Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие, особенности, типы корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Корпоративная культура является одним из основополагающих элементов системы организационного управления. Для управляющих бизнесом понимание всех нюансов сложившейся в компании корпоративной культуры может дать ответы на множество вопросов, поскольку зачастую именно слабая корпоративная культура является тем самым барьером, который мешает компании успешно работать и развиваться.

Знание особенностей корпоративной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Опираясь на западный практический опыт, корпоративная культура способна не только влиять на внутреннюю среду организации, но и существенно воздействовать на макроэкономические процессы в стране. Современные рыночные отношения приводят к необходимости разработки и внедрения корпоративной культуры предприятиями, так как это способствует повышению эффективности работы предприятия. Изменилось отношение к культуре организации управленческими службами, которые более активно начали использовать ее как фактор усиления конкурентоспособности, эффективности производства и управления.

Культура охватывает весь процесс управления, играет главную роль в процессе общения, тем самым определяя логику мышления и восприятие вербальной и невербальной информации. В настоящий момент корпоративная культура оценивается как сильный мотиватор, индикатор и регулятор деятельности сотрудников на предприятии.

Степень разработанности проблемы. В настоящее время за рубежом накоплен значительный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как Э.Шейн, К.Камерон, М.Мескон, внесли видимый вклад в исследование вопросов формирования и диагностики корпоративной культуры. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Наиболее интересными представляются работы И.Г.Акперова, В.Бовыкина, О.С.Виханского, П.В.Емельянова, Е.Д.Малинина и др. Особенности организационного поведения нашли отражение в работах Карташовой Л.В. и Короткова Э.М.

Факторам и методам формирования и поддержания корпоративной культуры посвящены также работы Гудковой Т., Попова Б., Стекловой О.В. и др., которые отмечали, что та или иная организация может быть подвергнута анализу, а на формирование корпоративной культуры, ее содержание влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Цель работы – анализ корпоративной культуры коммерческого предприятия и разработка практических рекомендаций по её совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие, особенности, типы корпоративной культуры;

- изучить методы диагностики корпоративных культур;

- проанализировать организационную культуру ООО «Продсервис»;

- разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Продсервис».

Объектом исследования в работе является предприятие корпоративная культура ООО «Продсервис».

Предметом исследования в работе является совершенствование корпоративной культуры ООО «Продсервис».

Теоретико-методологические основы исследования. При написании работы использовались труды российских и зарубежных авторов в области управления и корпоративной культуры, и методы: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, экспертные оценки, статистические и математические методы обработки информации.

Эмпирические основы исследования базируются на данных компании ООО «Продсервис».

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложения.

Во введение приводится актуальность выбранной темы, определяются цели и задачи исследования.

В первой главе рассматриваются теоретические основы корпоративной культуры предприятия.

Вторая глава носит аналитико-практическую направленность, где на примере ООО «Продсервис» проводится анализ корпоративной культуры и даются направления ее совершенствования.

В заключении подводятся итоги проведенного исследования.

Глава 1. Теоретические основы понятия корпоративной культуры предприятия

1.1 Понятие, особенности, типы корпоративной культуры

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей[1].

Основная особенность культуры в организациях и обществе - это то, что ее разделяют все. Возможно, это звучит странно, но, как правило, люди обсуждают и достигают соглашения по поводу того, как думать и действовать в данной ситуации, то есть они приходят к согласию в вопросе общих ценностей[2].

Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения[3].

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов[4]:

  • представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
  • ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;
  • модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);
  • стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);
  • действующая система коммуникации;
  • нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);
  • пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);
  • принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);
  • символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

Рисунок 1.1 наглядно демонстрирует множество аспектов корпоративной культуры[5].

Рис. 1.1. Множество аспектов корпоративной культуры

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Культура определяется следующими признаками[6]:

  • характер поведения людей во время их взаимных контактов и обычно используемый язык;
  • нормы, разделяемые рабочими группами во всей организации;
  • доминирующие в организации ценности, такие как качество продукта или лидерство в ценах;
  • философию, направляющую политику организации в отношении служащих и покупателей;
  • правила, которые должен усвоить новичок, чтобы быть принятым в ее члены;
  • настроение или климат, созданный в организации физическим размещением производств и способом общения ее членов с покупателями или другими лицами вне организации.

Корпоративная культура определяет, как служащие менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы, правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе[7].

Рассмотрим, что представляет собой тип корпоративной культуры.

Под типом корпоративной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других[8].

Существует множество различных типологий корпоративных культур.

Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру, данную типологию разделяют и российские ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов[9].

Американский исследователи К.Камерон и Р.Куинн считают, что существуют следующие типы корпоративной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная[10]. Данная типология корпоративной культуры основана на сочетании таких показателей, как ориентирование компании на внешние или внутренние процессы в сочетании с гибкостью / индивидуальностью или стабильностью / контролем.

Спивак В.А. выделяет четыре основных типа организационных культур[11]:

культура личности (в центре внимания - профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);

центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические организации);

формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);

инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

Р.Л. Кричевский выделяет следующие типы культур в организации[12]:

·- «культура власти» - в организации особую роль играют лидер, его качества и способности.

·- «культура роли» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей, основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре.

·- «культура задачи» - данный вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, реализацию проектов.

·- «культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют такие типы культур, как бесспорная, слабая и сильная, предложенные Э.А. Капитоновым[13].

Таким образом, большинство перечисленных характеристик являются легкоузнаваемыми, и в любом учреждении можно обнаружить основные черты того или иного типа корпоративной культуры.

1.2 Методы диагностики корпоративной культуры

Для формирования и корректировки корпоративной культуры руководству компании необходимо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний момент и как ее нужно изменить, чтобы реализовать стратегию, добиться поставленных целей[14].

