Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Построение организационной культуры в коммерческих банках на примере ПАО «Сбербанк», «Альфа-Банк»)

Содержание:

Введение

Насколько важна корпоративная культура и как она помогает достичь фирме определенного успеха? Что представляет собой корпоративный имидж? Что необходимо знать современному менеджеру для более эффективного управления? В данной статье Вы найдете исчерпывающие ответы на все эти вопросы. Для руководителя любой компании важно знать и понимать, что его сотрудники работают в полную силу, не исчерпывая своих возможностей, но приумножая качество работы и уровень отдачи. Человеческий фактор – это главная составляющая организации, так как рабочая сила обеспечивает полноценную работу каждого отдела, от чего и зависит прибыль компании.

Именно поэтому необходимо удовлетворять потребности своего трудового коллектива и создавать благоприятный климат для успешной работы и отличных результатов. Поддержание и налаживание отношений в коллективе, разрежение напряженной обстановки достигаются, по большей части, за счет правильно созданной и организованной корпоративной культуры.

Актуальность исследования выражается в том, что благодаря корпоративной культуре организация становится сплоченной, где каждый сотрудник служит ее благу. Корпоративная культура, являясь важнейшим аспектом жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Сильная корпоративная культура является причиной низкой текучести кадров, что говорит о едином восприятии сотрудниками цели организации.

Данную тематику широко исследовали ряд иностранных и отечественных ученых. Среди них следует отметить следующих: А. Смит, Ф. Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт и Л. Гилберт, Г. Эмерсон., Г. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури, П. Дойль, В. Дедекаев , М. Збарский, М. Карлин и др.

Целью курсовой работы является исследование организационной культуры коммерческих банков.

В данной работе рассмотрены явления корпоративной культуры на примере следующих кредитных организаций: ПАО “Сбербанк” – крупнейший российский универсальный коммерческий банк, АО “Альфа-Банк” – крупнейший российский частный банк.

Для того, что бы достичь данную цель необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть теоретические аспекты организационной культуры;

- провести исследование организационной культуры на примере коммерческих банков ПАО “Сбербанк”, АО “Альфа-Банк”.

- выявить направления по совершенствованию организационной культуры коммерческого банка.

Объектом исследования являются организационная культура, предметом исследования организационная культура в коммерческих банках.

В данной работе использовались такие методы исследования как систематизация методологического материала, научных статей в области организационной (корпоративной) культуры, а также материалы финансовой и корпоративной деятельности коммерческих банков.

1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1 Сущность корпоративной культуры

В настоящее время именно корпоративная культура является важнейшим элементом функционирования организации. В условиях борьбы за компетентных сотрудников удержание персонала выходит на передний план, потеснив привлечение кадров. При одинаковом уровне конкурентоспособности мощным инструментом кадровой политики для привлечения и удержания персонала в организации является организационная культура предприятия.

Под термином «корпоративная культура» понимают набор базовых ценностей, убеждений, негласных норм, разделяемых всеми сотрудниками предприятия. Это система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в организации, когда ей приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами, которая помогает выживать, побеждать в конкурентной борьбе, завоевывать новые рынки и успешно развиваться.

Становление или изменение корпоративной культуры — это, как правило, непростой, продолжительный и зачастую болезненный процесс. Начинается он с формулирования основных целей и задач организации, с создания стратегического плана развития и других основополагающих документов. Только при таких условиях корпоративная культура будет эффективно функционировать и способствовать внедрению целей и задач организации в жизнь. Эти базовые документы являются основой корпоративной культуры, включая описание норм и стандартов поведения членов организации, создание или поддержание ее традиций и символики.

Корпоративная культура не только отличает одну компанию от другой, но и определяет результат функционирования и выживания её в перспективе. Она дает возможность гарантировать высокую прибыльность компании путем улучшения управления, обеспечения преданности работников к руководству и принимаемым им решениям, что приводит к эффективному функционированию производственного менеджмента и единым качественным улучшениям деятельности.

Корпоративная культура – это форма поведения внутри компании, которая сформировалась в процессе функционирования организации и разделяется всеми членами трудового коллектива; это совокупность базовых ценностей, норм, правил, традиций и принципов, которые принимаются всеми сотрудниками организации, они убеждены в верности и необходимости этих ценностей в ежедневной трудовой деятельности [1]. Исходя из определения, можно сделать вывод, что корпоративная культура играет важную роль в формировании правильного настроя у коллектива, направленного на достижение поставленных целей руководства организации. У корпоративной культуры существуют функции, выполнение которых приводит к необходимому результату:

1. Имиджевая. Если корпоративная культура на предприятии качественная и действенная, то она помогает в создании положительного внешнего образа компании, тем самым привлекая к себе внимание спонсоров, новых клиентов и новых ценных сотрудников.

2. Мотивационная. Главная задача корпоративной культуры – вдохновение персонала на качественное выполнение своей работы и на достижение ранее поставленных целей.

3. Вовлекающая. Грамотно созданная корпоративная культура привлекает сотрудников организации к активному участию в жизни компании.

4. Идентифицирующая. Каждому сотруднику важно знать, что он незаменим, является частью команды, представляет ценность для компании.

5. Адаптивная. Корпоративная культура является поддержкой новых сотрудников на начальном этапе работы – единый стиль коллектива и участие в традиционных мероприятиях помогают чувствовать себя уверено.

6. Маркетинговая. С ее помощью разрабатывается стратегия позиционирования на рынке на основе целей, миссии и философии компании.

