Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие, сущность и структура корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Все компании, работающие на рынке, имеют свою систему ценностей. Одной из составляющих этой системы в организации является корпоративная культура. Корпоративная культура выступает как система материальных и духовных ценностей и их проявлений, которые взаимодействуют между собой в присущих для определенной организации формах. Они отражают ее специфику и индивидуальность, а также, восприятие себя и окружающих в социальной и вещественной среде и проявляются в поведении и взаимоотношениях.

Роль корпоративной культуры в бизнесе чрезвычайно важна, так как ее влияние отражается на социальной и кадровой политике, инновациях, маркетинге, результатах продаж. Корпоративная культура является объединяющим фактором для сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на успешное функционирование и развитие организации. Она способствует формированию имиджа организации. Корпоративная культура играет, чуть ли не ведущую роль в духовном развитии сотрудников, а также, способствует раскрытию их потенциала, как в плане работы, так и личностного.

В банковских учреждениях к корпоративной культуре предъявляются специфические требования, которые связаны со спецификой деятельности организации: большая ответственность, концентрация внимания, защита коммерческой тайны – все это требует коллективных решений, взаимопомощи, высоких профессиональных качеств и психологической устойчивости.

Учитывая вышеизложенное, можно говорить о том, что вопросы анализа корпоративной культуры организаций продолжают оставаться актуальными.

Объектом исследования выступает ПАО «Сбербанк России».

Предметом исследования является процесс управления корпоративной культурой в ПАО «Сбербанк России».

Цель курсовой работы заключается в комплексном теоретическом и практическом анализе корпоративной культуры в организации (на примере ПАО «Сбербанк России»).

Для достижения указанной цели были определены следующие задачи:

изучить понятие, сущность и структуру корпоративной культуры организации;
исследовать виды корпоративной культуры;
определить влияние корпоративной культуры на деятельность организации;
дать общую характеристику анализируемой организации (ПАО «Сбербанк России»);
провести оценку сложившейся корпоративной культуры в организации (ПАО «Сбербанк России»);
предложить направления совершенствования корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» на основе «бирюзового подхода» и игрофикации.

Методологическую основу исследования составили общенаучные и специально научные методы: аналитический (обзор литературы, анализ данных, опубликованных на официальном сайте ПАО «Сбербанк России»), структурный метод и метод сравнения, а также иные методы.

В процессе написания данной курсовой работы использовались научные публикации, а также учебники, посвященные изучению корпоративной культуры в организации, следующих отечественных и зарубежных авторов: К. Брэддик, Д.В. Главатских, А.И. Жилина, О.В. Козлова, А.В. Колесников, Е.И. Комарова, С.А. Палевская, С.О. Пархомей, А.Б. Степичева, Е.А. Терещук и др.

Структура курсовой работы обусловлена ее целью и задачами. Работа состоит из введения, двух глав, объединяющих шесть параграфов, заключения и списка источников.

1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1. Понятие, сущность и структура корпоративной культуры

Для того, чтобы заниматься формированием и развитием корпоративной культуры необходимо понимать, что представляет собой этот феномен.

Существует множество понятий «корпоративная культура». Рассмотрим ряд наиболее распространенных определений.

Теория корпоративной культуры берет свое начало в трудах профессора Эдгара Шейна, которому принадлежит следующее определение, что модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения.

Дж. Лайкер, автор книги «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» определяет этот феномен, как «многоуровневое явление, уходящее корнями в глубинные и не всегда осознанные убеждения» [22, с. 16].

Согласно позиции Колесникова А.В., «корпоративная культура – это не столько психологический климат в компании, сколько набор тех полезных навыков и действий, воспроизводимый сотрудниками, позволяющим организации добиваться поставленных целей» [19, с. 6].

Иной взгляд на определение данного феномена принадлежит Персиковой Т.Н., которая под корпоративной культурой подразумевает «некую систему материальных и духовных ценностей, норм поведения и взаимодействия, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность» [31, с. 8].

Большинство авторов рассматривают корпоративную культуру в качестве набора «общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того, как она «учится» справляться с внутренними и внешними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание» [11, с. 37].

Целью корпоративной культуры является то, что она дает возможность сотрудникам укрепить внутренний дух к работе с коллективом, а также помогает повысить потенциал всех сотрудников и каждого в отдельности. Корпоративная культура дает понять сотрудникам, что они важны для организации, чтобы у них появилось желание приносить прибыль компании и себе, в том числе [5, с. 240].

Корпоративная культура создает ощущение идентичности всех членов организации, гарантирует гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Корпоративная культура зарождается с компанией и процветает вместе с ней. О правильно организованной корпоративной культуре можно судить по ее сотрудникам, ведь благополучно выстроенная атмосфера компании сказывается на психофизиологическом климате ее членов и на престижи, успехе и прибыли организации. Так что можно сказать, что корпоративная культура для организации является важной и неотъемлемой частью [25, с. 49].

Описывая корпоративную культуру, следует рассмотреть такой основополагающий, проблемный вопрос, как разграничение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». В современной литературе существует три основных подхода:

1) Отождествление понятий, то есть корпоративная и организационная культура являются равнозначными терминами. Данного подхода придерживаются такие авторы, как Виханский О.С., Малинин Е.Д., Спивак В.А., Черных Е.А., Иванова С.В., Карташова Л.В., Михельсон-Ткач В.Л.

2) Второй подход содержит в себе противоположную точку зрения, то есть рассматриваемые понятия неравнозначны по смыслу и отражают самостоятельные феномены. Представители подхода: Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Максименко А.А. и Могутнова Н.Н. [7, с. 206].

3) Согласно последнему подходу одна из культур является частью другой культуры, то есть либо организационная культура является частью корпоративной, либо корпоративная является составляющей организационной. Этого мнения придерживаются такие исследователи, как Соломанидина Т.О., Колесникова Л., Мильнер Б., Молл Е.Г., Пригожин А.И., Смирнов Э.А. [32, с. 208].

Являясь сторонником первого подхода, мы не разграничиваем корпоративную и организационную культуры, а считаем их тождественными категориями, так как, во-первых, данная категория, как и сама наука об управлении, были переняты с Запада, где термины «корпоративная» и «организационная» являются аналогичными. Зарубежные ученые наравне используют как «corporate culture», так и «organizational culture», а также «corporate identity». Во-вторых, в отечественной литературе большинством современных авторов корпоративная культура определяется при помощи тех же терминов, что и организационная. При анализе литературы по теме работы автором также было замечено, что зачастую в научных в трудах используются оба термина, как способ избежать чрезмерных повторов в тексте [9, с. 21].

