Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие, значение и структура корпоративной культуры в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что корпоративная культура является очень важным элементом современного управления фирмой, направленный на обеспечение упорядоченной деятельности сотрудников, способствующий повышению эффективности их труда, росту лояльности персонала, трудовой мотивации, удовлетворенности трудом работников, и в целом обеспечению результативной деятельности компании Успех организационных изменений напрямую зависит от скорости и качества изменениякультуры организаций. Корпоративная культура является одним из главных инструментов современной компании в области управления персоналом, которая подразумевает под собой определенную совокупность ценностей, норм и правил, представленных в виде ритуалов, традиций и символов, которые формируют у сотрудников ориентиры поведения и совершаемых действий.

Сейчас для достижения успеха у предприятий имеется достаточно способов, достигать лучшего, чем у конкурентов, результата. Но, несмотря ни на что, основным ресурсом остаются люди. Корпоративная культура предполагает особую манеру взаимодействия между персоналом и руководителями различных звеньев, стиль взаимоотношений организации с окружающей средой.

Вопросы корпоративной культуры рассмотрены в работах Макеева В.А., Василенко С.В., Гарварда Б.Р., Демина Д.В., Жерихова Е.С., Замедлиной Е.А., Козлова В.В. и других авторов. Однако меры по ее формированию и изменению в современных условиях рассмотрены слабо. В связи с этим вопросы разработки действенной корпоративной культуры современного коммерческого предприятия требуют дальнейшего изучения.

Целью работы является анализ и разработка рекомендаций по развитиюкорпоративной культурына примере ООО «Тульская ремонтно- строительная Компания».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- раскрыть теоретические основы корпоративной культуры в организации;

- провести анализ корпоративной культуры ООО «Тульская ремонтно- строительная Компания»;

- разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры рассматриваемой компании.

Объектом курсовой работы является корпоративная культура ООО «Тульская ремонтно-строительная Компания».

Предметом исследования является комплекс теоретических и практических аспектов анализа и развития корпоративной культуры на предприятии.

Структура работы состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие, значение и структура корпоративной культуры в организации

Понятие корпоративной культуры появилось в России вместе с приходом рыночной экономики, поэтому зачастую её считают западным открытием. Термин «корпоративная культура» действительно зародился в США, когда американские эксперты Т. Дил и А. Кеннеди заинтересовались крупнейшими международными компаниями, а точнее факторами, которые сделали их таковыми.

В мире бизнеса идея об этических правилах поведения работников организации возникла в 1930-е годы в Японии, объединив самурайскую этику и современные технологии производства. Это было вызвано острой необходимостью повышения эффективности производства при условии, что все технологические ресурсы были уже исчерпаны. Чуть позже американцы позаимствовали и развили положение о корпоративной культуре, и сегодня ее основа представляет собой синтез двух начал: западного, ориентированного на крайний индивидуализм и личную выгоду, и восточного, при котором высшая ценность человека состоит в безграничном слиянии с обществом. Во второй половине ХХ в. начали появляться первые более-менее четкие определения корпоративной культуры предприятия. Само понятие «корпоративная культура» уже охватывает явления духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, кодекс поведения, ритуалы и прочее

Авторы, занимающиеся изучением обозначенной тематики, как правило, используют один из двух терминов в связке с культурой: организационная или корпоративная. Большинство работ, посвященных как организационной, так и корпоративной культуре по своей сути одинаковы и подразумевают под собой одно и то же явление, и только некоторые ученые вводят разделение этих понятий. Например, Д.В. Демин считает, что понятие «организационная» применимо к локальной отраслевой организации, «корпоративная» - к многопрофильной международной корпорации, а «предпринимательская» - к культуре малых предприятий. М.В.Шумейко полагает, что дифференциация двух понятий определяется масштабом организации, и предлагает в качестве порогового числа тысячу сотрудников.

Процесс получения положительных результатов деятельности предприятия с применением особенностей корпоративной культуры - это четкая последовательность действий, которая приводит к последовательной смене во всех структурных элементах предприятия. Другими словами, когда предприятие выступает как система управления и состоит из определенных бизнес-процессов, то в этом случае процесс выступает как формирование определенной ценности, которая автоматически трансформируется в прибыль.

По мнению ученого Е.С. Жерихов, «понятие корпоративной культуры определяется сложной системой различных качеств, куда входят моральные, образование, духовные потребности, эстетика внешнего вида менеджера и его офиса, умение вести себя и тому подобное». Это так называемый индикатор состояния предприятия, регулятор взаимоотношений между фирмами, работниками, клиентами, партнерами. Поэтому, ученый считает, что исследовать корпоративную культуру предприятия можно только при применении системного подхода. Для этого необходимо проанализировать систему факторов, с которыми связана корпоративная культура.

Большое значение имеет взаимосвязь корпоративной культуры с управлением на предприятии. К нему относятся: вид менеджмента, структура организации, методы коммуникаций и принятия решений, система мотивации труда, кадровая политика и система обучения. Эти элементы настолько тесно связаны с корпоративной культурой, их трудно изучать отдельно. Среди элементов управления на первом месте стоит обобщающий интегрированный фактор - вид управления или вид менеджмента - парадигма управления, сочетание концептуальных характеристик главных методов управления.

Внешние проявления корпоративной культуры, несомненно, является вторичным фактором, следствием факторов, рассмотренных ранее. Поэтому, значение внешних проявлений корпоративной культуры меньше. Однако, исключить данный фактор из совокупности других было бы неправильно. Ведь, этот фактор является своего рода визитной карточкой предприятия. Некоторые внешние проявления корпоративной культуры (товарный знак, эмблема фирмы, логотип и т.п.) являются носителями культуры предприятия, признаками его исторических корней, они укрепляют ощущение единой команды, чувство гордости за свое предприятие.

С уверенностью можно считать, что целью корпоративной культуры на предприятии является обеспечение высокой доходности предприятия за счет максимизации эффективности производственного менеджмента и качественного улучшения деятельности предприятия в целом, а именно:

- совершенствование управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности работников к руководству и к принимаемых им решений;

- воспитание у работников отношения к предприятию как к своему дому;

- развитие способностей и в деловых, и в личных отношениях, которые должны опираться на установлении нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов.