7. Системообразующая. Эта функция делает работу отделов системной, упорядоченной и эффективной.

8. Управленческая. Корпоративная культура формирует правила и нормы для управления командой и подразделениями организации [2].

Можно отметить, что в функциях корпоративной культуры прослеживаются основные моменты, подчеркивающие ее значимость. Ее важность заключается в сплочении коллектива, в укреплении отношений между сотрудниками. Если корпоративная культура как таковая отсутствует или ей уделяется недостаточно внимания, то компания разрушается изнутри, так как нет поддерживающей силы. Ключевым аспектом корпоративной культуры называют корпоративные ценности. Они являются связующим звеном в формирования норм и правил поведения в компании.

Корпоративные ценности – это признаваемые по собственному желанию сотрудников взгляды и принципы взаимоотношений, осуществляемые в правилах, образах мыслей, языке общения при деятельности компании. Эти ценности созданы не только для руководства фирмы, их нужно правильно донести до персонала, чтобы не создавалось пассивного и негативного отношения к каким-либо изменениям внутренней среды компании. Эффективная деятельность компании достигается тем, что работа не стоит на месте. Необходимо удерживать конкурентную позицию на рынке, что и получается благодаря изменениям и преобразованиям. Движущей силой компании является ее образ в глазах сотрудников и посторонних лиц (потенциальных клиентов). Поэтому, говоря о корпоративной культуре, следует обратить внимание на корпоративный имидж компании [3].

Корпоративная культура относится к поведению, определяющему взаимодействие сотрудников и топменеджмента компании. Она относится к общим ценностям и стандартам, системам взаимоотношений и убеждений, которые характеризуют членов организации и определяют их личные качества. Корпоративная культура является основой цели, стратегии, структуры организации, непосредственно влияет на подходы к труду, клиентам, инвесторам.

Таким образом, она является важным компонентом в конечном успехе или неудаче любого бизнеса. Она представляет собою комплекс взглядов, моделей поведения, норм и ценностей, которые разделяет большая часть членов компании. С одной стороны, она создается спонтанно, вне зависимости от стремления управления, однако с иной, её становление и сохранение считается прерогативой управления и действенным рычагом воздействия на рабочий процесс для достижения стратегических целей компании.

Весьма существенно для руководства избежать «двойных стандартов», чтобы формально заявленные ценности не противоречили позициям сотрудников. Компоненты корпоративной культуры имеют различные механизмы воздействия на поведение, такие как нормы и ценности, традиции, миссия, цели компании, корпоративная символика, деловой этикет, история компании, ее «герои».

Обычно выделяют внешний и внутренний уровни корпоративной культуры. Внешний уровень подразумевает видимые объекты, такие как дресс-код, нормы поведения, физические символы. Все это можно увидеть, понять, наблюдая за поведением сотрудников.

Внутренний осознанный уровень - общие ценности и убеждения, разделяемые членами организации. [5]

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных образах, с помощью которых получают возможность интерпретировать культуру любой компании: [7]

– символ – объекты, связанные с корпоративной культурой, доносят до общественности ценности организации;

– девиз – предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры;

– корпоративные мероприятия – события, необходимые для налаживания отношений между сотрудниками и с руководством (корпоративные пикники, вечера, празднование юбилеев);

– имидж руководителя имеет особое значение в формировании имиджа всей организации, так как от руководителя зависит принятие важных решений, и как воспримет общественность данное предприятие.

Вовлеченность каждого сотрудника всецело зависит от того, насколько он разделяет и принимает ценности компании. Сотни исследований доказали, что высоко вовлеченные сотрудники более продуктивны и более внимательны к клиентам, более восприимчивы к инновациям и более преданы компании.

На первом месте в крупных и высокоэффективных компаниях сотрудники, и поэтому руководители всех уровней каждый день заботятся о том, чтобы не только повышать производительность, но и достойно вознаграждать людей за работу. Сегодня компании особенно активно внедряют инструменты непрерывного контроля вовлеченности. К ним относятся пульс-опросы, выходные интервью, удерживающие интервью, открытые платформы для анонимных отзывов. [7]

Руководители подробно объясняют каждое значимое для компании изменение и проводят открытые собрания, чтобы дать людям возможность высказаться. Немаловажным элементом корпоративной культуры является проведение различных мероприятий обучающего и развлекательного характера. К обучающим мероприятиям относятся различные тренинги, конференции, вебинары, круглые столы. Проведение интеллектуальных мероприятий является прямым проявлением заботы компании о профессионализме своих работников. Помимо этого, интеллектуальные мероприятия стимулируют внутреннюю самоорганизацию персонала.

К развлекательным мероприятиям относится проведение корпоративных праздников, различные тимбилдинги. В интересах организации иметь не только компетентных сотрудников, но и верный компании сплоченный коллектив. Корпоративный кодекс является одним из отражений корпоративной культуры. Наличие корпоративного кодекса помогает новым работникам усвоить нормы, ценности и традиции компании, а также способствует быстрой адаптации в коллективе.

Правильно выстроенная корпоративная политика облегчает процесс взаимодействия сотрудников как на горизонтальных, так и на вертикальных уровнях. Большинство сотрудников хотят быть «сопричастными» компании и у каждого есть мнения, жалобы, предложения, которые очень полезно выслушивать. Ведь развить правильную «культуру слушания» означает дать выход важной информации, которая будет работать на вовлеченность.

