Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры и ее роль в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мир настоящего времени – это скорости и динамики. И дабы в нем выжить, следует постоянно изменяться вместе с ним, приобретая постоянно новые знания и умения. Более того, мало ими лишь обладать, ими необходимо уметь грамотно пользоваться с тем, чтобы они были в состоянии приносить наибольшую выгоду их владельцу.

Динамично развивающаяся экономика сегодняшнего дня ведет к тому, что организации и фирмы вынуждены непрерывно эволюционировать, дабы не остаться за бортом бизнеса и прогресса. Насыщение практически всех рынков товарами в такой мере, что компании вынуждены буквально биться за каждого покупателя, приводит к кардинальному переосмыслению задач и принципов функционирования разного рода структур в границах предприятия. Происходящие в обществе изменения представляются настолько глобальными, что сегодня уже не представляется возможным обойтись простой реорганизацией труда. Чтобы соответствовать реалиям настоящего времени, его веяниям и нормам, предприниматели сегодня вынуждены начинать перестройку именно с самих себя.

Постоянно подвергаясь влияниям внешней среды, приспосабливаясь постоянно к изменениям, любая современная организация должна быть способной к формированию и накоплению потенциала, способного обеспечить не только адекватную и своевременную реакцию на воздействия внешней среды, но и способного предоставить возможность изменять активно окружающую действительность , эффективно управлять развитием и функционированием многочисленных составляющих и подсистем организации.

Такого рода потенциал организации обеспечивается во многом, благодаря корпоративной культуре, т.е. того, ради чего люди стали членами данной организации, того, как выстраиваются между ними отношения, какие методы и принципы выполнения работы находят применение в деятельности организации. Это обусловливает не только межорганизационное различие, однако определяет и успех ее выживания и функционирования в конкурентной борьбе. В любой организации имеет место диалог между людьми, являющимися носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, которая оказывает влияние на поведение человека, с другой.

Корпоративная культура и менеджмент взаимосвязаны и взаимообусловлены. Управление при этом не только соответствует культуре организации и сильно от нее зависит, однако и оказывает существенное влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Именно поэтому менеджеры должны обладать навыками управления культурой своей организации.

Таким образом, избранная для изучения тема данной курсовой работы представляется достаточно актуальной.

Исходя из этого, цель представленной работы видится в изучении основных положение корпоративной культуры организации, а также в выработке и предложении методов корпоративной культуре в конкретной организации.

Достижению поставленной цели будет способствовать решение конкретных задач, в числе которых следует назвать:

- изучение понятия и роли корпоративной организации в организации;

- изучение содержания корпоративной культуры в организации;

- исследование корпоративной культуры на примере конкретной организации;

- предложение методов корпоративной культуры.

Предметом исследования данной курсовой работы выступает корпоративная культура, как составляющая управленческих наук.

В качестве объекта исследования следует определить Производственно-торговое частное унитарное предприятие «Эдельвейс».

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ, РОЛЬ И СОДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУКЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие корпоративной культуры и ее роль в организации

Понятие корпоративной культуры в обиходе развитых стран появилось в двадцатые годы прошлого века, когда зародилась необходимость упорядочения взаимоотношений внутри корпораций и крупных фирм, а равно осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.[1]

В бизнесе современного общества корпоративная культура представляет собой важное условие успешной работы фирмы, фундамент динамичного ее роста, своего рода гарант стремления к повышению эффективности.

В контексте данного параграфа можно привести ряд распространенных определений культуры, каждое из которых отражает одну либо несколько характерных черт культуры в организации. Итак, вот несколько из них.