Корпоративная культура - целостность, которая является многоаспектной: существуют нормы поведения, которых работники придерживаются «де факто», а также те, которые они считают идеалом; существует корпоративная культура, которая уже сложилась, и такая, к которой стремится коллектив предприятия.

Из выше изложеного можно сделать вывод, что роль корпоративной культуры предприятия в механизме функционирования рыночной экономики является чрезвычайно важной и должна отражаться в таких аспектах как:

1) качественной и непосредственной поддержке внутренней деятельности предприятия;

2) всесторонней поддержке, на основе информационных и коммуникационных процессов как в организации, так и за ее пределами;

3) качественной и непосредственной поддержке внешней деятельности предприятия;

4) ценных советах, которые предоставляются на основе рекомендаций;

5) качества опыта, то есть на основе оценки результативности применения рекомендаций в деятельности предприятия.

В работах Э. Шейна предлагается рассмотрение корпоративной культуры по трем уровням (см. рис. 1.1).

Корпоративная культура

Поверхностный уровень

Провозглашаемые ценности

Базовые представления глубинный уровень

Инфраструктура, здание, офисы.

Технология, продукты деятельности, стиль одежды, манера общения, рабочее место, эмоциональная атмосфера, внешние ритуалы и церемонии.

Смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, национальный менталитет, природа истины, важность работы, семьи и т.п.

Моральные взгляды, этические правила, стратегия, философия, ценности, кодекс поведения, нормы взаимоотношений, цели и целеполагание, миссия и девизы.

Объективная культура

Субъективная культура

Рис. 1.1. Уровни корпоративной культуры [40, c. 182]

Познание корпоративной культуры по Э. Шейну начинается с первого уровня, «поверхностного» или «символического». Считается, что в этот уровень входят внешне видимые факты, которые возможно воспринимать через известные пять чувств человека – зрение, слух, обоняние, осязание и вкус. Форма одежды работников, дизайн рабочих помещений, формальная структура организации, использование пространства и времени сотрудниками, манера общения, наблюдаемые образцы поведения, церемонии, ритуалы, технологии и т.д. – все это находится на «поверхностном» уровне.

Второй уровень связан уже непосредственно с тем, какой смысл сами сотрудники вкладывают в атрибуты с первого уровня, то есть изучению подвергаются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах, языке, общении и вербальных моделях.

Третий и последний, «глубинный», уровень содержит в себе то, что Э. Шейн назвал базовыми представлениями, отделив их от доминирующих ценностных ориентаций, поскольку последние «отражают предпочтительное решение, у которого существует ряд базисных альтернатив, и любой носитель культуры может порой руководствоваться в своем поведении не только доминирующими ориентациями, но и различными их вариантами».

Таким образом, корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру. Корпоративная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

1.2. Методические подходы к формированию корпоративной культуры в организации

Эффективность корпоративной культуры проявляется в особом стиле поведения работников предприятия, что формируется в процессе достижения стратегических и текущих целей. Высокий уровень культуры персонала способен решать самые сложные задачи развития предприятия и обеспечивать долгосрочные отношения с партнерами и клиентами.

В настоящее время, успешные предприятия относятся к корпоративной культуре как к важному инструменту управления бизнесом и как к средству для создания конкурентных серьезных преимуществ на занимаемом рынке. Потому что в современном бизнесе организационная культура выступает важным условием успешной работы предприятия, фундаментом его динамичного роста, гарантом стремления к повышению эффективности. С усилением конкуренции появляется необходимость в создании дополнительных конкурентных преимуществ, одним из которых является организационная культура. Ведь, как только на рынке труда начинается «война за таланты» или высокую квалификацию работников, то у предприятия появляется необходимость быть «привлекательным», как для собственных работников, так и для кандидатов в работники. Переманивание «лучших» людей заставляет менеджеров и владельцев заботиться о организационной культуре, поскольку, чем высший профессиональный и личный уровень работника, тем в большей степени его мотивация с материальных факторов начинает перемещаться в нематериальные. Его волнует уже не только заработная плата, но и стиль руководства на предприятии, уровень менеджмента, перспективы профессионального роста, работа в команде единомышленников. «Культурные потребности» безграничны: начиная от интерьера рабочих кабинетов и заканчивая возможностью реализовать амбициозные проекты и личные мечты.

Корпоративная культура прежде всего ориентирована на внутреннюю среду и имеет проявление в организационном поведении сотрудников. К ней относится следующие параметры:

- устойчивость и надежность внутрифирменных организационных связей;

- дисциплина и культура персонала;

- динамизм и гибкость к нововведениям и переменам в организации;

- общеупотребляемый стиль управления, который основан на сотрудничестве;

- активных процессах позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в повседневном поведении сотрудников в соответствии с установленными правилами и признанными нормами, которые объединяют индивидуальности, группы и организации в целом.

Каждая компания по-своему структурирует среду, оценивает себя по различным критериям, руководствуется различными показателями [13, с. 140]. Если для одних организаций первым по значимости показателем является новизна и креативность и нестандартность мышления, то для других, главным становиться вопрос технологичности и норм.

По мнению Камерона К.: «Формирование корпоративной культуры – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации».

Организации, которые имеют развитую корпоративную культуру, пользуются большим уважением на рынке и являются наиболее привлекательными как для потенциальных работников, так и для партнеров по бизнесу.

Среди этапов формирования корпоративной культуры, например, В. Г. Коновалова выделяет пять основных:

1) выработка миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей;

2) исследование организационной культуры уже сложившейся или предпосылок для ее формирования;

3) разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепления желаемых ценностей и образцов поведения;

4) целенаправленное воздействие на корпоративную культуру с целью устранения негативных ценностей;

5) оценка успешности влияния на корпоративную культуру и внесения необходимых корректив.

Для формирования эффективной организационной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения, основные из которых перечислены на рисунке 1.2.

Задачи формированияорганизационной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рис. 1.2. Задачи формирования корпоративной культуры

Основа корпоративной культуры — это ценности и нормы, которые определяют поведение сотрудников в каждой конкретной организации, поэтому в организации должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности.