Формирование и становление организационной структуры – это продолжительный процесс. Если в компании корпоративная культура формируется активно и стремительно, то первые результаты будут заметны только спустя годы функционирования организации.

По большому счету, организационная культура – обязательный элемент для каждой компании. Ее отсутствие указывает на низкий уровень развития данной организации и слабую адаптацию сотрудников к интернационализации в сфере экономики. [8]

Корпоративная культура способствует достижению поставленных бизнес-целей, а также открытию и реализации каждым сотрудником своего потенциала. Таким образом, успешно сформированная корпоративная культура говорит не только о единстве сотрудника и организации, но и о том, что работники осознают избранную компанией миссию, полностью соблюдают нормы корпоративного поведения, а также принимают корпоративные традиции и ценности.

При этом ценности организации трансформируются в личные ценности сотрудника и положительно влияют не только на его мотивацию, но и конкурентоспособность данной фирмы. Корпоративная культура создает эффективный трудовой коллектив, который совместными усилиями и, объединенный общей целью, способствует повышению эффективности деятельности организации, формирует ее деловую репутацию.

Заинтересованность персонала в соблюдении корпоративной культуры определяется в первую очередь тем, в какой степени человек ощущает себя неотъемлемой частью коллектива, осознает свою роль в общем деле. У человека должно сформироваться понимание того, что соблюдение корпоративной культуры помогает ему осознать свой социальный статус, свою сопричастность и принадлежность к определенному сообществу людей.

Поддержание и укрепление корпоративного духа – это один из базовых принципов управления организацией.

1.2 Виды организационной культуры

Основные виды действующих организационных культур представлены в таблице. [13]

Таблица 1 - Основные виды организационных культур, выделяемые в России

Вид культуры

Характеристика

Органическая

Организация направляется согласием с общей целью; с проблемами справляются с помощью непридавания им значения; повседневная работа осуществляется при наименьшем вмешательстве в нее; руководство задаёт цель.

Бюрократическая

Организация определяется сильным руководством; проблемы решаются на основе четкого продумывания; повседневная работа зависит от неизменности направления и активности руководства.

Предпринимательская

Организация направляется свободной инициативой; лидерство основывается на наличии признания и авторитета; решаются проблемы с помощью новых творческих подходов; повседневная работа выполняется у каждого по-своему; руководство дают людям свободу поступать так, как они считают нужным.

Партисипативная

Организация направляется всесторонними обсуждениями; открытым взаимодействием решаются проблемы; для большего совершенства повседневная работа постоянно перепроверяется; руководство выступает как катализатор сотрудничества в группе.

Организационная культура за счёт стабилизирования поведения руководства и сотрудников, способствует развитию организации и удачному её функционированию на рынке, позволяет создать адаптивную, гибкую, конкурентоспособную производственную систему компании.

Приведем некий перечень рекомендация для руководителя по повышению эффективности взаимодействия сотрудников организации и, соответственно, организационной культуры. [4]

1. Установите ясные цели: цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне ясными и понятными. Высокоэффективные коллективы порой сами находят путь, если они явно представляют к чему конкретно им надо прийти.

2. Прежде, чем действовать, добейтесь согласия: без согласия почти ничего нельзя изменить в лучшую сторону, ведь причастность вырастает на основе понимания, но к сожалению достижение согласия требует немалого времени и определенной стратегии. [12]

3. Свяжите создание коллектива с организационной работой: разработайте новую структуру, положения и инструкции. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. Для создания коллектива можно использовать регулярные заседания и обычные задания.

4. Поощряйте открытость и искренность: с предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не стоит подавлять дискуссии и оппонентов.

5. Подумайте о карьере своих сотрудников: определенные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть. Возможно и индивидуальное развитие.

6. Поощряйте творческую инициативу и деятельность: новые творческие идеи ведут к дальнейшему успеху компании, благодаря инновациям.

7. Делегируйте полномочия: у людей разные сильные и слабые стороны и опыт. Правильное делегирование полномочий ведет к развитию компании.

8. Поощряйте обратную связь: обратная связь – это самое ценное, что могут вам дать коллеги. На данном этапе развития бизнеса в мире уходит время, когда акцент в управлении делался исключительно на организационные структуры и системы. Теперь человек все больше, так сказать, возвращается в организацию, а сама организация все чаще рассматривается как уникальное социальное сообщество, которое объединено общими целями членов ее коллектива, и способствующее реализации индивидуальных интересов каждого ее сотрудника [14].

Большинство современных технологий управления бизнесом, которые уже нашли свое достойное место в практической управленческой деятельности некоторых крупных организаций (компаний), немыслимы и безуспешны без изменений в культуре организации. Применение этих новейших методов и технологий предполагает наличие профессионального управления корпоративными отношениями в компаниях, нацеленного на конкретные результаты ее деятельности. Одной из целей управления корпоративными отношениями является: развитие внутрикорпоративных отношений компании и организация эффективной командной работы.

Решение этой задачи предполагает совершенствование управления внутрикорпоративными отношениями компании, которые включают в себя отношения между основными группами: менеджментом, акционерами, советом директоров, персоналом, существующими подразделениями и бизнес-единицами компании. Это также предполагает и формирование эффективной команды, связанной общим корпоративным духом, смыслом бизнеса компании, принципами и технологиями ее работы.

Решить эту задачу можно путем регламентации внутрикорпоративных отношений и информационных потоков, формирования стандартов деятельности на основе введения в действие корпоративного кодекса компании, этических и профессиональных кодексов поведения и много другое [13].

