Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры, источники ее формирования)

Содержание:

Введение

Корпоративная культура это реальный инструмент для осуществления конкурентной борьбы, а так же является дополнительным средством для получения прибыли.

Если о ней не «заботиться» так же, как и об репутации фирмы или предприятия, то корпоративная культура будет вынуждена формироваться сама, по своим правилам и принципам, и не всегда эти принципы бывают верными и направленными в правильное русло. Если ей не управлять, то получается нечто неуправлякмое, мешающая работать и жить.

В последние годы термин «корпоративная культура» (далее КК) стал использоваться очень часто, причем по делу и нет. Для некоторых данное понятие обозначает наличие в организации корпоративных мероприятий, тренингов, комплекса обучения иностранному языку, для вторых - это состав общественного пакета сотрудника, для 3-их - способность сходить с руководителем на бизнес-ланч и пообщаться «не об организации».

Корпоративная культура для работников компании – это, что связывает их вместе. То, что заставляет, а так же мотивирует их функционировать в компании в соответствии с принятыми принципами. Это ответ на проблему: «Что в принципе побуждает сотрудника работать непосредственно в этой фирме, а не переключаться на конкурентов либо в иной сектор бизнеса?» В связи с этим очень важно создать культурное пространство, которое включает в себя нормы поведения, определить идеальные модели непосредственного самого поведения. Ведь КК – это принимаемые правила поведения и руководства в компании. Приобретая навыки работы в компании, работники формируют собственное отношение к ней, к своей работе, включая её итоге.

Зачастую человеческое поведение определено именно существующими, искусственно сформированными либо возникшими с ходом времени и под воздействием окружающей среды, ценностями. Данные ценности определяют его действия, т.к. заложены на психическом уровне и являются неотъемлемой задачей его поведения.

Как результат, данный набор приоритетов может явиться способом управления человеческим потенциалом для общего дела в пределах единой общности – фирмы.

Однако данное воздействие на человеческий фактор формирования механизма управления возможен только в случае грамотной постановки задач фирмы и поэтапной эффективной деятельности управленческого персонала с завоеванием внешних источников информации в виде консультантов или с использованием внутренних средств управленческих кадров.

Актуальность курсовой работы обусловлена возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, а как следствие этого повышается эффективность её деятельсти за счёт формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Цель работы: анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;

изучить процесс формирования корпоративной культуры;

определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом

исследовать корпоративную культуру в управлении.

Предметом исследования является корпоративная культура..

1. Понятие корпоративной культуры, источники ее формирования

В наши дни все больше появляются публикации, где авторы размышляют, что такое корпоративная культура. Собственно, назвать этот термин новым, наверное, было б не правильным, т.к. у любой организации с момента её создания создается своя особенная внутренняя аура. Другое дело, что лишь недавно отечественные менеджеры поняли тот факт, что разумное управление КК - может стать серьезным преимуществом фирмы. [3, С. 23]

Корпоративная культура имеется в любой организации не обращая внимания на её размеры (т.е. она присуща и крупным, и малым фирмам) и сферы функционирования. Это трактуется тем, что во всяком сообществе имеются свои принципы, нормы, принципы, порядки и ритуалы, каковыми руководствуются члены группы. КК присуща и корпорациям, и малым организациям, потому что корпоративная культура представляет собой культуру корпоративного духа, корпоративных предпочтений. [3, С. 28]

Чтобы понять каким образом культура может воздействовать на эффективность работы фирму, нужно установить концепцию культуры. Данный вопрос был предметом научных споров в течение большого периода времени, при чем подходы к определению теории культуры были самыми разными.

Рассмотрим некоторые из терминов. В.В. Томилов дает такую трактовку: «КК – это совокупность мышления, которая определяет внутреннюю жизнь организации; образ мышления, действия, существования. Культура организации имеет возможность рассматриваться как выражение ключевых ценностей в организационной пирамиде; системе управления; кадровой стратегии, оказывая на них собственное влияние». [27, С. 11]

В.Д. Козлов полагает, что КК – система формальных, а так же неформальных правил и норм работы, обычаев и традиций, личностных и групповых интересов, специфик поведения работников данной структуры фирмы, стиля руководства, признаков удовлетворенности работников условиями деятельности, уровня взаимного сотрудничества, взаимосвязи работников с предприятием, перспективами его становления. [26, С. 18]

Как мы считаем, наиболее полное понятие культуры дал Эдгар Шейн, имя его тесно сопряжено с зарубежными исследованиями в этой области. Корпоративная КК – это совокупность ключевых побуждений, сформированных самостоятельно, утвержденных или разработанных определенной категорией по мере того, каким образом она учится разрешать вопросы адаптации к внешнему миру и внутренней интеграции, - что оказались достаточно результативными, чтобы считаться ценными, потому передаваться новым участникам в качестве правильного способа восприятия, мышления и взаимоотношения с конкретными проблемами. Т. е. это совокупность предпочтений, образцов поведения и методов, передаваемых в компании «из поколения к поколению». [28, С. 12]

Сформированная, транслируемая корпоративная культура, плотно связанная с системой руководства компанией, являясь серьезным инструментом управления, позволяет сгладить границу между личными целями работников и целями компании, сблизить их, она создает положительные конкурентные преимущества, сокращает текучесть кадров. [28, С. 21]

КК рассматривается в виде специфической формы существования связанной системы, которые включают:

- иерархию ценностей, которая доминирует среди сотрудников предприятия;

- комплекс способов их осуществления, преобладающих в фирме на определенном стадии её становления.