Руководству компании необходимо уделить внимание диагностике корпоративной культуры компании и при необходимости продумать систему действий по её укреплению и развитию, когда проявляются следующие аспекты[15]:

  1. Снижается уровень мотивации и лояльности сотрудников компании.
  2. Среди подразделений компании преобладает разрозненность в понимании и поддержании корпоративных целей, ценностей, принципов и стандартов.
  3. Растёт сопротивление персонала действиям и решениям руководства компании.
  4. Возрастает напряженность во взаимодействиях между различными подразделениями компании, часто приводящая к конфликтам.
  5. В компании повышается текучесть персонала.
  6. Компанию покидают опытные и квалифицированные сотрудники.
  7. В различных подразделениях компании снижаются установленные показатели эффективности работы сотрудников.

Диагностика корпоративной культуры позволяет компании[16]:

- выявить сильные и слабые стороны корпоративной культуры, ее соответствие реализуемой стратегии,

- сформировать модель/профиль корпоративной культуры, способствующей реализации стратегии,

- сформировать план по изменению/формированию корпоративной культуры,

- выявить и проанализировать имеющиеся в компании субкультурные образования,

- провести оценку уровня межфункционального взаимодействия, работы менеджеров компании, системы управления в целом,

- изучить мнения людей о настоящей организационной культуре и их индивидуальные ценности и др.

При диагностике и развитии корпоративной культуры компании используют такие технологии работы, как[17]:

  • Интервью с топ-менеджментом компании и руководителями ключевых структурных подразделений компании.
  • Специально-разработанные под специфику компании диагностические опросы руководителей и сотрудников компании.
  • Индивидуальные интервью и фокус-группы с сотрудниками различных подразделений компании.
  • Открытое наблюдение за рабочими ситуациями в различных подразделениях компании.
  • Скрытые аналитические исследования, в том числе, с применением технологии «Тайный сотрудник».
  • Обратная связь от внешних клиентов компании.
  • Другие технологии, в зависимости от специфики конкретного предприятия.

Одним из методов диагностики корпоративной культуры является метод рамочной конструкции конкурирующих ценностей Камерона-Куинна.

В основе типологии Камерона-Куинна (в российской практике - модель, предложенная Т. Базаровым) лежит представление о четырех доминирующих типах корпоративной культуры, вырисовывающихся на основании «рамочной конструкции конкурирующих ценностей».

Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (Кэмбелл и коллеги). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения (рис. 1.2)[18].

Методика предназначена для оценки эффективности корпоративной культуры и определении тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить. В фокусе внимания находится фундамент культуры организации.

Пространство корпоративных культур

Рис. 1.2. Метод диагностики корпоративной культуры Камерона-Куинна - «рамочная конструкция конкурирующих ценностей»

Формат и этапы проведения диагностики корпоративной культуры[19] :

1. Проведение интервью с ключевыми работниками компании с целью определения стадии развития бизнеса, стратегии на ближайшие 3-5 лет, изучения особенностей кадровой и социальной политики, условий и содержания труда и др.

2. Анализ имеющейся в компании кадровой документации: Положение об оценке, развитии персонала, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, а также документации, закрепляющей корпоративные стандарты, нормы поведения в компании.

3. Анализ организационной структуры, основных бизнес-процессов, изучение стиля управления и принятия решений руководством, особенностей межфункционального взаимодействия.

4. Диагностика корпоративной культуры.

5. Определение типа корпоративной культуры.

6. Определение стадии жизненного цикла компании и связанных с ней особенностей корпоративной культуры.

7. Изучение системы отбора и адаптации новых сотрудников, управления знаниями в компании, обучения и развития персонала, карьерного продвижения на основе кадровой документации.

8. Оценка удовлетворенности персонала, текучести кадров, исследование ценностных ориентаций сотрудников.

9. Изучение корпоративного сайта компании, средств информации, системы внутрифирменных коммуникаций в целом, а также существующих корпоративных мероприятий.

По итогам проведенной диагностики составляются рекомендации и план по изменению и формированию корпоративной культуры.

Следовательно, проведение диагностики корпоративной культуры и последующих мероприятий по её развитию и укреплению позволит обеспечить компании следующие результаты[20]:

  • Прозрачность в понимании всеми сотрудниками компании корпоративных ценностей, принципов, целей и стратегий,
  • Высокий уровень сплочённости и согласованности действий сотрудников компании,
  • Повышение эффективности корпоративных коммуникаций,
  • Повышение управляемости отдельных подразделений и компании в целом,
  • Повышение мотивации персонала и осознанную лояльность сотрудников компании,
  • Улучшение ключевых показателей эффективности работы сотрудников,
  • Укрепление имиджа компании на рынке и повышение её конкурентоспособности.

Таким образом, корпоративная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Конечно, легче всего создавать организационную культуру с нуля. Но это возможно лишь при образовании новых организаций. Большинство же функционирующих в России предприятий существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации).

Прежде чем приступать к корректировке, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности.

Проведение диагностики корпоративной культуры и последующих мероприятий по её развитию и укреплению позволит обеспечить компании повысить эффективность корпоративных коммуникаций, управляемость отдельных подразделений и компании в целом, мотивацию персонала и осознанную лояльность сотрудников компании, улучшить ключевые показатели эффективности работы сотрудников, укрепить имидж компании на рынке и повысить её конкурентоспособность.

Подводя итоги сказанному, организационную культуру можно охарактеризовать как комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, ценностей, представлений и понятий, которые организация создает по мере взаимодействия с окружающей средой на пути к успешному функционированию.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ООО «Продсервис»

2.1 Организационно-управленческий анализ

Основные виды деятельности компании ООО «Продсервис»: торговля продуктами питания, промышленными товарами, оказание услуг.

Деятельность компании регламентируется Гражданским кодексом РФ, Федеральным Законом РФ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» № 129-ФЗ, Федеральным законом от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью, другими федеральными законами РФ, а также отдельными постановлениями Правительства РФ, Уставом общества.

В организации была разработана и применена следующая организационная структура, которая приведена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Начальник отдела продаж

Начальник склада

Начальник транспортного отдела

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Отдел продаж

Склад

Транспортный отдел

Бухгалтерия

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Продсервис»

Во главе управления предприятием стоит директор. На него возложены и представительские функции как главы фирмы, решение большинства вопросов с руководящими инстанциями и органами государственного контроля, заключение договоров, решение финансовых задач.

Заместитель директора отвечает за организационные вопросы и кадры.