Критерии формирования корпоративной культуры современной организации:

- современная организация деятельности с материальными и духовными составляющими культуры;

- гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, направленности, идейности, целям, задачам, методами достижения цели соответствуют друг другу;

- организация, которая живет по нормам закона, а не «по понятиям»;

- социально-экономическая система, основанная на достижениях современной науки;

- организация, в которой людей определяют как главную ценность, и соответственно организуют взаимодействие между отдельными людьми и группами на определенном психологическом уровне, учитывая, что самое ценное в человеке - его внутреннее состояние;

- организация, развивается, строит свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основании понимания их системной сущности и уникальности, и прикладывает максимум усилий для получения наиболее полных сведений о деловых партнерах и сотрудников с целью их лучшего понимания.

Таким образом, на основе анализа теоретических аспектов можно сделать вывод, что корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

2. Анализ корпоративной культуры в ООО «Тульская ремонтно-строительная компания»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» (далее – ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания», Общество) осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными действующими правовыми актами и уставом Общества. Устав ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» утвержден протоколом № 1 от 04.04.2015 г.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральными законами и другими актами действующего законодательства. Срок деятельности общества не ограничен.

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ с момента государственной регистрации. В соответствии с Уставом организация создана в целях осуществления предпринимательской деятельности для получения прибыли, наиболее полного удовлетворения потребностей населения.

Основным видом деятельности является монтаж промышленных машин и оборудования.

Дополнительные виды деятельности:

строительство жилых и нежилых зданий;
работы строительные специализированные прочие, не включенные в другие группировки;
производство электромонтажных работ;
ремонт машин и оборудования;
подготовка строительной площадки;
производство санитарно-технических работ, монтаж отопительных систем и систем кондиционирования воздуха;
производство прочих строительно-монтажных работ;
производство штукатурных работ;
работы столярные и плотничные.

В соответствии с нормами Налогового кодекса Российской Федерации ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» было занесено в единый государственный реестр ЮЛ и поставлено на учет в налоговом органе и получило Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе Российской Федерации в качестве налогоплательщика налога на добавленную стоимость (НДС) серии 63 № 1004166, выданное ИФНС России № 6 по Нижегородской.

Квалифицированный штат и развитая материально-техническая база позволяют ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» выполнять работы быстро и качественно, что является гарантией соблюдения сроков и оптимальной стоимости предоставляемых услуг.

Миссия предприятия – создать базу лояльных клиентов и занять лидирующие позиции по предоставлению услуг на занимаемом рынке.

Ценности:

- эффективность;

- получение максимального результата при минимальных потерях;

- выполнение заказов точно в срок, не допуская простоев и потерь;

- устранение ошибок, направленное на то, чтобы их не повторить;

- использование в работе самых эффективных технологий.

- предприимчивость;

- поиск новых и прибыльных идей и реализация задуманного;

- способность быстро и эффективно искать решение проблемы, проявляя деловую активность;

- клиентоорентированность.

Можно выделить макроокружение и непосредственнее окружение ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания». Макроокружение создает общие условия среды. В данном случае оно не носит специфического характера к организации (рисунок 2.1).

Технологическая сфера

Правовое регулирование

Экономика страны҆

Политическая сфера҆

Социальная сфера҆

ООО «Тульская ремонтно - строительнаяКомпания»

Рис. 2.1. Макроокружение ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»

Таким образом, на деятельность рассматриваемой фирмы имеет влияние ряд факторов, среди которых: экономика страны, правовое регулирование, политическая и социальная, а также технологическая сфера.

Ближнее окружение ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» изображено на рисунке 2.2.

потребители

поставщики

конкуренты

рынок рабочей силы

ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»

Рис. 2.2. Ближнее окружение ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»

Потребители. Профиль потребителя в данном случае составлен по следующим параметрам:

- географическое местоположение потребителя;

- демографические характеристики;

- социально-психологические характеристики.

Поставщики. ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» при выборе поставщика строительных материалов обращает внимание на:

- стоимость поставляемых материалов;

- гарантию качества поставляемых материалов;

- обязательность выполнения условий поставки материалов.

Конкуренты. На рынке строительно-монтажных работ очень много фирм, как негосударственных, так и государственных. Данная фирма справляется с данной проблемой следующими способами:

- прием на работу исключительно квалифицированных работников;

- поддерживает уровень должного сервиса;

- проводит политику разумных цен на услуги;

- проводит рекламу своих услуг.

В рамках исследования проведем SWOT-анализ состояния внешней и внутренней среды рассматриваемой организации. Для этого составим ряд таблиц с показателями.

Анализ внешней среды ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» представлен ниже в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ внешней среды ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»

Влияние политических факторов	Влияние экономических факторов
1. Стабильность политической сферы 2. Изменение таможенной политики государства может негативно отразиться на деятельности фирмы	1. Введение экономических санкций 2. Значительный рост цен на сырье в связи с колебание курсов валют 3. Нестабильный уровень инфляции в стране
Влияние социальных факторов	Влияние технологических факторов
1. Снижение уровня жизни и покупательской способности населения 2. Влияние сезонности на спрос	1. Регулярное появление нового производственного оборудования и техники
Влияние рыночных факторов	Влияние конкурентных факторов
1. Широкий потребительский рынок 2. Нестабильный спрос на строительно-монтажные работы	1. Большое количество конкурентов 2. Высокий уровень маркетинга у конкурентов 3. Значительное влияние рекламы на уровень спроса
Влияние международных факторов
1. Нестабильность внешнеэкономических отношений

Таким образом, согласно представленным в таблице данным рассматриваемое предприятие имеет как возможности, так и угрозы своей деятельности. Соотнесем перечисленные факторы влияния по возможностям и угрозам (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Возможности и угрозы внешней среды ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»

Возможности

Угрозы

1. Регулярные обновление линейки выполняемых работ

2. Широкий потребительский рынок

3. Стабильный спрос на строительно-монтажные работы

1. Нестабильные отношения с Европой с США

2. Изменение таможенной политики государства

3. Введение экономических санкций

4. Колебания курса валют

5. Снижение уровня жизни населения

6. Большое количество сильных конкурентов

7. Высокий уровень маркетинга у конкурентов

8. Нестабильность внешнеэкономических отношений

Далее необходимо оценить значимость внешних факторов для рассматриваемой компании (таблица 2.3). Для этого использовуем шкалу от -3 до +3, где -3 – сильное негативное влияние, +3 – сильное позитивное влияние. Общая оценка вероятности данных факторов должна учитывать вероятность их наличия в будущем. Коэффициент вероятности будем определять по шкале от 0 до 1.

