Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры, выявление её основных элементов)

Содержание:

Введение

Актуальность. Очень часто в основе успехов и неудач фирмы лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к ее корпоративной культуре. Стиль руководства, психологический климат в коллективе, сложившийся имидж организации – все это не может не влиять на результаты работы любого предприятия.

В России понятие «корпоративная культура» распространилось вместе с развитием конкурентного бизнеса. Корпоративная культура в российском восприятии – это такая атмосфера фирмы, когда сотрудники чувствуют себя частью компании. Любая культура, будь то культура поведения, общения, внешнего вида, речи создает эту благоприятную ауру. Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат.

Трансформации, которые происходят сегодня в России – это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями – участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века.

Таким образом, тема выпускной квалификационной работы имеет большое значение в курсе изучения менеджмента.

Поскольку экспериментальной базой данного исследования служит бюджетная организация, Центр социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Тихвин, то отметим, что в России при отсутствии крупных инвестиций в систему социальной защиты возможности повышения эффективности связаны с изысканием новых ресурсов внутри самого социального учреждения. Трансформации, которые происходят сегодня в России – это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Без изменения существующей корпоративной культуры в учреждениях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями – участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление.

В своей работе мы опирались на исследования и публикации российских и зарубежных авторов, таких как Н.А. Алдашева, О. Дугина, М.И. Магура, Ю.Ю. Петрунин, А.А. Радугина, В.А. Спивак, Г.М. Шеламов и др.

Увеличение числа работ, посвященных вопросам формирования и развития корпоративной культуры, ее влиянию на повышение конкурентоспособности, имиджа организации, производительности труда сотрудников и другие составляющие успешной деятельности организации, свидетельствует о пристальном внимании ученых к данному вопросу. Однако, несмотря на наличие определенных успехов в решении теоретических и практических аспектов рассматриваемой проблемы, отмечается недостаточность разработки изучаемого нами направления – формирование корпоративной культуры в учреждении социальной сферы.

Исходя из актуальности проблемы цель исследования: выявить основные направления формирования корпоративной культуры в трудовом коллективе бюджетного учреждения социальной сферы.

Предполагается, что формирование корпоративной культуры будет более эффективным, если обеспечено выполнение следующих условий:

  • на основе изучения теоретических основ и методологических подходов к формированию корпоративной культуры в учреждении будет дана ее сущностно-содержательная и структурно-функциональная характеристика;
  • выявлена специфика, разработан и внедрен механизм формирования корпоративной культуры учреждения;
  • выделена группа критериев для оценки эффективности процесса формирования корпоративной культуры и определены методики диагностики по каждому из критериев.

Для достижения поставленной цели и проверки выдвигаемой гипотезы необходимо решить следующие задачи:

  • изучить особенности корпоративной культуры, ее принципы, признаки и функции, выявить основные элементы;
  • выявить основные направления и этапы формирования корпоративной культуры;
  • разработать программу формирования корпоративной культуры в конкретной организации;
  • разработать и апробировать программу формирования элементов корпоративной культуры.

Объект исследования: корпоративная культура организации.

Предмет исследования: программа формирования корпоративной культуры.

Методы исследования: Для решения поставленных задач и проверки исходных предположений использовали комплекс взаимодополняющих методов, адекватных предмету исследования: теоретического анализа (сравнительно-сопоставительный, ретроспективный, моделирование), диагностики (наблюдение, тестирование), изучение зарубежного и отечественного опыта проектной деятельности.

Опытно-экспериментальной базой исследования выступил Центр социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Тихвин Ленинградской области.

Практическая значимость исследования связана с возможностью широкого использования его результатов при осуществлении управленческой деятельности на разных уровнях управления в учреждениях социального обслуживания пенсионеров и инвалидов, служит основой широкого спектра изменений их жизнедеятельности, обеспечивая состояние динамической целостности.

Содержащиеся в курсовой работе выводы, и теоретические положения доведены до конкретных методических рекомендаций, реализация которых существенно повысит качество управления Центром и создает реальные предпосылки для современной переподготовки управленческих кадров.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 33 наименования, приложения. Работа содержит 1 таблицу и 2 рисунка.

Во введении выявляются предпосылки возникновения и постановки проблемы исследования, обосновывается актуальность темы исследования, определяются его проблема, цель, объект и предмет, формулируются гипотеза и основные задачи, описываются методологические основы и методы исследования, раскрывается его практическая значимость.

В первой главе рассмотрены теоретические проблемы определения сущности корпоративной культуры, ее элементов, основные правила планирования мероприятий по формированию корпоративной культуры, определены основные направления и этапы ее формирования. Разработана программа формирования корпоративной культуры в конкретной организации.

Вторая глава посвящена экспериментальному исследованию уровня сформированности корпоративной культуры в Центре социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Тихвин. Прослежена динамика повышения уровня сформированности корпоративной культуры после внедрения мероприятий, предусмотренных программой.