Бухгалтерия занимается финансовой деятельностью: расчет с поставщиками и клиентами, начисление и выплата заработной платы, расчет и уплата налогов и сборов.

Отделу кадров подведомственна деятельность в отношении управления персоналом, а также документационное обеспечение управления.

Отдел продаж занимается сбытом продукции.

Взаимодействие компании происходит со следующими госорганами:

  1. налоговые органы – сдаются декларации и отчеты;
  2. фонд социального страхования – сдаются отчеты;
  3. служба занятости – компания прибегает к услугам государственной службы занятости, когда нуждается в пополнении штата.

На предприятии существует отдел кадров, который осуществляет работу по управлению персоналом и является проводником кадровой политики предприятия. Документ, который бы регламентировал кадровую политику, пока не разработан. Деятельность сотрудников регламентируется должностными инструкциями.

Принципами, составляющими основу кадровой политики организации, являются:

- демократизм управления, от которого зависит готовность к сотрудничеству;

- знание отдельных людей и их потребностей, а также учет интересов индивида и социальной группы;

- справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Управление персоналом в ООО «Продсервис» происходит согласно структуре по степени подчиненности. Труд работников ООО «Продсервис» организован в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР).

За разработку и выполнение плана набора кадров и оформление персонала при трудоустройстве отвечает начальник отдела кадров, действующие на основании методологической инструкции по комплектованию кадрами.

Составной частью системы управления персоналом является набор и отбор персонала, данная функция находится в ведении начальника отдела кадров. Набор персонала осуществляется из следующих источников: объявления в газетах; услуги центра занятости населения; набор сотрудников из числа рекомендованных знакомыми.

Поиск персонала в компании на позиции рядовых сотрудников и менеджеров низшего звена осуществляется как при помощи внешних источников, так и при помощи внутренних.

В ООО «Продсервис» разработано и действует Положение об оплате труда и премировании. В данном нормативном документе регламентируются основные позиции предприятия по системе мотивации сотрудников и затрагиваются вопросы трудовой дисциплины.

В рамках реализации кадровой политики предприятия также проводится аттестация персонала. В процессе аттестации применяются следующие документы: оценочный (аттестационный) лист продавца-консультанта и сведения о динамике продаж за последние полгода (по каждому продавцу).

Для вновь принятых сотрудников и администраторов, обязательным является обучение на тренинге «Эффективные продажи». Тренинг рассчитан для сотрудников, продающих продукцию компании, а также руководителей отдела продаж.

Кадровая работа при управлении персоналом в ООО «Продсервис» заключается в следующем:

  1. определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;
  2. разработка правил внутреннего трудового распорядка;
  3. разработка должностных инструкций персонала;
  4. подбор персонала.

Трудовые отношения членов общества регулируется действующим Трудовым кодексом РФ. Общество обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, меры социальной защиты, социальное обеспечение и страхование работников.

Деятельность управленческих работников ООО «Продсервис» регламентируется Уставом, должностными инструкциями в соответствии с занимаемой должностью и трудовым договором.

Четкое распределение прав и обязанностей на основе разделения и кооперации труда, установление личной ответственности каждого лица за точно определенное дело на основе утвержденной организационной структуры и штатного расписания – в этом заключается организация управленческого труда в ООО «Продсервис». Работники самостоятельны и инициативны при выполнении своей работы. Каждый сотрудник действует в пределах своих полномочий, на свою ответственность, предоставляет отчет о результатах и встречается с руководством по заранее определенному графику. Такая самостоятельность стимулирует работников предприятия, повышает реальную централизацию управления предприятием.

В ООО «Продсервис» в каждом отделе разработано свое положение, для каждого специалиста разрабатывают должностную инструкцию, в которой отражены цели, стоящие перед тем или иным специалистом (должностным лицом); функции, которые должен выполнять данный специалист; права, обязанности и ответственность.

Проведем анализ состава и динамики кадров, данные анализа представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ состава и динамики персонала ООО «Продсервис», 2014-2016 гг.

Наименование

показателя

Значение показателя численности, чел.

Темп роста, %

2014

2015

2016

2015 / 2014

2016 / 2015

2016 / 2014

руководители

3

4

5

133,33

125,00

166,67

специалисты

3

3

6

100

200

200

основные работники

34

35

33

102,94

94,29

97,06

Итого

40

42

44

105

104,76

110

В динамике численность работников выросла, в результате в целом за период численность выросла на 4 чел. или на 10%.

Наибольший удельный вес в структуре работников компании закономерным образом приходится на основных работников, в динамике показатель несколько сократился и составил по итогам 2016 года – 75%, в то время как в 2014 г. значение показателя составляло 34%, а в 2015 г. – 35%. По итогам 2016 года доля руководителей и специалистов составила 11,36 и 13,64% соответственно.

Руководители, специалисты и служащие принимаются на работу с образованием не ниже средне-специального и в основном имеют высшее образование.

2.2 Анализ корпоративной культуры

Проведём диагностику корпоративной культуры. Данная диагностика необходима, так как культура организации обеспечивает ее целостность за счет ключевых ценностей и норм, вос­принимаемых членами коллектива как вечные и передаваемые из поколения в поколение, осве­щая перспективу развития организации, давая тем самым заряд энергии для движения вперед. Невозможно представить преуспевающую организацию, которая не создала бы своего внутреннего пространства, своей внутренней производственной среды, особой внутриорганизационной атмосферы.

Для исследования существующей в ООО «Продсервис» были использованы инструменты диагностики корпоративной культуры: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

При анализе документов уделено внимание следующим основным направлениям:

1. История развития организации.

2. Стратегические документы компании:

3. Кадровая политика.

4. Системы планирования и контроля:

Существенную помощь при диагностике корпоративной культуры оказал обход помещения офиса. При этом обращено внимание на следующие организа­ционные культурные индикаторы:

1. «Внешность» фирмы:

2. Обход офиса:

Результаты:

Первое впечатление: внешний вид. Фасад отделан плиткой спокойных пастельных тонов: светло-серый. Рядом с входом оформлена клумба с цветами, есть место для парковки автотранспорта.