Источниками формирования КК выступают:

- система индивидуальных ценностей и индивидуально-своеобразных методов их реализации;

- методы, формы и структура формирования деятельности, которые объективно реализуют некоторые ценности, в т.ч. и личные преимущества руководителей предприятия;

- отражение об оптимальной и вероятной модели поведения работника в коллективе, что отражают комплекс стихийно сложившихся структурно-групповых значимостей. [28, С. 34].

Изучая корпоративную культуру как предмет управления, необходимо говорить об воздействии на ее составные компоненты. Основными элементами культуры выступают:

Корпоративная культура

Материальная культура

Культура организации труда и производства

Культура условий

Культура управления

Культура работников

Планирование

Использование потенциала личности работника

Организация труда

Качество трудовой жизни

Использование производственного потенциала

Внедрение новых технологий

Качество труда

Увеличение выпуска продукции, сокращение затрат

Рост производительности труда

Рис.1.1 Компоненты организационной культуры

В наши дни явилось уже традиционным выделять 3 уровня корпоративной культуры:

1. Верхний уровень – все, что индивид может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, календари, флаг фирмы, особая архитектура постройки и т. п. В том числе к символическому уровню причисляют мифы, легенды и рассказы, связанные с основанием предприятия, деятельностью ее руководителей, выдающихся сотрудников.

2. Подповерхностный уровень – объединяет предпочтения и нормы, сознательно отмеченные в документах организации, призванные быть руководящими при повседневной деятельности членов фирмы. На этом уровне исследованию подвергаются ценности и идеи, разделяемые членами организации, согласно тем, как эти ценности отображаются в символах и языке. Ученые часто ограничиваются этой стадией, так как на последующем уровне возникают почти непроходимые сложности.

3. базовый уровень – базовые идеи, возникающие у членов организации на фирм индивидуальных паттернов, которые подкрепляются или изменяющихся личным опытом совместных действий, в большинстве случаев неулавливыемые, некоторый «воздух» КК, который без запаха, вкуса, которым все пользуются, но в обычном виде не замечают.

Некоторые ученые предлагают более дробную характеристику корпоративной культуры, выделяя её следующие компоненты: мировоззрение ценности фирмы, стили поведения, нормативы, психологический климат в фирме.

Ни один из данных компонентов в отдельности не имеет возможности быть сопоставлен с культурой фирмы. Но в комплексе они могут предоставить довольно полное представление об корпоративной культуре.

КК описывается разными моделями:

Модель Харрисона выделяет 4 вида организационной культуры:

Культура, ориентированная на значения, в центре интереса - процедуры и правила, четко сформулированные функциональные предписания. Сотрудники продвигаются по службе согласно четко установленными карьерными путями. Культурам данного типа недостает гибкости.
В культуре, которая ориентирована на задачу, в центре интереса - выполнение задачи, лояльность и быстрота, способность взаимодействовать с новыми ситуациями, адаптироваться к ним. Служебный рост работников зависит от возможности справляться со все большими сложными изменениями и целями. В культуре, которая ориентирована на человека, главное — навык и потенциал отдельных сотрудников. Они определяют успешность фирмы. Карьера работника находится во взаимосвязи с качеством его работы, достижений.
В культуре, которая ориентирована на власть, центральная тема рост фирм. Работники борются за долгосрочные посты, карьера складывается согласно их положению на данной арене власти.

В модели Константина организационные типы различаются так, как и какие приоритеты, они устанавливают, а так же как решают некоторые ключевые и возникающие проблемы.^[1]

Любая модель отличается рядом черт и отражает конкретную культуру.

«Закрытая» система базируется на стабильности и неизменчивости, в ее основе лежат трудные законы: власть организована структурно, преобладает негативная обратная взаимосвязь. Система регулируется через структуру со строгим распределением значений. Все функции организации четко заданы. Для сохранения устойчивости ценятся лояльность, послушание работников, которые приносят себя как жертву организации.

«Случайный» механизм ориентирован на постоянные новшества. Энергия группы черпается в личном творчестве. Персонал устремлен на новые процедуры. Отсутствует четкая фиксация ролей. Предпочтения индивида ставятся выше предпочтений группы.

