Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие, сущность и виды корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность освещения проблем управления корпоративной культурой заключается в том значении, которое имеют трудовые ресурсы и инновационные технологии в современных условиях хозяйствования для поступательного развития любого предприятия. Вопросам управления корпоративной культурой всегда уделялось особое внимание. Усложнение условий хозяйствования, появление новых производств и необходимость внедрения инновационных технологий предопределяют особое внимание к состоянию трудовых ресурсов. Система управления корпоративной культурой находится в постоянном развитии, появляются новые факты и исследования, которые позволяют глубже понять причины поведения работников и разработать новые инструменты и методы управления. Внедрение инновационных подходов к управлению корпоративной культурой способствует росту производительности труда, приверженности персонала предприятию, снижению текучести кадров и другим положительным тенденциям.

Исследованию системы управления корпоративной культурой посвящены многочисленные труды как отечественных, так и зарубежных специалистов, среди российских ученых, труды которых были использованы в работе можно выделить следующих: Базаров Т.Ю., Валиева О.В., Волкова Л.П., Герчиков В.И., Дементьева А.Г., Кибанов А.Я. и др.

Теоретическую основу исследования составляют монографии и статьи в периодической печати таких специалистов как: Александров В.А., Архипова Н.И., Беликова Т.В., Верещагина Л.С., Гнедых Н.Н., Веснин В.Р. Дейнека А.В., Исаева О.М., Лукьянова Т.В., Маслова В.М., Мелихов Ю.Е., Митрофанова Е.А., Михайлина Г.И., Моргунов Е.Б., Одегов Ю.Г., Оксинойд К.Э. и др.

Целью исследования является разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Орбита».

Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:

1. Охарактеризовать понятие, сущность и виды корпоративной культуры.

2. Определить принципы формирования корпоративной культуры.

3. Обозначить проблемы управления развитием корпоративной культурой.

4. Дать характеристику ООО «Орбита»

5. Проанализировать существующую корпоративную культуру ООО «Орбита»

6. Разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры ООО «Орбита».

7. Провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Объект исследования - процесс формирования и развития корпоративной культуры предприятия.

Предмет исследования – подходы и методы совершенствования корпоративной культуры предприятия.

Методы исследования:

  1. Метод теоретического анализа.
  2. Метод прямой оценки на основе тестирования и опросов.
  3. Косвенный метод - по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

4. Метод математической обработки данных.

Структура работа определена ее целью и задачами и включает введение, три главы, объединяющие 7 параграфов, заключение, библиографический список и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие, сущность и виды корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» появился в научных источниках сравнительно недавно, как указывают К. Камерон и Р. Куинн [37], причина игнорирования столь мощного фактора, способного влиять на показатели эффективности организации, в том, что «само определение культуры оперирует категориями исповедуемых ценностей, фундаментальных предположений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации» [36, с. 43].

На сегодняшний день не существует единой точки зрения относительно того, когда было начато исследования феномена. Согласно первой точке зрения, которая, по мнению И.В. Грошева [11], является общепринятой, в западной психологической науке историю изучения корпоративной культуры следует начать с Хоторнского эксперимента, проведенного Э. Мэйо 20-х гг. - 30-х гг. ХХ века, и, в результате которого были обнаружены ранее скрытые психологические и социальные факторы, влияющие на производительность труда в организации. Выводы исследователя также касались наличия общих ценностей и неформальной корпоративной структуры, влияющие на мотивацию к труду.

Согласно другой точки зрения [22; 36], интерес к корпоративной культуре появился в 80-годы. Основной толчок, заставивший исследователей начать изучение феномена - значительные успехи японских компаний. В начале 1980-х гг. Т. Делом и А. Кеннеди [37], издаются книги «Теории Z» - «В поисках эффективного управления» и «Корпоративные культуры», где подчеркивается важная роль корпоративной культуры в достижении экономического успеха организацией, а также как фактора адаптации к изменениям во внешней среде.

Культура организации определяется авторами как система неофициальных правил, которые разъясняют, как люди должны вести себя.

Продолжением этих изданий стали результаты исследований Т. Дж Питерса и Р. Уотермана, которые в 1982 показали, что «организации с сильной, развитой идеологией, ценностями, обладают значительным преимуществом с точки зрения успешной деятельности» [37, с. 122].

В середине 80-х гг. Издается книга Э. Шейна «Корпоративная культура и лидерство» [38], где описываются «проблемы и модели формирования корпоративной культуры, ее основные виды, уровне». Наличие связи между корпоративной культурой и ее доходностью доказана в 2002 году. Дж. Коттер и Дж. Хескета.

В 1989 А. Уилкинс исследует возможности путей изменения негативных составляющих корпоративной культуры, без рассмотрения ее положительных аспектов. Несколько позже Г. Хофстед [39] проводит масштабное исследование типов корпоративной культуры, определяет ее, как психологический актив организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы.

К. Камерон и Р. Куинн [36] приводят свою типологию и методику диагностики корпоративной культуры.

Следует отметить, что наличие большого количества исследований и научных трудов не обеспечил существование единого понимания термина «Корпоративная культура», каждый из исследователей акцентирует внимание на разных сторонах понятия. Кроме того, феномен исследуется с точки зрения различных научных дисциплин (психологии, социологии, антропологии, менеджмента, экономики).

Одним из наиболее распространенных определений культуры является ее дефиниция как «совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей» [7, с. 164], а при переносе такой трактовки понятия в корпоративную плоскость - как совокупность этих достижений и умений определенной группы людей, занятой в производственном процессе предприятия, важное место среди которых отводится руководителю [7, с. 165].

Итак, корпоративная культура предприятия представляет собой комплекс идейно-ценностных ориентаций, привычек, норм и правил, постоянно обновляются, формируя сознательно или подсознательно стиль поведения работников [11, с.77]. Однако, это не единственные определение понятия корпоративной культуры, раскрывают его сущность.

Корпоративную культуру предприятия следует рассматривать с точки зрения управленческого, психодинамического, когнитивного, холистического, интеллектуального и ценностно-ориентированного подходов.

Наиболее перспективным в современных условиях рыночной трансформации экономики и обострения конкурентной борьбы управленческий подход, рассматривающий корпоративную культуру предприятия как систему отношений между сотрудниками в процессе хозяйствования, включая его производственную, управленческую и маркетинговую составляющие.

Наряду с термином «корпоративная культура» сегодня часто используется термины «корпоративная культура» или «корпоративный климат». Так, в трудах О.С. Виханского и А.И. Наумова используется понятие «корпоративная культура», под которым понимают совокупность всех членов организации, «корпоративный дух», «общий философию» [9, с. 75]. То есть, первичные различия - в «масштабах» терминологий, ведь в современную корпорацию могут входить несколько организаций.

При этом Л.И. Дорофеева [23, с. 44] отмечает, что «работоспособность» корпоративной культуры обеспечивает, благодаря ее подчинения: а) принципам всеобщности (должна разделяться всеми или большинством членов организации); б) доступности (ясность и простота ее, обеспечивающих возможность понимания всеми работниками); в) четкости и однозначности (недопущение ее двойного толкование); г) априорности (положение корпоративной культуры, например, цели или ценности, должны быть такими, которые не требуют доказательств); д) обоснованности (законам, национальной культуре и специфике деятельности организации); е) досягаемости основных целей и ценностей корпоративной культуры (то есть для любого работника должен существовать реальная возможность достигать цели и соответствовать ценностям корпоративной культуры); ж) уважения к индивидуальной, личностной и национальной культуры.

Итак, корпоративная культура проявляется как определенное социальное согласие (единодушие) по поводу того, как организация будет вести себя в определенной рыночной ситуации. Этот «конструкт» непосредственно влияет на реальное поведение и взаимодействие экономических агентов, следовательно и на результаты экономической деятельности организации.

Содержанием процесса формирования корпоративной культуры является объединение работников (сотрудников) и регламентация их поведения при взаимодействии и осуществлении совместной деятельности для достижения целей организации, а его результатом - обеспечение надлежащего уровня социально-психологического порядка в организации.

Определяющую роль в формировании эффективной корпоративной культуры должны играть менеджеры нового типа, которые способны превращать культурные ценности в сущностную свойство организации.

Принципы управления поведением персонала должны быть органически соединены с принципами организации и управления экономическими объектами. Организация и люди должны развиваться одновременно, чтобы в идеале достичь гармоничной соответствия. Иными словами, организация должна совершенствовать людей, а люди - организацию [33, с. 297]. В этом плане важное значение имеет карьерный рост как необходимая составляющая профессионального самосовершенствования работников.

Дж. Миддлтон отмечал, что для достижения карьерного успеха необходимо обладать определенными чертами или прилагать максимум усилий по их развитию; в частности речь идет о компетенции - такие навыки и приемы, с помощью которых поставлена задача решается наилучшим образом [32, с. 114].

Владельцы и менеджеры организации рассматривают корпоративную культуру как эффективный инструмент, который позволяет ориентировать персонал на достижение общих целей, мобилизовать инициативу, обеспечивать лояльность и деловое общение. Особенно ценятся карьерная компетентность, дисциплинированность, практицизм, положительная оценка системы управления организации, активная профессиональная установка, коммуникативная толерантность.

В структуре корпоративной культуры должны найти отражение такие ценностные установки персонала, а именно нормы: а) «стабильности» - вежливость, уважение к коллегам и традиций фирмы; б) самореализации - стремление карьерного роста, ответственность, выбор собственных целей, широта взглядов, честолюбие, любознательность; в) «равенства» в коллективе - скромность, обязательность, умеренность, чистоплотность, честность; г) «духовности» - креативность в профессиональной деятельности, верность ценностям организаций [5, с. 106-107].

В условиях хозяйствования частной собственностью на состояние корпоративной культуры влияют ценности, установки, декларируемые цели собственников и высшего менеджмента организации. Очевидно, что именно владелец был и остается лидером в распространении морали и культуры, адекватных собственному разумению основ корпоративной культуры.

Сложность и многогранность корпоративной культуры как экономического явления требует систематизации подходов к ее изучению.

Вопросами классификации и типологии корпоративной культуры посвящено значительное количество научных исследований как зарубежных, так и отечественных авторов. Считаем, что все современные типологии корпоративных культур можно разделить на следующие три группы:

1) типологии, описывающие национальные особенности корпоративных культур (типология Ф. Тромпенаареса, модель Г. Хофстеда);

2) типологии (I, которые касаются лишь отдельных аспектов корпоративной культуры - социально-психологического климата или гендерных проблем (классификация М. Врие - Д. Миллера, классификация С. Медока - Д. Паркина и др.);

3) типологии, учитывающие важные аспекты системы управления предприятиями (модель Ч. Хэнди, модель Камерона-Куина, модель Л. Г. Хаета, модель Дела-Кеннеди, Р. Рютингера и др.).