Таблица 2.3

Оценка значимости возможностей/угроз с учетом вероятности их наличия в стратегической перспективе

Факторы	Оценка значимости (в баллах)	Вероятность наличия	Взвешенная оценка (ст.2*ст.3)
1	2	3	4
Конкурентные	+3	1	+3
Рыночные	+3	0,7	+2,1
Технологические	+1	0,5	+0,5
Политические	-1	0,8	-0,8
Экономические	-3	0,7	-2,1
Социальные	-2	0,6	-1,2
Международные	-1	0,5	-0,5

Далее проранжируемпо абсолютной величине значимостей все факторы (см. табл. 2.4).

Таблица 2.4

Ранжирование группы факторов по степени неотвратимости воздействия

Возможности	Воздействие фактора
1. Технологические 2. Рыночные 3. Конкурентные	+05 +2,1 +3
Угрозы
1. Экономические 2. Социальные 3. Политические 4. Международные	-2,1 -1,2 -0,8 -0,5

Таким образом, согласно представленным в таблице 2.4 данным можно увидеть, что наиболее значительными факторами внешней среды для ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» среди возможностей являются технологические, рыночные и конкурентные.

К факторам, представляющим угрозу для деятельности рассматриваемого предприятия следует отнести: экономические, социальные, политические и международные.

Далее проведем оценку сильных и слабых сторон ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5

Анализ внутренней среды ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»

Сильные стороны	Слабые стороны
Производство (Ассортимент)
1. Современная информационная база и технологическое оборудование 2. Регулярное включение в ассортимент новых работ 3. Высокая компетентность специалистов	1. Зависимость от общей конъюнктуры рынка 2. Зависимость от цен на расходные и строительные материалы
Финансы
1. Способность привлечения инвестиций	1. Нестабильное финансовое положение
Персонал
1. Четкая система подчинения увеличивает скорость реакции и исполнения решений. 2. Высокая квалификация управленческого персонала.	1. Сложности в восприятии корпоративной культуры 2. Высокая требовательность к результатам сотрудников
Имидж
1. Хорошая репутация у заказчиков	1. Отсутствие известности за пределами города
Маркетинг
1. Сильный мерчендайзинг 2. Регулярное проведение промо-акций 3. Проведение рекламных и PR-компаний	1. применение агрессивных методов продвижения

Таким образом, согласно представленным в таблице 2.5 данным рассматриваемое предприятие имеет как сильные, так и слабые стороны.

2.2. Анализ корпоративной культуры предприятия

На момент учреждения Общества высшим органом управления является Участник. Исполнительным органом управления является генеральный директор, осуществляющий текущее руководство деятельностью Общества и подотчетный Участнику Общества.

Организационная структура представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Организационная структура ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»

Директор

Отдел кадров

Заместитель директора

Главный инженер

Бухгалтерия

Прораб

Бригада № 1

Бригада № 2

В ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» линейно-функциональная структура управления, которая реализует принципы разделения функций. К достоинствам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

- оперативность реализации принятых высшим руководством решений;

- достаточно большая специализация, которая, в свою очередь, приводит к повышению эффективности деятельности функциональных служб;

- имеется возможность маневрирования ресурсами.

Недостатками такой структуры управления являются:

- сравнительно низкая эффективность в случае частых изменений сфер деятельности или расширения ассортимента;

- низкая эластичность в случаях слишком частого обновления номенклатуры продукции;

- снижение скорости принятия управленческих решений и отклика на них.

Основными функциональными блоками структуры системы управления рассматриваемого предприятия являются: общее руководство, коммерческий и финансовый учет и отчетность, управление персоналом.

Анализ основных технико-экономических показателейООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»,рассчитанных на основании бухгалтерской отчетности (см. Приложения 1-2) представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Данные для анализа основных технико-экономических показателей ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Финансовые результаты	2015	2016	2017	2017/2015
Финансовые результаты	2015	2016	2017	Абс. откл, тыс. руб.	Относ.откл., %
Выручка, тыс. руб.	50634	69366	72980	22346	144
Себестоимость продаж, тыс. руб.	42871	59561	63451	20580	148
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	7763	9805	9529	1766	123
Чистая прибыль, тыс. руб.	6248	4054	3962	-2286	63
Численность, чел.	40	42	41	1	103
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	12477	13608	13775	1298	110
Среднегодовая зар. плата, тыс. руб.	312	324	336	24	108
Производительность труда, тыс.руб/чел.	1266	1652	1780	514	141
Основные средства, тыс. руб.	1986	2122	1130	-856	57
Фондоотдача, руб/руб.	25,49	32,69	64,58	39,09	253

Представленные в таблице 2.10 данные свидетельствуют о наращивании объемов выручки, которая увеличивается с каждым годом. Так, в 2015 г. она составила 50634 тыс. руб., в следующем же (2016) году она увеличилась до 69366 тыс. руб., а на конец рассматриваемого периода (2017 г.) она составила 72980 тыс. руб. Одновременно с выручкой растет и себестоимость, которая в 2015 году составила 42871 тыс. руб., в 2016 году увеличилась на 16780 тыс. руб. и составила 59651 тыс. руб. В 2017 году расходы на себестоимость составили 63451 тыс. руб.

Валовая прибыль, увеличившись в 2016 году на 2042 тыс. руб. по сравнению с предыдущим 2015 годом до 9805 тыс. руб., в 2017 году снизилась до 9529 тыс. руб.

Численность сотрудников рассматриваемого предприятия, увеличившись в 2016 г. на 2 человека, в следующем 2017 г. снизилась на 1 человека до 41.

Фонд оплаты труда растет с каждым годом, увеличившись за рассматриваемый период на 1298 тыс. руб. или 110%.Производительность труда на рассматриваемом предприятии увеличивается из года в год. В целом рост данного показателя за рассматриваемый период составил 514 тыс. руб. или 141%.