Корпоративная культура – это:

- наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, к примеру, используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры;[2]

- ключевые или доминирующие ценности, которые поддерживаются организацией;[3]

- нормы, возникающие в рабочей группе;[4]

- правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации;[5]

- методы решения проблем, приобретенные путем.[6]

Таким образом, подытоживая выше изложенное, корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных норм и соглашений, разделяемых всеми членами организации. Это определенного рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того, как приходится сталкиваться с внутренними и внешними проблемами. Она помогает выжить предприятию, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру можно определить формулой: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение.[7]

С точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, корпоративные нормы и ценности могут в себя включать, к примеру, ниже поименованные:

- предназначенные организации и «ее лицо», т.е. высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей определенной области; преданность духу профессии; новаторство;

- значений разного рода руководящих должностей и функций – важность руководящих постов, роли и полномочия служб и отделов;

- власть и старшинство – полномочия, которые присущи должности или лицу; уважение власти и старшинства;

- обращение с людьми, т.е. оказание заботы о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии и т.д.;

- критерии отбора на руководящие и контролирующие должности, например, эффективность работы или старшинство; приоритеты при внутреннем выборе, влияние неформальных отношений в группе;

- организация работы и дисциплина – добровольная либо принудительная дисциплина, гибкость в изменении ролей; применение новых форм организации работы;

- стиль руководства и управления – стили авторитарный, консультативный либо сотрудничества; использование целевых групп;

- процессы принятия решений, например, кем принимается решение и с кем проводятся консультации; индивидуальное либо коллективное принятие решений;

- распространение и обмен информацией, т.е. информированность сотрудников и легкость в обмене информацией;

- характер контактов – предпочтение личным либо письменным контактам; гибкость либо жесткость в использовании налаженных каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам;

- характер социализации, например, кто с кем общается во время работы и после нее; имеющие место барьеры; особые условия общения;

- направления разрешения конфликтов, т.е. желание избежать такового и идти на компромисс; отдача предпочтения применению официальных либо неофициальных направлений; участие вышестоящего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.п.;

- оценка эффективности работы: реальная либо формальная; скрытая либо открытая; кем осуществляется, и какое применение находят результаты.[8]

Благодаря высокой корпоративной культуре, организация становится подобной большой семье, когда каждым сотрудником предпринимаются лишь те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полное сращение сотрудника с компанией свидетельствует о том, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдая правила и нормы поведения в организации, но и внутренние, принимая полностью корпоративные ценности. Корпоративные ценности организации в таковом случае приобретают статус индивидуальных ценностей сотрудника, занимая достаточно прочное место в мотивационной структуре его поведения. На протяжении времени работник продолжает разделять данные ценности уже независимо от того, находится ли он в пределах данной организации, либо работает в ином месте. Более того, такой работник становится мощным источником таких идеалов и ценностей, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой иной фирме или компании. Под нормами следует понимать управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, ведущие к достижению целей организации. Ролями определяется вклад каждого сотрудника в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им должности, либо неформальной позиции в организации, а равно взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

К понятию корпоративной культуры и ее природы имеет место три подхода. Первым таковая определяется в качестве продукта естественного развития организации, т.е. в данном понимании корпоративная культура слагается спонтанно в ходе взаимодействия и общения людей.

Второй подход, напротив, утверждает, что это искусственное изобретение, созданное людьми, и являющееся результатом рационального их выбора.

Приверженцы третьего подхода, наиболее подходящего к определению данного понятия, утверждают, что организационная культура представляет собой смешанную естественно-искусственную систему, соединяющую в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.[9]

Несмотря на то, каким образом происходит формирование культуры организации, сознательно ли создается ведущими ее членами, либо она слагается на протяжении времени, заимствована она быть не может. Заимствованию могут быть подвергнуты лишь определенного рода механизмы связей и структуры, которые находят отражение в организационных проектах. Перенос организационного поведения с одного поля на другое может оказаться просто безуспешной. В связи с тем, что каждый коллектив является уникальным, т.е. это и половозрастной состав, и профессионально-квалификационная структура кадров, и отраслевая принадлежность, и географическая специфика – все это в состоянии наложить свой серьезный отпечаток. Именно поэтому у каждой организации должна быть своя индивидуальная культура.[10]

Можно провести аналогию между корпоративной культурой и личностной характеристикой: это некий нематериальный, однако присутствующий всегда образ, придающий значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер оказывает влияние на поведение человека, корпоративная или организационная культура оказывает влияние на мнение, поведение и действие людей в компании. Корпоративная культура определяет, каким образом служащие и менеджеры подходят к решению разного рода проблем, осуществляют обслуживание заказчиков, как ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов, и каким образом они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Корпоративная культура определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписанные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