«Открытый» механизм - интересы индивидуума и коллектива не противопоставляются, полагается, что обо всем следует договориться. Преимущество системы - использование интересов и адаптивность. Всякая договоренность воспринимается как основание совместной деятельности. Роли установлены взаимным согласием. Определены ротации. Ценится зависимость, готовность к диалогу.

«Синхронная» система имеет основной деятельностью являются взаимосвязь негласной договоренности, гармония, согласие. Философия фирмы - пребывать в гармонии. Данное согласие возможно только на основании единства ценностей. Предпочтения ярко не выражены.

В виде примера 1-го из типов системы можно назвать компанию Samsung Electronics, базой организационной культуры которой выступает борьба за качество. Соперничество за качество является ключевой ценностью, проповедуемой персоналом, а так же лидерами данной компании. Её руководство идет на крайние меры, разрешая любому работнику, заподозрившему брак в ходе производства продукции, полностью затормозить конвейер для выяснения ситуаций, причин брака и устранения.

Имея жесткую структуру с беспрекословным исполнением и дисциплиной, данная фирма представляет собой пример «закрытой» системы, в которой ценятся гибкость, послушание сотрудников, которые предоставляют себя в жертву фирмы.

Российские же предприятия необходимо разделить на 2 категории: «постсоветские» (т.е. образовавшиеся, существующие с советских времен) и «постперестроечные» (образовавшиеся в результате развала СССР).

Первая категория предприятий представляет «закрытую» систему, которая обусловлена принципами руководства, сложившимися ещё во время СССР: безусловная вертикаль соподчиненности, ясно написанные инструкции, структура со строгим распределением значений, высокая степень функциональности. Обладателем организационной культуры постперестроечной фирмы является высшее звено, в первую очередь генеральный директор. Функции организационной культуры отражены в приложении А.

КК может быть создана, и существуют методы её поддержания и укрепления. В числе таких методов можно отметить следующие:^[2]

Поведение управленца.
Заявления, призывы, распоряжения руководства.
Реакция администрации на поведение сотрудников в критических ситуациях.
Образование персонала.
Система мотивации.
Критерии отбора в фирму.
Организационные предпочтения и порядки.
Обширное внедрение корпоративной символики.

Механизм формирования корпоративных ценностей сопряжен с жизненным циклом фирмы. На первом этапе формирования организации - организация располагается на стадии становления, создается жизненный цикл товара. На этом этапе все утвержденные впоследствии в организации обычаи, основной стиль работы, а также успех либо неуспех организации закладывается её основателями. Они видят предназначение организации, и то, в каком виде организация должна быть.

В своей работе они руководствуются предыдущими навыками создания организации и её культурных ценностей. Краткая суть процесса формирования ценностей в фирме на различных стадиях ее жизненного цикла отражено в табл.1.1.

Таблица 1.1 - Краткое содержание процесса образования ценностей в организации

Этап

создания

Этап роста

Этап

замедления роста

Этап

зрелости

Этап

нового роста

Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента

Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов

Формализация критериев отбора и методов социализации персонала

Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры

Приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса

Первоначально минимальных размер, как правило, свойственный для новой организации, дает возможность основателям навязать собственные взгляды её членам. Предлагая современную идею, основатели руководствуются конкретными личными предубеждениями насчет её практического воплощения.

Следовательно, процесс формирования КК на первом этапе считается процессом создания малой группировки и может быть отражен в виде следующей очередности шагов:

Индивид выдвигает идею о формировании нового предприятия.
Основоположник привлекает к реализации собственного замысла одного или ряда людей и формирует основу единомышленников, обладающих такими целями и видением обстановки. Иными словами, они разделяют исходную идею, считая её разумной и удачной в таком виде, что готовы рискнуть, жертвуя своим временем, средствами, силами.
Группа основателей приступает к согласованной работе, регистрируя ее, основывая учреждения, получая патенты, определяя пространство работы и т. п.
К работе фирмы привлекаются другие лица, в результате чего можно говорить собственно о начале данной организации. Если категория остается стабильной на протяжении достаточно длительного промежутка времени, что дает возможность ей наработать конкретный опыт, то она поэтапно вырабатывает конкретные представления об себе, о своем окружающем мире и принципах выживания, развития.

Источники формирования КК:

- взгляды, предпочтения, представления основателей организации;
- групповой опыт, полученный в случае создания и развития фирмы;
- новые взгляды, приоритеты и представления, привнесенные современными членами организации и управленцами.