Второе впечатление: экскурсия по офису. В помещении офиса выполнен ремонт на современном уровне, клиента встречает администратор вежливо и корректно. Однако в коллективе замечена неприязнь к общим собраниям всего коллектива ООО «Продсервис», отсутствует дружеская связь сотрудников между службами. Из полученных данных сделан вывод, что в коллективе ООО «Продсервис» отсутствует командный дух.

Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблюдение заседаний[21] (в нашем случае – совещаний директора ООО «Продсервис» со руководителями). В рамках действий участников обращалось внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение.

В ООО «Продсервис» совещания проходят в спокойной обстановке, старшие специалисты сидят за столом друг напротив друга, за столом, расположенным перпендикулярно находится директор. Все спорные вопросы решаются поэтапно и оперативно. Это говорит об умении директора ООО «Продсервис» находить общий язык с подчиненными.

Существенный вклад в познание корпоративной культуры вносит такой метод полу­чения информации, как интервью. При определении круга лиц, с которыми будет проведена беседа, считаем нужным обратить внимание на следующие категории работников:

  • лица, которые занимают ключевые посты в организации;
  • типичные «выразители» общественного мнения;
  • самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;
  • секретарь директора;
  • лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.

Опрос проводился среди сотрудников в количестве 30 человек. Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о самом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о организационной культуре (ка­кая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).

Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации:

  • опрос клиентов;
  • участие в собрании трудового коллектива;
  • групповое интервью.

Было проведено анкетирование персонала исследуемого ООО «Продсервис». На основе результатов анкетирования были выделены следующие факторы, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к увольнениям по собственному желанию:

  • невысокий уровень оплаты труда – 20%;
  • удаленность предприятия от основных транспортных сетей города – 10%;
  • прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию – 5%;
  • нечетко распределенные обязанности между работниками – 4%;
  • отсутствие командного духа – 18%;
  • отсутствие нематериальной мотивации – 23%;
  • неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией) – 20%.

На рисунке 2.2 показаны в виде круговой диаграммы результаты анкетирования сотрудников ООО «Продсервис» с целью выявления факторов, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к увольнениям по собственному желанию.

Рис. 2.2. Результаты анкетирования сотрудников ООО «Продсервис» с целью выявления факторов, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к увольнениям по собственному желанию

По результатам анализа причин увольнения необходимо разработать систему удержания сотрудников.

В рассматриваемой компании, к сожалению, существует проблема текучести кадров, учитывая, что в 2016 году коэффициент текучести увеличился.

Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры.

У ООО «Продсервис» есть своя разработанная символика, которая представляет организацию на различной атрибутике, одежде, вывесках и печатной продукции.

В каждой службе уже три года вывешиваются корпоративные календари, выполненные в юмористической форме. Также разработан собственный дизайн папок и ручек, подчеркиваю­щий принадлежность владельца к данной организации.

Уже который год ООО «Продсервис» заказывает специализированные аксессуары к одежде персонала. Это платки, галстуки, часы, на каждом из этих предметов обязательно есть символика с эмблемой организации.

О состоянии корпоративной культуры на предприятии говорит и система адаптации новых сотрудников. При анализе системы адаптации на предприятии ООО «Продсервис» выявлено отсутствие четкой системы адаптации.

Путем анкетирования сотрудников ООО «Продсервис» об уволившихся коллегах за последние три года выяснено, что порядка 80 % уволившихся людей в первый год работы приняли решение об уходе из ООО «Продсервис» в первые две недели, при этом существуют следующие причины:

  • та действительность, в которую он попадает, зачастую не соответствует тому, что было сказано на собеседовании;
  • информационный вакуум, в который попадал сотрудник. Здесь имеется в виду не то, чтобы даже его неспособность, а скорее невозможность руководства предоставить ему ту необходимую информацию, которая ему нужна, либо наоборот информации бывает слишком много, что сотрудник в ней теряется.

Определим тип корпоративной культуры ООО «Продсервис» согласно методике К. Камерона и Р. Куинна.

Анкета представлена в приложении 1, позволяющая выделить тип корпоративной культуры на основе методики К. Камерона и Р. Куинна (приложение 2).

По результатам анализа корпоративной культуры при помощи вышеуказанной методики были сделаны следующие выводы. Анализ существующей на данный момент культуры показал наличие определенной сбалансированности в сочетании признаков разных культур с преобладанием иерархической культуры.

Из анализа обработки ответов анкеты видно, что тип корпоративной культуры в ООО «Продсервис» близок к рыночной. Для эффективного функционирования предприятия предпочтителен клановый тип корпоративной культуры, в котором коллектив сплочен командным духом, что ведет к повышению производительности труда и экономических показателей работы данного предприятия. Это особенно актуально сейчас на этапе зрелости ООО «Продсервис».

Согласно модели К. Камерона и Р. Куина в настоящий период времени ООО «Продсервис» является организацией, которая не может сфокусировать внимание на внутреннем поддержании гибкости, заботе о людях и добром отно­шении к клиентам (заказчикам).

Одним из важных показателей состояния корпоративной культуры является система адаптации, благоприятная для новых сотрудников.

Результаты исследования существующей системы адаптации новых сотрудников по пятибалльной шкале в ООО «Продсервис» показаны в таблице:

Таблица 2.2

Результаты исследования адаптации новых сотрудников по пятибалльной шкале в ООО «Продсервис»

Факторы удовлетворенности

Оценки

1

2

3

4

5

1. Содержание труда

-

-

3

12

5

2. Занимаемая должность

-

-

-

5

15

3. Соответствие работы специальности

-

-

-

4

16

4. Соответствие характера работы Вашим способностям

-

-

-

12

8

5. Наличие перспектив должностного роста

-

5

6

7

2

6. Возможность повышения квалификации

-

-

5

10

5

7. Наличие степени ответственности за результат труда

-

-

-

3

17

8. Информированность о делах коллектива и компании

-

3

9

7

1

9. Бытовые условия труда

-

-

-

16

4

10. Организация труда

-

-

5

12

3

11. Режим работы

-

-

15

5

12. Заработная плата

-

-

-

18

2

13. Обучение

-

6

3

11

-

14. Отношения с руководителем (поддержка, общение)

-

-

12

4

4

16. Отношения с коллегами (поддержка, общение)

-

-

15

3

2

Итого (среднее кол-во чел., поставившее данную оценку)

-

5

7

9

6

Таким образом, по результатам анкетирования, представим результаты оценки графически (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Оценка системы адаптации новых сотрудников по пятибалльной шкале по результатам из анкетирования

Из рисунка 2.3 видно, что в основном новые сотрудники ООО «Продсервис» оценили свою адаптацию на предприятии на «4», но довольно большой процент оценок по факторам удовлетворенности приходится на оценку «3».