Сущность корпоративной культуры организации проявляется через ее функции, которые направлены на поддержание стабильного управления персоналом. Общие функции корпоративной культуры по методике, предложенной исследователем В.А. Спивак:

накопленные духовных ценностей;
оценочно-нормативная функция. Производит оценку действий при сравнении обычного поведения человека с общепринятыми нормами культурного поведения;
регулирующая и регламентирующая функции;
коммуникационная функция. Взаимодействия между сотрудниками организации происходит с учетом норм и ценностей;
функция общественной памяти. Служит для накопления опыта, а также его сохранения;
восстановительная функция. Корпоративная культура может быть источником восстановления душевных сил, если ценности организации совпадают с ценностями сотрудника [8, с. 50].

Помимо вышеуказанных, выделяют также следующие функции:

интегрирующая – объединение всех членов организации в единое сообщество;
идеологическая – усиление вовлеченности и преданности общему делу;
стабилизационная – усиление социальной стабильности в организации [18, с. 51];
смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт [21, с. 162];
адаптивная – обеспечивает адаптацию сотрудников внутри компании;
ориентирующая – направляет персонал в правильное русло, обозначив каждому сотруднику его исполняющую роль в организации;
мотивационная – ориентирована на создание стимулов для сотрудников компании, целью которого является повышение мотивации персонала. Мотивацией может служить материальное вознаграждение, различные мероприятия, благоприятная атмосфера внутри коллектива;
воспитательная – действует на регламентирование заданных образцов поведения в конкретной организации [29, с. 90];
ассимиляционная – облегчает привлечение и использование всего лучшего, полезного организации;

Что касается структуры корпоративной культуры организации, она состоит из совокупности следующих элементов:

Артефакты характеризуют материальный уровень проявления культуры посредством легенд и мифов; имиджевых символов компании (логотипа, флага, гимна, слогана, интерьера и экстерьера офиса); атрибутов фирменного стиля (дресс-кода, сувенирной продукции) [42, с. 46].
Паттерны – устойчивые образцы и модели поведения сотрудников, традиции, складывающиеся благодаря сформированным ценностям и накопленному опыту в организации. К паттернам относятся обычаи, ритуалы, обряды, табу (корпоративные праздники, event-мероприятия); вербальность неформального общения (корпоративный фольклор, слухи, шутки).
Культура управления отражает менеджерский стиль и опыт руководителя организации, видение и миссию компании, ее стратегические цели.
Культура труда складывается из отношения работников к своей деятельности: порядок на рабочем месте, внедрение инновационных приемов работы, высокая производительность труда, высокое качество продукции, аккуратность, ответственность, серьезность и другие качества, определяющие трудовую нравственность и духовную культуру сотрудников [14, с. 234].

При этом, по мнению Е.А. Терещук, структура корпоративной культуры организации стандартно включает в себя два организационных уровня [40, с. 67].

На первом уровне представлены элементы культуры, имеющие внешнее представление. К ним относятся: фирменная одежда, фирменная символика предприятия, организационные церемонии, рабочая обстановка в целом.

На втором уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение персонала. Эти ценности проявляются через миссию, фирменный слоган компании, корпоративные принципы, традиции и ритуалы, политику мотивации персонала и т.д.

Уровни корпоративной культуры обстоятельно раскрыты в известном труде Э. Шейна:

поверхностный или символический уровень (включает в себя применяемую технологию, поведение, язык, лозунг, организацию времени; это все, что можно видеть, слышать и ощущать) [28, с. 72];
подповерхностный уровень (ценности и убеждения, их восприятие зависит только от желания людей);
глубинный уровень (отношение к природе, к работе, к жизни, к самому себе и к другим людям; выявление глубинного уровня корпоративной культуры зачастую требует применения социальных методик и усилий) [14, с. 165].

Т. Баландина, рассматривая структуру корпоративной культуры организации, выделяет в ней такие блоки как: философия фирмы, ценностно-нормативная культура, социально-психологическая культура, культура внутренних коммуникаций, культура внешней идентификации, событийная культура. Такой подход определяет основу корпоративной культуры философию организации, выделяя такие элементы корпоративной культуры как миссия, ценности и принципы работы [3, с. 143].

Таким образом, существует большое количество подходов к определению корпоративной культуры, при этом, все авторы, описывающие данный феномен сходятся в том, что это объединяющее понятие отражающее, с одной стороны, социальное единство и сплоченность организации, а с другой – эффективность ее деятельности. В свою очередь, понимание сущности и осознание роли корпоративной культуры позволит руководству компании не только максимально использовать человеческий потенциал, но и обеспечит преимущество перед другими участниками рынка.

1.2. Виды корпоративной культуры

Для полного и объемного изучения корпоративной культуры необходимо уделить внимание ее типам. Каждой организации, функционирующей на рынке, присущ свой тип корпоративной культуры в зависимости от политики данной организации, ее ценностей и других различных параметров.

Одной из типологий является типология Р. Куинна и К. Камерона [29, с. 203]:

Клановая культура – очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату [2, с. 17].
Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу [21, с. 163].
Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание планового хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости [41, с. 220].
Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность [34, с. 112].

Изданная в 1982 году книга «Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни», под авторством Терренса Дил и Аллана Кеннеди описывает одну из первых моделей организационной культуры организаций. Авторы полагают, что особое значение в формировании культурного климата в организации и отношение к руководству компании представляет взаимосвязь неверно принятых стратегических решений и время, за которое это становится очевидным. Взяв за основу сочетание степени риска принятых решений и скорости получения обратной связи в организации, Т. Дил и А. Кеннеди составили матрицу для описания отличительных типов организационной культуры [43, с. 31].

Типы организационной культуры по Т. Дилу и А. Кеннеди:

Культура «Крутого парня». Этот тип характерен для компаний, которые работают на стремительно развивающихся рынках, связанных с высокими рисками и необходимостью очень быстро и четко анализировать ситуацию и принимать решения.
Культура «Ставка на свою компанию». Это культура с долгосрочной стратегией и высокими рисками, которые увидеть и оценить можно только в долгосрочной перспективе. Организации с данной культурой нуждаются в большом объеме ресурсов и времени (например, строительство крупного лечебно-диагностического центра или нового корпуса больницы, или открытие специализированного отделения с дорогостоящим оборудованием).
Культура «Хорошего труда и отдыха (трудоголики)». Данный тип корпоративной культуры формируется под влиянием рисков, в то же время сотрудники почти немедленно могут увидеть результаты своей деятельности.
Культура «Процесса». Организации с низким риском и медленной обратной связью, в которой существует риск в процессе выполнения задачи уйти от ее первоначальной сути: для сотрудников важно, чтобы работа выполнялась, и уже не так важно – что выполняется. При все при этом, культура процесса привносит порядок и структурированность в деятельность организации и обеспечивает выполнение определенных процедур [28, с. 72].