Значение корпоративной культуры можно определить рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, выступает в качестве важного источника стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время, знание корпоративной культуры оказывает помощь новым работникам правильно интерпретировать происходящие в компании события и понимать окружающих. Культура более чем что-либо иное стимулирует высокую ответственность работников, выполняющих поставленные перед ними задачи. Культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих эффективных сотрудников. Признавая и награждая таковых лиц, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Будучи неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, корпоративная культура оказывает существенное влияние на ее эффективность. Осознавая это, руководство компаний в настоящее время стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на другом, недели ранее, понимании человека и его рои в системе общественного разделения труда.

В целом, эффективность корпоративной культуры отличают определенные моменты, в частности:

- слаженность и взаимодействие;

- удовлетворенность работой и гордость за ее результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- повышенная требовательность к результатам труда;

- готовность к вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой переменам, невзирая на трудности и бюрократические преграды.

И, соответственно, корпоративная культура оказывает высокое влияние на поведение членов организации.[11]

В качестве одного из заметных результатов сильной корпоративной культуры можно назвать высокую текучесть кадров. Объяснить это можно единодушием во мнении сотрудников, относительно того, что является целью организации, и за что она выступает. В свою очередь это рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть таковую организацию у работников отпадает.

Корпоративная культура призвана формировать определенный имидж организации, способной отличить ее от иной организации; создает систему социальной стабильности в организации, выступая чем-то вроде социального клея, способствующего сплачиванию организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Корпоративную культуру не следует рассматривать, как нечто данное, абсолютное; она находится в состоянии постоянного изменения по мере изменения людей и событий в той или иной организации.[12]

1.2 Содержание корпоративной культуры в организации

Каждой организацией разрабатывается собственный набор предписаний и правил, управляющих повседневным поведением сотрудников на рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. При создании корпоративных культур следует учитывать общественные идеалы и культурные традиции государства. Постепенное их принятие членами организации позволит добиться больших успехов и стабильности в развитии организации.

В настоящее время можно выделить три основные формы осуществления корпоративных ценностей, в частности:

- идеалы, т.е. вырабатываемые руководством и разрабатываемые им обобщенные представления о совершенстве в разного рода проявлениях и отраслях деятельности организации;

- восполнение данных идеалов в деятельности и поведении сотрудников в границах организации;

- внутренние мотивационные структуры личности работников организации, которые побуждают к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.[13]

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, главным образом, в организационном поведении сотрудников. Здесь следует отметить устойчивость. Эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; культуру и дисциплину их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый стиль управления, базирующийся на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и др., что находит свое выражение в организационном поведении работников, в соответствии с принятыми нормами, и призванными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Существенным значением обладает история становления организации, а также самого коллектива и сложившиеся традиции. Определенные предприятия в качестве основы для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в таковом духе кадров провозглашают так называемое кредо фирмы. Таким образом, образуется база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути, выступает в качестве фирменной идеологии. Сама же корпоративная культура не внедряется, а прививается и формируется путем множества организационно-управленческих мер и приемов, складывающихся в определенных направлениях, а именно:

- непрерывное совершенствование организации, сохраняя относительно устойчивую структуру связей;

- управление организационным поведением посредством интересов;

- использование на всех уровнях управления единого стиля управления, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

- формирование идеологии мышления, которая способствует более скорой и легкой адаптации к нововведениям;

- целенаправленная работа с сотрудниками.

Данное направление обладает особо важным направлением. Поскольку постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации состоит из следующих направлений:

- подбор и расстановка кадров с учетом требований корпоративной культуры конкретной организации;

- психологическую и профессиональную адаптацию вновь принимаемых и молодых сотрудников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

- постоянную подготовку и повышение квалификации персонала, применительно к задачам конкретной организации и требованиям корпоративной культуры;

- воспитание сотрудников в духе определенных традиций компании и активного отношения к его развитию.[14]

Принято выделять два уровня корпоративной культуры – внешний и внутренний, который, в свою очередь, можно подразделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень слагают видимые объекты или артефакты культуры, а именно: правила поведения, манера одеваться, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все названное возможно услышать, увидеть, либо понять, осуществляя наблюдение за поведением иных членов организации. Подобным образом выглядит корпоративная культура на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два иных, т.е. невидимых уровня, являют собой общие для членов организации основные ценности и соглашения негласного характера.