Механизмы внедрения и закрепления культурных основ отражены в таблице 1.2.^[3]

Таблица 1.2 - Способы внедрения и поддержания основ культуры

Первичные механизмы использования культурных основ	Вторичные способы четкой формулировки и утверждения основ
Оценка и контролирование явлений и процессов лидерами	Структура, устройство организации
Образ действий лидеров в критических случаях, при организационных кризисах	Организационные механизмы и процедуры
Оптимальные критерии распределения дефицитных средств	Организационные обычаи
Сознательное ролевое моделирование, образование и наставничество	Дизайн физ. пространства, фасадов и строений
Объективные критерии определения степени вознаграждения и статуса сотрудника	Истории, легенды и предпочтения об определенных лицах, событиях
Объективные критерии в случае найма, отбора, продвижения, перевода и увольнении работников фирмы	Официальное признание организационной стратегии, ценностей и убеждений

Оптимальное понимание лидерами всех характеристик процесса и комплексное применение инструментария организационных изменений ведет к сравнительно быстрому, «безболезненному» внедрению любого нововведения в компании. Ни одно организационное изменение невозможно провести без четкой, системной коммуникационной поддержки. Общение рассматриваются как основное средство формирования и развития КК через влияние на сознание сотрудников и создания у них единственно правильного представления о КК компании. Среди ключевых правил коммуникационной поддержки хотелось б выделить следующие:

Своевременность коммуникаций - скорость проведения.
Качество – это процесс коммуникации должен четко и логично сформирован, восприятие коммуникаций должно считаться правильным, чтобы избежать всякого искажения информации.
Важность - коммуникации должны производиться в конкретно установленный промежуток времени, нести в себе непосредственно ту информацию, которая считается наиболее важной на этот период времени. Также правило актуальности коммуникационной поддержки включает своевременный отклик на возникновение проблем, последующее их решение.
Эффективность - механизм взаимодействия должен быть построен так, чтобы на реализацию затрачивалось минимум сил и средств.
Целенаправленность - ориентированное использование финансирования.
Открытость - общение должны отражать достоверные сведения.
Системность - общение должно быть непрерывным, осуществляться по определенной стратегии.
Целевая направленность представляет собой процесс коммуникации должен составляться для любой аудитории.
Двусторонняя взаимосвязь - коммуникации обязаны идти и «сверху вниз», и «снизу вверх».

Выбор инструментов коммуникаций непосредственно влияет на эффективность механизма коммуникации в целом. В числе распространенных коммуникационных инструментов имеются такие, как:

коллективное радио;
внутрикорпоративное издание;
Интернет;
телевидение;
мероприятия и праздники;
обучающие программы.

2. Традиции и современное положение корпоративной культуры, тенденции становления

Многие «узловатые» вопросы, которые связаны с корпоративной культурой, сами новыми не являются. Исследования в сфере корпоративной культуры организации обладают довольно длительной историей. Профессор Корнельского университета Харрисон Трайс склонен считать 1-ой попыткой исследования деятельности фирмы в культурном аспекте деятельность группы американских исследователей во главе с. Мэйо в начале 30-х гг. при проведении знаменитого Хоуторнского эксперимента в фирме Western Electric в Чикаго. Данные эксперимент проводился в четыре этапа в течение пять лет и имел целью выяснение воздействие на производительность труда отобранных для изучения работников компании наиболее разных факторов. Результаты 1-ых двух этапов установили вопрос о несостоятельности некоторых направлений «классической» теории менеджмента, «виноваты» в этом ранее не оценивающиеся, «латентые» психологические и социальные обстоятельства.

Для подтверждения своей теории Э. Мэйо и ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьей стадии широкую программу, потребовавшую ясных наблюдений и проведения более 20 тыс. интервью на предмет определения отношений граждан к труду, разделяемым принципов, убеждений, морального климата в группе и т.д., таким образом группу учёных Мэйо можно считать определенными «пионерами» исследований в сфере корпоративной культуры (хотя это понятие и теория появились много позже). Заключение Мэйо о необходимости «жизни для индивидуума в фирме», развития «чувства коллективной сплочённости» на основе совокупных групповых ценностей явились определенным толчком для дальнейших способов изучения потребностей и образа действий работников с позиции культуры их организации.

В 50-е гг. известный социолог Америки М. Далтон реализовал исследование в десятках больших и средних предприятий на предмет исследование естественного появления культур и субкультур, базировалась на потребностях сотрудников, и обобщил результаты собственных исследований в работе «Человек, который управляет».

В 1969 году в США была опубликована книга, написанная группой ученых из Корнельского университета вместе с Х. Трайсом, а так же посвящённая различным промышленным традициям и обрядам.

На границе 80-90-х гг. факт корпоративной культуры оказался в эпицентре внимания большого диапазона исследователей. В начале 80 были изданы книги-бестселлеры: «Концепция Z» преподающего в Америке японца Оучи и «Для управления». В них в числе прочих присутствовали и концепции о том, что КК является важным аспектом экономической эффективности фирмы, и её адаптации к эндогенной среде.

В 1982 году увидела свет выступившая популярной книга специалистов Бостонской консультационной группы Дила, Кеннеди «Корпоративные культуры». Лишь в период с начала 1983 г. по конец 1984 года в Канаде и Европе были проведены 5 важных конференций по вопросам корпоративной культуры, корпоративного фольклора и символизма. Исследовательские протоколы 3-ёх из них изданы в форме некоторых книг.