2. Анализ корпоративной культуры в коммерческом банке

2.1 Особенности корпоративной культуры в коммерческом банке

На банковский сектор в качестве определяющих факторов развития действует множество разнообразных явлений и процессов, затрагивающих как внутреннюю, так и внешнюю среду организации. Именно поэтому, когда специалистами проводится оценка конкурентоспособности того или иного банка, они стараются учитывать весь спектр факторов, оказывающих влияние на организацию [7].

Так, например, внешняя среда банка, состоит из таких компонентов как направленность развития экономики страны, структура государства, уровень регулирования центральным банком деятельности коммерческих банков, законодательная база государства, платежный баланс, золотовалютные резервы, уровень инфляции и процентных ставок, доходы населения, прирост ВВП, состояние внешних рынков и состояние конкурентов. Внутренние возможности банка целесообразно определять исходя из направлений его финансовой деятельности, перечня предоставляемых услуг, наличия ресурсной базы, квалифицированных кадров, выбранных стратегических целей, уровня технической оснащенности банка, развития маркетинга в банке и др.

На рынке банковских услуг доминирует неценовая конкуренция и дифференциация как розничных банковских услуг, так и самих кредитных организаций. В связи с этим основное влияние на деятельность банка оказывают два фактора: насколько банк способен выполнять операции эффективнее других конкурентов и как банк осуществляет свое стратегическое позиционирование по отношению к другим банкам.

Первый фактор оказывает прямое влияние на прибыль и рентабельность деятельности кредитной организации, а от второго зависит объем продаж и, соответственно, доля банка на рынке. Оценка уровня обслуживания и качества розничных банковских услуг проводится с помощью опросов населения, в Российской Федерации розничные банки придают большое значение рейтингу банков. В современной российской экономике банки работают в условиях неопределенности и нестабильности.

Происходит рост ставок кредитования, снижение покупательского спроса и платежеспособности населения, ужесточение кредитной политики и ухудшение качества заемщиков [20]. В связи с этим важно уделять внимание поддержанию высокого уровня конкурентоспособности, делая упор на повышение уровня сервиса, развитие технологий и поддержку бизнеса клиентов с помощью нефинансовых инструментов.

Систематизированное управление человеческими ресурсами повышает эффективность функционирования любого предприятия. Именно управление персоналом, повышение конкурентоспособности сотрудников является одной из главных составляющих банковского менеджмента.

Крайне неблагоприятная экономическая ситуация в стране создает затруднения для руководящего звена при подборе стратегии управления персоналом в банковском сегменте в современных условиях. Менеджеру банка необходимо владеть не только профессиональными качествами, но он также должен уметь творчески мыслить, наращивать свои компетенции; уметь идти на риск и принимать всю ответственность за принятые решения на себя.

Деятельность коммерческого банка направлена на удовлетворение потребностей клиента. Это основной постулат, из которого должны проистекать все особенности корпоративной культуры. К сожалению, в современной практике далеко не все банки следуют принципу клиентоориентированности: т.е. они не включили в свою стратегию формирование такого качества корпоративной культуры, как ориентация на клиента. [8]

Основная функция банка - работа на клиента, во имя клиента и для клиента. Это та идея, которая должна быть движущей силой каждого действия банковского служащего, каждой высказанной вслух мысли, взгляда, поведения на рабочем месте.

Основные черты корпоративной культуры эффективного банка - здоровый консерватизм в поведении в сочетании с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью на конечный результат. Особое внимание нужно уделять соблюдению профессиональной банковской этики. Надо стремиться к максимальной определенности и прозрачности в отношениях с клиентами, что позволяет им располагать подробной информацией об основных принципах деятельности банка. Люди должны быть мотивированы на конечный результат и понимать, как он складывается.

Каждый сотрудник на любом уровне не должен быть роботом. Он должен быть подготовлен профессионально, знать технологию, понимать, к каким последствия могут привести его действия. Сотрудники должны быть мотивированы не только заработной платой. Есть мотивация материальная, есть и нематериальная. Это является важной, а может быть, и самой важной частью всей внутренней корпоративной культуры банка. Каждый сотрудник не просто механически выполняет возложенные на него обязанности, а действует, нацеливаясь на конечный результат, который выражается для него лично не только в получении определенного дополнительного материального вознаграждения, но и в соучастии в процессе роста банка, в чем задействованы все без исключения члены коллектива.

В последнее время все больше банков внедряют корпоративную культуру в свой быт. В любом коммерческом банке самым ценным является удовлетворение клиента, сотрудничество с ним и честность, как ключевой фактор успеха любой организации. Причем эти ценности не являются декларативными или формальными, они ценны для всего персонала банка. Норма поведения персонала - сверхурочная работа, если это.

Основными ценностями каждого сотрудника также являются сотрудничество с клиентом для полного удовлетворения его запросов, честность и бескомпромиссность при выполнении работы. [7]

Такая корпоративная культура поддерживается личными примерами менеджмента, системой стимулирования, отбора персонала и системой аттестаций. Кроме того, подобная корпоративная культура действует и при сотрудничестве менеджмента банка с персоналом. Руководство поступает открыто и честно по отношению к сотрудникам, удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии. Все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей банка.