В отличие от приведенной выше типологии Т. Дила и А. Кенеди, основанной на влиянии бизнес-среды на организацию, типология корпоративных культур Чарльза Хенди с последующей доработкой Харрисона базируется на характере межличностных отношений в организации [6, с. 38]. В данной типологии выделены следующие 4 типа культуры, каждая из которых носит имя греческого Бога как символа воплощения определенных личностных качеств: [29, с. 204].

Культура власти (Зевс). Ч. Хенди изобразил данный вид культуры в виде паутины, в центре которой находится паук. В данном типе культуры наиболее важная роль отводится «пауку в центре» – иначе говоря, руководителю, являющемуся главным источником власти в организации. Данный тип культуры отличает быстрота решений, которые исходят из центра, что позволяет быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды. В то же время при некомпетентном руководстве могут иметь место негативные проявления культуры в организации, такие как злоупотребление властью со стороны руководства, политическое интриганство, появление страхов увольнения среди сотрудников и т.д.
Культура роли (Апполон). Данный тип культуры изображен в виде греческого храма с поддерживающими его колоннами. Колонны символизируют функционирующие департаменты, в которых сосредоточена вся мощь организации. При этом весь процесс координируется узкой группой руководства «на вершине храма». Данный тип культуры является бюрократическим и характеризуется высокой степенью формализации и стандартизации в работе, наличием множества политик и процедур, определяющих и контролирующих рабочий процесс, при этом инновации и инициативность со стороны персонала подавляются [24, с. 144].
Культура задачи (Афина). Культура задачи ориентирована на работу или проект, ее структура представлена автором в виде матричной сети. Некоторые из нитей сети толще или сильнее других, а большая часть силы и влияния находится в промежутках сети, на узлах. Культуры задач часто связаны с организациями, которые имеют матричные или проектные структуры [43, с. 30].

Культура задач подходит для организаций, для которых важна гибкость и чувствительность к рынку и окружающей среде. Однако необходимо отметить, что контроль в таких организациях может быть затруднен, поскольку он сконцентрирован в руках у высшего руководства и осуществляется на этапе распределения ресурсов для проектной деятельности, а не регулярно [23, с. 24].

Культура личности (Дионис). Этот тип культуры Ч. Хэнди изобразил в виде звездного неба. Звезда в данном случае олицетворяет творческую личность, которая является основой и главной движущей силой в организации. Подобного рода организации не имеют четких корпоративных норм и существуют для того, чтобы сотрудники могли реализовывать поставленные перед ними цели и развивать свой творческий потенциал. При этом каждый сотрудник в организации считает себя независимым экспертом, оказывающим необходимые услуги организации на временной основе [28, с. 74].

Таким образом, мы описали некоторые типологии корпоративной культуры. Все эти модели базируются на разнообразных основополагающих критериях, не всегда соотносящихся друг с другом. Выбор типа культуры напрямую зависит от задачи начальника. Неправильно выбранный тип приводит к нарушению стабильности организации. Высокая корпоративная культура позволяет организации быть конкурентно способной и добиваться лидирующих позиций на рынке.

1.3. Влияние корпоративной культуры на деятельность организации

Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса [25, с. 48].

Слабая корпоративная культура может привести к возникновению негативного настроя среди работников, отсутствию мотивации и низкой работоспособности. Все это снижает продуктивность персонала, что отрицательно сказывается на экономических показателях предприятия. Отсутствие корпоративной культуры является причиной частых нарушений трудовой дисциплины, плохо налаженной системы коммуникации между сотрудниками и депрессивным настроем работников в целом. Все чаще менеджеры и психологи обращают внимание на факторы корпоративной культуры, как на мощный инструмент повышения эффективности в деятельности работников, а, следовательно, и предприятие в целом. Бизнес консультанты и ученые в области менеджмента отмечают высокое влияние культуры организации на производственные показатели [44, с. 70].

Влияние корпоративной культуры – это процесс воздействия организационной культуры на деятельность организации, приводящий к изменениям в эффективности ее деятельности.

Корпоративная культура повышает эффективность работы команды и решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом. Она создает основы для формирования устойчивого и эффективно работающего коллектива, четко представляющего миссию организации [45, с. 108].

Корпоративная культура влияет на работников предприятия, устанавливая правила поведения, формы общения, отношение сотрудника к фирме и иерархию интересов. С помощью корпоративной культуры определяются способы мотивации и учитывается их групповое поведение (сотрудничество между членами группы, иерархия, нормы отношения к власти и др.) [32, с. 210].

Ее влияние на конкурентоспособность организации выражается в создании привлекательного имиджа и положительной репутации как самого предприятия, так и его продукта.

Влияние на общую результативность деятельности выражается в совокупности описанных выше направлений ее воздействия. Можем сказать, что корпоративная культура влияет на все характеристики результативности.

В научном мире наиболее популярными моделями, посредством которых прослеживается влияние культуры на эффективность предприятий, являются модели Сате, Питерса и Уотермана, Парсонса, Квина и Рорбаха, Перрин [15, с. 127].

В модели В. Сате влияние культуры на жизнь организации рассматривается через следующие процессы:

кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений;
контроль;
коммуникации;
посвященность организации;
восприятие организационной среды;
оправдание своего поведения [15, с. 127].

Т. Питерс и Р. Уотерман в своем исследовании взяли успешные американские компании за образец и путем описания их управленческой практики вывели ряд положений корпоративной культуры, которые привели данные компании к успеху. Ими были определены следующие составляющие:

вера в действия;
связь с потребителем;
поощрение автономии и предприимчивости;
люди как главный источник производительности и эффективности;
не заниматься тем, чего не знаешь;
простая структура;
сочетание гибкости и жесткости [19, с. 25].

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности предприятия отражена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе предприятие, должно выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре, давшие ей название – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижения целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность). По модели AGIL, любое предприятие для своего выживания и процветания должно быть способным адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения определенных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями [1, с. 100].

Ученые Р. Квин и Дж. Рорбах продолжили развитие идеи Т. Парсонса. Они создали модель, которая объясняет влияние ценностей организации на ее эффективность. Было предложено рассматривать влияние модели AGIL не в одном, а в трех измерениях, поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Она включает три измерения: интеграция – дифференциация; внутренний фокус – внешний фокус; средства/инструменты – результаты/показатели [18, с. 52].

По мнению ученых, корпоративная культура организации в первую очередь является мощным стратегическим инструментом управления и способом повышения экономической эффективности, путем системного воздействия на поведенческую модель работников данного предприятия [12, с. 27].