Подытоживая рассмотрение особенностей корпоративной культуры в организации можно отметить следующее.

Изучая особенности стимулирования на предприятии, представляется возможным отметить, что помимо положительного стимулирования деятельности работников, на предприятии развита система наказаний. Эффективно используются наказания за проступки в сфере трудовых правоотношений, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести штраф провинившегося сотрудника, предусмотренных Положением об оплате труда.

В ООО «Продсервис» ставятся цели и задачи по обеспечению более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшению количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формированию позитивного образа компании, уменьшению дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока. В основе регулирования процесса адаптации в исследуемой компании - Положение об адаптации работников ООО «Продсервис». «Положение об адаптации сотрудников» предназначено для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании.

Однако, несмотря на это можно сказать, что существующая система адаптации ООО «Продсервис» находится на невысоком уровне и является неэффективной.

Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что пока предприятие ООО «Продсервис» было небольшим, командный дух, сопереживание были крепки. С кризисом и увеличением численности персонала появляется новый организационный уклад, связанный с возникновением иерархии; сложившаяся команда растворяется в массе новых людей. То, что раньше объединяло коллектив, распалось, а новые организационные ценности еще не успели сложиться.

Сложившаяся ситуация в ООО «Продсервис» в связи с расширением сети и изменением состава коллектива называется «кризисом роста» компании.

2.3 Разработка направлений совершенствования корпоративной культуры ООО «Продсервис»

Новая философия ООО «Продсервис» должна содержать базовые предположения клановой корпоративной культуры: дружелюбие, преданность, ответственность, обязательность, сотрудничество, сплоченность, результативность. Они будут ориентировать сотрудников на достижение высоких показателей качества одновременно по трем направлениям: в отношении профессионального роста, решения задач, а также в этике межличностного и межгруппового общения. Для эффективного осознания и представления себя как части коллектива и команды предлагается четкое осознание ролей всех членов группы, знание сильных и слабых сторон коллег, доверие друг к другу, ответственность, исполнительность и навык совместного поиска решений.

Необходимо установление для ООО «Продсервис» позитивного морального климата и сплоченности коллектива, сам факт достижения которых способен вызвать удовлетворение в процессе работы и желание стремиться к лучшему, не нарушая при этом новые правила и дисциплину в организации.

Основной управленческой стратегией привлечения сторонников изменений (и уменьшения сопротивления), является участие сотрудников в процессе преобразований, реализуемое в рамках концепции участия персонала в управлении. Участие в управлении предполагает вовлечение работников организации в процессе принятия решений, что способствует осознанию необходимости организационных перемен, и наделение сотрудников властными полномочиями, в результате чего работники получают возможность реализовать свои способности и проявить инициативу[22].

Формирование команд с необходимостью потребует изменения структуры организации и роли руководителей всех звеньев. Корректное проведение разделения труда и делегирование полномочий предполагает выстраивание структуры, получившей название концепции пин – связей. На каждом уровне организации оперируют функциональные команды, взаимодействующие с вышестоящими и нижестоящими уровнями иерархии, а каждый из менеджеров выступает как один из пин – связей, поддерживающий своей группы с организацией в целом. Когда все пин - связи функционируют без сбоев, организация работает как единое целое[23].

Процессы формирования подобного целостного отношения осложняет практика ответственности и соответствующего уровня вознаграждения. В организации необходимо изменить критерии стимулирования. Желаемое поведение сотрудников должно подкрепляться целостной системой стимулирования. Необходимо найти баланс между вознаграждением инициативы каждого члена организации и стимулированием увеличения его вклада в успех команды.

Новые критерии продвижения также должны согласовываться с поощрением желаемых партнеров поведения. На ключевые посты в организации необходимо выдвинуть тех сотрудников, которые способны демонстрировать нормы клановой корпоративной культуры.

Прием новых сотрудников должен происходить по принципу соответствия кандидатов базовым предположениям клановой корпоративной культуры.

В процессе повышения эффективности менеджмента в систему управления организацией вносятся самые разнообразные изменения, в том числе весьма радикального характера.

Управление процессом изменений считается одной из самых трудных, но и престижных задач для руководителей, обеспечивающих организационное развитие. В последнее время концентрация внимания на проблемах управления, возможностях обеспечения его действенности, путях совершенствования обусловлено тем, что именно управленческий аспект рассматривается в качестве одного из ведущих факторов повышения эффективности и качества всей деятельности предприятий. В этой связи все большее значение отводится приобретению и развитию у менеджеров всех уровней и рядовых работников таких качеств как профессионализм и новаторство[24].

В целях изменения и развития корпоративной культуры ООО «Продсервис» с учетом выявленных проблем и недостатков, предлагается к внедрению проект по совершенствованию корпоративной культуры. Миссией проекта является единение сотрудников ООО «Продсервис» в приобщении к целому: трудовому коллективу; содействие сохранению стабильности коллективной жизни, существующих норм и установок.

Основной целью проекта является совершенствование корпоративной культуры ООО «Продсервис» - преобразование штата ООО «Продсервис» в единый, слаженно работающий механизм.

Основными мероприятиями и направлениями проекта являются:

1) Организация и проведение курсов целевого назначения среди линейных и функциональных руководителей и административно-управленческого персонала по программам:

  1. «Деловая коммуникация»;
  2. «Деловой и служебный этикет».

2) Проведение очередной аттестации руководителей и специалистов.

3) Доведение до сотрудников ООО «Продсервис» кадровой политики Общества.

4) Оптимизация системы адаптации.