Основные средства, увеличившись в 2016 г. до 2122 тыс. руб., в 2017 г. снизились до 1130 тыс. руб.Значительно возросла фондоотдача. За рассматриваемый период ее рост составил 253%, что следует оценить положительно.

Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» показал, что предприятие динамично развивается и увеличивает свои финансовые показатели.

В рамках анализа предпосылок для формирования корпоративной культуры в ООО «Тульская ремонтно-строительная Компания» было проведено исследование с применением анкеты «Оценка удовлетворенности сотрудников культурой организации». Данная анкета представлена в Приложении 3.

В проведенном опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов ООО «Тульская ремонтно-строительная Компания». Общее количество опрошенных составило 30 человек.

Проведённый анкетный опрос позволил получить следующие результаты.

На вопрос, кто из работников организации в наибольшей степени ее олицетворяет, большинство респондентов (60%) считает, что лицом компании является директор, 20 % опрошенных сотрудников указали на начальников отделов, 20 % затруднились с ответом. Наглядно представить результаты полученных ответов респондентов на первый вопрос позволяет рисунок 2.4.

Согласно изображенным на рисунке 2.4 данным распределение ответов характеризует директора как бесспорного формального и неформального лидера. Однако 1/5 сотрудников олицетворением компании считают начальников отделов как людей, непосредственно влияющих на ее деятельность и развитие.

Негативным с точки зрения корпоративной культуры стали ответы 20% опрошенных сотрудников предприятия, указавших, что затрудняются с ответом.

Рис. 2.4. Ответы респондентов на вопрос: «Кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет?»

Результаты ответов на вопрос о том, чем же организация привлекательна для сотрудников отображены на рисунке 2.5. Согласно представленным на рисунке данным, респонденты дали следующие ответы:

-40% сотрудников считают наиболее благоприятным фактором заработную плату;

- 20% определили высокую сплоченность коллектива, 30% перспективу карьерного роста;

- 10% респондентов в качестве благоприятного для себя фактора выделили возможность личностного профессионального роста на предприятии.

Рис. 2.5. Ответы респондентов на вопрос: «Чем для Вас привлекательно ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»?»

Таким образом, в целом, процентное распределение ответов адекватно реалиям современной рыночной экономики. Для 40% стимулом к работе выступает уровень ежемесячной оплаты труда, 40% респондентов видят перспективу карьерного и личностного роста, 20% ценят сплоченный коллектив, что неплохой показатель, поскольку одной из острейших проблем современного менеджмента является борьба с текучестью кадров и проблема адаптации персонала.

На вопрос о том, какие из перечисленных факторов недостаточно используются для повышения эффективности работы предприятия, ответы респондентов наглядно представлены на рисунок 2.6.

Рис. 2.6. Ответы респондентов на вопрос: «Факторы, которые недостаточно используются для повышения эффективности работы Вашей компании»

Исходя из результатов ответов, представленных на рисунке 2.6, можно сделать вывод, что ключевым нереализованным аспектом в работе сотрудников ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» является отсутствие реализации творческого потенциала.

На втором месте респонденты отмечают обучение сотрудников, следовательно, персонал понимает, что для развития компании недостаточно только лишь накопленных личных и профессиональных навыков, необходимо использование новейших технологий и обмен опыта.

Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?» представлены на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Ответы респондентов на вопрос: «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»?»

Согласно данным рисунка 2.7, только 20 % опрошенных считают, что на предприятии существует возможность самореализации и саморазвития личности, 75 % считают, что такой возможности в ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» нет и 5 % затрудняются ответить на этот вопрос.

Результаты ответа на вопрос «Если бы у Вас была такая возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другой организации?» представлены на рисунке 2.8.

Рис. 2.8. Ответы респондентов на вопрос: «Если бы у Вас была такая возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другой организации?»

Так 75% респондентов из опрошенных ответили положительно, что говорит о том, что в целом сотрудники стремятся к профессиональному развитию.

На вопрос оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании, были получены результаты, представленные на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Ответы респондентов на вопрос: «Оцените, насколько Вы удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании»

Согласно представленным на рисунке данным, результаты ответов на данный вопрос свидетельствуют о неудовлетворительном состоянии социально-психологической атмосферы, сложившейся в компании. Более половины (60%) выразили неудовлетворенность, что косвенно негативно характеризует корпоративную культуры в организации и свидетельствует о необходимости принятия мер по нормализациисоциально-психологического климата в коллективе.

На вопрос оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены политикой фирмы и руководства были получены ответы, представленные на рисунок 2.10.

Рис. 2.10. Ответы респондентов на вопрос: «Оцените степень Вашей удовлетворенности коммуникативной политикой фирмы и руководства»

Согласно представленным на рисунке данным результаты ответов респондентов свидетельствуют о том, что половина сотрудников рассматриваемой организации оценивают коммуникативную политику фирмы и руководства как среднюю и ниже средней. Что объясняет нередкие случаи подтверждения руководящего состава критике.

На вопрос: «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» - были получены следующие ответы (см. рис. 2.11).

Рис. 2.11. Мнение респондентов о зависимости работоспособности от состояния рабочей атмосферы, %

Из рисунка 2.11 видно, что у большинства работников работоспособность зависит от состояния рабочей атмосферы. Это означает, что возникновение конфликтных ситуаций снижает качество работы сотрудников данной организации.

На вопрос о желании смены места работы ответы разделились следующим образом (см. рис. 2.12).

Рис. 2.12. Результаты ответа на вопрос о желании смены места работы

По представленным на рисунке 2.12 данным видно, что больше трети персонала рассматриваемого предприятия задумывается о смене места работы. Данный факт свидетельствует о низкой лояльности персонала к своей организации и является основой для предпринятия руководством необходимых действий.

Также сотрудникам было предложено заполнить анкету, направленную на исследование стиля управления генерального директора в ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания». Для определения стиля руководства использовался опросник В.П. Захарова и А. Л. Журавлева.

При проведении данной методики были получены результаты, которые отражены в таблице 2.17.

Таблица 2.17

Преобладающий стиль управления руководителя ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»

Стили руководства	Распределение ответов
Авторитарный	65,0 %
Попустительский	-
Демократический	35,0 %
Преобладающий	Авторитарный

Наглядно результаты опроса представлены на диаграмме рисунка 2.13.