Однако в научной литературе отсутствует обобщенная оценка перечисленных выше подходов, что затрудняет их практическое применение.

К типологиям, которые описывают национальные особенности корпоративных культур, относят модели Ф. Тромпенаареса и Г. Хофстеда.

Фактически они являются попытками связать тип корпоративной культуры с особенностями национального характера и менталитета. По мнению авторов, такие классификации дают возможность выявить тип культуры, наиболее характерный для определенной страны. Модели Ф. Тромпенаареса и Г. Хофстеда не предназначены для использования с целью анализа культуры отдельного предприятия.

Типология Г. Хофстеда базируется на национальных особенностях менталитета и рассматривает тип культуры в зависимости от пяти факторов:

1) значение индивидуалистического начала, как характеристики тесноты связи отдельного индивида и общества (индивидуализм - коллективизм);

2) дистанция власти, как фактор, определяющий отношение к проблеме неравенства между людьми (высокая - низкая дистанция власти);

3) степень неприятия неопределенности, как показателя, который дает оценку степени стремлений индивидов к избеганию неопределенности, удовлетворяется с помощью законов, правил, процедур, традиций (высокий - низкий степень неприятия неопределенности);

4) уровень мужества, как характеристики распределения социальных ролей между полами (мужская культура с жестким закреплением ролей - женская культура слабее);

5) степень ориентированности на будущее, как фактора, который определяет роль стратегической направленности компании (высокий - низкий уровень ориентированности на будущее) [21, с. 113-115].

Модель Г. Хофстеда дает возможность определить индексы, характеризующие степень проявления каждого из факторов с целью описания наиболее типичной корпоративной культуры для определенной страны [27, с. 40].

Практическая ценность классификации Г. Хофстеда заключается в том, что она может быть использована в работе транснациональных корпораций, мультинациональных компаний, они дают возможность учесть риски, связанные с управлением персонала во время открытия филиалов в других странах.

Вторая группа типологий сосредоточивает внимание лишь на отдельных аспектах корпоративной культуры - социально-психологическом климате или гендерных проблемах.

Модель Врие-Миллера является попыткой классифицировать корпоративные культуры в зависимости от морально-психологического климата коллектива, названия типам присвоены по аналогии с психопатическими типами личности. В рамках каждого типа культуры описывается стиль поведения персонала предприятия и стиль руководства, дается характеристика необходимых условий успешной деятельности предприятия. В модели Врие-Миллера выделяются следующие типы корпоративных культур: драматическая культура, депрессивная культура шизоидная культура, параноидальная культура, принудительная культура. Такая классификация, безусловно заслуживает внимания, но имеет непосредственно прикладной характер и не пригодна для глубокого анализа корпоративной культуры [24, с. 18].

Типология Бурке является попыткой классифицировать корпоративные культуры на основе нескольких факторов: особенностей взаимодействия организации с внешней средой, ее структуры и размеров, степени мотивированности персонала. Использование этих факторов позволило М. Бурке выделить 8 типов корпоративных культур: культура «оранжереи», культура «собирателей колосках», культура «огорода», культура «французского сада», культура «крупных плантаций», культура «лианы», культура «косяке рыб», культура» кочующих орхидеи» [24, с.20-21].

Автор А.А. Бельтюкова на основе исследования гендерных особенностей построения взаимоотношений в организации, выделили 6 типов культур: «джентльменский клуб», «казарма», «Спортивная раздевалка», пренебрежение фактором пола, «псевдо поддержка», «сообразительные мачо» [4, с. 52].

Каждый из этих типов дает характеристику особенностям взаимоотношений женщин и мужчин в организации, отношение руководства к фактору пола в процессе определения должностных обязанностей и назначение на руководящие должности и фактически дает описание той или иной формы дискриминации женщин в условиях современных организаций [4, с. 55-57].

Эта типология не содержит инструментов для определения типа культуры (за исключением словесного описания), не связывает тип культуры со степенью мотивации персонала и экономическими результатами деятельности предприятия. В целом типологии второй группы не могут быть использованы в процессе проведения экономических исследований.

Третья группа типологий является предметом наибольшего интереса с точки зрения менеджмента.

Представленные в этой группе классификации связывают тип корпоративной культуры с такими факторами как сфера деятельности предприятия, степень риска, скорость обратной связи, способ решения проблем, возникающих на предприятии, степень учета условий внешней среды и др.

Типология корпоративной культуры Дела-Кеннеди (а также разработана на ее основе типология Рютингера) является попыткой объяснить взаимосвязь типа культуры и специфики вида деятельности предприятия. С этой целью авторы выделяют два факторы, на основе которых описывают 4 типа корпоративной культуры [8, с. 40-45]: 1) степень риска определенных видов деятельности (высокий, низкий); 2) скорость обратной связи с внешней средой (медленная, быстрая).

Согласно этой типологии выделяют следующие типы культур: 1) культура интенсивной игры (у Р. Рютингера - культура торговли); 2) культура «жестких парней» (спекулятивная культура); 3) культура процессов (административная культура); 4) культура рискованных мероприятий (инвестиционная культура).

Практическая ценность классификаций Дела-Кеннеди и Р. Рютингера заключается в попытке связать тип культуры фирмы с требованиями, которые предъявляются к работникам, определении слабых и сильных сторон каждого типа культуры.

Модель Камерона-Куина имеет наибольшую ценность с точки зрения использования в процессе экономической диагностики корпоративной культуры. Согласно этой модели, типология осуществляется на основе определения направления ориентации компании (внутренний фокус и интеграция - внешний фокус и дифференциация), а также способа решения проблем (стабильность и контроль - гибкость и дискретность). На основе этой модели в настоящее время построены усовершенствованные методики диагностики корпоративной культуры, в частности, известны методики, разработанные российскими авторами Соломанидиной Т.А., Ю.Д. Красовским [11, с. 305].

Ученые К. Камерон и Р. Куинн выделяют такие типы корпоративной культуры: клановая культура, адхократичная культура, иерархическая культура, рыночная культура. Клановая культура характеризуется внутренней ориентацией и гибкостью в решении проблем.

Положительные характеристики клановой культуры: дружественный, благоприятный социально-психологический климат, сплоченность коллектива, забота руководства о трудовом коллективе, приверженность традициям и выполнения обязательств. «Клан» как тип корпоративной культуры означает по К. Камероном и Г. Куинном [36] единые для всего коллектива ценности, сплоченность и соучастие. Такие организации больше похожи на большие семьи. Типичным является бригадная работа, восприятие потребителей как партнеров.

Американским ученым Ч. Хэнди проведено исследование целого ряда крупных американских компаний и на этой основе предложил классификацию корпоративных культур, основанная на распределении власти и определении ценностных ориентаций личности. По этим признакам было выделено четыре типа культуры: 1) силовая культура; 2) ролевая (бюрократическая) культура; 3) личностная культура; 4) целевая культура.

Важным выводом Ч. Хэнди является то, что корпоративная культура не является статичной, а постоянно видоизменяется в процессе развития предприятия. Иными словами, модель Ч. Хэнди является иллюстрацией изменения корпоративной культуры в зависимости от стадии жизненного цикла предприятия. Стадии зарождения и становления соответствует силовая культура, стадии развития - культура роли, стадии расцвета - личностная культура, стадии спада и возрождения целевая культура [29, с. 253-256].

Отмечая положительные характеристики существующих моделей, в т.ч. модели Ч. Хэнди, модели Камерона-Куина, ученые отмечают, что использование четырех блочных моделей не дает полной характеристики исследуемому явлению и предлагают собственную типологию. Предложенная типология определяет корпоративную культуру из таких полярных позиций как: культура Запада - культура Востока, коллективизм - индивидуализм, интеграция - дифференциация, определенность и надежность - неопределенность и риск, ответственность всех (или безответственность) - ответственность каждого [29, с. 264-270].

На основе указанных характеристик авторы выделят 8 типов корпоративно управленческих культур: 1) власть; 2) роль и правила; 3) коллегиальность; 4) большая семья; 5) творческие команды; 6) звезды; 7) задачи; 8) конкуренция.

Итак, современные подходы к типологии корпоративных культур можно разделить на три группы в зависимости от целевой направленности при осуществлении классификации: 1) классификация на основе национальных особенностей; 2) классификация по социально-психологическим характеристикам социальной группы; 3) классификация на основе учета системы управления.

В процессе проведение экономических исследований на микроуровне могут быть использованы только типологии третьей группы. С точки зрения комплексности и наличии удобных инструментов для проведения диагностики, по нашему мнению, наиболее перспективной для применения является модель Камерона-Куина. Дальнейшие исследования будут направлены на оценку возможностей использования этой модели для оценки корпоративной культуры предприятий промышленности.

1.2. Принципы формирования корпоративной культуры

Проведенный анализ литературы показал, что большинством авторов [31; 34 и др.] выделяются общесистемные и внутриколлективные принципы.

К общесистемным относят:

1. Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации. В соответствии с данным принципом, организационная культура, помимо взаимоотношений членов определенной хозяйствующей или производственной системы, должна отображать комплекс представлений о предназначении как этой системы в целом, так и ее членов по отдельности.

2. Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании. Этот принцип означает, что перед тем, как сформировать организационную культуру, необходимо предварительно определить философию и основные ценности компании, которые будут приняты и осознанны всеми ее сотрудниками.

3. Принцип историчности. Значение этого принципа заключается в том, что становление организационной культуры занимает достаточно длительный срок. Этот процесс может растянуться на целые годы, а в некоторых случаях и на десятилетия, и этот фактор никак нельзя не учитывать, когда происходят этапы выбора характера экономической системы и используемого в компании стиля управления.

5. Принцип неприменения силового воздействия. Данный принцип рассматривает любой вид существующей организационной культуры как ценность. С такой точки зрения недопустимо насильно навязывать «слабой» организационной культуре, которая присуща определенной экономической системе, «сильную» организационную культуру либо искусственным образом изменять ее. Впрочем как и наоборот - «сильную» организационную культуру нельзя искусственно заменять «слабой».

6. Принцип комплексности оценки. В соответствии с данным принципом, когда компания оценивает степень и характер влияния культуры на общую эффективность деятельности компании, эта оценка должна всегда опираться на комплексный подход. В рамках данного подхода предусматриваются и учитываются не только методы прямого влияния организационной культуры на эффективность фирмы, но и всевозможные способы опосредованного влияния.

