличались большим опытом ведения бизнеса и высокими темпами роста объемов продаж. В таких компаниях за время их существования сложились устоявшиеся нормы и ценности регулирования их деятельности, которые в свою очередь и представляют организационную культуру [1].

Таким образом, при внедрении данных компаний в наше экономическое пространство неминуемо изменялась и их организационная культура, которая со временем адаптировалась к новым экономическим условиям, сохранив при этом свой имидж и долгосрочные цели. Вновь создаваемые российские компании были вынуждены ориентироваться на уже сложившийся опыт иностранных фирм ведения бизнеса в рыночных условиях, для успешной конкуренции с которыми было необходимо формирование собственной устойчивой организационной культуры [4]. При этом развитием и совершенствованием организационной культуры могли заниматься только те российские компании, которые имели долгосрочную финансовую политику и осознавали всю важность взаимосвязи организационной культуры с их основополагающими целями.

Организационная культура — это система норм, ценностей, отношений, стандартов поведения, которые сложились в данной организации, служащая средством воздействия, регулирования и контроля [3]. Организационная культура является одной из ключевых категорий менеджмента, и, с точки зрения обобщенного понимания, представляет собой систему сложившихся в компании ценностей, убеждений и норм поведения, разделяемых всеми ее работниками.

Принято разделять два основных вида организационной культуры: объективную и субъективную. Объективная связана с физическим окружением, созданным в организации, и включает в себя следующие характеристики фирмы: месторасположение, дизайн здания, используемое оборудование и мебель, созданные удобства для персонала, такие как кофетерий, комнаты отдыха, приемная, стоянка для автотранспорта и окружающая территория.

Субъективная организационная культура опирается на существующие и установленные в компании нормы, ценности, восприятие окружающей среды, стремления и ожидания работающих в данной организации сотрудников. Также субъективная организационная культура служит основой для формирования управленческой культуры, а именно стиля руководства, правила принятия решений и поведения руководящего состава в целом.

С точки зрения микро- и макроэкономики можно выделить множество подходов к характеристике различных атрибутов организационной культуры, рассмотрим пример десяти основных параметров значения корпоративной культуры, которые приводят Ф. Харрис и Р. Моран [2]:

  1. осознание себя и своего места в организации;
  2. коммуникационная система и язык общения;
  3. взаимоотношения между сотрудниками;
  4. ценности и нормы, которые люди ценят в своей организационной жизни;
  5. вера во что - либо и отношение или расположение к чему - либо;
  6. процесс развития работника и обучение;
  7. трудовая этика и мотивирование;
  8. осознание времени, отношение к нему и к его использованию;
  9. внешний вид, одежда и представление себя на работе;
  10. организация питания работников.