Создание системы ценностных ориентиров внутри компании и их последующее распространение внутри трудового коллектива является одной из основных задач руководителя, желающего создать эффективную, конкурентоспособную компанию. Первостепенной целью любого руководителя, желающего сознательно создать и на практике реализовать все выгоды корпоративной культуры, является четкая и понятная формулировка основных ценностей компании и определение ее места в окружающей среде [44, с. 71].

В связи со всем вышеизложенным можем сказать, что в организации корпоративная культура оказывает влияние на процессы, структуру, поведение, конкурентоспособность и общую результативность. Содержание этих элементов влияет на параметры корпоративной культуры, что выражается в следующих показателях деятельности: текучесть кадров, дисциплина труда, уровень конфликтности, мотивация, степень адаптивности персонала, количество нововведений, степень доверия персонала, уровень квалификации сотрудников, средний срок адаптации персонала.

2. Анализ сложившейся корпоративной культуры в организации (на примере ПАО «Сбербанк России»)

2.1. Общая характеристика организации

Публичное Акционерное Общество «Сбербанк» – российский коммерческий банк, самый крупный банк России и СНГ по целому ряду экономических показателей.

Во времена Советского союза банк представлял собой систему Государственных трудовых сберегательных касс, а в 1987 году в рамках перестроечных реформ сберегательные кассы были реорганизованы в Сберегательный Банк СССР – так знакомый нам финансовый институт получил известное на весь мир название. 22 марта 1991 года на общем собрании акционеров был учрежден Акционерный Коммерческий Сберегательный Банк Российской Федерации. В момент распада СССР именно «Сбербанк» сохранил все свои функции и был единственным банком, который успешно функционировал. В 1990-1991 годах Сберегательный банк преобразован в акционерный банк [13].

На сегодняшний день «Сбербанк» – это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики.

По состоянию на 01.05.2020 ПАО «Сбербанк России» занимает лидирующие позиции в банковской системе Российской Федерации:

1-е место по размеру активов;
1-е место в кредитовании физических лиц;
1-е место в кредитовании предприятий и организаций;
1-е место по размеру чистой прибыли;
1-е место по размеру кредитного портфеля;
1-е место по размеру вкладов физических лиц;
1-е место по размеру вложений в ценные бумаги [35].

В 2019 году Сбербанк признан лучшим в мире банком по версии международного журнала Global Finance. Банк победил в двух глобальных категориях престижной премии: Best Bill Payment & Presentment («Лучший по оплате счетов», среди банков для частных клиентов) и Best in Social Media Marketing and Services («Лучший в области маркетинга и услуг в социальных медиа», для корпоративных клиентов) [10].

Контроль над «Сбербанком» осуществляет Центральный Банк Российской Федерации, которому принадлежит 50 % уставного капитала плюс одна голосующая акция. Также акционерами являются крупные международные и российские инвесторы. Доля физических лиц в УК банка составляет около 3 %, иностранные инвесторы представлены 45 % [39].

В составе Сбербанка 11 территориальных банков, отвечающих за функционирование более 14 тысяч подразделений в 83 субъектах Российской Федерации. Зарубежная сеть банка состоит из дочерних организаций, филиалов и представительств в 22 странах мира, включая РФ, Турцию, Великобританию, США, а также регионы СНГ, Центральной и Восточной Европы. Сбербанк входит в топ-5 крупнейших работодателей России. Клиентская система Сбербанка насчитывает свыше 150 миллионов пользователей по всему миру [27].

Для того чтобы понять, как функционирует система и какая существует система взаимосвязей, рассмотрим организационную структуру ПАО «Сбербанк России» (рисунок 2.1).

Общее собрание акционеров

Ревизионная комиссия

Наблюдательный совет

Комитеты наблюдательного совета

Правление, Президент, Председатель Правления

Комитеты при правлении

Коллегия

Банка

Подразделения Центрального аппарата, территориальные банки и зарубежные подразделения

Рисунок 2.1 – Организационная структура ПАО «Сбербанк России» [33]

В структуру управления банка входят:

Общее собрание акционеров – высший руководящий орган Сбербанка России. Собрание акционеров проводится один раз в год. На этом собрании акционеры принимают решения по всем важным вопросам деятельности банка. Также на собрании акционеров решают следующие вопросы: утверждение годового отчета, отчет руководства, размер и порядок выплаты дивидендов, план развитие компании на следующий год, а также стратегию развития банка и совет банка;
Наблюдательный совет, осуществляющий общее руководство банком. Комитеты Наблюдательного совета являются органами, созданными для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, отнесенных к компетенции Наблюдательного совета, и подготовки рекомендаций по ним. Комитеты формируются с периодичностью раз в год из числа членов Наблюдательного совета;
Правление Банка. Правление является коллегиальным исполнительным органом управления. Возглавляет это структурное подразделение Президент и Председатель Правления банка.

Президентом и Председателем Правления Банка с ноября 2007 года является Герман Оскарович Греф. Первыми заместителями являются Ведяхин Александр Александрович и Хасис Лев Аронович [33].

Коллегия Банка – постоянно действующий коллегиальный рабочий орган, созданный с целью обсуждения стратегических вопросов развития Банка. Ревизионная комиссия проверяет соблюдение банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутреннего контроля в банке, законность совершаемых операций и решает другие задачи.

Филиалы Сбербанка России не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Сбербанка России, имеют баланс, который входит в баланс Сбербанка России, имеют символику Сбербанка России. То есть мы видим, что данная структура является линейно-функциональной с широко развитой филиальной сетью.

Сбербанк отличается от всех своих конкурентов широким спектром финансовых продуктов и услуг. Сбербанк достаточно универсален. У него нет и не будет узкой специализации. Банк развивается комплексно и всесторонне в разных направлениях. С развитием технологий и неуклонным продвижением компаний в онлайн сферу «Сбербанк» предлагает новые форматы обслуживания и самые последние технологии. У клиентов есть возможность производить все необходимые банковские операции, не выходя из дома (возможности «Сбербанк онлайн» и «Мобильный банк»). Также «Сбербанк» старается развивать сеть платежных терминалов и банкоматов, поскольку это повысит качество обслуживания клиентов.

Все продукты и услуги Сбербанка:

Кредиты: потребительские кредиты; образовательные кредиты; ипотечные кредиты; кредитные карты; рефинансирование.
Жилищные программы, реализуемые с участием ПАО Сбербанк: «Жилище»; Норильск-Дудинка; «Обеспечение жильем молодых семей»; «Устойчивое развитие сельских территорий».
Вклады: срочные вклады; сберегательный сертификат; вклады онлайн; вклады для расчетов; выплаты АСВ; компенсация по вкладам; розыск счетов; специальные (рублевые) счета.
Банковские карты: кредитные карты; дебетовые карты; карты с индивидуальным дизайном; карты в подарок; социальная карта; универсальная электронная карта; курсы конверсии валют.
Переводы: переводы по России; переводы за рубеж;
Платежи: автоплатежи; оплата услуг; оплата налогов; погашение кредитов других банков.
Инвестиции и ценные бумаги: металлические счета; онлайн брокерские услуги; депозитарное обслуживание; ПИФы; доверительное управление; векселя и сертификаты; выкуп ценных бумаг СССР.
Страховые и пенсионные программы: страховые программы; пенсионные программы.
Дополнительные услуги: аренда сейфов; драгоценные металлы и монеты; наличная валюта [27].