К внутриколлективным принципам организационной культуры относят:

1. Принцип всеобщности. Для эффективного функционирования любой компании существующая в ней организационная культура должна приниматься и разделяться всем коллективом или хотя бы подавляющим большинством его членов.

2. Принцип доступности. Организационная культура должна быть простой и ясной, чтобы обеспечить возможность всем работникам - от высшего менеджмента до обычных рабочих - понять ее.

3. Принцип четкости и однозначности. Организационная культура не должна допускать двойного толкования любых своих составляющих.

4. Принцип априорности. Основополагающие составляющие организационной культуры, такие как миссия, цели или ценности, не должны требовать доказательств и априори приниматься всеми сотрудниками компании.

5. Принцип уважения к индивидуальной личной культуре и национальной культуре. Организационная культура должна уважать и не вступать в противоречие с личной культурой сотрудников компании, культурного социума и культурой государства, на территории которого находится компания.

6. Принцип обоснованности. В основе любой организационной культуры должны лежать законы национальной культуры, но, в то же время, они должны быть обоснованы и соответствовать специфике той деятельности, которой занимается компания.

7. Принцип достижимости основных целей и ценностей организационной культуры. Каждый работник, вне зависимости от его уровня в иерархии или структурного подразделения, должен обладать правом и возможностью достигать своих целей и быть соответствующим ценностям организационной культуры компании.

В изученной литературе [11, с. 56] к принципам корпоративной культуры также относят:

  • Поведенческие стереотипы, к которым относится общий язык, который используется членами организации; традиции и обычаи, которых они придерживаются. А также ритуалы, которые они совершают в определенные ситуации.
  • Групповые нормам, к которым относят: стандарты и образцы, свойственные группам и регламентирующие поведение их членов.
  • Провозглашаемые ценности, к которым относят артикулированные, объявленные во всеуслышание ценности и принципы, к реализации которых стремится организация или группа («лидерство на рынке», «качество продукции», и т.п.).
  • Философия организации, которая определяет общие политические и идеологические принципы, которыми определены их действия по отношению к посредникам и клиентам.
  • Заведенный порядок - состоит из правил поведения работника во время работы в организации; традиций и ограничений, которые требуется усвоить новичку, чтобы влиться в коллектив равноправным членом организации.
  • Организационный климат - определяется, как физический состав группы с характерной для неё манерой взаимодействия друг с другом членов организации, с клиентами, посредниками.
  • Существующий практический опыт - является совокупностью технических приемов и методов, используемых членами группы с целью достижения определенных целей.

В ряде источников ключевыми факторами, оказывающими влияние на формирование корпоративной культуры компании называют: личность руководителя, сферу бизнеса, особенности технологий, нормы и требования среды, этап развития компании.

1.3. Управление развитием корпоративной культурой

Главным фактором успешного функционирования организации в условиях глобализации, информатизации и становления «экономики знаний» является управление корпоративной культурой, под которым обычно понимают ее формирование, поддержание и, при необходимости, изменение.

Как известно, современная теория и практика управления содержит два противоположных взгляда на возможность управления корпоративной культурой. Первый атрибутивный, рассматривает культуру как атрибут организации, а поэтому существует возможность и необходимость влиять на ее формирование и развитие. Атрибутивный подход привел к поиску и выявлению возможных формализованных инструментов управления корпоративной культурой.

Второй, феноменологический - через значительные трудности в изучении и «измерении» корпоративной культуры, отрицает любую возможность целенаправленного воздействия на нее. Поэтому вопрос разработки формализованных инструментов для управления корпоративной культурой здесь неуместен [10, с. 303].

Считаем, что в решении проблемы управления корпоративной культурой предприятия существует определенный «симбиоз» - сочетание возможности воспринимать управляющие воздействия и способности к самопреобразованию путем адаптации к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Здесь следует отметить, что процессы управления корпоративной культурой определяются степенью управляемости ее элементов. Как известно, к управляемым элементам культуры, прежде всего, относят следующие [10, с. 312]: ценности и нормы корпоративной жизнедеятельности; традиции, обычаи, легенды, ритуалы, обряды; коммуникационная система и язык общения; внешний вид персонала; использование рабочего времени; взаимоотношения между людьми; вера в успех организации; обучение работников и мотивирование персонала.

При управлении корпоративной культурой также следует учитывать неуправляемые элементы, которые могут быть индивидуальными (например, отношение человека работы и т.п.) и коллективными (например, менталитет), и на которые повлиять практически невозможно.

В то же время, на выбор инструментария управления корпоративной культурой влияет принадлежность определенного ее структурного элемента видимой или невидимой части культуры. Как справедливо считает Г. Захарчин [30, с. 197], выбор инструментария управления обусловлен спецификой структуры корпоративной культуры, в которой выделяют эксплицитную (видимую, открытую часть) и имплицитно (невидимую часть). Эксплицитная часть по своей сути имеет материальный характер, содержит продукты человеческой деятельности, а также обычаи как продукт духовной культуры.

Имплицитно часть корпоративной культуры состоит из норм, ценностей, убеждений, представлений, то есть тех элементов, которые охватывают глубинный уровень культуры, и, соответственно, формирование которых длится значительно дольше во времени.

Следующая проблема, которую следует решить, - это проблема «изменчивости» корпоративной культуры, в частности соотношение ее статики в конкретный момент времени и динамики ее изменения в течение определенного периода.

А.Ф. Федяева дает такое определение состояния (или статики) корпоративной культуры предприятия - это совокупность качественных и количественных ее характеристик, которые обнаружены, исследованы и оценены в конкретный момент времени. Здесь основными критериями, которые характеризуют состояние корпоративной культуры предприятия и управляемость ее в определенный момент времени, являются [34, с. 215]: ценности и нормы; коммуникации; легенды и мифы; нормы поведения работников; культура обслуживания и работы с клиентами социально- психологический климат в коллективе; система партисипативного управления; лояльность и преданность работников; сопротивление изменениям и тому подобное.

Динамику корпоративной культуры автор рассматривает как последовательную смену ее статических состояний во времени под действием факторов внутренней и внешней среды.

В целом соглашаясь с приведенной точкой зрения, считаем, что можно говорить об относительной устойчивости корпоративной культуры, но при этом не отрицая очевидной для любой культуры диалектики традиций и новаций.

Динамика развития корпоративной жизнедеятельности и соответствующей ей культуры в значительной мере определяет и необходимый по последней тип управленческого воздействия: формирование (в случае с вновь фирмой), поддержку или изменении культуры [35].

В литературе, посвященной исследованию теоретических и практических проблем управления корпоративной культурой, встречаются различные трактовки сущности этого понятия, в частности такие:

1) Управление корпоративной культурой - это ее формирование, поддержание и изменение. Управление корпоративной культурой - это сознательное совершение какого-либо действия, которое включает ее формирования, усиления или ослабления, адаптацию людей в культуре, развитие, поддержку или изменение корпоративной культуры [32, с. 120];

2) управление корпоративной культурой - это управление ее формированием. При этом, формирование корпоративной культуры включает в себя два вида деятельности, которые имеют определенные отличия: первичное формирование корпоративной культуры в процессе создания предприятия; совершенствование, развитие корпоративной культуры [32, с. 121];

3) управление корпоративной культурой - это управление ее развитием. Развитие корпоративной культуры предполагает управление ее формированием, изменением и поддержанием [23, с. 78].

Однако, несмотря на некоторые различия в трактовке сущности управления корпоративной культурой, на наш взгляд, все приведенные точки зрения можно отнести к рассматриваемому понятия.

При этом можно утверждать, что этапы управления корпоративной культурой (формирование культуры, поддержка культуры, изменение культуры) здесь соотносятся с этапами развития организации, а поэтому деятельность по управлению корпоративной культурой существенно различается в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия. Как справедливо отмечают некоторые авторы [35], критерием такого разграничения будет служить цель, с которой осуществляется какое-либо влияние на корпоративную культуру, основные факторы, влияющие на эффективность управления ею, а также закономерности процесса ее развития.

Анализ существующих подходов к управлению корпоративной культурой позволил построить структурно-логическую модель управления, которая описывает последовательность и содержание основных этапов формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры вновь и уже существующей организации.

Согласно данной модели, процессы управления корпоративной культурой следует идентифицировать по вновь и уже существующей организации. Учитывая тип организации (вновь или существующая), на процесс формирования ее корпоративной культуры влияют определенные факторы.

Известна такая их классификация:

1) первичные факторы: система ценностей и верований, которые поддерживаются высшим руководством; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; лидерство и стиль поведения руководителей; система мотивации сотрудников; исходная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

2) вторичные факторы: корпоративная структура организации, уровень делегирования полномочий; система передачи информации и корпоративные процедуры; внешний и внутренний дизайн помещения, в котором размещается организация; мифы и истории о важных событиях и ключевые лица в организации; формализованные положения о философии и цели существования организации [23, с. 185-188].

Для вновь созданной организации управления культурой - это процесс ее формирования, который условно можно назвать процессом генерации (создание нового), результатом которого является возникновение «новообразования» (новой культуры). При этом, условность вызвана тем, что успех этого процесса в значительной степени зависит от степени профессионализма владельцев, руководителей-лидеров и умение здесь использовать приобретенные ими в прошлом знания, опыт, правила поведения.

Ведь именно они определяют будущие ключевые моменты формирования и развития корпоративной культуры. Кроме того, формирование корпоративной культуры требует значительных затрат времени. Не менее важным в решении данной задачи является достижение соответствия между провозглашенными руководством ценностями и ценностными ориентирами работников.

Главной целью формирования корпоративной культуры является «обеспечение самоорганизации социально-экономической системы с помощью персонала» [22, с. 50]. Ее достижения предусматривать решение относительно распределения полномочий и установление зон ответственности, обеспечение необходимыми ресурсами и создание условий для саморазвития персонала.

Стратегия управления корпоративной культурой является комплексной стратегией и представляет собой взаимосвязанный комплекс действий, осуществляет предприятие с целью создания и обеспечения эффективного развития его корпоративной культуры с учетом собственного потенциала и факторов и ограничений внешней среды [19, с. 102].

На этапе стратегического планирования осуществляется выбор эффективной модели корпоративной культуры среди ряда альтернативных вариантов и тех методов и инструментов, с помощью которых запускается и поддерживается на должном уровне процесс построения и жизнеобеспечения этой модели. На успех стратегического планирования здесь влияет «качество команды» - важно, чтобы в нее входили специалисты, которые умеют стратегически мыслить и имеют реальное видение путей развития корпоративной культуры в долгосрочной перспективе.