В заключении изложены основные результаты и выводы исследования, подтверждающие положения, выносимые на защиту, намечены перспективы дальнейшего изучения проблемы.

Глава 1. ПРОБЛЕМА ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие корпоративной культуры, выявление её основных элементов

Понятие «корпоративная культура» во всем мире и во все возрастающих масштабах становится ключевой предпосылкой успеха в бизнесе.

Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации. [3, c.37]

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная (или корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.

Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей корпоративной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Корпоративная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования. Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу.

При анализе корпоративной культуры следует выделить три основных элемента. Первое – это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.). Второе – это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других – все наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. Третье – это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. [30, c.121]

Корпоративная культура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения

Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предположений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов. Не менее важен объективный аспект. Он связывается с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Субъективный аспект обычно создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями. [251, c.109]

Можно рассматривать как элементы корпоративной культуры и следующие характеристики:

– осознание себя и своего места в организации. В одних случаях ценят маскировку сотрудниками своих настроений, в других – поощряется их внешнее проявление. Иногда независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в другом случае – через индивидуализм;

– коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации рознится от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций;

– внешний вид, одежда и представление личности на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур;

– чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области. Характерна организация питания работников, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание, периодичность и продолжительность приема еды; едят ли работники разных уровней управления вместе или отдельно и т. п.;

– осознание фактора времени, отношение к нему, его использование. Степень точности и относительности учета фактора времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это;

– характер взаимоотношений между людьми. По возрасту и полу, статусу и уровню власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов;

– особенности ценностей (как набора ориентиров) и нормы (как системы предположений и ожиданий в рамках определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), как эти ценности сохраняются;

– вера, оптимистическое отношение к жизни (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;

– процесс совершенствования работника, его обучение и переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы сотрудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин;

– трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе. [4, c.34]

Разделяя веру и ожидания, участники организации вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Это помогает им понять и интерпретировать культуру организации, придать свое значение событиям и действиям, сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Внешняя среда, в которой корпорации существуют, оказывает значительное влияние на них, что, естественно, сказывается на их культуре. Но две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью проблемы. [13, c.97]

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В любой организации работники склонны участвовать в следующих процессах: выделять из внешнего окружения главное и неглавное для организации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успехам и неудачам в достижении целей.

Работники обычно нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда и до каких пределов можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. Внутренняя интеграция часто начинается с дифференциации организации. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом способны определять культуру организации. Влияние лидера или основателя компании на формирование культуры особенно проявляется, если он является сильной личностью, а организация только формируется. Охарактеризуем различные методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Среди них:

  1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее энергичных методов поддержания культуры в организации. Своими действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Менеджеры, их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру порой в такой степени, в которой они ее ранее и не представляли. Глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Специфика корпоративной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам или умение слушать других.

4. Критерии определения вознаграждения и статусов. Культура в организации связывается и системой наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, расставляют для работников приоритеты, указывают на ценности, имеющие особое значение для менеджеров и организации в целом. В этом же направлении действует и система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников в рамках организации. Критерии кадровых решений могут способствовать, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и сказания, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников. Ритуалы – система обрядов. Даже стабильные управленческие решения способны становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. [21, c.194]

С течением времени, под воздействием обстоятельств культура может претерпевать определенные изменения. Однако при проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. Нередко они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений.

Определение изменений культуры. Изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли они или нет. Хорошей проверкой результативности подобных изменений является факт, что после ухода из организации лидера-проводника такой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Влияние культуры на эффективность организации порой оказывается очень значительным. Культура и поведение взаимно воздействуют друг на друга, но культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. [17, c.50]

Независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее руководство может управлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

Понятие культуры фирмы включает в себя множество элементов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ее общественный авторитет. Если предприниматель, менеджер хочет, чтобы его фирма на рынке преуспевала, необходимо постоянно заботиться о ее имидже, о том, как партнеры, покупатели, все общество ее воспринимают.

Без достойного имиджа сегодня наивно рассчитывать на серьезный успех в бизнесе, высокую репутацию в самых различных кругах общества. В понятие имидж фирмы входят система отношений между сотрудниками данной фирмы и с ее клиентами, фирменный стиль одежды, эргономика и дизайн офиса. Эти особенности фирмы должны внушать клиентам и деловым партнерам представления о надежности, солидности фирмы, готовности ее сотрудников идти навстречу пожеланиям клиентов.

Успех рыночной деятельности фирмы определяется ее способностью сформировать свою культур. Можно считать, что содержание деятельности каждой компании определяют следующие моменты: прибыль, люди (мораль), товары или услуги, гордость (престиж).

Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми. Неписаные правила касаются стиля общения, например, в фирме со всеми принято здороваться. Если человек не принимает правил, компании приходится с ним расставаться.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом. [15, c.117]

В любом деле необходим системный подход. Любой, даже самый распрекрасный фирменный стиль, не принесет ровным счетом никакой пользы, если он аккуратно пылится на полке, а вы продолжаете отсылать безликие факсы, до сих пор не повесили вывеску на вход, а ваши сотрудники ходят без визиток и даже не подозревают, что у компании уже появился новый логотип или слоган.