Рис. 2.13. Результаты определения стиля управления руководителя ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»

Согласно представленным в таблице 2.17 и на рисунке 2.13 данным, большинство сотрудников рассматриваемой организации (65,0 %) считают, что для генерального директора характерен авторитарный стиль управления и лишь 35,0 % (меньшинство) подчиненных видят в его стиле руководства некоторые черты демократичности.

В результате проведенных исследований выявлено, что в ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» рядовые сотрудники принимают минимальное участие в управлении фирмой. Все главные решения принимаются только высшим руководством. Персонал большей частью пассивен и каких-либо предложений по совершенствованию деятельности предприятия не высказывает, хотя установленный объем работ выполняет в положенный срок и в необходимом объеме.

Проанализировав полученные ответы можно сказать, что культура в ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»представляет собой синтез иерархической и рыночной культуры, то есть она достаточно сильно формализована и структурирована. Действия сотрудников происходят в соответствии с определенными процедурами. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные интересы рассматриваемого предприятия состоят в обеспечении стабильности и показателей финансового состояния. Управление наемными работниками основывается на достижении максимального результата в производственно-хозяйственной деятельности.

Таким образом, следует сделать вывод, что состояние имеюшейся культуры ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» можно охарактеризовать как удовлетворительное с позитивной тенденцией и потенциалом к улучшению. При этом основой для позитивной тенденции служит то, что стимулом к трудовой деятельности выступает достойный уровень оплаты труда, желание сотрудников осваивать новые технологии работы.

К негативным факторам можно отнести низкий уровень удовлетворенности политикой организации и административного руководства, отсутствие сплоченности в коллективе, отсутствие возможности для творческой реализации сотрудников на рабочем месте, а также низкую эффективность каналов распространения информации на предприятии, что в современных условиях является негативным фактором, тормозящим развитие корпоративной культуры и взаимодействия всех сотрудников компании.Кроме того, на основании проведенного опроса следует сделать вывод, что присутствует общая неудовлетворенность персонала ООО «Тульская ремонтно-строительная Компания» системой профессионального развития.

2.3. Разработка рекомендаций по формированию корпоративной культуры на предприятии

На сегодняшний день, не одно предприятие не может развиваться без эффективной корпоратинойкультуры. Регламентировать же в деталях проявления личности невозможно и вредно с точки зрения современного маркетинга. Однако это не исключает совершенствование основных положений организационной культуры руководством компании и внедрение прогрессивных методов поведения в непосредственный обиход.

В ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» степень удовлетворенности сотрудников организационной культурой оценивается как невысокая. В ходе проведенного анализа был выявлен ряд проблем, основные из которых перечислены на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Выявленные недостатки в организационной культуре ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»

Таким образом, согласно данным рисунка 3.1 в деятельности рассматриваемой компании имеются следующие недостатки:

- трудовой коллектив не удовлетворен политикой организации и руководства;

- существует неудовлетворенность персонала системой профессионального развития и социально-психологическим климатом в коллективе;

- недостаточное информационное обеспечение работников организации.

Данные проблемы не дают развиться корпоративной культуре рассматриваемой компании и стать основой для ее процветания и повышения конкурентоспособности. Целью и непосредственной задачей руководства ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» является проведение оптимизации организационной культуры, которая должна основываться на создании условий успешного профессионального развития сотрудников и совершенствовании коммуникационной политики организации для повышения информированности и создания устойчивой обратной связи с руководством предприятия.

Основные проблемы в поддержании организационной культуры и предлагаемые мероприятия по их решению на рассматриваемом предприятии представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»

Проблемы	Мероприятия	Эффект
Неудовлетворенность политикой руководстваи социально психологическим климатом в коллективе	Совершенствование коммуникативной политики организации и руководства	Повышение корпоративного духа, стимулирование качества работы
	Совершенствование системы адаптации работников в организации
Неудовлетворенность персонала системой профессионального развития	Разработка программы обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала и резерва Разработка и внедрение системы должностного роста для работников	Расширение умений и навыков, взаимозаменяемости работников, стимулирование к росту и саморазвитию
Неудовлетворенность информационным обеспечением работников организации	Разработка механизмов информирования работников о целях организации, о положении дел в организациях, о перспективах должностного и профессионального роста и др.	Включенность в процесс персонала, придает ощущение значимости

Разработаем проект по совершенствованию организационной культуры в ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания». Направление и содержание работ, ответственные лица, сроки проведения рекомендуемых мероприятий, представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Основные направления деятельности в рамках проекта по развитию организационной культуры в ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»

№ п/п	Направление работы	Ответственные	Сроки
1.	Совершенствование коммуникативной политики организации и руководства	Административный аппарат	6 месяцев
2.	Совершенствование системы адаптации работников в организации	Начальники отделов	1 месяц
3.	Разработка программы обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала и резерва. Разработка и внедрение системы должностного роста для работников.	Директор, бухгалтер, руководство отделов	3 месяц
4.	Разработка механизмов информирования работников о целях организации, о положении дел в организациях, о перспективах должностного и профессионального роста и др.	Директор, руководство отделов	3 месяц

Таким образом, была сформирована программа и назначены ответственные лица за реализацию тех или иных мероприятий. Далее подробно рассмотрим содержание предлагаемых мероприятий и оценим экономическую целесообразность их реализации на рассматриваемом предприятии.

Дадим подробное описание предложенных мероприятий.

1. При совершенствовании политики фирмы и руководства основополагающая роль отводится стилю управления руководителя, внутреннему имиджу Общества, имиджу персонала и социальному имиджу, также необходимо обратить внимание на эффективность системы мотивации сотрудников.

В проведении социальной политики рассматриваемого предприятия особое внимание должно уделяться формированию высокой социальной ответственности в коллективе за результаты производственно-экономической деятельности. Усиление социальной ответственности за результаты работы должно рассматриваться ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» как важное направление повышения эффективности работы персонала, обеспечения экономического роста, устойчивого и стабильного развития всего предприятия в целом.

Структура рекомендуемого тренинга включает в себя три основные блока (рисунок 3.2).

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Задачи, стоящие перед тренингом:

1. Повышение личной эффективности, активизация личностных ресурсов, каждого работника.