По вышеуказанным значимым элементам можно оценить организационную культуру любой компании и составить общее представление об отношении ее сотрудников к своей работе и к организации в целом [5]. С данной точки зрения можно сказать, что организационная культура выполняет функцию формирования общего имиджа компании, отражает наличие или отсутствие чувства общности ее сотрудников, усиливает заинтересованность работников в достижении главных целей фирмы и представляет собой средство контроля над стандартами поведения работников, а также их восприятием и мировоззрением.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура предприятия является очень сложным и подвижным понятием, зависящим от многих факторов. Ее итоговое содержание – это непрестанная работа руководящего состава по достижению глобальных целей и задач, которые ставит перед собой компания на долгосрочную перспективу, в условиях постоянно меняющихся внутренней и внешней среды. Успешное формирование устойчивой организационной культуры каждой организации является необходимым условием ее конкурентоспособности и стабильным развитием на современном рынке товаров и услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Бараненко, С. П. Эффективная организационная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия : пособие / С. П. Бараненко ; [Рос. акад. предпринимательства]. - Москва : РАП, 2013. - 78, [1] с.
  2. Бармашова, Л.В. Формирование корпоративных отношений на предприятии (фирме) : монография / Бармашова Лариса Викторовна, Сильченкова Татьяна Николаевна. - Вязьма : МГИУ, 2015. - 79 с.
  3. Борисова, Ю. В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда работников промышленных предприятий / Ю. В. Борисова, С. А. Шапиро ; [М-во образования и науки Рос. Федерации, РХТУ им. Д. И. Менделеева]. - Москва : Российский химико-технологический университет, 2016. - 103 с.
  4. Бусыгина, И. С. Корпоративная безопасность как основа социально-психологической и организационной стабильности / [И. С. Бусыгина, Н. М. Перелыгин, Е. Б. Перелыгина]. - Москва : ИЭТ, 2014. - 433 с.
  5. Бусыгина, И. С. Основные закономерности обеспечения корпоративной безопасности организации / И. С. Бусыгина, Е. Б. Перелыгина. - Москва : Издательство Академии повышения квалификации и переподготовки работников образования, 2016. - 256, [1] с.
  6. Васьков, М.А. Трансформации управленческой культуры крупных коммерческих организаций на Юге России / М. А. Васьков ; Юж. федер. ун-т. - Ростов-на-Дону : ЮФУ, 2010. - 303 с.
  7. Высоцкий, И. В. Совершенствование управления экономической эффективностью коммерческой организации / И. В. Высоцкий. - Москва : МАКС Пресс, 2017. - 65 с.
  8. Иванова, Т. Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия / Т. Б. Иванова, Е. А. Журавлева. - Москва : Российский университет дружбы народов, 2015. - 151 с.
  9. Каверина, Е.А. Создание событий: гуманитарные технологии в корпоративных коммуникациях : науч.-метод. материалы / Е. А. Каверина ; Рос. гос. пед. ун-т им. А. И. Герцена. - Санкт-Петербург : Кн. дом, 2018. - 164, [1] с.
  10. Козлова, Н.П. Особенности формирования деловой репутации современной компании / Н. П. Козлова ; Финансовый ун-т при Правительстве Рос. Федерации, каф. «Маркетинг и логистика». - Москва : Дашков и Ко, 2014. - 375 с.
  11. Коммуникации в организации коммерческой сферы : методические указания к семинарским занятиям и самостоятельной работе студентов / С.-Петерб. гос. электротехн. ун-т «ЛЭТИ» им. В. И. Ульянова (Ленина). - Санкт-Петербург : Издательство СПбГЭТУ, 2015. - 26, [1] с.
  12. Корпоративная культура : технологии и приемы : учебное пособие / Алт. гос. акад. культуры и искусств, фак. художеств. творчества, каф. соц.-культур. деятельности ; [авт.-сост. В. В. Медведенко]. - Барнаул : Издательство Алтайской государственной академии культуры и искусств, 2015. - 231 с., [2] л.
  13. Корпоративная культура как метод управления / Е. А. Колобова, В. И. Пирогов, Г. Р. Мукушев, Л. В. Волкова ; Ин-т экономики и орг. пром. пр-ва, Сиб. отд. Рос. акад. наук. - Новосибирск : Издательство ИЭОПП, 2017. - 177 с.
  14. Лескова, И.В. Корпоративная культура безопасности труда в современном малом предприятии: социологический аспект / И. В. Лескова, М. Э. Зубков, С. И. Ильинский ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Рос. гос. социал. ун-т. - Москва : Издательство Российского гос. социального университета, 2016. - 82 с.
  15. Медведенко, В. В. Празднично-игровые технологии формирования культуры корпоративного досуга : (на примере предприятий туристического бизнеса) / В. В. Медведенко, Г. В. Оленина ; М-во культуры Рос. Федерации, Алт. гос. акад. культуры и искусств. - Барнаул : Издательство АлтГАКИ, 2009. - 190, [1] с.
  16. Пеннингтон, Р. Д. Да здравствует результат! : роль корпоратив. культуры в конкурент. борьбе: [пер. с англ.] / Рэнди Пеннингтон. - Москва : СмартБук, 2018. - 164 с.
  17. Пеппер, Д. Что действительно важно : служение, лидерство, люди и ценности / Д. Пеппер ; [пер. с англ.: М. А. Сторчевой, Я. В. Томара]. - [2-е изд.]. - Санкт-Петербург : Высшая школа менеджмента, 2018. - 375 с.
  18. Пеша, А.В. Формирование корпоративной культуры организаций сферы обслуживания / А. В. Пеша ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. гос. экон. ун-т. - Казань : Бук, 2017. - 177 с.
  19. Проблемы разработки и реализации стратегии предприятия. - Новосибирск : ЦРНС. Кн. 1. - 2010. - 185 с.
  20. Скляр, Е.Н. Развитие корпоративной культуры как направление повышения эффективности управления промышленным предприятием : монография / Скляр Е. Н. ; Брян. гос. техн. ун-т. - Брянск : БГТУ, 2014. - 291,[1] с.
  21. Современность: экономика и культура предпринимательской деятельности : сборник трудов по результатам школы-семинара профессора А. Н. Попова / Магнитог. гос. техн. ун-т им. Г. И. Носова [и др. ; редкол.: Н. А. Квасова и др.]. - Магнитогорск : МГТУ, 2016. - 142, [1] с.
  22. Теория и практика исследования корпоративной культуры работников лесной отрасли (дихотомический аспект) / В. П. Клочков, А. И. Барановский, Л. А. Кочемайкина, Л. А. Макорина ; [науч. ред. Г. М. Ефремова] ; Омский экон. ин-т, Лаб. междисциплинар. исслед. - Омск : ОмЭИ, 2014. - 111 с.
  23. Формирование имиджа коммерческой организации : учеб.-метод. пособие / Перм. ин-т экономики и финансов ; [С. Н. Лашова]. - Пермь : ПИЭФ, 2015. - 111 с.
  24. Цыцарова, Н. М. Стратегическое развитие промышленных предприятий на основе управления корпоративной культурой / Н. М. Цыцарова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Ульян. гос. техн. ун-т. - Ульяновск : УлГТУ, 2016. - 205 с.
  25. Цыцарова, Н. М. Управление корпоративной культурой промышленного предприятия / Н. М. Цыцарова ; Ульян. гос. техн. ун-т. - Ульяновск : УлГТУ, 2010. - 231 с.
  26. Чаплина, А.Н. Стратегическое развитие предприятий гостиничных услуг на основе репутационного потенциала / А. Н. Чаплина, Е. А. Герасимова, А. П. Шатрова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Сиб. федер. ун-т, [Торгово-экон. ин-т]. - Красноярск : СФУ, 2016. - 156 с.