Согласно исследованию, которое проведено институтом Бателле в 1984 г., всё более убираются такие прежде общепризнанные приоритеты, как например: дисциплина, иерархия, достижения, карьера, самодостаточность, власть, централизация. Им в замен приходят другие, как, пример: самоопределение, участие, группа, ориентирование на потребности, отражение личности, творчество, способность переключаться на компромиссы, децентрализация.

В более позднее время появились две объёмные, которые были ориентированы на достаточно узкий перечень специалистов, книги Шейна и В. Сате, целиком посвящённые проблематике КК. Затем в этой сфере увидели свет и иные многочисленные работы. В итоге такого «бума» заинтересованности к КК в исследовательских программах многих западных институтов стали появляться новые курсы, непосредственно либо косвенно с ней связанные [2, С. 68-69].

Условно можно отметить следующие этапы развития теории корпоративной культуры:^[4]

Стимулы появления интереса к КК за рубежом в нач. 1980-х гг.:

1. Произошли изменения в внешней среде организаций:

Экологическое окружение: загрязнение внешней среды;

Таблица 1.3 - Этапы развития КК

Этап	Время	Представители	Специфика
1 этап	До 1970 года	М. Шериф, Левин, К. Арджирис, Мак-Грегор	Особенность: понятие КК организации не введено, но упоминалось косвенно
2 этап	1970–1980 гг.	Тернер, А. Петтигру, Гертц	понятие «культура» применялось применительно к организации, это показано, как могут использоваться термины антропологии в анализе
3 этап	с 80-х гг	Шейн, Т. Дил, А. Кеннеди, Смирчич, Дж. Мартин и пр.	Особенность: концепция КК прочно завоевала 1 из ведущих мест в работах по теории организации

научно-техническое окружение: лимитирование технических способностей в решении вопросов, которые связаны с питанием, подъемом безработицы и пр.;
социальное окружение: мотивационный кризис и утрата смысла жизни.

2. Такие изменения во внешнем мире привели к соответствующим переменам внутриорганизационной среды:

дефицит идентификации работника с фирмой;
синдром недоверия среди руководителем и подчиненным.

Опираясь на это, были созданы следующие задачи для руководства:

ответственность перед социумом, в т.ч. и этическая;
создание «Мы – чувства»;
учитывание в управлении качественных эмоциональных составляющих.

Решение данных вопросов повлекло формирование концепции КК и рост внимания к данному феномену. Последующие исследования в этой сфере показали, что политика процветающих компаний обязательно включает представления об корпоративной культуре как укладке успеха фирмы.

Причем, появились количественные эмпирические патенты связи между культурой фирм и ее производственными признаками, такими, как уровень прибыли, стоимость акций, размер прибыли.

Сегодня, согласно мнению экспертов, почти 99% филиалов иностранных фирм живут согласно тем корпоративным законам, что идут напрямую из главных офисов – от вида отчетности до типа одежды. Полное соблюдение этих стандартов фирмы строго контролируется. Как правило представительства западных компаний проходят путем наименьшего сопротивления: намного проще и относительно с головным офисом, в собственной работе применялась модель корпоративной культуры, которая создана и проработана коллегами до деталей, чем строить собственную. Исключения больше свойственны фирмам условно открытого формата, к примеру, рекламным агентствам.

Иногда накануне подобного представительства в стране стоит задача сближаться с ментальностью России, показывать, что они понимают местный рыночных сегмент и его потребителей. Однако такая практика – быстрее исключение из правил. Как чаще всего, людям лень выдумывать что-то свое.

Применение кальки с иностранных корпоративных видов приветствуется как в представительствах иностранных организаций. Компании России тоже взяли на вооружение данный инструмент возникновения у сотрудников патриотизма к фирме. Основные плюсы, минусы подобного копирования КК представлены в табл.1.4.^[5]

Большой интерес формированию КК уделяют прежде всего большие компании с большим числом сотрудников. Первыми внутрикорпоративным взаимодействиями начали уделять внимание гиганты, как ТНК, ЮКОС, впоследствии которые исчезнули с рынка.

Несколько лет у ТНК возникла «Программа развития КК «Тюменской нефтяной фирмы». Среди иного во внутрикорпоративную культуру введен ритуал посвящения сотрудников ТНК. Причем, по компании некоторое время распространялись памятки с временами и описанием, как работникам следует подстригать волосы.