Внутренний осознанный уровень представляет собой выраженные в словах и делах сотрудников организации общие убеждения и ценности, которые осознанно разделяются и культивируются членами организации, и проявляются в их языке, рассказах, а также используемых жестах. Однако, следует отметить, что некоторые ценности в корпоративной культуре настолько глубоко укореняются, что сотрудники их просто перестают замечать. В таком случае и имеет место второй подуровень, грань между которым практически независима.

Такие базовые основополагающие предположения и убеждения и являются сущностью корпоративной культуры. Именно они осуществляют руководство поведением и решениями людей на уровне подсознания. В определенных организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни лиц к труду, из которого следует предположение о том, что таковые лица по возможности будут уклоняться от исполнения своих обязанностей. Управление таковой организацией осуществляет контроль действий работников, определенное ограничение степени их свободы, у коллег по работе наблюдается подозрительность в отношениях друг к другу.

Корпоративная культура так называемых более просвещенных организаций в основе своей имеет предположение о том, что каждый индивид на высоком уровне стремится исполнить порученные ему обязанности. В подобных организациях работники наделены большей свободой, и большей ответственностью; коллеги больше доверяют друг другу и выполняют трудовые обязанности сообща. Базовые предположения нередко вытекают из основных убеждений создателя фирмы либо первых ее руководителей.[15]

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут быть выражены в различных материальных образах, в частности: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, посредством которых предоставляется возможность подвергнуть интерпретации корпоративную культуру любой фирмы.

Символ представляет собой действие, событие либо действие которые для окружающих имеют смысл. Связанные с корпоративной культурой символы способствуют доведению до людей важнейших ценностей организации. Так, например, в целях выражения своей политики «открытых дверей», президентом компании Centennial Medical Center была снята с петель дверь своего офиса и отдано распоряжение подвесить ее на потолке в холле.

Предания представляют собой основанные на происходивших в компании реальных событиях часто повторяемые рассказы, которые известны всем сотрудникам организации. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности корпоративной культуры.

В качестве героя выступает человек, который олицетворяет собой подвиги, дела, характер либо атрибуты корпоративной культуры; модель, образец личности, подражать которой хотят большинство сотрудников организации. При этом, нередко речь ведется о реально существующих в организации лицах. Совершаемые героями поступки выходят за границы обычных, однако не в такой мере, чтобы простые сотрудники были не в состоянии их повторить. В компаниях с сильно развитой корпоративной культурой многие достижения выступают в качестве основы для проявления героических персонажей и, тем самым, для поддержания на надлежащем уровне корпоративных ценностей.

Девизом признается предложение, в котором кратко формируется основная ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии представляют собой особые плановые мероприятия, которые проводятся для всех присутствующих. Проведение церемоний осуществляется для того, что привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это можно назвать особыми мероприятиями, которые призваны укреплять веру сотрудников в ценности компании, способствовать объединению сотрудников, предоставить сотрудникам возможность участвовать в важном событии, а также приветствовать корпоративных героев.

Церемония может являть собой вручение награды либо премии. Так, например, в компании Mary Kay Cosmetics подобные церемонии наделены тщательно продуманным и сложным характером: выдающимся торговым консультантам вручают бриллиантовые и золотые заколки, меха. А также главную награду – розовый «Cadilac». Церемония награждения, на которую собирается огромное количество сотрудников в вечерних платьях, имеет место в большом зале. Представление лучших работников осуществляется в виде демонстрации видеороликов. Главное, что на такого рода церемониях акцентируется мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду.

Награждение, собственно говоря, можно проводить и по-иному, например, направить приз на дом сотруднику. Однако в таком случае не может вестись речь об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для всех остальных сотрудников.