Логотип компании должен быть везде: на входе в офис и на униформе, и на фирменном бланке и в душе каждого сотрудника. И брэнд и логотип – это только элементы корпоративной культуры, которая состоит из многих частей. Все они помогут стать вашей компании единым целым, одной семьей. Вот еще некоторые из элементов корпоративной культуры:

а) Форма сотрудников. В свое время, введение на предприятиях SONY, бывшей еще в самом начале своего развития, единой формы одежды для рабочих, сыграло огромную роль в осознании всеми сотрудниками себя как части единой компании. Кроме того, это сильно подействовало и на весь окружающий компанию рынок. Практически в любом виде бизнеса, будь то магазин, авиакомпания, ремонтная мастерская, банк или завод, можно ввести единую форму сотрудников или ее единые отдельные элементы. Например, можно предложить сотрудникам приходить на работу в рубашках и блузках одного цвета, или подарить по красивому шейному платку в корпоративных цветах и фирменному значку, или, на крайний случай, ввести единые бейджи для всех сотрудников.

б) Офисный стиль. Под ним подразумевается оформление офисных, производственных или торговых площадей в едином фирменном стиле. А также единые офисные принадлежности: мебель, ежедневники, планнинги, блокноты и визитницы с логотипом фирмы, фирменные ручки, папки и даже фирменная посуда – все это создаст единый образ вашей компании, даже если ее представительства находятся в разных городах.

в) Развлекательные и спортивные мероприятия. Проведение спортивных мероприятий или совместных походов и выездов на пикник – хорошая возможность для руководителей всех уровней стать ближе к коллективу, а для сотрудников – почувствовать себя одной командой. Самые сложные вопросы обычно решаются легче в неформальной обстановке, а весь коллектив становится дружнее. Зонты, термосы, рюкзаки, полотенца, палатки или традиционные футболки, толстовки и бейсболки с логотипом компании помогут создать атмосферу единства и равенства.

г) Представительская продукция.

д) Проведение корпоративных праздников по специально разработанному сценарию, а также вручение подарков, неизменно с логотипом компании (такой подарок принесет значительно больше пользы, чем вложенные в него средства). [13 c.137]

В корпоративной культуре определенной организации могут присутствовать лишь некоторые из элементов корпоративной культуры, их выбор очень индивидуален и зависит от многих факторов. Важно, чтобы они работали на общий результат.

Выше уже говорилось, что цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами. Как и за счет чего это происходит? На наш взгляд, высокие результаты от формирования корпоративной культуры можно получить только при условии, если это способствует созданию благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Формирование корпоративной культуры в различных организациях находится на различных уровнях. Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а, следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

- способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;

- формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса. [23 c.168]

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 1).

Таблица 1 Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

Уровень

Характеристика компании

Перспективы компании

Корпоративная

культура

Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух

При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной

Межкорпоративная культура

Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам

Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании

Культура бизнеса

Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей

Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма, обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

- мотивацию сотрудников;

- привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

- нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

- производительность и эффективность трудовой деятельности;

- качество работы сотрудников;

- характер личностных и производственных отношений в организации;

- отношения служащих к работе;

- творческий потенциал служащих.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях: содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации – поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

1.2 Основные цели и этапы разработки программы формирования корпоративной культуры

Российский бизнес в последние годы находится в состоянии постоянного и динамичного развития. Владельцы многих компаний начинают всерьез задумываться о потребностях персонала, о внутренних ценностях компании, которые позволяют закрепить сотрудников на рабочих местах и усилить общие стабилизационные процессы внутри компании. Одним из таких факторов специалисты по управлению персоналом называют корпоративную культуру компании.

Идея создания корпоративной культуры, как правило, принадлежит руководителю компании. Поэтому очень важно, чтобы на этапе ее формирования он не отступал от разработанных раннее схем и принципов. Также необходимо отметить, что самым важным на данном этапе является объективность оценки элементов корпоративной культуры как по состоянию «на сегодня», так и на перспективу.

Необходимость нововведений должна быть объективно обоснована, и все изменения должны производиться по определенному плану при необходимости с корректировкой по времени, внешним и внутренним обстоятельствам [21, c.47].

Поскольку корпоративная культура оказывает влияние на эффективность компании в целом, для каждой компании создается своя система как первичной, так и текущей диагностики ее состояния. Наиболее часто рассматриваются вопросы: эффективности деятельности компании на рынке; отношения компании к развитию и удовлетворению потребностей персонала; скорость, своевременность и уровень принятия решений; степень развития коммуникаций и способы их улучшения, а также вопросы текущего и перспективного планирования.