Таблица 1.4 - Копирование элементов зарубежной корпоративной культуры

Плюсы	Недостатки
Возможность пользоваться готовым прототипом, не придумывая ничего собственного	Приходится соблюдать российских законов
Готовый набор правил сближает адаптацию сотрудников в фирму	Многие правила не устанавливаются среди работников и отражается нелепо
Четко прописанная КК повышает эффективность деятельности компании	Корпоративные правила, которые разработаны без учета интересов работников, могут вызвать недовольство либо апатию к работе

За исключением крупных игроков в «гонку фирмы» вступают и работники помельче. Так, в фирме Gameland, которая в 1992 – 1998 гг. производила розничную торговлю импортными видео-, компьютерными играми, а далее переквалифицировалась в медиакомпанию, которая специализируется на выпуске газет, корпоративная культура введена в культ. В Gameland имеется бренд-код, разработанный с помощью Томаса Гэда (основателя межнационального агентства Brandflight). Он включает разные «измерения»:

функциональное («передовые журналы согласно интересам и иные товары, сервисы и мероприятия»);
общественное («площадка для взаимодействия активных, оптимистичных и передовых групп энтузиастов»);
ментальное («напутствуем развиваться, осознавать себя, самореализовываться»);
духовное (« вдохновляем молодежь в РФ развиваться и радоваться жизни»).

Снова пришедшим в офис дается книга Дмитрия Агарунова, основателя и генерального директора Gameland, в которой пишет о себе, о компании. Все работники носят бейджи с ФИО, проводится видеозапись с любых компьютеров. С помощью карты вы отмечаете момент прихода, ухода и иных отлучек с раб. места и пр.

Развитие КК в России идет медленно, чаще всего, менеджмент не заинтересован в её развитии. По наблюдениям специалистов, соотношение осознанно и стихийно сформированной КК в российских и иностранных фирмах примерно таково (рис.1.2-1.4).

Т. е.: 20% - специально сформированная серьезная КК, 80% - существующая, однако практически не осознаваемая.

Рисунок 1.2 - Российские компании (менеджмент РФ без значительного влияния западных партнеров)

Рисунок 1.3 - Западные компании (зарубежный менеджмент и менеджмент России)

Рисунок 1.4 - Западные компании (только менеджмент РФ, достаточно сильные традиции фирмы)

С ходом времени и под влиянием фактов культура может претерпевать перемены.

Изменения в культуре особо важны, когда существующая в фирме культура не содействует достижению организацией требуемого показателя эффективности. Это, чаще всего, происходит при следующих обстоятельствах:

Необходимость повышения эффективности и морали.
Основательное изменение миссии фирмы.
Усиление международного соперничества.
Значительные технологические перемены.
Важные изменения на рыночном сегменте; поглощения, слияния, СП.
Быстрый подъем организации.

1-й из важнейших вопросов, с которыми встречается любая система организации, выступает то, что в конкретный момент она оказывается неспособной содействовать с изменениями внешнего окружения и соответственно вынуждена отыскивать пути изменений, способных увеличить её эффективность и изменяемость.

Работа над осуществлением перемен в культуре организации обозначает: творческий подход, тщательную выработку, хорошее планирование, выбор оптимального пути, добросовестную работу и пр. Это обозначает, что при условии детальной подготовки риск и противодействие сводятся к минимальному показателю. От дирекции требуется, что дирекция будет твердо отстаивать установленные решения, успешно преодолевать противодействие и руководить процессом изменений.

Для успешной реализации планирования изменения культуры фирмы необходимо:

1. Создание конкретного центрального руководства с необходимыми полномочиями на принятие УР, способного действовать энергично, целеустремленно.

2. Определение, четкая формулировка целей, отбор различий между старым, а так же новым, описание изменений.

3. Оценивание экономии, которая обязана быть достигнута.

4. Оперативное обучение лиц, выделенных с целью работы над проектом поправок, желательно провести обучение ещё до начала реализации программы.

5. Выделение необходимых человеческих и финансовых средств с целью осуществления планируемых изменений.

6. Необходимо помнить о том, чтобы производимые изменения соответствовали интересам основной массы.

7. Обеспечение достаточности в проекте таких аспектов, что заинтересовали бы всю фирму.

8. Осведомление коллектива дел относительно осуществления проекта путем достаточно детальной информации (периодические сообщения, агитация, связь с населением, средства массовой информации).

9. Обеспечение наличия консультационной, информационной сети с ясными разграничениями и способностью разрешать конфликтные ситуации (не покидать без внимания малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль узких мест в программе и быстрое реагирование при возникающих сложностях.

11. Непрерывная коррекция хода реализации программы (планирование, согласование, информация, обучение).

12. Коррекция графика времени; проекты, рассчитанные на продолжительный период времени, часто устаревают.

13. Постоянное контролирование за полученными результатами, периодическая оценка хода реализации перемен в культуре предприятия.

Большинство организации каждые несколько промежутков времени вносят серьезные перемены в организационную структуру, процедуры установления решений и т. п. При этом преимущество приобретают те организации, что не ждут возникновения необратимых отрицательных тенденций, а постепенно меняют и оптимизируют отдельные задачи и подразделения, превращая перемены в непрерывный процесс становления. [33].