В работе В.М. Окорокова и А.М. Окорокова [26, с. 47] отмечается, что развитие корпоративной культуры должен базироваться на формировании трех групп ценностей: существующих положительных ценностей, которые являются непосредственным социальным основой работы, направленной на совершенствование и развитие корпоративной культуры предприятия; негативных ценностях, которые отражают определенные деструктивные проявления, которые должны быть трансформированы в процессе развития корпоративной культуры; отсутствуют ценности, внедрение которых в систему корпоративной культуры требует от организации создания определенного декларативного комплекса ценностей, которые должны поддерживаться через внешнее стимулирование с целью интериоризации всеми участниками процесса.

Если на определенный момент времени корпоративная культура перестает отвечать условиям внешней адаптации и внутренней интеграции, негативно влияет на эффективность деятельности предприятия, ставится вопрос о ее замене.

В случае необходимости внесения изменений в корпоративную культуру решаться вопрос ее оптимизации, под которой понимают приведение культуры предприятия, его взаимодействия с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий [35]. Здесь следует отметить, что изменение корпоративной культуры возможно приведет к сопротивлению со стороны работников из-за опасений потери ими защищенности и стабильности. Для эффективного управления корпоративной культурой и преодоления возможного сопротивления руководителям необходимо объективно оценить все обстоятельства, которые будут сопровождать процесс ее изменения, постоянно проводить разъяснительную работу среди работников, предоставляя этому процессу максимальной «прозрачности», как можно шире привлекать персонал предприятия к обсуждению возможных проблем и поиска путей их решения, реализовывать необходимые кадровые решения (очень важно, чтобы они, по мнению работников, были «справедливыми»), а при необходимости применять скрытые и открытые меры принуждения и тому подобное.

На основании проведенного исследования в данной главе можно сделать вывод, что корпоративная культура как неотъемлемый атрибут каждой организации является системой норм и правил поведения работников, особенностей деятельности, а также существующих ценностей, традиций и негласных законов, поддерживаются в коллективе.

В рамках организации культура выполняет функции подобные функции культуры в обществе (охранную, интегрирующую, коммуникативную, ценностную, т.д.), но имеет при этом некоторые специфические особенности, касающиеся прежде всего срока ее существования (короче) и более значительного личностного воздействия на нее, что имеет каждый из членов организации.

Успешность современных социально-экономических систем определяется умением руководства организации формировать и развивать корпоративную культуру. Управление корпоративной культурой можно определить как один из видов корпоративно-управленческой деятельности предприятия по ее формирования, поддержания и изменения с целью повышения производственной и корпоративной эффективности и достижения желаемых результатов деятельности на рынке в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Структурно-логическая модель управления корпоративной культурой описывает последовательность и содержание основных этапов ее формирования, поддержания и изменения для вновь и уже существующей организации.

Влияние корпоративной культуры на эффективность и конкурентоспособность предприятия опосредованный, поскольку определяется ценностями, поведением, компетенциями и т.п. его персонала.

Развитие теоретико-методологической, методической и практической базы диагностики корпоративной культуры для обоснования управленческих решений по повышению ее эффективности может стать основой для дальнейших исследований.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «Орбита»

2.1. Общая характеристика ООО «Орбита»

ООО «Орбита» (Москва, ул. Долгоруковская, 27) -  зарегистрирована 31 августа 1998 года (Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №39 по г. Москве).

Основной вид деятельности: торговля автотранспортными средствами и мотоциклами, их техническое обслуживание и ремонт. Компания осуществляет реализацию запасных частей к китайской, корейской, европейской и американской спецтехнике, а также ремонт спецтехники.

Структура организации ООО «Орбита» является матричной и представлена на рис. 2.1.

Президент

компании

Руководители проектов

Производственный

участки

Технические

группы

Проектные

группы

Инспекторы

Производственный

отдел

Технический

отдел

Проектный

отдел

Отдел управления качеством

Рис. 2.1 - Организационная структура управления ООО «Орбита»

Матричная структура управления обладает такими достоинствами:

- Одновременное использование нескольких видов деятельности в рамках осуществляемых программ.

- Получение качественного результата по многим проектам и программам.

- Вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего числа руководителей и специалистов всех уровней.

- Преодоление препятствий, которые создаются в самой организации. При этом развитие функциональной специализации не страдает.

- Уменьшение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет перераспределения какой-то части полномочий на руководителей средних уровней.

Дело в том, что, несмотря на те достоинства, которыми обладает матричная система управления, к ее использованию многие практики относятся весьма скептически. Теоретическая база этой системы построена таким образом, что воплощение ее на практике становится порой весьма проблематичным. Существует и немалый перечень недостатков, которыми обладает такая структура:

- Структура является очень громоздкой и сложной, что влечет за собой проблемы не только с ее внедрением, но и с эксплуатацией.

- В рамках системы нет четкого распределения прав каждого участника, потому наблюдается тенденция к анархии.

- Появляются трудности с использованием перспективных сотрудников в данной компании.

- Очень часто начинается борьба за власть в рамках внедрения этой системы, потому что руководствующие полномочия четко не распределены.

Штат предприятия укомплектован на 98% (на 1.01.2020).

Соотношение численности управленческого персонала и рабочих наглядно представлено на рис. 2.2: рабочие 77%, управленческий персонал - 23%.

Рис. 2.2 - Соотношение рабочих и управленческого персонала «Орбита»

(на 1.01.2020) [12]

Таким образом, количественную основу штата сотрудников ООО «Орбита» рабочие; функции управления персоналом сосредоточены в руках небольшого количества сотрудников, что создает иерархическую структуру управления.

Соотношение сотрудников «Орбита» по признаку пола показано на рисунке 2.3: мужчины - 70%, женщины - 30%.

Рис. 2.3 - Соотношение сотрудников «Орбита» по признаку пола

(на 1.01.2020) [12]

Таким образом, коллектив является смешанным, с небольшим преобладанием мужчин.

Образовательный уровень сотрудников «Орбита» можно проследить по рис. 2.4.

Рис. 2.4 - Образовательный уровень сотрудников «Орбита»

(на 1.01.2020) [12]

Из данной диаграммы видно, что уровень образования сотрудников «Орбита» достаточно высок: подавляющее большинство составляют сотрудники с неоконченным высшим и средним профессиональным образованием. В перспективе, по мере окончания сотрудниками высших учебных заведений, общий образовательный уровень персонала предприятия будет еще повышаться.

Основные данные соотношению возрастных категорий сотрудников представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Возрастные категории сотрудников «Орбита» (на 1.01.2020) [12]

Возрастная категория

Количество сотрудников

18 - 25 лет

16%

25 - 35 лет

51%

35 - 45 лет

31%

45 - 55 лет

2%

Старше 55 лет

-

Более наглядно эти данные представлены на рис. 2.5.

Рис. 2.5 - Возрастные категории сотрудников «Орбита»

(на 1.01.2020) [12]

Таким образом, возраст большинства сотрудников предприятия не превышает 35 лет. Это весьма показательно и типично для подобных предприятий. Во-первых, давая объявления о наборе сотрудников на новые вакансии, делает возрастные ограничения: до 35 лет. Во-вторых, эта тенденция связана с высокой текучестью кадров, поскольку сотрудники более старших возрастов предпочитают чаще менять работу.

Соотношение сотрудников «Орбита» по стажу работы можно проследить на рис. 2.6.

Рис. 2.6 - Соотношение сотрудников «Орбита» по стажу работы, %

(на 1.01.2020)

Большая текучесть кадров, как правило, связана с тем, что молодые сотрудники приходят на рабочее место не подготовленными к профессиональной деятельности. Они оказываются не готовыми к работе на высоком уровне сложности, к быстрому ритму и темпу работы. Несоответствие уровня профессиональных и личностных качеств сотрудников высоким требованиям предприятия приводит к тому, что многие сотрудники не проходят даже испытательного срока.

2.2. Анализ существующей корпоративной культуры ООО «Орбита»

Корпоративная культура оказывает большое влияние на поведение работников компании, так как работники хотят получать от предприятия не только заработную плату, но психологически комфортный климат.

Кроме того, сама культура всегда является индивидуальной, а значит, она - один из факторов, который отличает ООО «Орбита» от других компаний.

В настоящее время ООО «Орбита» активно наращивает объемы продаж услуг, развивается и это обстоятельство заставляет рассматривать корпоративную культуру в качестве первостепенной задачи. Компания увеличивается, меняются внутренние связи компании и появляется проблема внутренних коммуникаций. Управление становится сложнее и перед компанией встают совершенно новые задачи - грамотная поставка работы с персоналом, налаживание системы корпоративного контроля, сохранение командного духа. Эти задачи может решить внедрение корпоративной культуры.

Таким образом, проблема развития корпоративной культуры актуальна для ООО «Орбита».

Далее проведем анализ корпоративной культуры ООО «Орбита». Его обычно начинают с оценки существующего типа корпоративной культуры. На основании классификации Камерона К.С. и Куинна Р.Э по их опроснику (прил. 3) проанализированы ответы работников компании – результаты опроса представлены на рис. 2.8.

Рис. 2.8 - Результаты опроса сотрудников ООО «Орбита»

по их представлениям о виде культуры предприятия

Таким образом, в ООО «Орбита» преобладает рыночная культура.

Это подтверждают следующие обстоятельства: ООО «Орбита» ориентируется на результат, главная задача деятельности состоит в достижении коммерческой цели. Руководители обладают твердыми убеждениями, требовательны и целеустремленны.

Репутация и успех предприятия общая задача. Фокус перспективы нацелен на решение поставленных задач, конкурентные действия и достижение поставленных целей. Мерой успеха являются новые завоевания рынков, увеличение рыночной доли и т.п.

В компании делается акцент на комплексное управление качеством. ООО «Орбита» достигает взаимовыгодного сотрудничества на основе востребованных строительных услуг. В ООО «Орбита» - современные стандарты качества.

Отношения внутри ООО «Орбита» построены на самодисциплине, взаимном доверии, ответственности за свою работу перед коллегами и компанией.

Далее определим тип организации на основании классификации культур по опроснику Харрисона (прил. 4)

Результаты опроса представлены на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Результаты опроса сотрудников ООО «Орбита»

по их представлениям о типе организации

По типологии культур Харрисона, тип организации, сложившийся в ООО «Орбита» характеризуется, как ролевой, основная черта которого состоит в наличии обозначенной позиции для каждого работника. Работники в ООО «Орбита» ценятся за профессионализм.

Считаем, что в сложившихся экономических обстоятельствах такой вид корпоративной культуры для ООО «Орбита» является эффективным.