Среди банков существует жесткая конкуренция. Для успешности банка большое значение имеют не только показатели его деятельности, но и «ощущения» клиентов. Сегодня человек, обратившийся в банк, требует к себе уважительного отношения, и часто именно качество обслуживания становится ключевым, определяющим выбор фактором. То есть отношение к клиенту должно быть основополагающим принципом корпоративной культуры банка. Банковский сотрудник, где бы он ни находился, всегда является представителем банка, а потому и вне стен своего учреждения должен способствовать формированию его положительного имиджа и привлекать клиентов.

Каждый банк должен «уловить» свой корпоративный стиль, он складывается из общепринятых принципов, моральных человеческих устоев, регулируется нормами законодательства. Но есть составляющие корпоративного стиля конкретного банка, которые связаны со стилем его руководства, с реально поставленными, а не провозглашенными задачами, с ожиданиями владельцев бизнеса, с традициями, устоями. У банка может быть даже свой характер, который складывается из схожести характеров большинства сотрудников.

2.2 Построение организационной культуры в коммерческих банках на примере ПАО «Сбербанк», «Альфа-Банк»

На современном этапе развития банковской системы и экономики в целом практически каждая кредитная организация сформировывает элементы своей корпоративной культуры. Потребность в этом процессе обусловлена тем, что банки постоянно находятся в сфере пристального внимания своих клиентов и конкурентов, их деятельность четко регламентируется нормативными и законодательными актами, регулярно и комплексно проводятся проверки органами надзора, и, кроме всего вышеперечисленного, конкурентная борьба создает необходимость совершенствовать все аспекты деятельности коммерческого банка [1].

Чтобы банк был успешен, его внутренняя корпоративная политика должна включать в себя ряд моментов: умеренный консерватизм в поведении, тесно переплетающийся с проявлением деловой инициативы и целевой направленностью на хороший итоговый результат, а главное – максимальное поощрение со стороны руководства кредитной организации. В процессе становления банка особое внимание необходимо уделять соблюдению профессиональной банковской этики, а так же стремиться к максимальной конкретике и прозрачности во взаимоотношениях со своими клиентами, так как это позволяет им в полном размере получать и использовать точную и подробную информацию об основных принципах деятельности банка [2].

Необходимо мотивировать персонал на достижение хорошего конечного результата, что может быть достигнуто только в том случае, если сотрудники знают, из чего складывается планируемый конечный результат. Существуют два прямо противоположных вида мотивации: материальная и нематериальная.

Если каждый член коллектива не просто механически выполняет возложенные на него обязанности, а действует, имея своей целью положительный итоговый результат, который заключается не только в получении определенного дополнительного материального вознаграждения, но и в принятии участия в процессе становления и роста банка, в чём должны быть задействованы все без исключения члены коллектива, то организация обречена на успех.

Существование корпоративной культуры обязательно в организации любого вида, размера и вне зависимости от сферы деятельности, в которой работает эта организация. Корпоративная культура должна содержать несколько факторов, к которым можно отнести: корпоративные ценности, систему отношений, которые складываются в процессе профессиональной деятельности, а так же поведенческие нормы, одобряемые её сотрудниками.[17]

Корпоративная культура ПАО “Сбербанк” позиционируется следующим образом: культура Сбербанка – это особая внутренняя среда организации, позволяющая персоналу развивать свои лучшие качества с целью улучшения качества обслуживания клиентов, тем самым облегчая жизнь им и обществу в целом.

Можно выделить следующие инструменты, используемые в корпоративной культуре Сбербанка:

1. Предложения сотрудников по изменению атрибутов культуры. [17]

2. Цели и приоритетные темы развития корпоративной культуры банка:

– ответственность и саморазвитие;

– доверие и открытость;

– единая команда банка;

– интересы клиента – в центре внимания.

3. Приоритетные темы для развития в каждой из ценностей:

– обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество Сбербанка;

– сформировать модели поведения сотрудников, соответствующие миссии и ценностям и способствующие выполнению стратегии банка;

– добиться HR – бренд лучшего работодателя на рынке;

– принести пользу обществу в целом (образовательные проекты, благотворительность, кадровый резерв, инструменты изменения культуры).

4. Существует большое количество очных и заочных курсов обучения, которые нацелены привить ценности и корпоративные компетенции банка. Опорой для разработки программы обучения являются текущие цели и задачи бизнеса, соответственно запросам подразделений для каждой категории сотрудников, например:

– очные тренинги;

– лекционные занятия;

– дистанционные курсы;

– командообразующие мероприятия.

Чтобы обеспечить сотрудникам комфортное и регулярное обучение, графики занятий по повышению квалификации и освоению новых навыков пересматриваются и обновляются каждые 3 месяца, программы обучения реконструируются и адаптируются в зависимости от текущих приоритетов бизнеса и протекающих в экономике процессов. В процессе обучения применяются следующие инструменты проверки знаний: проверка начального уровня знаний, до получения дополнительных навыков, и проверка после обучения, проводимая для оценки эффективности образовательного курса и изменения качества знаний, которыми обладает сотрудник. [17]

5. Программы обучения, применяемые для развития руководителей. Лидеры учат лидеров. Эта программа обучения обязательна для прохождения и ориентирована на развитие управленческих компетенций сотрудников.

6. Интернет инструменты. В ПАО Сбербанк запущен внутренний HR-портал, который занимается транслированием ценностей Банка и помогает развить корпоративные компетенции каждого сотрудника.