Что касается становления корпоративной культуры, то данным занимаются преимущественно иностранные объединения в России, информационно-коммуникативные, российские транснациональные корпорации. Тут необходимо отметить, что в зарубежных и отечественных организациях появилась ориентиры формирования скоростной КК.

В процессе формирования КК и её поддержании возникает тенденция ускорения механизмов. Зачастую руководство компании полагает, что наиболее эффективное разрешение ускорения в организации – становление скоростной КК. Как и любой иной вид КК, скоростная КК пронизывает любые подразделения и процессы, охватывая подбор персонала, оценку работы, финансы, принятие решений, общение и вознаграждение. В ходе поддержания скорости в быстрой корпоративной культуре каждая последующая корпоративная программа, идея, товар, процесс и т.д. обязаны оцениваться с позиции влияния на скорость, как в первом использовании, но и постоянно. Большинство фирм имеют много процедур, политик, которые когда-то обладали смыслом, но теперь не больше чем преграда скорости и производительности.

«Скоростная КК» вариант «рабочей корпоративной культуры» или «новой КК». В скоростной КК предприятия обязаны наращивать процессы, измерения, мотивы и даже людей с способностью ускорять поддерживать механизмы на высоком уровне работы или инноваций. В самом лучше виде владельцами процесса «скоростная КК» являются руководители, работники.

Заключение

Корпоративная культура фирмы - свод наиболее значимых концепций деятельности организации, определяемых её миссией и стратегией становления и находящих выражение в комплексе социальных норм, ценностей, разделяемых большинством сотрудников.

Выработка чувства приверженности к компании достигается по средствам введения единой спец формы и знаков фирменной идентичности в виде бейджей, т.п.

В работе были сделаны следующие выводы:

1. КК предприятия - свод наиболее значимых положений деятельности фирмы, определяемых ее миссией, стратегией развития и имеющих выражение в совокупности общественных норм и ценностей, которые разделяются большинством работников.
2. КК может быть создана и существуют методы её поддержания и укрепления. В числе таких методов можно отметить следующие: поведение руководителя, призывы, декларации руководства, подготовка персонала, система стимулирования, пр.
3. В сегодняшней практике отмечается, что интерес формированию КК уделяют крупные фирмы с большим числом работников, тогда малые предприятия остаются к равнодушными.

Список использованных источников

1	Аширов, Д.А. Организационное поведение. [Текст]: Учебник / Д.А.Аширов – М.; ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 360 с.
2	Багриновский, К.А. Корпоративная культура в современной экономике России. [Текст]: Учебник / К.А. Багриновский – М.: Экономика, 2009. - 322 с.
3	Баринов, В.А. Корпоративная культура организации в России. [Текст]: Учебник / В.А.Баринов – М.: ИНФРА-М, 2010. – 388 с.
4	Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. [Текст]: учебник / В.Р.Веснин – М.: ТК Велби, из-во Проспект, 2011. – 250 с.
5	Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде. [Текст] / Т. П. Галкина. – М.: Финансы и статистика, 2010, – 344 с.
6	Герчикова, И.Н. Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики. [Текст]: Учеб. пособие /И.Н.Герчикова – М.: Консалтбанкир, 2009. – 576 с.
7	Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. [Текст]: Учебник / И.Б. Дуракова - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2011. - 388 с.
8	Евдокимов, А. В ожидании лидера / А.В. Евдокимов // Управление персоналом, 2009 - №11-12, - С.17-22
13	Конаржевский, Ю.А. Менеджмент. [Текст]: Учебное пособие / Ю.А. Конаржевский – М.: ИНФРА-М, 2009. – 452 с.
14	Кузнецов, И.Н. Корпоративная культура. [Текст]: Учебное пособие / И.Н.Кузнецов – М.: Кнорус, 2009. – 388 с.
15	Лапина Т.А. Корпоративная культура. [Текст] / Т.А. Лапина – М.: ИНФРА-М, 2009. – 365 с.
16	Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. [Текст] /Е.В.Маслов - М: ИНФРА-М, 2011. – 412 с.
17	Мельников, О.Н. Имидж менеджера. / О.Н.Мельников // Российское предпринимательство, 2009 - №9 - С.15-23
18	Наумов, М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности. // М.Наумов - Управление компанией – 2010, №7, С.25-35
19	Организационное поведение [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2009.- 432 с.
20	Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. [Текст]: Учебное пособие / Т.Н.Персикова – М.: - Издательство: Логос, 2010. - 625 с.
21	Петрунин, Ю.Ю. Этика бизнеса. [Текст]: Учеб. пособие /Ю.Ю.Петрунин – М.: Дело, 2010. – 280 с.
22	Райгородский, Д.Я. Психология управления: хрестоматия. [Текст] / Д.Я.Райгородский - Самара: Изд.дом «Бахрах-М», 2010. - 768 с.
23	Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала. [Текст] / Т.О.Соломандина - М.: ЮНИТИ, 2010. – 324 с.
24	Спивак, В. А. Корпоративная культура. [Текст]: Учебник / В.А. Спивак – СПб.: Питер, 2009. - 302 с.
25	Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом. [Текст]: Учебник / В.А. Спивак – СПб.: Питер, 2011. - 263 с.
30	Щекин, Г.В. Практическая психология менеджмента. [Текст] / Г.В.Щекин - М.: Кнорус, 2010. – 366 с.
31	Фадеева, М. Л. Организационно-экономические аспекты управления корпоративной культурой промышленного предприятия: Автореф.дисс. на соискание уч. степени к.э.н. [Текст] / М. Л. Фадеева. – М., 2005. – 25 с.
32	Экономика предприятия. [Текст]: Учебник. / Под ред. проф. О.И. Волкова. - М.: Инфра-М, 2009. – 366 с.
33	Яблонскене, Н.Л., Кубанейшвили, А.А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры [Текст] / А. Кубанейшвили //