Перед управленческим аппаратом стоит задача организации возможно более точного следования принятым процедурам и правилам, создание и поддержание системы контроля за их выполнением. Ролевая культура позитивно настроена к внедрению внешних инноваций. Быстрота реакции определена временем, требуемым на создание новых инструкций, правил, способов мотивации персонала, техники контроля, на выполнение новой задачи.

Далее проанализируем организацию труда в ООО «Орбита».

Построение и проведение финансовой политики ООО «Орбита», ориентирован на развитие кадрового потенциала и повышение результативности его труда, руководство пытается регулировать финансовые потоки так, чтобы они обеспечили: социальную защищенность персонала; нормальные условия труда и быта; повышение эффективности трудовых усилий; для материального стимулирования работников в улучшении финансовых результатов, изменение доходов работников в зависимости от достигнутого финансового результата (экономия, повышение качества производимых товаров и продаж, повышение результатов труда).

ООО «Орбита» позиционирует себя как перспективную, развивающуюся организацию, в которой работа направлена на:

1. Осуществление доброжелательного сотрудничества с партнерами компании, органами управления, другими внешними организациями, которые входят в сферу окружения ООО «Орбита»;

2. Осуществление поддержки и защиты работников компании через систему социального страхования.

3. Горизонтальное развитие предприятия через расширение региональных продаж.

4. Увеличение качества, ассортимента и объемов продаж производимых товаров.

В ООО «Орбита» принят Кодекс поведения компании на рынке, в котором кратко изложены основные требования к тому, как мы должны осуществлять свою финансово-экономическую и производственную деятельность. Кодекс затрагивает вопросы соблюдения законодательства и этических норм во взаимоотношениях с компаньонами. Каждый сотрудник компании несет ответственность за соблюдение правил Кодекса поведения, одобренного Советом Директоров ООО. При этом следует заметить, что Кодекс не регламентирует поведение сотрудников, не дает им инструмента для общения, не предусматривает алгоритма действия в разных рабочих ситуациях.

В ООО «Орбита» приняты обязательные для всех работников принципы работы с партнерами.

У ООО «Орбита» есть разработанный фирменный стиль.

Элементами корпоративной культуры, подчеркивающими единую политику и стиль ООО «Орбита» является форменная одежда для производственных рабочих с логотипом компании, бейджи на одежде с указанием своей должности и фамилии для работников и линейных руководителей.

Для оценки уровня культуры нами использовались следующие критерии: удовлетворенность персонала работой и корпоративной культурой, характеристики руководства ООО, преданность сотрудников компании, желание работать в ООО и ряд других.

В ходе подготовки работы (на практике) был проведен опрос персонала для выявления удовлетворенности работой и корпоративной культурой в компании. Всего в опросе на добровольной основе приняли участие 67 работников.

Оценивая степень удовлетворенности политикой руководства и ООО «Орбита» в целом, большинство сотрудников (58%) затруднились с ответом, остальные ответы распределились следующим образом: 24% удовлетворены, а 18% не удовлетворены политикой компании.

Вопрос о том, являются ли люди, с которыми работают участники опроса командой, вызвал затруднение с ответом у 60% участников, остальные 40% высказались либо «являются « - 18% и 22% - «не являются».

Оценивая условия труда на рабочих местах, большинство опрошенных согласилось (64%), что условия удовлетворительные.

На вопрос о том, кто быстрее добивается успеха в ООО «Орбита»? Ответы распределились очень определённо, что говорит о том, что ответы выражают мнение большинства и политика успеха всем понятна.

Как видно из ответов, чаще всего успеха добивается в компании тот, кто умеет ладить с руководством (64%), у тех же, кто четко выполняет свои обязанности шансов добиться успеха не много (21%).

Важным в корпоративном сообществе является прозрачность намерений и действия. Опрошенным задавался вопрос о поощрения и наказаниях. Исходя из чего, определяются поощрения и наказания?

Большинство сотрудников считают (75%), что вопросы поощрения и наказания решаются руководством по своему усмотрению.

Участникам опроса предложили оценить директора компании, оценив его с помощью предлагаемых характеристик.

По полученным результатам стиль управления директора компании, определен, как авторитарный.

Сотрудниками отмечено, что директор компании обладает хорошей способность для принятия управленческих решений (71%), так директору присуща высокая степень самоконтроля (68%).

У авторитарного стиля управления, свойственного директору есть такие преимущества, как высокая скорость принятия управленческих решений, а также успех в работе. Авторитарный стиль управления приближен к корпоративному стилю.

Далее участникам опроса предлагалось оценить лидерские качества директора компании (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Оценка директора компании в качестве лидера

Да

Нет

не готов оценить точно

Директору принадлежит роль ведущего

67%

33%

Директор способен вселить уверенность

70%

30%

Поставленные директором цели ясны и понятны

61%

24%

15%

Директор способен воодушевить работников на достижение нужной цели

73%

22%

5%

Директор четко представляет и доводит до других перспективы компании

57%

27%

16%

Директор обладает харизмой

65%

15%

20%

В результате опроса директора, как лидера можно сделать выводы о том, что 67% считают, что директор компании обладает лидерскими качествами. Директор может вселить уверенность (70%), поставить понятные и доступные персоналу цели (61%), кроме того директор обладает качествами, которые могут воодушевить работников на достижение нужной цели (73%), кроме того, директор обладает харизмой (65%).

Ответ на этот вопрос показывает преданность сотрудников компании, но результат не может признан утешительным, так как долго работать в ООО «Орбита» желают сегодня работать только 32% работников, которые считают для себя возможным работать более 7 лет, из них более 15 лет готовы работать только 10% работников.

Последним вопросом анкеты был вопрос о желании сотрудников вернуться в ООО «Орбита», если по различным причинам сотруднику придется покинуть предприятие. Результат подтвердил ответы на предыдущие вопросы и явился логическим продолжением предыдущих ответов. Ответы свидетельствуют, что вернутся в ООО «Орбита» только 10% сотрудников, допускают для себя возможность вернуться 18%, а остальные утвердительно знают, что не вернутся (26%), а еще 46% сомневаются, но скорее склонятся к варианту - не возвращаться.

Таким образом, полученные данные свидетельствуют, что корпоративность в ООО «Орбита» развита недостаточно.

Можно отметить следующие негативные моменты: 1. Несмотря на то, что в «Орбита» внедрены элементы корпоративной культуры, но отсутствует документально оформленная стратегия корпоративной культуры; 2. Директор компании использует авторитарный стиль управления, но признается персоналом лидером; 3. Работники не признают рабочий коллектив командой; 4. Отсутствует программа обучения кадров.

Опрос подтвердил полученные в ходе анализа выводы.

Полученные данные свидетельствуют, что корпоративность в ООО «Орбита» развита недостаточно. Ответы сотрудников предприятия практически отрицают наличие какой-либо корпоративности.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ОРБИТА»

3.1. Мероприятия по развитию корпоративной культуры ООО «Орбита»

Учитывая полученные результаты анализа, предлагается комплекс мероприятий по развитию корпоративной культуры ООО «Орбита» (рис. 3.1).

Предложения по развитию организационной культуры в ООО «Монолитстрой»

Разработка Кодекса организационного поведения

Совершенствование системы мотивации кадров через открытие Центра обучения

Совершенствование внутреннего сайта компании

Рис. 3.1. Мероприятия по развитию корпоративной культуры

ООО «Орбита»

Предлагается внедрение Кодекса организационного поведения, содержащего правила поведения, которые обязательны для персонала компании. Кодекс позволит персоналу компании изучить алгоритмы поведения в разных ситуациях в период работы в компании.

Для повышения нематериальной мотивации предлагается открытие Центра обучения кадров.

Еще одним мероприятиям предлагается разработка и открытие внутреннего портала компании, который станет активным коммуникационным средством общения всех сотрудников компании.

Предложение 1. Разработка Кодекса организационного поведения.

Кодекс организационного поведения (далее - Кодекс КП) является общим для всего персонала компании ООО «Орбита» (далее - компании). Работники компании добровольно берут на себя обязательства по соблюдению Кодекса КП, содержащихся в нем норм и правил делового поведения, принципов работы.

1. Деловая этика компании.

Залогом процветания компании, основой её репутации, открытой и честной компании является исполнение принятых этических принципов. Выполнение этических принципов и укрепление репутации компании является одной из главных задач каждого работника. Со стороны работников компании любые нарушения правил и норм деловой этики ведут к потере доверия со стороны клиентов, партнеров, потребителей.

Компании действует в рамках действующего законодательства, которое регулирует её деятельность. В ситуациях, когда сотрудник затрудняется в своих действиях, для избегания ситуаций, ведущих к нарушению закона или Кодекса КП, сотрудник должен обратиться к непосредственному руководителю за разъяснением.

Для получения высоких финансовых результатов не могут нарушаться этические принципы, способные нанести ущерб репутации или финансам Компании в будущем. Компания считает важными не только результаты деятельности, но методы их достижения. Применяемые методы не должны нарушать этические принципы и действующее законодательство.

Рядовые работники не должны брать на себя ответственность самостоятельно принимать ответственные решения, так как уровень профессиональной компетенции рядовых работников недостаточен для решения вопроса. Руководители, принимающие решения должны приостановить принятие решений, если они понимают, что не имеют достаточного опыта и не обладают компетенцией для их принятия.

Решение сложных управленческих задач может проводится только после консультации с вышестоящим руководителем, либо через анализ рассматриваемой проблемы или собранных материалов по конкретному вопросу.

2. Поведение персонала в Компании.

Отношения между работниками коллектива имеют важное значение для достижения результатов деятельности Компании, поскольку влияют на настроение в коллективе и вызывают или не вызывают желание работать. Для формирования комфортной рабочей среды, работникам необходимо соблюдать правила поведения в Компании:

  • обращаться по имени-отчеству к коллегам, руководителям и гостям компании;
  • проявлять уважение относиться к коллективу и сотрудникам Компании, не зависимо от личных отношений;
  • сдерживать агрессию, не допускать ненормативной лексики;
  • в случае проявления некорректного поведения со стороны коллег, не поддерживать стиль поведения;
  • извиняться перед коллегами за свое некорректное поведение;
  • в рабочей обстановке не использовать дружеские отношения, в том числе в личных целях;
  • доброжелательно помогать коллегам в случае необходимости;
  • не обсуждать с коллегами проблемы должностного роста;
  • не обсуждать профессиональные или личные качества коллег в их отсутствие.

3. Внутрикорпоративные отношения.

С целью развития компании и повышения эффективности её работы необходимо формирование деловых отношений между руководителями и подчиненными.