Таким образом, в настоящее время ПАО «Сбербанк России» является надежным, технологичным и самым развивающимся банком России. Постоянная стабильность, финансовая устойчивость и ежегодный рост ведущих экономических показателей позволяет банку привлекать новых клиентов и поддерживать доверие у старых.

2.2. Оценка сложившейся корпоративной культуры

В условиях современной рыночной экономики рынок выдвигает особые требования к корпоративной культуре организации. «Сбербанк» имеет свою корпоративную культуру, которая является неким фундаментом для деятельности организации. Культура банка распространяется абсолютно на всех сотрудников, независимо от их должности, возраста, опыта работы, все это делает сотрудников компании единым целым. Именно вовлеченность всех сотрудников компании в корпоративную культуру банка позволяет Сбербанку долгое время занимать лидирующие позиции в банковском секторе.

«Сбербанк» считает персонал своим важнейшим активом и основой конкурентоспособности. Ведущий банк России управляет человеческими ресурсами таким образом, чтобы обеспечить реализацию Стратегии и создать условия для развития личностных и профессиональных качеств сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста [38].

Культура Cбербанка – это особая среда, которая помогает сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше [26]. «Сберегательный банк России» старается формировать культуру таким образом, чтобы она соответствовала ценностям банка, с одной стороны, и была бы комфортна для разностороннего развития и реализации амбиций сотрудников, с другой. Банк считает, что их главной задачей является сделать все возможное, чтобы сотрудники чувствовали себя единым целым и у них было ощущение, что они причастны к одному общему делу – развитию и продвижению банка вперед.

В Сбербанке для отражения культуры используют следующие документы:

1. Корпоративный кодекс банка. Этот документ регламентирует взаимоотношения между сотрудниками внутри организации, а также между клиентами. Он позволяет воплощать некоторые идеи на практике (признаваемые ценности, стандарты управления, правила и нормы поведения, дресс-код, политику в отношении персонала, корпоративную стилистику). В этом документе указаны добровольные обязательства перед клиентами и сотрудниками, и наоборот, обязательства персонала по отношению к банку и тем, кто пользуется услугами банка.

Цель Корпоративного кодекса – закрепление корпоративных ценностей банка, этических норм и правил поведения сотрудников Сбербанка, обеспечение осознания сотрудниками своей роли в реализации миссии банка [16].

2. Второй документ, где содержатся основы корпоративной культуры Банка – это Кодекс корпоративной этики. В нем закреплены корпоративные ценности организации, правила поведение персонала, этические нормы, а также обеспечение понимания персоналом личной роли в достижении миссии Банка перед его клиентами, партнерами[17].

Говоря о корпоративной культуре, требуется затронуть такие понятие, как корпоративные миссия, принципы и ценности.

Миссия Банка – дать клиентам уверенность и надежность, способствовать лучшей жизни клиентов, а также помогать воплощать в реальность их мечты.

Секрет успешной корпоративной культуры банка строится на трех ключевых фразах:

Я – лидер, то есть Я принимаю ответственность за себя и за то, что происходит вокруг. Я честен с собой, коллегами и клиентами. Я совершенствую себя, наш банк и наше окружение, делая лучшее на что способен;
Мы – команда, здесь все сводится в тому, что мы один единый коллектив, который обязан помогать друг другу. Только совместное развитие поможет достичь нужного результата;
Все – для клиента, здесь отражена главная философия банка. Вся наша деятельность построена вокруг и ради клиента [26].

Ниже представлены корпоративные ценности Сбербанка:

Банк стремится к наивысшим стандартам обслуживания клиентов и совершенствованию банковских продуктов и услуг;
Банк соблюдает законы, этические нормы и правила честного ведении бизнеса, безусловно выполняет свои обязательства и дорожит своей репутацией;
Банк не финансирует экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы;
Банк учитывает социальную значимость своей деятельности и рассматривает социальный фактор наряду с экономическим;
Банк дорожит своими сотрудниками, создает условия, при которых каждый работающий в нем имеет возможность полностью реализовать свои способности, проявляет заботу о своих ветеранах.
Банк чтит лучшие традиции российского предпринимательства, способствует их возрождению, сохранению и развитию [26].

Также существуют следующие положительные черты корпоративной культуры «Сбербанк России», среди которых можно выделить:

рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
традицию отмечать День Рождения компании;
символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
наличие униформы (делового стиля одежды);
комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учебы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья и др.;
запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.;
выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Очень важным показателем эффективной корпоративной культуры служит репутация и надежность банка. «Сберегательный банк России» дорожит своей репутацией, а также старается постоянно укреплять ее, путем качественного выполнения всех обязательств перед клиентами, сотрудниками и акционерами.

Деловая репутация характеризуется надежностью, стабильностью, успехом. Надежность – основа репутации самого Банка, которая привлекает и удерживает клиентов. Устойчивость Банка, его доходность и эффективность управления ориентиры для клиентов [26].

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что ПАО «Сбербанк России» – это мощная организация с великолепно развитой корпоративной культурой. Банк убежден, что сотрудники – это главное достояние компании, поэтому компания строит отношения с сотрудниками на трех важных принципах:

долгосрочного сотрудничества;
взаимного уважения;
безусловного исполнения взаимных обязательств.

Компания стремится к тому, чтобы каждый сотрудник проявлял уважительное отношение к традициям, нормам, ценностям и истории Банка, искренне гордился тем, что он работает в Сбербанке России.

Банк ценит в своих сотрудниках честность, порядочность, профессионализм, организованность, внутреннюю культуру и самодисциплину, умение работать на результат.

Банк поддерживает баланс между личными интересами сотрудников и интересами Банка: развитие сотрудников, заботится о здоровье и благополучии сотрудников и членов их семей. Банк создает все необходимые условия, которые позволяют каждому сотруднику реализовать свой потенциал и свои амбиции.

Цели банка достигаются объединением усилий всех сотрудников «Сбербанк», созданием и поддержанием прекрасной и высокопрофессиональной атмосферой в коллективе, а также своевременным реагированием на меняющиеся требования и вызовы рынка.