Приложение А

Функции корпоративной культуры

Функция	Содержание функции
Познавательная	Позволяет работнику реализовать в рамках корпоративной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.
Ценностеобразу-ющая	Формирование у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая среда. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию порой заставляют человека отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбрав бесчеловечные, грубые, антигуманные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей обусловлены чувством его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей
Коммуникационная	Установление и использование через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и а последнее время весьма актуальную потребность в информации
Нормативно-регулирующая	Благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулирующая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации
Мотивирующая	Принадлежность к сильной корпоративной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями корпоративной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия
Стабилизационная	Развитие системы социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива

Приложение Б

Измерение эмоционального благополучия сотрудников

Как часто благодаря работе Вы испытываете напряжение?
Как часто благодаря работе Вы испытываете удовлетворенность?
Как часто благодаря работе Вы испытываете тревогу?
Как часто благодаря работе Вы испытываете душевный подъем?
Ощущаете ли вы напряжение в конфликтных ситуациях на работе?
Как часто вам кажется, что вам не хватает полномочий, чтобы справляться со своими обязанностями?
Как часто у вас возникает неприятное чувство по поводу своих служебных обязанностей?
Как часто вы чувствуете, что слишком перегружены и не можете справиться с работой за рабочий день?
Как часто вам кажется, что вам не хватает квалификации для выполнения своей работы?
Думаете ли Вы о том, как оценивает Вас Ваш начальник и как он оценивает вашу работу?
Считаете ли Вы, что не нравитесь своим коллегам по работе или вас не принимают в коллективе?
Часто ли Вы считаете, что количество работы, которую вам необходимо сделать, повлияет на качество ее выполнения?
Как часто вам кажется, что вам приходится делать нечто противоречащее вашим суждениям?
Считаете ли Вы, что работа негативно отражается на вашей семейной жизни?

Варианты ответов: 4 балла – никогда; 3 балла – редко; 2 балл – иногда; 1 балл – часто; 0 баллов – практически всегда.

Результаты измерения эмоционального благополучия сотрудников

№ вопроса	Количество вариантов ответов №1	Количество вариантов ответов №2	Количество вариантов ответов №3	Количество вариантов ответов №4	Количество вариантов ответов №5
1	-	2	1	3	4
2	1	2	1	2	4
3	-	3	2	3	2
4	1	2	2	3	2
5	2	1	3	1	3
6	2	2	1	2	3
7	1	2	4	1	2
8	1	-	3	2	4
9	1	2	2	0	5
10	2	2	2	2	2
11	2	1	3	1	3
12	1	2	1	2	4
13	-	3	2	3	2
итого	14	24	27	25	40

Уровень эмоционального благополучия сотрудников

Респондент	Баллы	Оценка
1	18	Низкий
2	19	Низкий
3	20	Низкий
4	21	Средний
5	28	Средний
6	20	Низкий
7	20	Низкий
8	30	Средний
9	21	Средний
10	19	Низкий

Багриновский, К.А. Корпоративная культура в современной экономике России. [Текст]: Учебник / К.А. Багриновский– М.: Экономика, 2009. – С.62 ↑
Иващенко, И.П. Экономика фирмы. [Текст]: Учебник / И.П.Иващенко. - М. ИНФО-М, 2009. – С.29 ↑
Кузнецов, И.Н. Корпоративная культура. [Текст]: Учебное пособие / И.Н.Кузнецов – М.: Кнорус, 2009. – С.58 ↑
Спивак, В. А. Корпоративная культура. [Текст]: Учебник / В.А. Спивак – СПб.: Питер, 2008. – С.88 ↑
Спивак, В. А. Корпоративная культура. [Текст]: Учебник / В.А. Спивак – СПб.: Питер, 2008. – С.124 ↑