Корпоративная культура существует в любой компании и задача сотрудника, ответственного за изменения, – найти те способы и механизмы, которые были бы приняты всеми членами коллектива. Перейти сразу на другой уровень – задача невыполнимая. Изменения надо проводить плавно, стараясь вовлечь в процесс перемен максимальное число сотрудников.

Можно выделить пять первичных механизмов формирования и передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

  • выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
  • критерии распределения поощрений и вознаграждений;
  • намеренное создание образцов для подражания;
  • стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
  • критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении [16].

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры – менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях.

Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

  • композиция и структура компании;
  • системы и принципы деятельности организации;
  • дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
  • истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
  • официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре [26].

Главная задача руководителя состоит в разъяснительной работе как среди сотрудников, так и среди руководства компании. Ведь изменения практически всегда идут сверху вниз.

При проведении реформ нельзя забывать, что они, так или иначе, делаются для людей и во благо организации. Устройство человеческого сознания не позволяет быстро принимать существенные изменения, связанные с повседневной жизнью и работой, а поэтому, вам понадобится терпение и понимание.

Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

  • отбор персонала;
  • деятельность высшего руководящего звена;
  • культурная адаптация и ее основные стадии.

Рассмотрим их подробнее.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель – идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей [26].

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

  • что считается хорошей работой;
  • насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
  • принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
  • как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
  • что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
  • насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом – он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами.

Как правило, работа по формированию корпоративной культуры включает три этапа [11, c.36-37].

Диагностика существующей корпоративной культуры. На данном этапе проводится анализ системы управления в компании и соотнесение ее с моделью корпоративной культуры, анализ текущего состояния корпоративной культуры и корпоративного климата в организации. Схема корпоративной диагностики предусматривает использование структурированного интервью, семинаров, фокус-групп и специализированных опросников для корпоративной диагностики.

Начинать анализ необходимо с изучения внутренней жизни компании. Есть элементы важные и ценные для каждого сотрудника, и найти их на этом этапе является главной задачей специалистов службы управления персоналом.

Первый этап – это анализ ценностей сотрудников: что любят, с кем дружат, с кем общаются, где проводят свободное время, как одеваются?

Вторым важным этапом является диагностика понимания того, что представляет собой «корпоративная культура», самим руководителем организации или владельцем бизнеса. Для этого необходимо выяснить, как он относится к миссии компании, задачам персонала, правам и обязанностям сотрудников. Также важно оценить и взгляд первого лица на систему мотивации персонала, его отношение к материальным и нематериальным способам поощрения сотрудников. Возможно, есть необходимость в доработке существующих локальных нормативных актах организации (положения об оплате труда, о премировании, о социальном пакете сотрудников).

Третьим этапом анализа является вопрос общения сотрудников с внешним миром. Сюда входят и корпоративные стандарты одежды, и ответы сотрудников по телефону, корпоративный стиль и символика, устройство офиса и многие другие факторы. Также необходимо обратить внимание на вопросы взаимодействия сотрудников с партнерами, обработки поступающей информации.

При анализе элементов корпоративной культуры необходимо помнить о том, что термины, которые войдут в окончательный документ (Положение о корпоративной культуре) должны быть близки и понятны если не всем, то значительному большинству членов коллектива.

После принятия решения о составе элементов корпоративной культуры необходимо описать существующее положение дел и разработать Положение о корпоративной культуре. Затем необходимо проанализировать, какие из элементов корпоративной культуры способствуют развитию и процветанию компании, какие возможно бесполезны, но существуют, например, по «политическим» соображениям, а какие перспективны и нуждаются в дальнейшем развитии. Любые изменения, которые проводятся в компании, находящейся на рынке более трех лет, могут быть восприняты персоналом «в штыки». Поэтому необходимо создать условия для того, чтобы сотрудники, ответственные за формирование корпоративной культуры, имели доступ к надежной, точной и полной информации о текущем состоянии дел, а также располагали планом создания корпоративной культуры для своевременного планирования изменений.

Дизайн организации предполагает разработку внешних атрибутов корпоративного стиля: символики, аксессуаров, стандартов поведения и имиджа сотрудников. Сюда же входит оформление офисов, сувенирная и рекламная продукция, документация. Внедрение стандартов поведения сотрудников. Создание эффективной системы обмена информацией. Создание профессиональных сообществ внутри компании. История, правила, обычаи, ритуалы, символы. Создание атмосферы сплоченности, доверия как среди сотрудников одного уровня, так в отношениях типа: руководитель – подчиненный.

Корпоративная культура как инструмент внутреннего управления. Формы трансляции миссии и ценностей внутри компании через стандарты взаимодействия между сотрудниками, корпоративные мероприятия и т.д. Внутренний PR. Мотивация сотрудников средствами корпоративной культуры. Корпоративная культура организации как средство привлечения и удержания сотрудников. Программы обучения и карьерного роста, как элементы корпоративной культуры. Социальные программы, как средство повышения лояльности к фирме.