Проведенное исследование позволило определить ключевые элементы, образующие корпоративную культуру ПАО «Сбербанк России», а также определить степень их формальной закрепленности на уровне внутренних положений, порядков, регламентов (таблица 2.1).

Следует отметить, что во время анализа корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России», мы исходили из того, что данная компания является публичной. Отсюда следует, что в интересах самой компании показать более принципиальные положения своей внутренней организации, чтобы вызвать доверие заинтересованных сторон. В этой связи информационной базой исследования послужили документы, которые представлены в открытом доступе на официальном сайте ПАО «Сбербанк России».

Важно также отметить, что изучение и оценка корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» проводились в соответствии со структурной схемой корпоративной культуры, которая была предложена Т. Баладиной [3, с. 143] и рассмотрена нами в параграфе 1.1 курсовой работы.

Таблица 2.1 – Анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

Основные группы элементов корпоративной культуры	Элементы корпоративной культуры	Способ формального закрепления
1. Главные ориентиры и ценности компании	миссия	Кодекс корпоративного управления, Кодекс корпоративной этики, Стратегия развития Сбербанка 2020
	принципы
	ценности

Продолжение таблицы 2.1

Основные группы элементов корпоративной культуры	Элементы корпоративной культуры	Способ формального закрепления
2. Деловая этика и комплаенс	Кодекс корпоративной этики	Кодекс корпоративной этики
2. Деловая этика и комплаенс	горячая линия Управления внутрибанковской безопасности	Политика компании в области противодействия корпоративному мошенничеству и вовлечению в коррупционную деятельность
3. Внутренние коммуникации	встречи руководства с трудовыми коллективами по вопросам, которые связаны с деятельностью Компании	Сайт Компании
	регулярное корпоративное информирование (газета, сайт, научно-технический вестник)
	информационные стенды, оповещающие об актуальной информации
	внутренние социологические исследования, направленные на выявление недовольств сотрудников
	сигналы обратной связи
4. Толерантность, взаимное уважение и равные возможности	социально-психологический климат	Кодекс корпоративного управления, Кодекс корпоративной этики, Стратегия развития Сбербанка 2020
5. Мероприятия	праздники, конкурсы, фестивали	Сайт Компании
6. Культура внешней идентификации	фирменный стиль	Устав ПАО «Сбербанк России»
	товарный знак, логотип
	слоган

Таким образом, ПАО «Сбербанк России» – это та компания, где ценят и уважают сотрудников, которые успешно справляются со своими обязанностями, ценят в работниках лучшие качества и черты. Также в компании присутствуют все составляющие корпоративной культуры. На основе этого можно говорить о том, что «Сбербанк России» имеет сильную корпоративную культуру.

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в организации

3.1. Инновационное управление организацией на основе «бирюзового подхода»

Корпоративная культура является неотъемлемым и очень важным фактором для успешного функционирования абсолютно любой компании. На сегодняшний день, каждый руководитель должен знать, что корпоративная культура является своеобразной мерой измерения успешности компании.

Сильная, сплоченная и целеустремленная команда, которая объединена общими ценностями, намного эффективнее и быстрее справится со стоящими задачами, чем разрозненный коллектив, который не имеет единения между сотрудниками и не получает помощи и поддержки от коллег. Корпоративная культура содержит в себе мощный потенциал позитивного влияния на трудовой коллектив и, если им умело воспользоваться, можно добиться высоких результатов.

Корпоративная культура ПАО «Сбербанк» по большей части представляет собой эффективную и правильно выстроенную культуру, которая помогает им оставаться на лидирующих позициях долгие годы. В то же время существующую в организации корпоративную культуру не только можно, но и нужно совершенствовать, чтобы та соответствовала времени и развитию.

В Стратегии-2020 одним из путей реформирования системы менеджмента отмечается переход к «бирюзовому типу» управления, как перспективному направлению развития корпоративной культуры [38].

При этом следует отметить, что «Бирюзовые» компании представляют собой плоские структуры, работающие по принципу самоуправления. В них упразднена иерархия, люди не стеснены жесткими рамками должностей, вместо начальников появляются лидеры, прибыль считается не высшим благом, а всего лишь побочным эффектом [36, с. 95].

В 2016 году экспериментальным путем были внедрены элементы указанного управления в пяти отделениях банка (г. Балашиха). За их исполнением лично контролировал Президент банка Г. Грефа.

В пяти отделениях самого масштабного банка страны сократили штаб сотрудников, поскольку данная система управления не предполагает наличие руководящих должностей. Все рабочие вопросы, включая должностные обязанности, прием на работу, распределение премии и прочие, должны решаться коллективно. В так называемой «бирюзовой» организации в рабочем коллективе все обладают равными правами. За все успехи и все недочеты несут ответственность коллективно.

Также изменилась мотивация сотрудников. Если в обычных офисах Сбербанка премируют за выполнение плана продаж, «бирюзовые» сотрудники в качестве премий стали получать часть операционного дохода офиса. И здесь можно максимально применить свои навыки и умения, что приведет к достижению такого же результата, как и при работе с начальником, но в более короткие сроки и с большим удовольствием для работника.

Спустя несколько месяцев Г. Греф заявил, что доволен результатами нового управления. В пилотных офисах возросла численность довольных клиентов – количество положительных отзывов увеличилось, а уровень мотивации персонала возрос [4].

Учитывая позитивные изменения в отделениях, где применялись элементы «бирюзового управления», предлагается адаптировать данный опыт в широкую управленческую практику ПАО «Сбербанк России», а также внедрить во всех российских отделениях банка. При этом представляется, что процесс внедрения «бирюзового управления» будет иметь следующие последовательные этапы:

Проведение регулярных семинаров и тренингов для руководящего персонала, направленных на развитие навыков, требуемых для внедрения указанной инновации;
Передача полученных руководителями знаний своим подчиненным;
Применение полученных знаний на практике.

Благодаря выше описанным мероприятиям уровень знаний сотрудников будет постоянно повышаться, что поспособствует их скорейшей адаптации к предложенным нововведениям.

Как результат внедрения «бирюзового управления» возможны следующие изменения в реформировании корпоративной культуры:

целостность развития компетенции сотрудников;
самоуправление;
доверие вместо контроля;
отсутствие дискриминации при распределении дохода; оперативный обмен информацией.

Таким образом, ключевым направлением дальнейшего развития корпоративной культуры ПАО Сбербанк может стать усовершенствование системы коммуникаций за счет адаптации инновационных технологий и методик по данному направлению.

3.2. Игрофикация как инструмент управления корпоративной культурой

Перспективным направлением в совершенствовании корпоративной культуры считается применение на практике технологии игрофикации (геймификации) – отрасли научно-практических знаний, которые направлены на использование программного обеспечения, включающего элементы компьютерных игр в сфере менеджмента с целью вовлечения участников (потребителей, персонал и др.) в процесс решения практических задач [37, с. 58].