5) организация совместных мероприятий: спортивные мероприятия; совместное празднование общих и профессиональных праздников (8 марта, 23 февраля); организация выездов на природу, совмещая отдых и тренинги.

Современные психологи утверждают, что коллектив можно сплотить не только совместным трудом, но и отдыхом, именно поэтому сегодня так популярны различные корпоративные мероприятия.

Корпоративные мероприятия – именно то, что нужно для сплочения коллектива. В современных условиях одним из основных факторов, который позволяет любой компании или организации достойно выдерживать конкуренцию, становится коллектив. Ведь именно от вашего персонала зависит, насколько грамотно, оперативно и точно выполняются все решения руководства. Однако речь идет не только о высоком уровне профессионализма ваших сотрудников. Зачастую воплощение сложных стратегических решений требует совместной работы сразу нескольких специалистов. Так что, не меньшую роль играет и сплоченность коллектива, умение работать сообща, в команде. Поэтому психологи уже давно изучают возможности объединить самых разных людей, превратить штат компании в единый, слаженно работающий механизм. И одним из самых эффективных способов были признаны корпоративные мероприятия, проводимые по разным поводам.

Определив миссию, цели, задачи и видение проекта перейдем к рассмотрению мероприятий проекта (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Перечень мероприятий проекта

Мероприятия

Время/дни

1

Общее собрание участников проекта, постановка целей и задач.

1

2

Определение концепции проекта.

1

3

Утверждение сценариев обучения и тренингов.

1

4

Утверждение сценариев адаптации.

1

5

Утверждение сценариев совместных мероприятий.

1

Определим риски проекта, классифицировать которые возможно при определении вероятности наступления события и ущерб от наступления этого события.

Таблица 2.4

Анализ рисков проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Продсервис»

Возможный риск

Метод преодоления риска

Существует риск того, что в начале своего внедрения проект не будет приносить достаточной прибыли для покрытия всех затрат

Создание резервного фонда, который позволит в случае возникновения риска выплатить из него зарплату привлеченным специалистам

Риск недобросовестного отношения проектной команды к своей работе

Риск можно диверсифицировать путем фиксирования в распоряжении по предприятию и договорах с привлеченными специалистами пункта об ответственности исполнителей за результаты своей деятельности

Рассмотрим этапы проекта подробно.

1. В системе адаптации в ООО «Продсервис» необходимо внедрить Положение о наставничестве, разработкой которого необходимо заняться менеджеру по персоналу, которое принесет положительные результаты в виде низкой текучести кадров среди новичков. Наставничество представляет собой систему, в которой ключевым звеном является наставник. Развитая система наставничества в компании является важным и эффективным инструментом и создает условия для значительного повышения эффективности и сокращением реального срока адаптации новых сотрудников.

Ответственность за реализацию системы наставничества на рабочем месте несут руководители подразделений, в которых работает новый сотрудник. Ответственность за методическое обеспечение и контроль наставничества ложится на службу по персоналу.

Для эффективной реализации системы наставничества внутри ООО «Продсервис» необходимо решить ряд сложных с организационной точки зрения задач:

- Организовать систему отбора и «выращивания» будущих наставников.

- Четко определить критерии, при наличии которых сотрудник может исполнять роль наставника. Эти вопросы являются организационными, входят в обязанностей менеджера по персоналу и не требуют значительных дополнительных затрат.

2. Совместные мероприятия.

- Спортивные мероприятия помогают выявить потенциальные способности людей, сплотить их, мобилизовать на реализацию высших целей и миссии компании. Спорт выполняет несколько важных функций: сплочение коллектива, укрепление командного духа и выявление лидеров среди сотрудников, улучшение психологического климата в коллективе, проявление социальной ответственности за людей. Корпоративный спорт помогает улучшить здоровье, повысить работоспособность, создать хорошие взаимоотношения в коллективе. Люди, выступающие в команде, начинают иначе относиться друг к другу, проецируя затем сложившиеся доверительные отношения на рабочий процесс. Развитие корпоративного спорта улучшает имидж организации.

- Сделать традицией совместное празднование Дня рождения фирмы, 23 февраля и 8 Марта, Новый год.

3. Проведение тренингов по командообразованию в летнее время. Тренинги по командообразованию создают общее коммуникативное и эмоциональное пространство, снижают уровень конфликтности, нормализуют социально-психологическую атмосферу, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности.

Предлагается каждое лето (примерно 2 раза) коллективом фирмы выезжать в какую-либо базу отдыха, заключив с ней договор, для проведения тимбилдинга. При составлении его программы организаторы должны учесть совмещение развлекательных мероприятий, спортивных игр и аудиторного собрания коллег, во время которых происходит формирование представления единых профессиональных целей.

Таким образом, в игровой форме вырабатывается понимание механизмов взаимодействия в группе, стадии развития коллектива и роль подразделения в компании, а в ходе спортивной эстафеты, во время преодоления препятствий, каждый вместе со своей группой идет к общей цели – победе, что объединяет всю команду. Единение происходит как на ментальном, так и на эмоциональном уровне: сотрудники учатся вырабатывать и применять совместные решения в разных ситуациях.

В результате подобных мероприятий происходит идентификация каждого из сотрудников с командой и компанией, знакомство с новичками, их более быстрая адаптация, общение с коллегами, поддержка мотивации, установление атмосферы уважения и взаимопомощи и, конечно же, новые впечатления и положительные эмоции.

Важную роль играют также общие собрания, на которых подводятся итоги работы за полугодие, определяются планы по развитию на следующий период и обсуждаются назревшие вопросы или возникающие в процессе работы сложности путем «мозгового штурма».

Участие коллег в процессах, позволяющих им добиваться высокой результативности, способствует их самореализации, которая, наряду с эффективностью предприятия, выступает постоянным источником гордости и приверженности сотрудников.

Когда в жизни компании происходят важные события, после которых она выходит на новый, более высокий, профессиональный уровень, занимает лидирующие рейтинговые позиции, – важно говорить об этом и в неформальной обстановке.

4. Успешное развитие компании в условиях современного технологичного и быстро меняющегося рынка определяется совокупностью многих факторов. Не последнюю роль среди них играет степень формализованности, отлаженности и активности деловых коммуникаций между сотрудниками.