Что касается корпоративных мероприятий, что следует отметить, что такие события являются просто необходимыми для налаживания между сотрудниками отношений, их более близкого знакомства друг с другом, а равно с руководством. В качестве наиболее эффективных видов подобной коммуникации можно назвать корпоративные пикники, вечера в театрах, празднования юбилеев, а также для основания компании.

В целях избрания одного из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того, чтобы событие, как и его форма, были интересны большинству потенциальных гостей.[16]

Итак, содержание корпоративной культуры составляют общие для сотрудников компании ценности, нормы и убеждения, выражающиеся в форме символов, преданий, девизов, церемоний и героев организации. Какие именно образы и объекты будут олицетворять корпоративную культуру той или иной компании, определяется менеджерами.

Обычно организациями создаются ритуалы и традиции, способные внести свой вклад в корпоративную культуру. Так, к примеру, церемонией награждения отличившихся работников утверждается ценность упорного труда и творчества в организации. Многие организации распространяют традицию по пятницам не на работу пиджак с галстуком, приходя на работу в более свободной форме, что, в свою очередь, способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению трудового коллектива. В иных организациях подобное представить даже невозможно, поскольку все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что, в свою очередь, накладывает определенный отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет ту степень риска, которая допустима в организации. Некоторые организации награждают сотрудника, который стремится испытать новую идею, иные – консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства в процессе принятия любого решения.

Отношение конфликта является еще одним показателем корпоративной культуры. В одних организациях конфликт признается созидательным и рассматривается в качестве составной части развития и роста, в иных организациях конфликтов стремятся избегать на любых организационных уровнях.

Имеет место достаточно много подходов к выделению разного рода атрибутов, характеризующих и идентифицирующих корпоративную культуру той или иной организации, как на макроуровне, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинсом было предложено корпоративную культуру рассматривать на основании 10 критериев, а именно:

- личная инициатива, т.е. степень свободы и независимости. А также степень ответственности, которой человек наделен в организации;

- степень риска, т.е. готовность сотрудника к риску;

- направленность действий, т.е. определение организацией четких целей и ожидаемых результатов исполнения;

- согласованность действий, т.е. положение, когда подразделения и лица внутри организации состоят в координированном взаимодействии;

- управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи подчиненным сотрудникам со стороны управленческих служб;

- осуществление контроля, т.е. перечень правил и инструкций, которые применяются для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т.е. степень отождествления каждого работника с организацией;

- система вознаграждений, т.е. степень учета выполнения работ, организации системы поощрений;

- конфликтность – готовность работника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т.е. степень внутриорганизационного взаимодействия, когда взаимодействие выражается в формальной иерархии и подчиненности.[17]

Осуществляя оценку любой организации по названным критериям, представляется возможным составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОНКРЕТНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Исследование корпоративной культуры на ПТЧУП «Эдельвейс»

Исследование корпоративной культуры осуществлялось на Производственно-торговом частном унитарном предприятии «Эдельвейс». Данное предприятие с 2001 года осуществляет свою деятельность на рынке мебельного производства.

Исследование корпоративной культуры проводилось с применением методов анкетных опросов. Опросам были подвергнуты все сотрудники предприятия в количестве 29 человек (Приложение 1).

В процессе опроса всем высшим руководством Производственно-торгового частного унитарного предприятия «Эдельвейс» было отмечено, что:

- являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

- выказывают стремление поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и, в то же время, сами работают много и постоянно решаются на сверхурочную работу;

- в конфликтных ситуациях действуют в качестве посредников, представляют группу в отношениях ее с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях различного уровня;

- самостоятельно принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять таковые свои действия;

- самостоятельно составляют план работы и действуют, не прибегая к советам группы;

- вносят определенные изменения и призывают группу работать более интенсивно;

- дают работникам конкретные задания.

В то же время всеми руководителями было отмечено, что:

- не любят своим подчиненным предоставлять свободу действий;

- не приветствуют критическое мышление подчиненных работников и не терпят медленное выполнение данных заданий;

- редко предоставляют членам группы права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

- никогда не делегируют работникам свои права.