Необходимость в применении геймификации возникла в силу того, что старые мотивационные схемы часто не работают. Метод кнута и пряника эффективен далеко не всегда. Денежное вознаграждение, статус и страх наказания действуют, но только до определенного предела. Мир вокруг нас стремительно меняется, постоянно появляются новые возможности, и люди часто ведут себя совсем не так, как ожидается, если исходить из основных существующих на данный момент концепций менеджмента и маркетинга.

Геймификация — это способ достичь высокой производительности труда без особого напряжения со стороны сотрудников. Использование игр в управлении персоналом позволяет выявлять лидеров в той или иной области, тем самым эффективнее управлять персоналом, учитывая особенности каждого работника. Более того, геймификация улучшает коммуникативную среду в коллективе.

С помощью геймификации можно смоделировать любую ситуацию в простой, доступной и наглядной форме восприятия, сохранив при этом все нужные принципы. В наше время – это действительно важно, ведь в банке работает персонал с разным образованием, складом мышления и разной возрастной категории. Помимо этого, геймификация делает обучающий процесс активнее, интереснее и с дополнительной мотивацией – соревнование. Сотрудник во время обучения, получает вознаграждение и следит за своими достижениями.

На практике геймификации много внимания уделено эмоциональному вовлечению обучающегося и системе его поощрения. Для этой цели используются такие механики: шкала прогресса; развитие игрового персонажа; поуровневое открытие новых обучающихся элементов; рейтинговая система и т.д. [37, с. 58].

Задачи, решаемые в результате применения этих методик различны. Соревновательные игры способствуют повышению производительности и результативности труда каждого работника. Они позволяют повысить командный дух в коллективе и привить корпоративную этику сотрудникам. Игровой механизм позволяет определить вектор развития каждого сотрудника, обеспечивает коммуникацию как между сотрудниками, так между руководителем и сотрудниками. Игровое взаимодействие с пользователем привносит в обучение гибкость и живость. Применительно к управленческой практике ПАО Сбербанк данная технология особенно актуальна она для молодого персонала.

Внедрение геймификации в управленческую практику ПАО «Сбербанк России» может привести к следующим положительным изменениям корпоративной культуры организации:

снижение уровня текучести кадров;
повышение уровня мотивации персонала, его вовлеченности в работу;
визуализация достижений персонала;
генерация нестандартных подходов для решения оперативных задач;
выявление лучших сотрудников и создание управленческого резерва.

Также как и технологию «бирюзового управления», игрофикацию предлагается внедрить в широкую управленческую практику ПАО «Сбербанк России» и внедрить во всех российских региональных отделениях.

Подводя итог можно сказать, что при умелом и правильном использовании корпоративной культуры можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Исходя из этого, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Корпоративная культура – это совокупность ценностей, норм, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях предприятия и образуют индивидуальный кодекс поведения в компании. Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с предприятием, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, экономит средства предприятия и увеличивает капитализацию. К основным элементам корпоративной культуры организации относятся: паттерны, артефакты, культура труда и культура управления. В совокупности эти элементы образуют структуру корпоративной культуры организации.

2. Корпоративная культура имеет много типологий. Типология Р. Куинна и К. Камерона выделяет такие типы: клановая культура; адхократическая культура; иерархическая культура; рыночная культура. По Т. Дил и А. Кеннеди основными типами корпоративных культур организации выступают: культура жестких парней, ставь на свою компанию, работа в удовольствие, процессная культура. Типология Чарльза Хенди с последующей доработкой Харрисона насчитывает 4 типа культуры: культура власти (Зевс); культура роли (Апполон); культура задачи (Афина); культура личности (Дионис).

3. Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на результативность организации, при этом главными субъектами выступают сотрудники предприятия. Она задает некоторый курс, который служит для пояснения функционирования организации именно тем, путем, который ими был избран. Если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать одним из ведущих факторов организационной эффективности.

4. Публичное акционерное общество «Сбербанк России» – крупнейший транснациональный и универсальный банк России. Особенностью этого банка является то, что большая половина его акционерного капитала принадлежит Банку России.

5. Проанализировав корпоративную культуру предприятия ПАО «Сбербанк России» можно отметить ее принадлежность к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, высокой адаптацией к внешним условиям, деловой стиль одежды, четкость и быстроту действий сотрудников, дисциплинированность, демократичный стиль руководства, честность и простота организационного устройства. На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях корпоративной культуры и организации в целом. ПАО «Сбербанк России» – это компания, в которой упор делается на сотрудников и на их коммуникацию в коллективе. В банке гордятся своими кадрами за то, как они выполняют работу. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Корпоративная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое. На основе исследований можно говорить о том, что ПАО «Сбербанк России» имеет сильную корпоративную культуру.