2. Формирование и закрепление навыков конструктивного лидерства и ассертивного поведения.

3. Осознание каждым участником своей уникальной роли в деятельности предприятия, вторичное позиционирование (видеть свою роль в развитии фирмы), видение стратегии личного развития;

4. Появление у руководства информации о личностных ресурсах и управленческом потенциале каждого сотрудника.

Рис. 3.2. Структура тренинга по командообразованию

Данные цели и задачи помогут сформировать и закрепить у коллектива следующие навыки и качества:

- навык снятия внутреннего напряжения и активизации личностного ресурса;

- умения создать психологический комфорт;

- конфликтоустойчивость;

- лидерские качества, чувство команды;

- умение конструктивно использовать собственный и командный ресурс;

- целеполагание, концентрация задач, определение методов;

- навыки принятия решений, разделение ответственности и другие.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач директора предприятия. Основные элементы этого механизма представлены на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Мероприятия по формированию лояльности коллектива

Повышение эффективности коммуникаций также положительно отразится на эффективности деятельности ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания».

2. В целях повышения эффективности профессиональной адаптации новых сотрудников необходимо, во-первых, официально закрепить статус наставников в положении «О наставничестве», а во-вторых, реализовать мероприятия по повышению мотивации наставников.

Таким образом, эффективная система наставничества в ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» нужна для того, чтобы:

- повысить качество подготовки и квалификации персонала;

- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых организации, тем самым уменьшить текучесть кадров;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией, что также будет являться ингибитором текучести кадров;

- сэкономить время руководителей на обучение новых работников;

- уменьшить количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока, также снизив текучесть кадров.

3. В ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» предпочтение отдаётся повышению квалификации непосредственно без отрыва от производства, так как выделяется недостаточно средств для повышения квалификации в учебных заведениях.

Следует также отметить, что в ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» есть работники, которые обучаются в высших учебных заведениях и за собственные средства. Однако количество обученных специалистов очень низкое, что негативно влияет на деятельность всей организации.

4. Для повышения производительности труда работнику необходимо дать ощущение повышения важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Примерные этапы проведения конкурса «Лучший сотрудник» приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Этапы конкурса «Лучший сотрудник»

Этапы конкурса	Сроки реализации
Информирование персонала о проведении конкурса	01.09.18-09.09.18
Сбор заявок на участие в конкурсе	09.09.18-16.12.18
Проведение конкурса (по итогам деятельности каждого участника в течение года)	16.12.18-28.12.18
Подведение итогов конкурса	28.12.18-29.12.18
Награждение победителя	30.12.18

Условием участия в конкурсе «Лучший сотрудник» будет работа в организации не менее 1 года, отсутствие дисциплинарных взысканий, внесение особого вклада в развитие деятельности предприятия, положительные отзывы непосредственных руководителей или высокие показатели результативности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

Феномен корпоративной культуры заключается в том, что она сама по себе является продуктом взаимодействия сотрудников, их личных убеждений, ценностей, прошлого опыта и основополагающих ценностей и параллельно относится к тому фактору, который оказывает на них схожее влияние, накладывая свои нормы и роли и корректируя поведения каждого члена коллектива.

В рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Практическая часть исследования проводилась на базе общества с ограниченной ответственностью ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания», которое осуществляет свою деятельность в сфере строительства.

Анализ состояния корпоративной культуры в ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» позволил охарактеризовать его как удовлетворительное. Среди положительных черт сотрудники предприятия отмечают достойный уровень оплаты труда, желание сотрудников осваивать новые технологии работы.

Среди негативных факторов отмечают невысокий уровень удовлетворенности политикой фирмы и руководства, отсутствие полной творческой реализации сотрудников на рабочем месте, неудовлетворенность системой профессионального развития и социально психологическим климатом в коллективе.

Для достижения более эффективных результатов в деятельности организации необходима оптимизация ее организационной культуры. В ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» особое внимание должно уделяться профессиональному развитию сотрудников в организации и совершенствованию политики фирмы и руководства, при этом, чтобы созданный механизм организационной культуры эффективно функционировал, он должен базироваться на системности, непрерывности, эффективности, целенаправленности и приоритетности.

Таким образом, данные рекомендации по оптимизации организационной культуры в ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» должны способствовать повышению эффективности деятельности организации, а также явиться одним из этапов создания благоприятного имиджа рассматриваемого предприятия на рынке труда.Схемы, проекты и идеи так и останутся символами на бумаге, если однажды руководство фирмы не уяснит для себя, что этот проект есть не что иное, как создание «души» организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балашов А.П. Организационная культура. Учебное пособие // А.П. Балашов – Изд.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2016. – 280 с.

2. Белинская Д.Б. Управление «организационной культурой» компании // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 3-2 (80-2). - С. 908-913.

3. Волошин Ю. Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» // Молодой ученый. — 2017. — №35. — С. 29-35.

4. Вонсовская, А.Ю. Корпоративная культура в России как синтез западных стратегий и восточной моноэтнической культуры / А.Ю. Вонсовская // Вестник научных конференций. - 2016. - № 2-2 (6). - С. 33-35.

5. Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями / Б.Р. Гарвард – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012 – 304 c.

6. Гаспарович Е.О. Управление организационной культурой. Учебное пособие / Е.О. Гаспарович - Saarbrücken, 2016. – 500 с.

7. Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений / Д.В. Демин – М.: Инфра-М, 2011. – 70 c.

8. Донгуроол А.А., Донгак Ч.Г. Управление «организационной культурой // Экономика и социум. - 2017. - № 5-1 (36). - С. 444-447.

9. Жерихов Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности / Е.С. Жерихов – Иркутск, 2011. – 78 c.

10. Замедлина Е.А. Организационное развитие / Е.А. Замедлина - М.: Инфра-М. 2012. – С. 45-48.

11. Камерон, К. Диагностика и изменение корпоративной культуры / Пер. с англ. – СПб.: Нева, 2010. – 281 c.

12. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова – Изд.: Инфра-М, 2014. – 160 с.

13. Кирсанова Д.А., Слепцова Е.В. Основные подходы к управлению организационной культурой: от теории к практике // Современные научные исследования и разработки. - 2017. - № 7 (15). - С. 139-142.