1.3 Направления развития корпоративной культуры

Выделяют два основных направления формирования организационной культуры:

1. поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2. закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации [22, c.151].

Если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации – организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 2 [13, c.183].

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

Таблица 2 Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.

Этап создания

Этап роста

Этап замедления роста

Этап зрелости

Этап нового роста

Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента

Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов

Формализация критериев отбора и методов социализации персонала

Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры

Приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Процесс формирования корпоративной культуры можно представить в виде схемы (приложение 1).

Глава 2. АПРОБАЦИЯ ПРОГРАММЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика организации

МУ «Территориальный центр социального обслуживания населения» создано в соответствии с Постановлением главы администрации Тихвинского муниципального района Ленинградской области от 01.07.1994 года № 551. Учредителем Учреждения является – администрация муниципального образования Тихвинский муниципальный район Ленинградской области.

Основная цель деятельности учреждения оказание гражданам пожилого возраста, инвалидам и гражданам, находящимся в трудной жизненной ситуации, помощи в реализации законных прав и интересов, содействия в улучшении их социального и материального положения, психологического статуса через различные формы социального обслуживания.

Учреждение предоставляет социальные услуги, включенные в утвержденный Правительством Ленинградской области Перечень гарантированных социальных услуг, предоставляемых государственными и муниципальными учреждениями социального обслуживания населения Ленинградской области, от 19 апреля 2005 г. №108.

Структура учреждения:

· отделения социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста инвалидов;

· специализированное отделение социально-медицинского обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов;

· стационарное отделение с социально-реабилитационными услугами с круглосуточным пребыванием;

· отделение дневного пребывания;

· отделение срочного социального обслуживания;

· специализированный жилой дом для ветеранов и инвалидов.

- кризисное отделение для женщин и женщин с детьми, оказавшимися в трудной жизненной ситуации

Организационная структура организации представлена на рис. 2

Директор

Заместитель директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Аппарат Центра

ОДП

Служба материальной помощи

Отделения 1-7 социальной помощи на дому

Служба срочной помощи

Рис.2. Организационная структура организации

2.2 Предварительные исследования и их интерпретация

На первом этапе исследования стояла задача определить уровень сформированности корпоративной культуры в организации.

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления. В своем исследовании мы использовали изучение и анализ документов, включенное наблюдение, беседу и анкетирование.

Изучение и анализ документов, наблюдение за жизнедеятельностью Центра социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Топки, за служебными и личными взаимоотношениями сотрудников по вертикальным и по горизонтальным связям, а так же анализ индивидуальных бесед с членами коллектива позволили сделать предварительные выводы об уровне сформированности корпоративной культуры.

Наблюдение показало, что имеются отдельные элементы корпоративной культуры. Так, например, определены миссия и цель организации, ценности ориентированы на подопечных, т.е. на инвалидов и пенсионеров. Разработаны некоторые элементы символики, ведется история создания организации, постоянно обновляется стенд с фотографиями лучших сотрудников. В помещениях Центра создана деловая атмосфера, дизайн отдельных помещений соответствует их назначению (например, комната приема посетителей оборудована удобной мебелью, много комнатных растений и т.д.).

По заранее определенным направлениям составлено следующее мнение.

Уделяется внимание мотивации сотрудников: ведется книга отзывов о работе сотрудников, на совещаниях отмечаются успехи и достижения коллектива, объявляются благодарности, лучшие сотрудники поощряются грамотами. Разработано Положение о премировании.

Привлекательность Центра как работодателя в основном связана с тем, что это государственное учреждение, регулярная выплата зарплаты, наличие социальных гарантий. Текучесть кадров средняя, одной из основных причин увольнения является низкая заработная плата. Случаев увольнения вследствие конфликтов не наблюдалось.

Нравственность сотрудников достаточно высока, многие разделяют миссию и цели организации (хотя не всегда выражают это в данных терминах), осознают необходимость помощи инвалидам и пенсионерам, в большинстве ответственно подходят к выполнению обязанностей. Недобросовестное отношение встречается, но достаточно редко.

Характер личностных и производственных отношений в организации: нормой является взаимная вежливость и уважение, взаимовыручка. Наблюдение за конфликтной ситуацией (конфликт возник по поводу распределения участков обслуживания): решался с участием руководителя, компромисс найден. Принято решение о разработке документа, детально регулирующего принципы разделения участков (с учетом количества человек, удаленности, тяжести состояния обслуживаемых и т.д.).

Творческий потенциал служащих – мало перспектив для карьерного роста.

Основным недостатком, выявленным в процессе наблюдения, является то, что в организации не ведется целенаправленная работа по формированию корпоративной культуры, отдельные элементы не осознаются как единое целое.

Беседы проводились с сотрудниками индивидуально, в неформальной обстановке. Поскольку в исследовании применялась техника свободной беседы, без строгой детализации вопросов, то вопросы, из числа разработанных в процессе подготовки, задавались не в полном объеме, их формулировки незначительно менялись, задавались уточняющие вопросы. В связи с этим не представляется возможным представить количественные данные по каждому из вопросов. Целью бесед было выявление общего восприятия сотрудниками корпоративной культуры.