6. Основным направлением последующего развития корпоративной культуры Банка предложено сделать внедрение «бирюзового» управления, а также технологии геймификации в широкую практику ПАО «Сбербанк России». Представляется, что реализация предложенных мероприятий приведет к ряду важных для Компании итогов: снижение текучести кадров; улучшение внутриорганизационной системы коммуникации; повышение уровня мотивации персонала; определение лучших работников, создание руководящего резерва.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Баринова М.А. Влияние корпоративной культуры на развитие предприятия / М.А. Баринова // Профилактика зависимостей. – 2019. – № 3 (19). – С. 99-102.
Басова Д.А. Корпоративная культура организации / Д.А. Басова // Вестник молодых ученых Самарского государственного экономического университета. – 2019. – № 2 (40). – С. 15-20.
Бексары Ж.М. Корпоративная культура в организации как фактор повышения эффективности управления / Ж.М. Бексары // Молодой ученый. – 2016. – № 22. – С. 141-145.
Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка // Сайт Издательства Манн, Иванов и Фарбер. – [Электронный ресурс]. – URL: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2016/07/06/biryuzovye-organizacii-na-praktike/ (дата обращения 27.05.2020).
Брэддик К. Менеджмент в организации / К. Брэддик. – Москва, 2015. – 344 с.
Ведерников А.А. Основные типы корпоративной культуры / А.А. Ведерников // Актуальные проблемы образовательной деятельности высшей школы: сб. науч. тр. – Новосибирск. – 2018. – С. 36-39.
Ветрова Е.С. Взаимосвязь и отличие корпоративной и организационной культуры: сущность подходов / Е.С. Ветрова // Творческое наследие А.С. Посникова и современность / СГУ. – Смоленск. – 2014. – № 7. – С. 205-209.
Главатских Д.В. Функции корпоративной культуры / Д.В. Главатских // Вестник науки и творчества. – 2019. – № 4 (40). – С. 50-52.
Гудкова Т. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т. Гудкова. – Москва: Проспект, 2017. – 168 с.
Достижения и награды // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.ru/ru/about/ today/historyandawards/awards (дата обращения 27.05.2020).
Жилина А.И. Корпоративная культура на современном этапе / А.И. Жилина // Академия профессионального образования. – Санкт-Петербург: Институт непрерывного образования взрослых. – 2015. – № 7 (49) – С. 36-41.
Зебелян И.Л. Влияние корпоративной культуры на эффективность организации / И.Л. Зебелян, А.В. Хайрутдинова Н.Н. Серая // Инновационное развитие: потенциал науки и современного образования: сб. науч. тр. – 2018. – С. 25-28.
История Сбербанка // Сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/about/history (дата обращения: 27.05.2020).
Касимова Э.Р. Корпоративная культура современной организации / Э. Касимова, Е.В. Кузнецова // Материалы VIII Международной научно‐практической конференции: «Актуальные вопросы экономической теории: развитие и применение в практике российских преобразований». – Уфа, 2019. – С. 233-236.
Кобзева Е.М. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия / Е.М. Кобзева, Н.Е. Осипова // Социально-экономическое развитие России: проблемы, тенденции, перспективы: сб. научн. тр. – Курск, 2019. – С. 125-129.
Кодекс корпоративного управления Сбербанка // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/normative_ docs/code_of_corporate_governance_of_sberb (дата обращения 27.05.2020).
Кодекс корпоративной этики Сбербанка // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/sberbank_code_of _corporate_ethics.pdf (дата обращения 27.05.2020).
Козлова О.В. Корпоративная культура: сущность, структура и функции / О.В. Козлова, Д.И. Асланов // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. – 2017. – № 3. – С. 50-52.
Колесников А.В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.В. Колесников. – Москва: Юрайт, 2017. – 167 с.
Колесников А.М. Эффективность корпоративной культуры и ее влияние на деятельность организации / А.М. Колесников // Экономический вектор. – 2019. – № 3 (18). – С. 24-28.
Комарова Е.И. Типы и функции корпоративной культуры / Е.И. Комарова, Н.В. Кучковская // Форум. Серия: гуманитарные и экономические науки. – 2019. – № 2 (17). – С. 162-165.
Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota / Лайкер Дж., Хосеус М. – Москва: Альпина Паблишер, 2016. – 354 c.
Лукаш А.И. Корпоративная культура: теоретико-методологический аспект / А.И. Лукаш // Мир культуры: культуроведение, культурография, культурология: сб. науч. тр. – Курск. – 2018. – С. 18-25.
Магомедова К.И. Сравнительный анализ типов корпоративной культуры / К.И. Магомедова // Форум молодых ученых. – 2018. – № 12-3 (28). – С. 142-144.
Марченко О.В. Значение корпоративной культуры в организации / О.В. Марченко // Вестник Ульяновского государственного технического университета. – 2018. – № 4 (84). – С. 47-49.
Миссия и ценности // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/about/mission (дата обращения 27.05.2020).
О нас // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/about_new (дата обращения: 27.05.2020).
Палевская С.А. Классификации типов корпоративной культуры организации (исторические аспекты) / С.А. Палевская, М.В. Боброва // Бюллетень национального научно-исследовательского института общественного здоровья имени Н.А. Семашко. – 2019. – № 3-4. – С. 65-76.
Пархомей С.О. Анализ типов корпоративной культуры / С.О. Пархомей // Интеграция современных научных исследований в развитие общества: сб. научн. тр. – Кемерово, 2018. – С. 202-205.
Пархомей С.О. Понятие и функции корпоративной культуры / С.О. Пархомей // Традиционная и инновационная наука: история, современное состояние, перспективы: сб. научн. тр. – Уфа, 2020. – С. 88-90.
Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. – Москва: Логос, 2015. – 288 c.
Пеша А.В. Организационная и корпоративная культура. Подходы к формированию корпоративной культуры в организациях / А.В. Пеша // Материалы VI Международной научно– практической конференции: в 2 томах. – Екатеринбург: Уральский государственный экономический университет. – 2014. – Т.2. – С. 208-212.
Правление Сбербанка // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/ru/investor-relations/corporate-governance/sberbank-executive-board (дата обращения: 27.05.2020).
Пряникова В.А. Понятие корпоративной культуры и ее основные элементы / В.А. Пряникова, А.А. Бельтюков // Актуальные проблемы рекламы и связей с общественностью: концепции, техники, технологии: сб. науч. тр. – Краснодар. – 2018. – С. 108-113.
Рейтинги банка «Сбербанк России» // Сайт информационного агентства «Банки.ру». – [Электронный ресурс] – URL: http://www.banki.ru/banks/ratings/?BANK_ID=322 (дата обращения 27.05.2020).
Соломатина Ю.Е. Инновационное управление предприятием на основе «бирюзового подхода» / Ю.Е. Соломатина, А.В. Сидорова // Экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами в условиях инновационного развития: сб. научн. тр. – 2018. – С. 94-96.
Степичева А.Б. Геймификация как инструмент управления корпоративной культурой / А.Б. Степичева, Ю.А. Зенина // Стратегический и инновационный менеджмент. – 2017. – № 1 (1). – С. 56-65.
Стратегия развития Сбербанка 2020 // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/sberbankdevelopmentstrategyfor2018-2020.pdf (дата обращения 27.05.2020).
Структура акционерного капитала // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России». – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sberbank.com /ru/investor-relations/share-profile/shareholders-structure (дата обращения: 27.05.2020).
Терещук Е.А. О подходах к определению корпоративной культуры / Е.А. Терещук // Материалы международной научно-практической конференции «XVI Уральские социологические чтения». Ч.2. Челябинск, ЮУрГУ. – 2016. – С. 66-69.
Тонян М.Н. Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества / М.Н. Тонян // Аллея науки. – 2018. – Т. 2. – № 9 (25). – С. 219-222.
Трусова А.В. Сущность и функции корпоративной культуры в организации / А.В. Трусова // Eurasiascience: сб. науч. тр. – Москва. – 2019. – С. 66-68.
Ульбашева Ф.Д. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации / Ф.Д. Ульбашева, Л.А. Шакова // Научные известия. – 2016. – № 4. – С. 29-33.
Фаизи А.Г. Влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса / А.Г. Фаизи // Вестник факультета управления СПБГЭУ. – 2018. – № 4. – С. 69-73.
Щетаева А.А. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации / А.А. Щетаева // Инновационные кластеры в глобальной экономике: теория и практика: сб. науч. тр. – 2018. – С. 108-110.