7. Деловая библиотека “Сбербанк”. Весь персонал имеет доступ к библиотеке, созданной в электронном формате, в которой находятся коллекционные издания книг и более 400 книг от Альпина Паблишерс. 8. Интерактивные экраны. Предназначены для ознакомления клиентов с историей развития и новостями банка [4].

Согласно миссии АО “Альфа-Банк”, вместе с повышением уровня корпоративного управления очень важную роль в банке играет развитие и совершенствование корпоративной культуры. Именно корпоративная культура, которая задается непосредственно руководством и поддерживается на должном уровне всем коллективом банка, определяет принципы корпоративной этики. Соблюдение основных этических норм и верность главным ценностям формируют и сохраняют корпоративную культуру в Альфа-Банке. Эта кредитная организация воспитывает в своих сотрудниках нормы открытости и доверия, в рамках которых поощряется конкуренция и отстаивание своей точки зрения. Коллектив Альфа-Банка следует этим принципам в связи с тем, что они служат залогом доверия общества к кредитной организации. [17]

В Альфа-Банке ежегодно осуществляется оценка деятельности, которая состоит из двух этапов: оценка деятельности за прошедший период и планирование на будущий период. Первая часть состоит из нескольких последовательных действий: сотрудник дает самооценку, затем высказывается руководитель, потом работник проходит собеседование, на котором его знакомят с результатами осуществленной им деятельности и выставляют итоговые оценки. В процессе оценки деятельности сотрудник организации и его руководитель должны заполнить три формы: [17]

– “Оценка работы” – включает в себя те проекты и задачи, которые сотрудник выполнял в течение года;

– “Оценка компетенций” – процесс, заключающийся в выставлении оценки, которая соответствует определенным базовым компетенциям, присущим работнику;

– “Общая оценка” – итоговые и обобщающие показатели, а так же отметка руководителя, свидетельствующая о выдвижении сотрудника в управленческий кадровый резерв.

В планах Альфа-банка на скорое будущее внедрение процесса оценки по методике “360”, согласно которой информация о компетенциях сотрудника банка будет получена от людей, тесно с ним контактирующих во время рабочего процесса: руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и партнеров. Корпоративная культура в системе швейцарских банков строится на принципах трёхуровневой деловой этики:

  1. Мировой уровень (гипернормы).

Под этим термином понимаются нормы самого высокого уровня, основой которых являются общечеловеческие ценности и которые зафиксированы во всемирном этическом кодексе, который носит название “Принципы международного бизнеса” [17].

В этом кодексе кратко рассматриваются следующие принципы:

– социальная ответственность бизнеса;

– совершенствование технологий, производственных, маркетинговых и коммуникационных методов;

– повышение доверия к бизнесу;

– следование правовым нормам и создание равных условий и возможностей в здоровой конкуренции;

– признание верховенства этических норм;

– поддержание свободы многосторонней торговли;

– бережное отношение к природе и окружающей среде в целом;

– отказ от участия в противозаконных действиях. В особую группу выделены моральные обязательства организаций и предпринимателей в отношении:

– к покупателям – высокий уровень качества производимых товаров и услуг, честность в рекламе, а так же уважение по отношению к каждому клиенту;

– работникам – достойная заработная плата и хорошие условия труда, охрана здоровья, предоставление равных прав и возможностей касательно трудоустройства, вне зависимости от пола, возраста, расовой принадлежности, и религиозных убеждений кандидата;

– владельцам и инвесторам – доверительные отношения, гарантия справедливой прибыли, получаемой от вложенных средств, свободный доступ к необходимой информации, который может быть ограничен законодательными актами и условиями конкуренции;

– поставщикам – объективные и честные отношения с ними, которые включают ценообразование, лицензирование, исключение принуждения в принятии решений, развитие долговременных и устойчивых отношений;

– конкурентам – взаимное уважение, гарантия развития открытых рынков товаров, услуг и капиталов, отрицание использования сомнительных средств, служащих методами достижения преимуществ перед конкурентами;

– к местному населению – гарантия поддержания мира и всеобщей безопасности, неуклонное соблюдение прав человека, а так же уважение культурной целостности местного населения [17].

Гипернормы занимают ведущее положение по отношению к остальным нормам, к которым относятся национальные, отраслевые и корпоративные этические кодексы и нормам.

2. Национальные нормы находятся на макроуровне, а именно, они оказывают свое влияние в масштабах отраслей или национальной экономики. Самыми важными нормативными кодексами являются: уважение частной собственности, уважение рыночной конкуренции, гарантия достоверности информации, отказ от несправедливой дискриминации, нередко наблюдаемой на рынке труда.

3. Корпоративный уровень находится на микроуровне, а именно, он проявляется в масштабе отдельной фирмы и её клиентов. Он заключается в наличии принципов доверия, в отказе от дискриминации в сфере деятельности поставщиков и покупателей, персонала и администрации, менеджеров и акционеров и т.д. [8]. Корпоративная культура – это комплекс существующих в компании ценностных представлений, образцов поведения и принятых норм, которые определяют смысл и модель деятельности персонала, вне зависимости от их должности и функциональных обязанностей [17].

Рассмотрев принципы построения корпоративной культуры на примере российских банков ПАО “Сбербанк” и АО “Альфа-банк”, можно сделать вывод, что для поддержания благоприятной атмосферы, располагающей для совместной работы, отечественные банки действительно предпочитают стиль руководства, соответствующий бюрократической культуре. Цели и критерии успеха, принадлежащие этому стилю, ориентированы на развитие рыночной культуры, которая основана на стремлении побеждать и иметь высокую деловую репутацию, успех, лидерство на рынке и высокую конкурентоспособность [10].