Приведем некоторые выводы, сделанные в ходе анализа бесед.

При оценке стиля руководства сотрудники отмечали сочетание разных стилей, т.е. в зависимости от ситуации стиль меняется от авторитарного до коллегиального. Однако, руководство не допускает делегирования власти подчинённым и не признает за ними право принимать значимые для группы решения.

Сплочённость коллектива оценивается достаточно высоко, хотя в некоторых беседах выявлялись случаи недовольства друг другом, взаимных обид и т.д.

Конфликтные ситуации возникают, но достаточно быстро разрешаются. Причины конфликтов в основном лежат в сфере производственных отношений, хотя встречаются случаи межличностных конфликтов. Участие в разрешении конфликтов принимают, чаще всего, непосредственный руководитель (заведующий отделом), психолог. Случаи крупных конфликтов, требующие вмешательства первого руководителя, крайне редки. В истории Центра были случаи увольнения сотрудников по причине межличностных конфликтов.

Уровень информированности о состоянии дел в организации сотрудники оценивают как средний. Основной недостаток – нет информации о перспективах развития организации, сотрудники получают ограниченный объем информации, имеющий отношение непосредственно к выполняемой ими работе. Таким образом, нет восприятия организации как единого целого, с общими интересами и проблемами. Некоторые сотрудники ощущают оторванность от коллектива, что во многом связано и со спецификой работы.

На основании проведенных опросов и анкетирования можно сделать следующие выводы. В организации преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимного уважения, проблемы возникают в вопросах организации работы и материального поощрения.

В целом на основании проведенного исследования можно сделать вывод, что в коллективе Центра социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Топки сформировались отдельные элементы корпоративной культуры, однако целенаправленная работа в этом направлении не проводилась.

2.3 Разработка и внедрение программы формирования корпоративной культуры

На данном этапе исследования было необходимо решить задачу по разработке и реализации программы, направленной на повышение уровня сформированности корпоративной культуры.

При разработке программы следовало учитывать специфические особенности данной организации. Во-первых, Центр социального обслуживания пенсионеров и инвалидов – бюджетная организация, поэтому мероприятия, предусмотренные программой, не должны требовать значительных финансовых затрат. Во-вторых, специфика работы такова, что коллектив организационно как бы распадается на две части: административно-управленческий аппарат и специалистов по социальному обслуживанию пенсионеров и инвалидов. И если административно-управленческий аппарат работает непосредственно в офисе, регламентированное время с перерывом на обед, то специалисты по обслуживанию работают каждый на своем участке, обслуживая определенное количество подопечных. Их рабочее время определяется количеством обслуживаемых пенсионеров и инвалидов и необходимым объемом оказываемых услуг. Соответственно, в офисе у них нет своего рабочего места и места для неформального общения. Все вместе сотрудники собираются, в основном, на еженедельных совещаниях.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим лишь основные шаги, намеченные на основании проведенного исследования.

Поскольку не все сотрудники знакомы с миссией и задачами организации, следует использовать информационные стенды, содержащие необходимую информацию. Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации.

Определить основные базовые ценности:

Главная ценность компании – пациенты.

Все наши взаимоотношения, взаимодействия внутри Центра, социальная активность – все подчинено главному интересу – интересу пациента.

Гибкость и готовность к инновациям. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.

Умение работать в команде и ориентированность на общий результат. Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем – на свой личный результат.

Равенство возможностей. Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.

Исходя из базовых ценностей, сформулировать стандарты поведения членов организации.

Необходима децентрализация управления – делегирование больших полномочий руководителям отделов для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления.

Ввести систему бонусной премии для работников. Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

Создание технологии подбора и адаптации персонала. При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

Организовать тренинговые занятия для руководителей, для повышения уровня компетентности в вопросах практического управления организацией.

Все эти шаги и их результаты описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Провести широкомасштабный пиар при активной поддержке руководства Центром, с разъяснением необходимости возможных изменений в организации. Для того чтобы люди поддержали эту инициативу, они должны понимать для чего совершаются эти преобразования, видеть перспективу для себя и готовность следовать новым правилам со стороны руководства.

Рассмотреть целесообразность крупных мероприятий: изменения организационной структуры, перераспределения полномочий и обязанностей, внедрения новых процедур принятия решений, изменения системы мотивации.

Провести изменения в политике подбора персонала. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать. Следует приглашать на работу людей, обладающих соответствующими установками и демонстрирующих нужное поведение. В процедуру принятия и ввода новых сотрудников ввести определение ценностей кандидата, сопоставление их с ценностями компании, ознакомление сотрудника с Корпоративными правилами до принятия решения о найме. Уделять достойное внимание сотруднику в период адаптации с целью коррекции его поведения и восприятия норм в компании.