Для этого персоналу компании необходимо соблюдать правила делового этикета, установленные в ООО «Орбита»:

  • проявлять перед подчиненным примеры реализации норм и правил профессиональной этики и делового этикета;
  • при необходимости признавать перед подчиненными сотрудниками рабочие ошибки и принимать от подчиненных конструктивную критику, не преследуя за неё подчиненных;
  • выяснение личных отношений проводить в отсутствии третьих лиц;
  • протягивает руку для рукопожатия первым вышестоящий по должности сотрудник.

5. Общение по телефону.

Для создания благоприятного впечатления перед клиентами, партнерами компании, персонал должен следовать правилам общения по телефону:

  • на телефонные звонки отвечать насколько это возможно быстро;
  • называть свое имя, должность и подразделение, поднимая телефонную трубку или при звонках клиентам. партнерам;
  • внимательно и терпеливо слушать телефонного собеседника;
  • если телефонный звонок адресован отсутствующему коллеге, найти его, либо принять телефонное сообщение и передать его коллеге;
  • если телефонный звонок ошибочен, вежливо объяснить, что звонок сделан не адресу.

6. Деловая стиль в одежде.

Часть имиджа компании является внешний вид сотрудников, поэтому всем работникам компании следует придерживаться правил ношения деловой одежды:

  • деловая одежда должна быть выдержана в консервативным и сдержанном стиле;
  • требованием к одежде является аккуратность и соответствие принятым стандартам деловой одежды;
  • необходимо не использовать в одежде яркие и вызывающие цвета;
  • производственные рабочие должны в рабочее время носить специальную фирменную одежду;
  • специальная одежда должна быть подогнана по размеру, быть чистой и аккуратной.

7. Отношения с заказчиками, поставщиками и партнерами.

Компания использует следующие принципы в отношениях с партнерами, заказчиками: уважение, честность, открытость, добросовестность.

Сотрудники Компании должны обеспечивать адекватности интересов партнеров, заказчиков с возможностями компании.

8. Соблюдение Кодекса организационного поведения.

Все сотрудники компании должны соблюдать настоящий Кодекс КП, а также плодотворно сотрудничать с коллегами по реализации и улучшению положений Кодекса КП.

Предложение 2. Мероприятие по реализации обучения персонала.

Предлагается для повышения мотивации персонала, повышения профессионализма формирование принципов обучения персонала (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Предложения по организации обучения персонала

Предложения

Цель

Определение целей

Формирование целей внутриорганизационного обучения

Определение потребностей обучения

Определить качественную и количественную потребность в обучении персонала

Проведение мероприятий по подготовке открытия Центра обучения

Определить методы обучения, подготовить преподавателей, назначить владельца процесса внутрифирменного обучения.

Разработать план-график процесса обучения

Установление должностных лиц, подлежащих обучению, и даты проведения мероприятий.

Мероприятия по подготовке обучения

Обеспечение обучающихся сотрудников информацией о предстоящем обучении (разъяснение целей и задач обучения).

Разработать методы оценки полученных знаний

Определить успешность работы обученного сотрудника и оценить его достижения.

Определить набор качественных показателей, при оценке эффективности процесса обучения

Определение эффективности обучения

На первом этапе определим цели обучения персонала ООО «Орбита». При этом считаем важным, что достижение целей обучения должно вносить вклад в развитие корпоративной культуры.

Главная цель функционирования Центра состоит в формировании и поддержании требуемого компании уровня квалификации персонала, а также с учетом перспектив развития компании, с целью развития корпоративной культуры.

Цели обучения персонала:

1. корпоративные цели непрерывного обучения: а) рост выручки от реализации производимой продукции; б) формирование профессионального состава персонала ООО «Орбита».

2. личные цели сотрудников: а) повышение мотивации, б) должностной рост, в) повышение профессионализма.

Цели обучения служат ориентиром при выявлении потребности в обучении, а так же при определении видов обучения. Поставленные цели служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Цели необходимо довести до сведения всех работников обучаемой группы, чтобы работники понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Цели и формы обучения персонала в ООО «Орбита» представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Цели и формы обучения персонала в ООО «Орбита»

Категории сотрудников

Цели обучения персонала

Форму обучения

Руководители и

работники

Повышение квалификации, изучение новой техники, технологии, техники

Курсы целевого назначения по освоению новых маркетинговых технологии, и т.п. школ по изучению передового метода работы.

Производственные рабочие

Повышение производственных навыков и умений, а также технических приемов, освоение современных методов труда

Курс обучения вторым профессиям, обучение сложным приемам работы, нового оборудования

Предлагается введение в штат кадрового отдела должности менеджера по развитию персонала, который будет выполнять следующие функциональные задачи:

  • определять необходимость обучения тех или иных работников;
  • составлять программы обучения;
  • подбирать преподавателей среди собственных опытных и высококвалифицированных сотрудников, а также привлекать внешних преподавателей для проведения занятий;
  • составлять графики обучения;
  • обеспечивать преподавателей нужной документацией по управленческим и производственным процессам в компании;
  • анализировать и формировать итоги обучения.

Для реализации обучения работников ООО «Орбита» предлагается открытие Центра обучения, с подчинением его начальнику отдела кадров.

Этапы организации Центра обучения представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Этапы организации Центра обучения ООО «Орбита»

Этап

Описание этапа

Подготовительный этап

1.Анализ существующей системы обучения персонала;

2..Расчет материальных и временных затрат на создание центра развития персонала;

3. Закрепление ответственности за создание и функционирование Центра.

Корпоративный этап

1.Структура Центра;

2.Заработная плата менеджера по развитию персонала;

3. Подготовка помещения и оборудования для работы Центра

3. Организация работы Центра.

Подготовка

программ обучения

1. Оценка необходимости обучения

2. Сбор заявок на обучение от подразделений компании

3. Формирование программы обучения

В Центре обучения предлагается сформировать ряд стандартных корпоративных образовательных программ, которые, будут постоянно совершенствоваться с учетом пожеланий руководителей подразделений, сохраняя лишь принципы их формирования и реализации. Один из важных принципов построения программ обучения - сочетание очных и дистанционных форм и технологий обучения, приближение обучения к решению практических задач компании. Обучение будет состоять из теоретической части, в виде лекций, в том числе видео-лекций, и практической части, когда работники получат практические навыки конкретной работы.

Центр обучения позволит участникам участвовать в неформальном профессиональном общении, в том числе виртуального, поможет мобилизовать интеллектуальный потенциал персонала и генерировать новые знания.

Таким образом, Центр обучения будет образовательным, методическим, исследовательским, информационным и консультационным центром компании и важной частью корпоративной культуры. На первом этапе становления Центра основным видом обучения станет обучение производственных рабочих, поскольку они являются основными работниками, а их уровень образования требует повышения.

Программа обучения представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Программа внутрифирменного обучения персонала ООО «Орбита»

Наименование мероприятия /этапа

Обучаемые, чел

Норматив затрат на обучение 1 человека, тыс. руб.

Источник финансирования

Повышение квалификации руководителей

2

до 15

Средства компании

Повышение квалификации производственных рабочих

35

до 5

Средства компании

Повышение квалификации проектировщиков

5

до 8

Средства компании

Итого:

42

Всего в год запланировано обучение половины работников. Срок обучения каждой учебной группы - 1 месяц.

Обучение управленческих кадров будет проводиться с приглашением в Центр преподавателей из образовательных учреждений, которые позволят освоить современные технологии работы, эффективные методы управления.

Обучение производственного персонала предлагается организовать в небольших группах с обучением практическому опыту непосредственно на рабочих местах под руководством опытных наставников, которые предварительно должны пройти сами дополнительное обучение, в том числе по изучению методики обучения подшефных.

Для эффективного обучения всех обучаемых предлагается разделить на группы: руководители, проектировщики и производственные рабочие. Подобное деление персонала на группы позволит проводить эффективный подбор методических материалов для обучения.

Составление программы обучения персонала.

Предполагаются следующие направления обучения в ООО «Орбита»: обучение работников всему процессу работы; обучение конкретным технологиям по профилю деятельности; вопросы организации работы ООО «Орбита».

Теоретический материал обучающих программ обучения будет основан на практических примерах.

В соответствии с планируемыми программами обучения персонала компании и выбранными методами обучения, менеджер по развитию персонала будет подбирать подходящего преподавателя.

Важной частью системы обучения является оценка его эффективности.

Для оценки эффективности обучения в Центре, предлагается кроме оценки экономических показателей (производительность труда, выручка, прибыль), использовать оценку программ обучения со стороны руководителей и самих обучающихся.

Оценка эффективности обучения сотрудника основана на информации обратной связи, полученной от сотрудников, прошедших обучение (Приложение 1). Для руководителей, при оценке обучения дополнительно оценивается удовлетворенность руководителя подчиненным сотрудником, прошедшим обучение (Приложение 2).

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Предложенные рекомендации и мероприятия требуют незначительных затрат (таблица 3.5), исходя из договоренностей с соответствующими специалистами.

Таблица 3.5

Структура затрат

№ п/п

Статьи затрат

Сумма затрат,

руб.

1.

Разовая Оплата работы специалиста по кадрам, который займется разработкой мероприятий и HR-продуктов по изменению организационной культуры

5000

2.

Расходы на тренинг (который будет проводить специалист по кадрам), направленный на улучшение организационной культуры

1000

Итого

6000

Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.

Для оценки общего экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию организационной культуры будем использовать традиционный метод расчета эффекта, широко применяемый в экономической литературе.

Оценим затраты организации на реализацию указанных мероприятий (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Общая сумма затрат на внедрение проектных предложений в 2020 году

Направления затрат

Сумма затрат

Затраты подготовку нормативных документов и их печать для распространение по подразделениям:

- оплата работы специалиста (5000 руб.)

- расходы на проведение исследования (2000 руб.)

7000

Затраты на проведение корпоративного мероприятия:

- аренда помещения для проведения мероприятия (2000 руб.)

- оплата приглашенного ведущего (3000 руб.)

- питание (50000 руб.)

55000

Печать буклетов - памяток:

- формирование макета буклета (500 руб.)

- печать буклета в кол - ве 100 шт. (4500 руб.)

5000

Всего

67200

Итак, из данных таблицы 3.6 видно, что затраты на внедрение проектных предложений составят 67200 руб. в 2020 году. Данная сумма будет взята также из нераспределённой прибыли.

Реализация предложенных мероприятий в области развития организационной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива. При снижении текучести, медицинский Центр сэкономит большую сумму денежных средств, часть которых так же можно будет потратить на дальнейшее развитие организационной культуры.

В результате внедрения представленных мероприятий планируется достижение следующих экономических результатов:

- снижение уровня текучести кадров до 2-3%;

- повышение уровня трудовой дисциплины, качества выполняемой работы на 25-30%.