В соответствии с классификацией, которая была предложена С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук, корпоративную культуру Производственно-торгового частного унитарного предприятия «Эдельвейс» можно определить, как:

- нестабильную – по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников;

- дезинтегративную – по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников;

- функционально-ориентированную – по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, в соответствии со статусом работника.

Хотелось бы отметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как надлежит вести себя в организации в силу отсутствия заданных оптимальных моделей поведения;

- негативную – по причине отсутствия прописанных четко правил и процедур, а равно и иных элементов корпоративной культуры, которые оказывают негативное воздействие на деятельность организации в целом.

При изучении ценностей изучаемой организации представилось возможным выявить определенные факторы, в числе которых:

- только 31% сотрудников организации в качестве цели работы признали удовлетворение потребностей клиентов;

- в процессе анализа внутренних взаимоотношений были получены следующие показатели:

а) недостаток поддержки руководителя – 68%;

б) недостаток понимания со стороны коллег – 57%;

в) недостаточно быстрый карьерный рост – 52%;

г) низкие стандарты качества – 47%;

д) отсутствие ритмичности в работе – 57%;

е) не слишком высокий уровень дисциплинированности – 63%;

ж) продвижение инициативных сотрудников было отмечено лишь 26%.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, который характеризуется авторитарностью и достаточно малой долей демократии в управлении. Лидеры, в первую очередь, ориентированы на выполнение работы, и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всего предприятия. Подобный стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают, как было отмечено самими руководителями, частые случаи невыполнения распоряжений руководства, сильное давление, оказываемое на сотрудников предприятия при дисциплинарных нарушениях, и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию корпоративной культуры желаемым результатам.

При проведении исследования процесса отбора и найма новых сотрудников предприятия представилось возможным выявить, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь, так называемых своих людей. Руководители стремятся нанимать работников именно по рекомендации друзей и знакомых, так как высказывают доверие их оценкам профессионализма кандидата гораздо больше, нежели мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было выявлено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

На вопрос о существующих разногласиях всеми сотрудниками было отмечено низкое их участие в создании продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов работы, разногласия между сотрудниками в том, каким образом необходимо выполнять ту или иную определенную функцию. В качестве причин подобного рода разногласий работниками были названы: боязнь руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможность проведения самостоятельных действий без ведома руководства и ограниченные полномочия.

На рисунке 1 представлено мнение сотрудников организации о типе существующей в организации корпоративной культуры (Приложение 2).

Рисунок 1 – Профиль предпочтительной организационной культуры предприятия «Эдельвейс» (по результатам опроса сотрудников)

На вопрос об ориентации организации во времени сотрудниками было отмечено, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Подтверждается это отсутствием у руководства сколь-нибудь четкого плана действий на ближайшую перспективу, не говоря уже о планировании, а равно максимальной ориентацией руководства на обслуживание сети имеющихся крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

Рисунок 2 отражает профиль корпоративной культуры, которая, по мнению автора, может добиться наибольших успехов в производственной сфере.

Рисунок 2 – Профиль корпоративной культуры «идеальной» организации

Как следует из рисунка 2, корпоративная культура так называемой идеальной компании в данной отрасли должна быть, в первую очередь, ориентированной на рынок. Также достаточно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая корпоративной культуры.

2.2 Предлагаемые методы корпоративной культуры ПТЧУП «Эдельвейс»

На основании проведенного в процессе подготовки курсовой работы исследования можно предложить те методы и изменения, внедрение которых представляется необходимым для улучшения состояния корпоративной культуры на Производственно-торговом частном унитарном предприятии «Эдельвейс».

В первую очередь, необходимо создать миссию, определив задачи исследуемой организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации, как работниками, так и менеджерами, с неизбежностью требует создания документа, который содержал бы в себе основные стратегические цели организации. Достаточно важным представляется не только вопрос формулирования задач и миссии организации, однако и довести их до каждого сотрудника организации.

Во-вторых, необходима децентрализация управления, т.е. делегирование значительно больших полномочий руководителям отделов.