Кадровые перестановки. Продвигать на вышестоящие должности сотрудников, являющихся носителями новой корпоративной культуры, или способных к быстрой адаптации в изменившихся условиях. Возможно, придется расстаться с активными проводниками старого мышления, которые не смогут принять изменений и будут демонстрировать низкие рабочие достижения. С ценными работниками, успешными в достижении высоких показателей, но не принимающими изменений, проводить индивидуальную работу, договариваться, вовлекать, предлагать им становиться проводниками нового мышления.

Отладка внутрикорпоративных коммуникаций. Культивировать уважительное отношение не только к руководству, но и ко всем коллегам. Отношения между людьми внутри компании должны строиться по принципу «коллеги – внутренние клиенты», и от того, как мы относимся к внутренним клиентам, зависит качество работы с внешними!

Пересмотрен принцип размещения сотрудников. Выделено помещение для создания комнаты психологической разгрузки, где сотрудники могут не только отдохнуть, но и пообщаться в неформальной обстановке.

По направлению «Корпоративная культура как инструмент внутреннего управления» (мотивация сотрудников средствами корпоративной культуры) в целях повышению мотивации сотрудников пересмотрено Положение о премировании. Более четко определены критерии и размер премирования.

В рамках программы обучения и карьерного роста проведены беседы о сущности корпоративной культуры, о миссии и ценностях организации. Принято решение о поощрении и материальной поддержке сотрудников, повышающих профессиональный уровень по профилю организации, Начата разработка документа о кадровой политике, который будет предусматривать возможности кадрового роста сотрудников.

2.4 Анализ эффективности мероприятий по формированию корпоративной культуры

Для того, чтобы иметь возможность проследить динамику уровня сформированности корпоративной культуры, мы воспользовались теми же методиками, что и в ходе диагностики первоначального состояния корпоративной культуры.

Наблюдение за жизнедеятельностью Центра социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Топки, за служебными и личными взаимоотношениями сотрудников по вертикальным и по горизонтальным связям, а также анализ индивидуальных бесед с членами коллектива позволили проследить изменение уровня сформированности корпоративной культуры.

Наблюдение показало, что у сотрудников появился интерес к корпоративной культуре, высказываются интересные предложения, направленные на ее формирование. У сотрудников сложилось более осознанное отношение к миссии и целям организации, одобряется ценностная ориентация на подопечных, т.е. на инвалидов и пенсионеров.

Со стороны руководства больше внимания уделяется мотивации сотрудников, пересмотрено Положение о премировании, где более четко определены критерии и размер премирования.

Привлекательность Центра как работодателя по-прежнему в основном связана с тем, что это государственное учреждение, регулярная выплата зарплаты, наличие социальных гарантий. Текучесть кадров средняя, одной из основных причин является низкая заработная плата. Случаев увольнения вследствие конфликтов не наблюдалось. То есть существенных изменений не произошло.

Характер личностных и производственных отношений в организации: нормой является взаимная вежливость и уважение, взаимовыручка. Несколько повысился уровень межличностного общения, сотрудники стали больше общаться во внерабочее время. Легче идут на уступки друг другу, наблюдается формирование групп сотрудников, объединенных общими интересами.

Можно сделать вывод, что начатая целенаправленная работа по формированию корпоративной культуры дает положительный эффект.

Анализ повторных бесед, проведенных после начала целенаправленной работы по формированию элементов корпоративной культуры, показал, что оценка ситуации изменилась незначительно. Ответы респондентов практически не отличаются от приведенных в первой части исследования. Это можно объяснить тем, что формирование корпоративной культуры – процесс длительный, для осознания происходящих перемен необходимо как наличие более ярко выраженных изменений, так и время на осмысление происходящего.

Анализируя полученные результаты после внедрения программы по корпоративной культуре, можно сделать вывод, что резко сократилось количество вопросов, оставшихся без ответов, т.е. сотрудники более четко представляют себе, что такое корпоративная культура, более осознанно оценивают взаимоотношения в коллективе, четко формулируют свое отношение к происходящему в организации.

Что касается отношения к корпоративной культуре, то можно сказать следующее. Сотрудники более четко представляют себе, что такое корпоративная культура, каковы ее элементы. Сократилось количество анкетируемых, не ответивших на вопросы о сущности корпоративной культуры, ее наличия в организации. Положительная динамика наметилась, хотя особого сдвига пока не произошло.

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Сотрудники стали более четко представлять себе, что такое корпоративная культура, более осознанно оценивают взаимоотношения в коллективе, четко формулируют свое отношение к происходящему в организации.

В организации преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимного уважения, проблемы по-прежнему возникают в вопросах организации работы и материального поощрения.

В результате проведения мероприятий по формированию корпоративной культуры наметилась положительная динамика в степени удовлетворенности работой, взаимоотношениями в коллективе. То есть мы видим положительное изменение психологического климата в организации.

В целом на основании проведенного исследования можно сделать вывод, что в коллективе Центра социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Тихвин сформировались отдельные элементы корпоративной культуры.