Это подтверждается постоянным обучением, повышением квалификации и развитием личностных качеств сотрудников, что влечет за собой, в том числе, и внутреннюю конкуренцию в банке. Однако предпочтительным направлением дальнейшего развития его организационной культуры, по мнению сотрудников, должно быть клановое направление. В швейцарских же банках было вычислено, что преобладает общинная (клановая) культура, ориентированная на высокую степень сплочённости коллектива, добрые чувства к потребителям, заботу о людях, преданность традициям, бригадную работу. Иными словами, отечественные банк находится лишь в начале того пути, который уже пройден иностранным банком. Это в значительной степени и объясняет результаты исследования.

3. Направление совершенствование корпоративной культуры

Основой формирования и оптимизации организационной культуры должны стать составляющие ее глубинного уровня: миссия, принципы деятельности, ценности, история, легенды, традиции, условия труда, стратегия развития. Чтобы обеспечить максимальную эффективность организационной культуры, ее элементы второго уровня (артефакты) необходимо «подстраивать» под базовые.

Итак, организационная культура является важным фактором успешного функционирования предприятий. Вместе с тем, многие руководители не осознают это в полной мере.

На предприятиях, где развитию организационной культуры отведено второстепенное значение, организационная культура основана на следующих принципах:

- интегрирующим началом в организации выступает решение текущих организационных задач, выполнение рабочей программы;

- поведение работников определяется формальными процедурами;

- прием новых работников осуществляется преимущественно на замену уволенным;

- широко используется наказание как средство воздействия на работников [2].

Относительно характерных признаков и уровня организационной культуры на таких предприятиях можно сделать следующие выводы:

- уровень организационной культуры в организации средний;

- в представлениях сотрудников о существующей организационной культуре обнаруживаются четкие признаки формализма, который негативно влияет на конечные результаты работы организации;

- организационная культура, по мнению персонала, ограничивается плановыми действиями и результатами;

- в организации не поощряются инициатива, работники не участвуют в принятии решений, система заработной платы вызывает нарекания; в менеджменте неразвита коммуникационное взаимодействие.

Следует отметить, что на предприятиях, где организационную культуру можно определить как эффективную, действующая культура организации направлена на роль, то есть объединение работников, определяется коммуникацией и стереотипами поведения.

Принятие решений основывается на процедурах и официальных положениях, подчинении инструкциям. Прослеживается слабое реагирование на изменение ситуации (замедленный формальный процесс принятия решений). Обязанности четко распределены, никто не выходит за установленные пределы. Для такой организации характерна бюрократия (функциональная организация) и поведение работников является очень предсказуемой.

При обсуждении путей оптимизации относительно установления желаемой организационной культуры, т. е. такой культуры, которая бы объединяла интересы руководителей, управленческого персонала и исполнителей, считаем, что организационная культура должна ориентироваться на личность и способствовать раскрытию лучших черт ее характера и возможностей в труде, удовлетворяя разнообразные потребности человека. Необходимым условием высокой организационной культуры усматривается введение принципа принятия решений посредством достижения консенсуса, который опирался бы на поддержку сотрудниками друг друга. Также важную роль играет ориентация на духовные ценности.

Отечественная практика формирования организационной структуры свидетельствует, что целенаправленная работа относительно сознательного развития организационной культуры на российских предприятиях ведется недостаточно, ведь не наблюдается целостности организационной культуры в организациях. Скорее, можно говорить о наличии отдельных субкультур на уровнях руководства, управленческого персонала и исполнителей, что порождает ощущение потери целостности коллектива и дискомфорта в организации [3].

Еще раз следует подчеркнуть, что руководителям предприятий необходимо уделять постоянное внимание развитию организационной культуры. При ее совершенствовании рекомендуется придерживаться этапов и содержания, отраженных в таблице 1.

Таблица 1 – Направления совершенствования организационной культуры компании

Наименование блока

Содержание работы

Результаты

Подготовительный этап 1.

1. Целеполагание и прогнозирование результатов совершенствования оргкультуры. 2. Подготовка плана работ. 3. Опрделение ответственных лиц. 4. Создание рабочей группы.

Определена цель и разработана программа; Составлен план по внедрению программы;. назначен руководитель проекта;

сформирована рабочая группа.

Документационное обеспечение совершенствования оргкультуры компании

1. Архитектоника и логика процедуры совершенствования оргкультуры.

2. Описание модели оргкультуры с указанием всех элементов.

3. Подготовка корпоративных стандартов.

4. Подготовка Корпоративного кодекса организации.

5. Подготовка программы по улучшению коммуникативных взаимодействий.

модель организационной культуры; утверждение корпоративных стандартов; утверждение Кодекса оргкультуры; корпоративная книга;

программа улучшения коммуникаций компании

Обучение персонала

1. Позиционирование руководству актуальности внедрения программы совершенствованию оргкультуры.

2. Проведение тренингов для линейных руководителей для мотивации их на восприятие корпоративных ценностей

проведены тренинги;

руководители осознают необходимость и принимают мероприятия по совершенствованию оргкультуры.

Мониторинг

1. Запуск программы мероприятий по совершенствованию оргкультуры.

2. Мониторинг процесса совершенствования оргкультуры.

3. Оценка всех элементов оргкультуры посредтвом обратной связи с персоналом.