В типичной компании общение между сотрудниками, не считая личных встреч, происходит либо по телефону, либо по электронной почте и мало чем отличается от коммуникаций девяностых.

На сегодняшний день существует два основных подхода к организации корпоративного чата. Для ООО «Продсервис» рекомендован один из них – программу MyChat.

В данной системе возможны как приватные переговоры пользователей друг с другом, так и общение в формате конференций. При этом набор участников может быть свободным (к беседе может присоединиться любой желающий) или ограниченным (участвовать могут только строго определенные пользователи). Такой подход позволяет использовать корпоративный чат практически для любого общения сотрудников друг с другом.

Таким образом, в целях изменения и развития корпоративной культуры ООО «Продсервис» с учетом выявленных проблем и недостатков, предложен к внедрению проект по совершенствованию корпоративной культуры. Основной целью проекта является совершенствование корпоративной культуры ООО «Продсервис» - преобразование штата ООО «Продсервис» в единый, слаженно работающий механизм.

Проект включает следующие основные компоненты: оптимизация системы адаптации; организация совместных мероприятий; проведение обучения и тренингов.

Заключение

В работе проведен системный анализ корпоративной культуры компании ООО «Продсервис», основной деятельностью которой является торговля продуктами питания, промышленными товарами, оказание услуг. В ходе анализа изучено понятие, сущность и теоретические подходы к содержанию корпоративной культуры, а также методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы и элементы. Выявлены возможности обучения персонала способу ведения дел в организации и проведена диагностика уровня корпоративной культуры, позволяющая определить дальнейшую стратегию развития для улучшения внутрикорпоративного климата в организации. Разработаны рекомендации, направленные на совершенствование корпоративной культуры в ООО «Продсервис».

В первой главе работы содержится обзор теоретических и методических аспектов формирования корпоративной культуры. За последние годы в России возник вопрос о необходимости повышения эффективности деятельности различных организаций – в нашей стране производительность труда (а значит и его эффективность) в среднем ниже аналогичного показателя в развитых западных странах в пять раз.

Корпоративная культура - это средство создания благоприятных условий, способствующих повышению эффективности управления организацией и достижению высокой конкурентоспособности на рынке товаров и услуг, а также совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает сотрудникам ориентиры их поведения и действий.

Корпоративная культура является одним из основополагающих элементов системы организационного управления. Для управляющих бизнесом понимание всех нюансов сложившейся в компании корпоративной культуры может дать ответы на множество вопросов, поскольку зачастую именно слабая корпоративная культура является тем самым барьером, который мешает компании успешно работать и развиваться.

При диагностике и развитии корпоративной культуры компании используют такие технологии работы, как:

  • Интервью с топ-менеджментом компании и руководителями ключевых структурных подразделений компании.
  • Специально-разработанные под специфику компании диагностические опросы руководителей и сотрудников компании.
  • Индивидуальные интервью и фокус-группы с сотрудниками различных подразделений компании.
  • Открытое наблюдение за рабочими ситуациями в различных подразделениях компании.
  • Скрытые аналитические исследования, в том числе, с применением технологии «Тайный сотрудник».
  • Обратная связь от внешних клиентов компании и другие технологии, в зависимости от специфики конкретного предприятия.

Одним из методов диагностики корпоративной культуры является метод рамочной конструкции конкурирующих ценностей Камерона-Куинна.

Во второй главе работы была изучена деятельность и проведена диагностика корпоративной культуры ООО «Продсервис» на основе методики, разработанной К. Камероном и Р. Куина.

По результатам анализа корпоративной культуры сделаны следующие выводы. Анализ существующей на данный момент культуры показал наличие определенной сбалансированности в сочетании признаков разных культур с преобладанием иерархической культуры.

Из анализа обработки ответов анкеты видно, что тип корпоративной культуры в ООО «Продсервис» близок к рыночной. Для эффективного функционирования предприятия предпочтителен клановый тип корпоративной культуры, в котором коллектив сплочен командным духом, что ведет к повышению производительности труда и экономических показателей работы данного предприятия. Это особенно актуально сейчас на этапе зрелости ООО «Продсервис».

Согласно модели К. Камерона и Р. Куина в настоящий период времени ООО «Продсервис» является организацией, которая не может сфокусировать внимание на внутреннем поддержании гибкости, заботе о людях и добром отношении к клиентам.

В третьей главе работы в целях совершенствования корпоративной культуры был разработан проект по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Продсервис».

Основной целью проекта является совершенствование корпоративной культуры ООО «Продсервис» - преобразование штата ООО «Продсервис» в единый, слаженно работающий механизм.

Основными мероприятиями и направлениями проекта являются:

1) Организация и проведение курсов целевого назначения среди линейных и функциональных руководителей и административно-управленческого персонала по программам: «Деловая коммуникация»; «Деловой и служебный этикет».

2) Проведение очередной аттестации руководителей и специалистов.

3) Доведение до сотрудников ООО «Продсервис» кадровой политики Общества.

4) Оптимизация системы адаптации.

5) Организация совместных мероприятий: спортивные мероприятия; совместное празднование общих и профессиональных праздников (8 марта, 23 февраля); организация выездов на природу, совмещая отдых и тренинги.

Вышеописанные меры помогут развить и увеличить показатели лояльности сотрудников, их ориентацию на процесс непрерывного совершенствования, а, значит, и изменить организационную культуру ООО «Продсервис» в направлении, обеспечивающем реализацию стратегических целей.