14. Клименко А.А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия / А.А. Клименко // Молодой ученый. — 2014. — №11. Т.2. — С. 173-179.

15. Козлов В.В. Организационная культура. Учебное пособие / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов – Изд.: КноРус, 2017. – 270 с.

16. Колесников А.В. Корпоративная культура. Учебник и практикум / А.В. Колесников – Изд.: Юрайт, 2017. – 168 с.

17. Коновалова В.Г. Управление организационной культурой / В. Г. Коновалова - Москва, 2012. – 65с.

18. Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности - 2016. - С. 40-44.

19. Кравченко Е.Ю., Яковлева Л.Р. Управление организационной культурой // Е.Ю. Кравченко, Л.Р. Яковлева - Белгород, 2015. – 94 с.

20. Макарченко М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2015. - №2. - С. 70-80.

21. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев - М.: Ленанд, 2015. – 248 с.

22. Максименко, М.В. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры / М.В. Максименко // Культура - духовный фундамент бизнеса в современном мире (сборник материалов XI Международной межвузовской научно-практической конференции). - 2014. - С. 124-134.

23. Марков Д. А. Организационная культура как фактор повышения эффективности управления персоналом // Молодой ученый. — 2013. — №10. — С. 356-357.

24. Маршуба О. А. Культура и организационная культура: сущность и взаимозависимость феноменов // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – № S13. – С. 38–43

25. Матвеева А.В. Корпоративная культура должна быть привязана кбизнес показателям / А.В. Матвеева // Управление персоналом. – 2015. - №4. – С.12-19

26. Некрасов С.И., Бусыгин О.В., Некрасова Н.А. Особенности управления организационной и корпоративной культурой // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире (материалы VI международной научно-практической конференции) - 2014. - С. 118-120.

27. Овчинникова В.С. Влияние внешней среды на организационную культуру учреждений социально-культурной сферы // Психологические и педагогические аспекты научного становления личности (сборник статей международной научно-практической конференции). - 2017. - С. 134-135.

28. Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. - 2014. - № 7-2 (26). - С. 38-40

29. Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ «Станкин». –2012. –№ 2 (21). – С.15-19.

30. Савиновских А.В. Факторы международной среды, влияющие на организационную культуру // Высшая школа. - 2017. - Т. 2. - № 2. - С. 20-21.

31. Семенов Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. – М.: Университетская книга; Логос, 2015. – 256 с.

32. Седеноол А.А., Донгак Ч.Г. Управление организационной культурой // Экономика и социум. - 2017. - № 5-2 (36). - С. 102-105.

33. Ситалиев Д.С. Влияние информационных технологий на организационную культуру // Психология, социология и педагогика. - 2017. - № 5 (68). - С. 7.

34. Смирнова В.Г. Организационная культура. Учебник и практикум // В.Г. Смирнова – Изд.: Юрайт, 2017. – 306 с.

35. Соломандина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломандина – М.: Инфра-М, 2012 – 404 c.

36. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2010. – 80 с.

37. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 151 с.

38. Туругунян И.Ю., Кузичева Н.Ю. Управление организационной культурой предприятия // Теоретические и прикладные проблемы науки и образования в 21 веке - 2012. - С. 130-131.

39. Ушницкая А.Е. От культуры организаторской деятельности к организационной культуре // Известия Иркутского государственного университета. - 2013. - Т. 2. - № 1. - С. 84-91.

40. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство Э.Х. Шейн – СПб.: Питер, 2002. –360 с.

41. Шумейко, М.В. Типологии корпоративной культуры / М.В. Шумейко // Общество, политика, право. - 2014. – №1. - С.124-125.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»

на

31 декабря

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

Организация

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической
деятельности

по
ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

ООО

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384 (385)

		На	31 декабря			На 31 декабря			На 31 декабря
Пояснения ¹	Наименование показателя ²	20		17	г.³	20	16	г.⁴	20	15	г.⁵

	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы	-				-			-
	Основные средства	2257				1986			2864
	Прочие внеоборотные активы	-				-			-
	Итого по разделу I	2257				1986			2864
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	51				69			19
	Дебиторская задолженность	25 943				25 409			31292
	Денежные средства и денежные эквиваленты	11565				909			9263
	Прочие оборотные активы	501				608			167
	Итого по разделу II	38 060				35 095			40741
	БАЛАНС	40 317				37 081			43605
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ ⁶
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	10				10			10
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1818				2419			36766
	Итого по разделу III	1828				2429			36776
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	-				-			-
	Прочие обязательства	3				-			1
	Итого по разделу IV	3				-			1
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	534				393			800
	Кредиторская задолженность	37 952				34 259			6028
	Итого по разделу V	38 486				34 652			6828
	БАЛАНС	40 317				37 081			43605

Приложение 2

Отчет о финансовых результатахООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» за 2017 г.

Отчет о финансовых результатахООО «Тульская ремонтно - строительная Компания» за 2015 г.

Приложение 3

Анкета-опросник для персонала

Вопрос	Варианты ответов
Кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет?”	1. Генеральный директор.
	2. Начальники отделов.
	3. Затрудняюсь ответить.
Чем для Вас привлекательно ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»?	1. Заработная плата.
	2. Сплоченность коллектива.
	3. Карьерный рост.
	4. Личностный рост.
Факторы, которые недостаточно используются для повышения эффективности работы Вашей компании	1. Личная инициатива.
	2. Готовность брать на себя ответственность.
	3. Творческий потенциал.
	4. Обучение сотрудников.
	5. Дисциплина.
Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в ООО «Тульская ремонтно - строительная Компания»?	1. Да.
	2. Затрудняюсь ответить.
	3. Нет.
Если бы у Вас была такая возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другой организации?	1. Да.
	2. Нет.
Оцените, насколько Вы удовлетворены атмосферой, сложившейся на предприятии	1. 5 баллов
	2. 8 баллов
	3. 10 баллов
Оцените степень Вашей удовлетворенности коммуникативной политикой фирмы и руководства	1. 5 баллов
	2. 8 баллов
	3. 10 баллов
Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?	1. Да
	2. Нет
Задумываетесь ли Вы о смене места работы	1. Да
Задумываетесь ли Вы о смене места работы	2. Нет