- увеличение прибыли Центра на 20-30%

Все данные показатели в совокупности отразатся на производительности труда персонла, на качестве оказываемых услуг, сервисе, что приведет к увеличению клиентской базы, увеличению объема производства. В соотвествии с этим прогнозируется повышение экономических показателй на 20%.

Оценка экономической эффективности проводилась на основе данных, которые были взяты из экономических показателей деятельности.

Оценка результативности предложенных мероприятий выражается в расчетах экономического эффекта и экономической эффективности.

Экономический эффект - это абсолютная величина превышения результатов над вызвавшими его затратами.

Экономический эффект (Э), вычисляется по формуле:

Э = Р - К, (1)

где: Э - экономический эффект;

Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период (в нашем случае за год);

К - затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период (в нашем случае за год).

Гипотетически предположим, что после внедрение предложенных мероприятий выручка в организации ООО «Орбита» увеличится на 2%, и составит:

Впроект = 1357795 * 102% = 1384950,9 руб.

Тогда как управленческие расходы с учетом расходов на реализацию предложенных мероприятий по организации ООО «Орбита» составят:

УРпроект. = 2591 + 116,4 = 2707,4 руб.

Сравнительная динамика финансовых результатов ООО «Орбита» до и после внедрения предложенных мероприятий представлена на рисунке 3.2.

2019 г. 2020 г. (прогноз)

Рисунок 3.2. Сравнительная динамика финансовых результатов

ООО «Орбита» до и после внедрения предложенных мероприятий

Как видно из представленных данных, реализация предложенных мероприятий по развитию персонала организации ООО «Орбита» позволит повысить выручку на 2%. При этом валовая прибыль может увеличиться на 8,77%, а прибыль от продаж - на 8,8%. Прибыль до налогообложения и чистая прибыль может увеличиться на 19,4%.

Таким образом, предложенные мероприятия по развитию персонала организации ООО «Орбита» позволят повысить финансовые результаты, что указывает на повышение эффективности деятельности организации.

Далее оценим экономическую эффективность предлагаемых мероприятий ООО «Орбита» (таблица 3.7).

Таблица 3.7

Расчет экономического эффекта от реализации предлагаемых мероприятий

Показатель

До проведения мероприятий

После проведения мероприятий

Экономический эффект

Выручка, тыс. руб.

1357795

1384951

27155,9

Дополнительные затраты, руб.

116,4

116,4

Общий экономический эффект, руб.

27039,5

Экономическая эффективность, руб.

223,30

Таким образом, в результате представленных данных, можно отметить, что планируемые мероприятия будут положительно влиять на результаты деятельности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках проведенного исследования известных определений корпоративной культуры, сформулировано определение, в котором под корпоративной культурой понимаем систему корпоративного пространства, состоящую из базовых общепринятых элементов - ценностей, правил, норм, обычаев, разделяемых членами организации.

Корпоративная культура оказывает влияние как на работу организации в целом, так и на процесс управления персоналом. Чем более развита культура организации, тем персонал в меньшей степени нуждается в регламентации деятельности путем директив, наставлений, детальных схем работы и подробных инструкций. Кроме того, чем выше уровень корпоративной культуры, тем выше конкурентоспособность и престиж организации.

В работе рассмотрены методы, которые используются для оценки корпоративной культуры и управления культурой предприятия.

Во второй главе работы проведен анализ корпоративной культуры ООО «Орбита».

Компания эффективно работает, ежегодно наращивая прибыль. Постоянство кадров в компании составляет 98%, что является хорошим показателем. Основной коллектив стабилен. Причиной увольнения работников является получение лучшего места работы и общая неудовлетворенность.

ООО «Орбита» инженерная строительная компания, применяющая в своей работе современные строительные технологии.

Общее руководство ООО «Орбита» осуществляет генеральный директор, действующий на основании Устава.

В результате анализа организационной структуры управления ООО «Орбита» установлено, что существующая структура управления соответствует целям и направлениям деятельности ООО «Орбита», но не лишена недостатков.

По результатам анализа установлено, что ООО «Орбита» имеет длительную историю работы и высокие рейтинги надежности. Компания представлена во многих регионах России. В условиях нестабильности экономической ситуации в стране ООО «Орбита» смогла удержать позиции на рынке и увеличить объемы реализации услуг и прибыли. В тоже время показатели эффективности деятельности ООО «Орбита» снижаются.

ООО «Орбита» уступает своим ближайшим конкурентам в первую очередь по качеству услуг.

К инструментам диагностики корпоративной культуры относят: обход организации, анализ документов организации, анализ элементов принятой культуры, проведение опроса, наблюдение за работой персонала, эксперименты.

Выбор инструментов диагностики зависит от сферы деятельности организации, от атмосферы и сложившихся отношений внутри организации, также выбор инструментов зависит от целей исследования.

Как правило, использовать все возможные инструменты диагностики не возможно, поэтому важным является выбор подходящей методики исследования в каждом конкретном случае.

По результатам проведенного опроса, наиболее важными факторами, которые могут реально усилить мотивацию персонала и повысить уровень корпоративной культуры, является в настоящее время изменение подходов к обучению персонала и развитию организационности.

В третьей главе работы для развития корпоративной культуры предложен комплекс мероприятий. В частности предложено внедрение Кодекса организационного поведения, который позволит более эффективно строить отношения внутри компании и улучшить внешний имидж компании.

Отвечая потребностям персонала, в рамках компании предложено открытие Центра обучения персонала, который станет важной составляющей в формировании высоко квалифицированного состава кадров компании.

Для повышения открытости компании, формирования эффективных внутрифирменных отношений, развития корпоративной культуры предложено совершенствование сайта компании.

Предложенные рекомендации и мероприятия требуют незначительных затрат. Реализация предложенных мероприятий по развитию персонала организации ООО «Орбита» позволит повысить выручку на 2%. При этом валовая прибыль может увеличиться на 8,77%, а прибыль от продаж - на 8,8%. Прибыль до налогообложения и чистая прибыль может увеличиться на 19,4%.

Таким образом, предложенные мероприятия по развитию персонала организации ООО «Орбита» позволят повысить финансовые результаты, что указывает на повышение эффективности деятельности организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова, Н.И. и др. Исследование систем управления / Н.И. Архипова. - М.: ПРИОР, 2015. - 174 с.

2. Баландина, Т. Совершенствование корпоративной культуры на российских предприятиях / Т. Баландина // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 10. - С. 79-86.

3. Бардаков, Н.С. Корпоративная культура как инструмент роста эффективности деятельности компаний и их деловой репутации / Н.С. Бердаков, Д.И. Галкин, И.Г. Иванова // Регулирование экономической деятельности и деловая среда: проблемы, перспективы и решения // Сб. науч. тр. по материалам II Междунар. науч.-практ. конф. - Казань, 2018. - С. 290-300.

4. Бельтюкова, А.А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия / А.А. Бельтюкова // Экономика и социум: соврем. модели развития. - 2016. - № 11. - С. 52-60.

5. Богатырев, М. Корпоративная культура предприятия / М. Богатырев // Проблемы теории и практики управления. 2015. - № 1. - 106 - 112.

6. Борискин, В.В. Совершенствование корпоративной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В. Борискин, В.И. Сидорова // Управление корпоративной культурой. - 2015. - № 2. - С. 126-131.

7. Брызгалова, Н.П. Анализ корпоративной культуры частного предприятия // Научные исследования и разработки студентов / Материалы II Междунар. студенч. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 1 дек. 2016 г.) / Ред.кол.: О.Н. Широков [и др.] - Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. - С. 164-166.

8. Веденеев, А.В. Корпоративная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации: мотивационный аспект / А.В. Веденев // Инновационные технологии в управлении, экономике и культуре / Материалы Междунар. науч.-практ. конф. - Магнитогорск, 2018. - С. 40-45.

9. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2016. - 528 с.

10. Гаспарович, Е.О. Управление корпоративной культурой: учебное пособие / Е.О. Гаспарович; научный редактор О.В. Охотников. - Saarbrucken, Deutschland: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2016. - 500 с.

11. Грошев, И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: Юнити, 2013. - 528 с.

12. Документы ООО «Орбита».

13. Дорофеева, Л.И. Основы теории управления: УМК / Л.И. Дорофеева [Электронный ресурс] Саратов, 2015. - 188 с.

13. Заворина, А.С. Оценка эффективности корпоративной культуры / А.С. Заворина //Экономические аспекты логистики и качества работы железнодорожного транспорта: материалы II Всерос. науч.-практ. конф. с междунар. участием / Федеральное агентство железнодорожного транспорта; Омский гос. ун-т путей сообщения. - Омск, 2016. - С. 324-329.

14. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2015. - 428 с.

15. Кирюхина, В.С. Факторы взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности деятельности организации / В.С. Кирюхина // Экономическая среда, 2015. - № 4. - С. 145-146.

16. Князькова, Л.А. Современные методы оценки эффективности корпоративной культуры в организации / Л.А. Князькова// Социокультурные факторы консолидации современного российского сообщества: сб. ст. II Всерос. науч.- практ. конф. - Пенза, 2016. - С. 62-64.

17. Коваленко, С.В. Роль корпоративной культуры как фактора человеческого капитала в повышении эффективности деятельности организации / С.В. Коваленко, А.В. Коваленко, Э.Р. Мубаракшина // Науковедение, 2016. - Т. 8, № 6 (37). - С. 70-75.

18. Корякин, В.В. Повышение корпоративной эффективности путем трансформации корпоративной культуры / В.В. Корякин, И.В. Корякина // Бизнес. Общество. Власть, 2015. - № 24. - С. 89-107.

19. Легостаева, И.В. Модели влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности и конкурентоспособность компании и персонала // Вузовская наука: теоретико-методологические проблемы подготовки специалистов в области экономики, менеджмента и права / И.В. Легостаева // Материалы междунар. науч. семинара / М.Л. Белоножко (отв. ред.). - Тюмень, 2016. - С. 117-122.

20. Малинин, Е.Д. Корпоративная культура: зарубежный опыт / Е.Д. Малинин // ЭКО. - 2015. - № 11. - С. 113-129.

21. Машницкая, Г.В. Как повысить эффективность корпоративной культуры и сделать ее инструментом достижения целей компании / Г.В. Машницкая // Менеджмент сегодня, 2016. - № 1. - С. 48-52.

22. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. - М., ИНФРА-М, 2016. - 384 с.

23. Михайлева, Е. Проблемы измерения влияния корпоративной культуры организации на эффективность ее деятельности / Е. Михайлева // International Scientific and Practical Conference World science, 2018. - Т. 3, № 7. - С. 18-26.