В целях повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, большей их вовлеченности в процесс управления, необходимо ввести децентрализацию управления.

В-третьих, необходимо внедрить систему так называемых бонусных премий для работников предприятия.

Все сотрудники предприятия должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав данный факт, сотрудники предприятия смогут увидеть в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

В-четвертых, необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала предприятия. В процессе формирования корпоративной культуры достаточно важно, чтобы новые сотрудники, которые набираются в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, однако и по лояльности к корпоративной культуре организации.

В-пятых, требуется организация тренинговых занятий для руководителей высшего и среднего звена, для повышения уровня компетентности руководителей, относительно вопросов практического управления организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение, подводя итоги изложенному в представленной работе материалу, следует сделать некоторые выводы.

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива организации: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются подавляющим большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура призвана исполнять функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, стратегию и цели организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения в организации, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками организации – основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Корпоративная культура, таким образом, будучи залогом хорошего психологического климата и доброжелательного отношения, предоставляют сотрудникам более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, но не для кого-то. Чем сложней представляется ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, которые готовы поддержать в трудный момент друг друга и, соответственно, свою организацию в целом.

Важно установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и развитию корпоративной культуры с иными. Более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

В представленной курсовой работе подверглись изучению основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И здесь следует отметить, что если организация не занимается процессом формирования организационной корпоративной культуры, не предает ей должного значения, то такая организация заведомо обречена на провал, поскольку выжить в современных рыночных условиях организация в состоянии только с сильной сплоченной командой всего персонала, т.е. с эффективной корпоративной культурой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Веснин В.Р. Основы управления: учебник для бакалавров / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015г – 266с.

2 Горелов Н.А. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / Н.А. Горелов [и др.]; под ред. И.А. Максимцева. Н.А. Горелова. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2014г – 525 с.

3 Гуськов Ю.В. Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Ю.В. Густков. – М.: ИНФРА-М, 2016г – 264с.

4 Дочева К.Г. Корпоративная культура: курс лекций в 2 ч. Ч. 1 / К.Г. Дочева, Г.Н. Сухорукова. – Курск: Деловая полиграфия, 2014г – 159с.

5 Евсеева С.А. Научно-практические основы менеджмента организации: учебное пособие / С.А. Евсеева, И.П. Красовская, Л.А. Стрельникова. – СПб.: Изд-во СПбПУ, 2016г – 242с.

6 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Н.И. Кабушкин. 13 изд., испр. – М.: Проспект, 2015г – 335с.

7 Камерон К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.Э. Куинн / пер. с англ. А. Токарева; под научн. ред. И.В. Андреевой. – СПБ.: Питер, 2006г – 302с.

8 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Государственное и муниципальное управление» / А.Я. Кибанов. Изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016г – 438с.

9 Кибанов А.Я. Этика деловых отношений: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2014г – 185с.

10 Мескон М. Основы менеджмента: М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури / пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2016г – 665с.

11 Роббинс С.П. Менеджмент: учебник / С.П. Роббинс, М. Коултер; пер. с англ. и ред. О.В. Медведь. 8-е изд. – М.: Вильямс, 2007г.

12 Серяков С.Г. Микро- и макроэкономика для менеджеров: учебное пособие / С.Г. Серяков. 5-е изд., доп. – М.: ВАВТ, 2012г – 240с.

13 Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка // Управление персоналом. – 2014г - №6.

14 Фомина В.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / В.П. Фомина, С.П. Анзорова. – М.: ИИУ МГОУ, 2015г – 114с.

15 Шевченко О.И. Менеджмент организации: учебное пособие / О.И. Шевченко. 2-е изд., доп. – Мн.: БГЭУ, 2017г – 208с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Опрос на выявление преобладающего типа организационной культуры

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

. Основное дело руководства - это...