Можно предположить, что мероприятия, проводимые в рамках программы по формированию корпоративной культуры, оказали положительное влияние на уровень благоприятности психологического климата в коллективе, о чем свидетельствует положительная динамика, в разной степени проявившаяся по всем исследуемым параметрам.

Заключение

Изучив особенности корпоративной культуры, ее принципы, признаки и функции, выявив основные элементы, мы можем сделать следующие выводы.

1.Эффективность деятельности компании определяется различными факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. В то же время в коллективе любой организации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных коллективах могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым элементам корпоративной культуры относятся: осознание работником своего места в компании (группе); тип совместной деятельности; нормы поведения; тип управления; культура общения; система коммуникаций; деловой этикет; традиции компании; особенности трактовки полномочий и ответственности; трудовая этика и т.д.

Формирование корпоративной культуры – длительный процесс, обычно включает три этапа: диагностика существующей корпоративной культуры, дизайн организации и корпоративная культура как инструмент внутреннего управления.

2. В результате анализа результатов анкетирования и тестирования, проведенных на первом этапе экспериментального исследования, мы пришли к выводу, что в коллективе Центра социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Тихвин сформировались отдельные элементы корпоративной культуры, однако целенаправленная работа в этом направлении не проводилась.

3. Разработана и апробирована программа формирования элементов корпоративной культуры, намечены основные направления работы, некоторые мероприятия были осуществлены.

Повторная диагностика состояния корпоративной культуры показала положительную динамику понимания сущности корпоративной культуры.

Таким образом, мы считаем, что цель и задачи нашего исследования достигнуты и гипотеза подтверждена.

Список литературы

  1. Алдашева А.А Психологические механизмы банковского менеджмента. – М.,2006. – 223с.
  2. Андреев А. Магия и культура в науке управления. – М., 2006. – 361с.
  3. Артюшин Б. Корпоративной культуре быть!? // Элитный персонал. 2007. №4. – 48с.
  4. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталёв Е.Ю., Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. №2. – 69с.
  5. Батурина О. Лояльность сотрудников причины и преимущества // Кадровый менеджмент. 2006. №7. – 82с.
  6. Большая энциклопедия психологических тестов. – М.: Эксмо, 2006. – 416с.
  7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., Дело, 2006, – 492с.
  8. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Кадровый вестник. 2007. №12. – 37с.
  9. Екомасов В.В. С чего начинается корпоративная культура?// Кадры предприятия №12 / 2008
  10. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. – М.: Инфра-М, 2006. – 412с.
  11. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. – С-Пб.: Питер, 2006. – 100 с.
  12. Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации.// http://www.magistr-mba.ru
  13. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П. Корпоративная культура: теория и практика. – М., 2005. – 287с.
  14. Конти Т. Возможности и риски при использовании моделей делового совершенства // Стандарты и качество. 2006. №1. – 98с.
  15. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель… М., Дело, 2006., с.214
  16. Кузнецов И.Н. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации // www.elitarium.ru
  17. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2006. № 1. – 89с.
  18. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 2008. № 11. – 92с.
  19. Михайлец Г. Культура по-русски // Босс. 2002. №9. – 122с.
  20. Михеева С.В. Некоторые аспекты оценки качества управления // Стандарты и качество. 2006. №3. – 94с.
  21. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Вестник Российской коммуникативной ассоциации. Вып. 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. – Ростов н/Д: ИУБиП, 2008. – 200с.
  22. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М., 2007. – 241с.
  23. Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса. – М., 2008. – 400с.
  24. Радугин А.А. Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж, 2006. – 359с.
  25. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2007. – 352с.
  26. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2007. –448с.
  27. Староверов О., Алехина О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом. 2007. №7. – 76с.
  28. Теве М. Культура предприятия. – М., 2006. – 244с.
  29. Уразова С. Нерегулярное управление // Босс. 2006. №20. – 74с.
  30. Фритцше Дейвид Дж. Этика бизнеса. Глобальная управленческая перспектива: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2008. – 336с.
  31. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2006. –336с.
  32. Шеламова Г.М. Деловая культура и психология общения. – М., 2006. – 394с.
  33. Шпакова Л. Выстраивайте свои отношения с людьми на много шагов вперед // Босс. 2006. №10. – 69с.

орпоративный культура организация ценности

Приложения

Приложение 1

Выявление основных ценностей компании «как есть»

Выявление основных ценностей компании в будущем «как надо»

Положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем

Положительные ценности, которых нет сейчас, но будут нужны в будущем

Отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем

Определение противоположных положительных ценностей

Инструменты воздействия на новых сотрудников

Инструменты воздействия на сотрудников компании

Лекции по истории и ценностях компании

Музей компании

Корпоративные праздники

Мифы (образы)

Промо-акции руководства

Музей компании

Корпоративное издание

Политика компании, отражающаяся в действиях руководства

Поведение и поступки первых лиц, менеджеров, сотрудников