24. Наумов, М. Корпоративная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности / М. Наумов // Управление компанией, 2015. - № 7. - С. 66-69.

25. Оберемко, В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики / В.А. Оберемко // Менеджмент качества, 2016. - № 1. - С. 66-71.

26. Окороков, В.М., Окороков, А.М. Инновационная культура организации как условие развития человеческих ресурсов / В.М. Окороков, А.М. Окороков // Наука и практика регионов, 2016. - № 1. С. 40-48.

27. Парфенова, И.Ю. Корпоративная культура: курс лекций / сост. И.Ю. Парфенова, З.А. Парфенова. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2016. - 151 с.

28. Поршнев, А.Г. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп.. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 213 с.

29. Садчикова, И.Р. Влияние корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности организации / И.Р. Садчикова, Е.М. Храповицкая // Соврем. наука, 2016. - № 2. - С. 27-29.

30. Соколова, М.А. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации / М.А. Соколова // Учитель и время, 2015. - № 10. - С. 197-205.

31. Спасенников, В.В. Экономико-психологические особенности формирования корпоративной культуры и оценки ее влияния на эффективность деятельности организации / В.В. Спасенников, А.В. Квернадзе, В.В. Середнева // Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2015. - № 1. - С. 114-123.

32. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. - СПб.: Нева, 2004. - 224 c.

33. Тренев, Н. Ценности, корпоративная культура и экономика / Н. Тренев// РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция, 2016. - № 1. - С. 294-297.

34. Федяева, А.Ф. Формирование корпоративной культуры организации средствами PR / А.Ф. Федяева // Новая наука: современное состояние и пути развития, 2016. - № 5-1. - С. 213-216.

Веб ресурсы

  1. Управление корпоративной культурой компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://vsempomogu.ru/eco№mika/microeco№m/810-48.html
  2. Cameron, Kim S. Diag№sing and changing organizational culture: based on the competing values framework / Kim S. Cameron, Robert E. Quinn.- [Electronic resource]. - Access mode: https://faculty.mu.edu.sa/public/uploads/1360857498.3015organizational%20cult156.pdf
  3. Deal T. E. and Kennedy, A. A Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. - [Electronic resource]. - Access mode: https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_86.htm
  4. Schein, Edgar H. Organizational culture and leadership / Edgar H. Schein - [Electronic resource]. - Access mode: http://www.untag-smd.ac.id/files/Perpustakaan_Digital_2/ORGANIZATIONAL%20CULTURE%20Organizational%20Culture%20and%20Leadership,%203rd%20Edition.pdf
  5. The Construction of the Modern West and the Backward Rest in Hofstede's Culture's Consequences - [Electronic resource]. - Access mode: https://helda.helsinki.fi/bitstream/handle/10138/36893/foug_re_moulettes_modern_west_backward_rest.pdf?sequence=6

Приложения

Анкета оценки обучения сотрудника

Участник обучения (Ф.И.О.)

Отдел, отделение, должность__________________________________

Тема обучения_____________________________________________________

Сроки обучения___________________________________________________

Место обучения________________________

1.Оцените результаты обучения (от 1-неудовлетворительная оценка до10-отличная оценка).

Критерии оценки

оценка

комментарии

1.Соответствие наполненности курса ожиданиям обучающимся

2 Актуальность знаний, полученных в период обучения

3. Соответствие учебных занятий программе

4. Новизна информации, полученной в ходе обучения

5. Понятность материала в период обучения

6. Практическая ценность полученных знаний для работы в ООО «Орбита»

7. Есть ли у вас предложения по повышению эффективности вашей работы, подразделения после обучения?

8. Способствовало ли обучение развитию навыков?

9. Способствовало ли обучение совершенствованию личных качеств?

10.Удовлетворены ли выданной документацией

Сумма баллов

Эффективность обучения (%) (общее кол-во баллов /100 × 100%)

2. Оцените качество преподавания (от 1-неудовлетворительная оценка до10-отличная оценка).

Критерии

оценка

комментарии

1. Доступность изложенных на курсах материалов

2. Оценка методов преподавания

3. Умение преподавателя наладить контакт с обучаемыми

4. Владения преподавателем обучающими материалами

3. Ваши пожелания по улучшению системы обучения:

_____________________________________________________________________________4. Ваши предложения, по улучшению работы подразделения на основе полученных в период обучения материалов:

_________________________________________________________________

дата______________________________ подпись_________________

Приложение 2

Анкета оценки обучения руководителя

Структурное подразделение компании ________________________________

Ф.И.О. обученного _________________________________

Тема прошедшего обучения _________________________________________

1.Оцените результаты полученного обучения (от 1 до10 ).

Критерии оценивания

Оценка

Комментарии

1. Практическая основа обучения

2. Уровень выполнения работы сотрудником до обучения

3. Удовлетворенность руководителя подразделения предложениями по совершенствованию деятельности после обучения

4. Влияние прошедшего обучения на развитие новых необходимых навыков у работника

5. Результат от обучения для решения задач подразделения

Общая оценка в баллах

Общий результат от обучения, %

(по формуле: общая сумма баллов /70 х 100%)

2.Какая тематика обучения необходима для персонала подразделения:

__________________________________________________________________

4. Пожелания по улучшению обучения персонала ООО «Орбита»

__________________________________________________________________

дата___________________________ подпись ________________

Приложение 3

Опросник Камерона-Куинна

В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ Ваша организация:

Распределите баллов

Уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего

Очень динамична и проникнута предпринимательством. Многие люди готовы жертвовать собой и идти на риск

Ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Многим людям присуще соперничество в достижении поставленной цели

Четко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются должностными инструкциями и формальными процедурами

ЖЕЛАТЕЛЬНО, чтобы Ваша организация была:

Распределите баллов

Уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего

Очень динамична и проникнута предпринимательством. Многие люди готовы жертвовать собой и идти на риск

Ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Многим людям присуще соперничество в достижении поставленной цели

Четко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются должностными инструкциями и формальными процедурами

В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ общий стиль лидерства в организации:

Распределите баллов

Представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить

Служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску

Отличается деловитостью, даже некоторой долей агрессивности по отношению к конкурентам и ориентацией на результат

Представляет собой пример четкой организации и координации всей деятельности, а также рентабельности, основанной на стабильности производственных процессов

ЖЕЛАТЕЛЬНО, чтобы общий стиль лидерства в организации:

Распределите баллов

Представлял собой пример мониторинга, стремления помочь или научить

Служил примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску

Отличался деловитостью, даже некоторой долей агрессивности по отношению к конкурентам и ориентацией на результат

Представлял собой пример четкой организации и координации всей деятельности, а также рентабельности, основанной на стабильности производственных процессов

В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ стиль управления сотрудниками:

Распределите баллов

Характеризуется поощрением коллективных форм работы, единодушия и участия в принятии решений.

Характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и гибкости во взаимодействиях сотрудников

Характеризуется высокой требовательностью к конкретным достижениям, стремлением к высокой конкурентоспособности

Характеризуется требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях, гарантирующими занятость

ЖЕЛАТЕЛЬНО, чтобы стиль управления сотрудниками:

Распределите баллов

Характеризовался поощрением коллективных форм работы, единодушия и участия в принятии решений

Характеризовался поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и гибкости во взаимодействиях сотрудников

Характеризовался высокой требовательностью к конкретным достижениям, стремлением к высокой конкурентоспособности

Характеризовался требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях, гарантирующими занятость

В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ организацию связывают воедино:

Распределите баллов

Преданность делу и взаимное доверие. Обязательства организации и добросовестность сотрудников являются центральными «темами»

Приверженность новаторству и совершенствованию. Необходимость быть на передовых рубежах – «тема №1»в нашей организации

Акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа над конкурентами

Формальные правила и предсказуемая политика руководства. Ценится поддержание стабильности в деятельности организации

ЖЕЛАТЕЛЬНО, чтобы организацию связывало воедино:

Распределите баллов

Преданность делу и взаимное доверие. Обязательства организации и добросовестность сотрудников являются центральными «темами»

Приверженность новаторству и совершенствованию. Необходимость быть на передовых рубежах – «тема №1»в нашей организации

Акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа над конкурентами

Формальные правила и предсказуемая политика руководства. Ценится поддержание стабильности в деятельности организации

В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ организация акцентирует внимание:

Распределите баллов

На гуманном и гармоничном развитии. Руководством поощряется высокое доверие, открытость и соучастие в делах коллектива

На обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и реализация открывающихся возможностей

На конкурентных преимуществах (действиях и достижениях). Основные усилия направлены на достижение поставленных целей и победу на рынке

На неизменности и стабильности. Важнее всего планирование, контроль и рентабельность.

ЖЕЛАТЕЛЬНО, чтобы организация акцентировала внимание:

Распределите баллов

На гуманном и гармоничном развитии. Руководством поощряется высокое доверие, открытость и соучастие в делах коллектива

На обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и реализация открывающихся возможностей

На конкурентных преимуществах (действиях и достижениях). Основные усилия направлены на достижение поставленных целей и победу на рынке

На неизменности и стабильности. Важнее всего планирование, контроль и рентабельность.

В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ основные факторы успеха в организации

Распределите баллов

Развитие человеческих ресурсов, коллективная форма труда, увлеченности сотрудников своим делом и забота о людях

Обладание уникальной (новейшей) технологией и продукцией. Успех лежит в лидерстве и инновациях

Активность на рынке и опережающие действия по отношению к конкурентам. Ключ успеха – конкурентоспособность

Продуманные планы, надежная поставка, отлаженное производство с низкими затратами

ЖЕЛАТЕЛЬНО, чтобы основными факторами успеха в организации были:

Распределите баллов

Развитие человеческих ресурсов, коллективная форма труда, увлеченности сотрудников своим делом и забота о людях

Обладание уникальной (новейшей) технологией и продукцией. Успех лежит в лидерстве и инновациях

Активность на рынке и опережающие действия по отношению к конкурентам. Ключ успеха – конкурентоспособность

Продуманные планы, надежная поставка, отлаженное производство с низкими затратами

Приложение 4

Опросник Харрисона «Уровень организационной культуры» (ОК)

Суждения

Баллы

На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

На ша деятельность четко и детально организована

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

На нашем предприятии налажена система коммуникаций

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас принимаются своевременные и эффективные решения

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Рвение и инициатива у нас поощряются

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Наши работники участвуют в принятии решений

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Рабочие места у нас обустроены

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас поощряется двухстороння коммуникация

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Работа ля меня интересна

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Рвение к труду у нас всячески поощряется

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Трудовая нагрузка у нас оптимальная

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Наши работники испытывают гордость за свою организацию

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10