Список использованных источников

  1. Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений / В. Быков, Н. Пичко // Общество и экономика. - 2015. - №3. - С. 136-144.
  2. Бычкова А.В. Управление персоналом / А.В. Бычкова. - Пенза: Пензенский государственный университет, 2010. - 534 с.
  3. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации / О.В. Ветчанова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 9. - С. 31-44.
  4. Виханский О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2012. - 670 с.
  5. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать / А. Гулимова // Управление персоналом. - 2016. - №9. - С. 48-56.
  6. Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишерз, 2014. -138 с.
  7. Денисон Д. Изменение корпоративной культуры в организациях / Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К.. - СПб.: Питер, 2013. - 192 с.
  8. Дорофеев В.Д. Организационное поведение: учебное пособие / В.Д. Дорофеев. - Пенза: Изд-во ун-та, 2014. - 210 с.
  9. Жарикова А.Е. Связь менталитета и корпоративной культуры в России / А.Е. Жарикова // ВМУ. Сер.18. Социология и политология. - 2016. - № 1. - С. 154 – 155.
  10. Калинина Н. Корпоративные капустники / Н. Калинина // Секретарское дело. - 2016. - № 5. - С. 56-64.
  11. Камерон К., Куинн, Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / пер. с англ.; под ред. И. Андреевой. - СПб.: Питер, 2011. - 320 с.
  12. Капитонов А.Э., Капитонов Э.А. Корпоративная культура / А.Э. Капитонов, Э.А. Капитонов. - Ростов-на-Дону: ОАО Ростиздат, 2013. - 384 с.
  13. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Э.А. Капитонов. - М.: Альфа-пресс, 2010. - 663 с.
  14. Карташова Л.В., Никонова, Т.В., Соломанидина, Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 220 с.
  15. Козлов В. Проблема единства корпоративной культуры компании / В. Козлов // Управление персоналом. - 2015. - №9. - С. 53 - 56.
  16. Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие / В.В. Козлов. - М.: Издательство «Альфа - Пресс», 2014. - 304 с.
  17. Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н.Ю. Кремнева // Социс. - 2015. - №7. - С. 52 – 59.
  18. Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить // Справочник по управлению персоналом. - 2016. № 8. - С. 44-55.
  19. Львов В.М. Корпоративная культура: определение, составляющее, измерения / В.М. Львов, Н.Л. Шлык // Человеческий фактор: Проблемы психологии и эргономики. - 2015. - №2. - С. 10-19.
  20. Макарченк, М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур / М.А. Макарченко. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - 159 с.
  21. Маркушина Е. Опоздания на работу и корпоративная культура / Е. Маркушина // Управление персоналом. - 2014. - №21. - С. 77 - 85.
  22. Матвеев А.Б. О понятии «корпоративной культуры» и условия её развития в России / А.Б. Матвеев // Вопросы управления. - 2016. - №12. - С. 66 – 85.
  23. Попов Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Повов // Управление персоналом. - 2015. - №4. - С. 61 - 63.
  24. Сивальнёва Т. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки / Т. Сивальнева // Управление персоналом. - 2016. - № 12. - С. 53 – 58.
  25. Смит Д. Корпоративная культура и управление / Д. Смит. - М.: Высшая школа, 2012. - 223 с.
  26. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2011. - 546 с.
  27. Стеклова О.Е. Корпоративная культура / О.Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2013. - 395 с.
  28. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Нева, 2011. - 459 с.
  29. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство / пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. - СПб.: Питер, 2012. - 336 с.
  30. Этика корпоративной культуры – это не догма, а руководство к действию! // Управление персоналом. - 2015. - №10. - С. 42-49.
  31. Формирование и корректировка корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://rqlab.com (дата обращения: 15.10.2017).

Приложения

Приложение 1

Анкета сотрудников ООО «Продсервис» для определения типа корпоративной культуры (опрошено 30 человек)

Наименование вопроса

Ответы – количество человек

Ориентация организации

на удовлетворение клиента - 15

на получение прибыли - 10

затрудняюсь ответить - 10

Степень гибкости политики руководства

не наблюдаю гибкости в принятии решений - 20

все стабильно - 10

затрудняюсь ответить - 5

Тип лидера руководителя

организатор - 22

надсмоторщик - 5

затрудняюсь ответить - 7

Результаты менеджмента

контроль спо­собствует рен­табельности - 21

конкуренция способствует продуктивности - 10

затрудняюсь ответить - 4

Стратегии качества

постоянное повышение качества обслуживания - 18

периодически возникают проблемы (жалобы), но они решаются в минимальные сроки - 10

все спокойно, проблем нет - 7

Приложение 2

Основные характеристики типов корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

  1. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 9. - С. 31.

  2. Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений / В. Быков, Н. Пичко // Общество и экономика. - 2015. - №3. - С. 136.

  3. Бычкова А.В. Управление персоналом. - Пенза: Пензенский государственный университет, 2010. - С. 66.

  4. Стеклова О.Е. Корпоративная культура. - Ульяновск: УлГТУ, 2013. - С. 332.

  5. Там же.

  6. Денисон Д., Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К. Изменение корпоративной культуры в организациях. - СПб.: Питер, 2013. – С. 84.

  7. Этика корпоративной культуры – это не догма, а руководство к действию! // Управление персоналом. - 2015. - №10. - С. 42.

  8. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2011. – С. 154.

  9. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство / пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. - СПб.: Питер, 2012; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2012.

  10. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / пер. с англ.; под ред. И. Андреевой. - СПб.: Питер, 2011. – С. 52.

  11. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2011.

  12. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 138.

  13. Капитонов А.Э., Капитонов Э.А. Корпоративная культура. - Ростов-на-Дону: ОАО Ростиздат, 2013. – С. 163.

  14. Попов Б. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом. - 2015. - №4. - С. 61.

  15. Формирование и корректировка корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://rqlab.com.

  16. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать // Управление персоналом. - 2016. - №9. - С. 50.

  17. Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить // Справочник по управлению персоналом. - 2016. № 8. - С. 47.

  18. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / пер. с англ.; под ред. И. Андреевой. - СПб.: Питер, 2011. – С. 52.

  19. Макарченко М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – С. 90.

  20. Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социс. - 2015. - №7. - С. 53.

  21. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство / пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. - СПб.: Питер, 2012.

  22. Львов В.М. Корпоративная культура: определение, составляющее, измерения / В.М. Львов, Н.Л. Шлык // Человеческий фактор: Проблемы психологии и эргономики. - 2015. - №2. - С. 13.

  23. Маркушина Е. Опоздания на работу и корпоративная культура // Управление персоналом. - 2014. - №21. - С. 79.

  24. Козлов В. Проблема единства корпоративной культуры компании // Управление персоналом. - 2015. - №9. - С. 54.