А) Организация производства и поиск рынков сбыта

Б) Направлять работу и повышать эффективность

В) Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г) Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

. Коммуникации в нашей организации в основном:

А) Формальные и безличные

Б) Редкие, в письменной форме

В) Личные

Г) Частные и неформальные

. Контроль в основном основан на:

А) Планах и формальных процедурах

Б) Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В) Показателях сбыта продукции

Г) Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

. Мотивация чаще основана на:

А) Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б) Надежде на повышение

В) Личных оценках

Г) Повышении статуса

. Организационная структура в основном:

А) Неформальная

Б) Централизованная, функциональная

В) Децентрализованная и линейно-штабная

Г) Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

. Основные ценности:

А) Доминирование и подавление сопротивления

Б) Рациональность и поддержание порядка

В) Защита интересов членов организации

Г) Достижение целей подразделения

. Люди работают в основном, чтобы:

А) Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б) Получать удовлетворение от работы

В) Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г) Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А) Взаимных интересах и общности

Б) Сотрудничестве

В) Конкуренции

Г) Соглашениях и соблюдении буквы закона

. Власть в основном основана на:

А) Компетентности, опыте и знаниях

Б) Способности поддерживать дисциплину и порядок

В) Должностной позиции

Г) Способности и желании помогать другим людям

. Людей поощряют в основном за:

А) Способность добиваться результата и побеждать

Б) Следование правилам и процедурам

В) Помощь другим людям

Г) Вклад в достижение целей организации

При подведении итога для каждого вопроса обведите те буквы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос

Авторитарная культура

Бюрократическая культура

Культура, ориентированная на задачу

Культура, ориентированная на человека

1

Б

В

А

Г

2

А

Б

Г

В

3

Г

А

В

Б

4

В

Г

Б

А

5

Б

В

А

Г

6

А

Б

Г

В

7

Г

А

В

Б

8

В

Г

Б

А

9

Б

В

А

Г

10

А

Б

Г

В

Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей организации.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Схема построения профиля организационной культуры

  1. Серяков С.Г. Микро- и макроэкономика для менеджеров: учебное пособие / С.Г. Серяков. 5-е изд., доп. – М.: ВАВТ, 2012г.

  2. Кибанов А.Я. Этика деловых отношений: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / А.Я. Кибанов, Д.К Захаров, В.Г. Коновалова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2014г.

  3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Н.И. Кабушкин. 13 изд., испр. – М.: Проспект, 2015г.

  4. Шевченко О.И. Менеджмент организации: учебное пособие / О.И. Шевченко. 2-е изд., доп. – Мн.: БГЭУ, 2017г.

  5. Фомина В.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / В.П. Фомина, С.П. Анзорова. – М.: ИИУ МГОУ, 2015г.

  6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Государственное и муниципальное управление» / А.Я. Кибанов. Изд. 4-е, перераб. и доп. – М,: ИНФРА-М, 2016г.

  7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Н.И. Кабушкин. 13 изд., испр. – М.: Проспект, 2015г

  8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Н.И. Кабушкин. 13 изд., испр. – М.: Проспект, 2015г

  9. Гуськов Ю.В. Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Ю.В. Густков. – М.: ИНФРА-М, 2016г.

  10. Мескон М. Основы менеджмента: М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури / пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2016г.

  11. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка // Управление персоналом. – 2014г - №6.

  12. Камерон К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.Э. Куинн / пер. с англ. А. Токарева; под научн. ред. И.В. Андреевой. – СПБ.: Питер, 2006г.

  13. Дочева К.Г. Корпоративная культура: курс лекций в 2 ч. Ч. 1 / К.Г. Дочева, Г.Н. Сухорукова. – Курск: Деловая полиграфия, 2014г.

  14. Веснин В.Р. Основы управления: учебник для бакалавров / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015г.

  15. Горелов Н.А. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / Н.А. Горелов [и др.]; под ред. И.А. Максимцева. Н.А. Горелова. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2014г.

  16. Евсеева С.А. Научно-практические основы менеджмента организации: учебное пособие / С.А. Евсеева, И.П. Красовская, Л.А. Стрельникова. – СПб.: Изд-во СПбПУ, 2016г.

  17. Роббинс С.П. Менеджмент: учебник / С.П. Роббинс, М. Коултер; пер. с англ. и ред. О.В. Медведь. 8-е изд. – М.: Вильямс, 2007г.