4. Коллективное обсуждение участниками промежуточных итогов по совершенствованию оркультуры.

новые сотрудники интегрируется в коллективе и адаптируется к оргкультуре;

адекватная обратная связь от проведенных мероприятий по совершенствованию оргкультуры;

подведены промежуточные итоги;

выработаны решения имеющихся проблем

Корректировка программы

1.Проведение оценки лояльности сотрудников.

2. Внесение в программу необходимых изменений.

определена степень лояльности персонала к компании; индивидуализация отдельных элементов оргкультуры.

Поэтому, опираясь на результаты проведенного анализа, можно сформулировать общие рекомендации, направленные на совершенствование организационной культуры отечественных предприятий:

1) выбор подхода к совершенствованию организационной культуры с учетом потребностей, ресурсов и потенциала предприятия;

2) формирование структуры процесса совершенствования организационной культуры;

3) разработка документации, которая бы на основе формальных подходов вобрала творческие достижения коллектива организации;

4) внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры, осуществляемых на долгосрочной плановой основе с постоянными корректировками отклонений в зависимости от изменений, которые будут происходить в жизнедеятельности коллектива и организации.

Таким образом, организационная культура является важным фактором успешного функционирования предприятий. Организационная культура содержит в себе мощный потенциал положительного воздействия на трудовой коллектив, и если им умело воспользоваться, можно добиться высоких результатов как материального, так и нематериального характера.

Итак, организационная культура должна стать действенным фактором развития любого предприятия, а достичь стратегических целей предприятия, возможно лишь через совершенствование организационной культуры.

Заключение

На предприятиях, в которых сформирована ценностная корпоративная культура, мотивационный механизм отражать гармоничное сочетание стимулирующих и мотивирующих мероприятий. В таких предприятиях не будет сделано типичной ошибки преобладание только стимулирующих мер (ведь это приводит к тому, что не удовлетворяются потребности работника в самовыражении и т.д.) или же только мотивирующих (поскольку в этом случае текучесть кадров может повышаться из-за неконкурентоспособной заработную плату). В сочетании мотивационных и стимулирующих мероприятий основными все же будут оставаться мотивационные. Корпоративная культура, ее включает механизм управления мотивировкой персонала, является прочной основой, чем материальное стимулирование. Такое предприятие сможет выжить в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся предприятию, где основой заинтересованности в труде работников есть только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальные вознаграждения и другие стимулирующие средства [7].

Корпоративная культура как основа мотивационного механизма способствует развитию у работника самоотдачи. И если работники сами ставят перед собой цели и делают все возможное для их реализации, они будут работать более плодотворно и энергично. Если же и руководитель уделяет этому внимание и формулирует с сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения, это значительно увеличивает производительность труда отдела или предприятия в целом. В результате происходит повышение эффективности стратегического управления предприятием.

Следует также помнить, что поскольку главная цель корпоративной культуры, как основы формирования мотивационного механизма - это обеспечение прибыльности предприятия методом оптимизации управления персоналом, обеспечение лояльности и толерантности работников, воспитание восприятие предприятия как собственного дома, решение вопросов без конфликтов; то важно, чтобы все изменения, которые происходят на предприятии и касаются непосредственно сотрудников принимались при их непосредственном участии в них. Это будет способствовать постоянной оптимизации мотивационного механизма предприятия. Ведь при таких условиях возможно создание такого состояния предприятия, будет иметь самостоятельное развитие.

Руководство предприятий должно уделять значительное внимание корпоративной культуре, как основе формирования мотивационного механизма в стратегическом управлении предприятием. Для того, чтобы работники были ознакомлены с теми перспективами и преимуществами, которые ждут в том случае, если они будут добросовестно качественно работать в своей компании на стратегию, целесообразно было бы регулярно проводить мотивационный мониторинг для выявления отношения работников к существующему мотивационного механизма на предприятии и их приоритеты и мотивационные факторы, которые позволят им сориентироваться в своей работе на перспективу, согласно этому меняться и определенные аспекты корпоративной культуры предприятия.

Список использованной литературы

  1. Байделл, Т. И. Как улучшить управление организацией: Учебное пособие [Текст] / Т. И. Байделл - М.: Инфра-М, 2017. – 23-25 с.
  2. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.
  3. Гудушаури, Г. В. Управление современным предприятием: Учебник для вузов [Текст] / Г. В. Гудушуари, Б. Г. Литвак. – М.:ЮНИТИ, 2017 – 12-13 с.
  4. Гуляев Г.Ю. Российский кризис: тенденции и перспективы // International scientific review. 2016. № 1 (11). С. 46-49.
  5. Дабиева У.М., Дабиев Д.Ф. О российском опыте организационной культуры // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2015. – № 5-1. – С. 99-100.
  6. Демидова Е.В. Значимость организационной культуры в учебном процессе // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 6.
  7. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Полная модель управления организацией // Менеджмент сегодня. № 02. 2017.
  8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика // Проблемы экономики и менеджмента №1 2017.
  9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента" №6 2016 г.
  10. Ивлюшкина О.С., Новицкая Т.С. Оптимизация процесса адаптации персонала в организациях сферы услуг. [Текст] / О.С. Ивлюшкина, Т.С. Новицкая // Молодой ученый, 2016. № 13. С. 431-435.
  11. Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н. Ю. Кремнева. // – М.: Социологические исследования, 2016. – с. 23-29.
  12. Лимонова Э. Корпоративная культура университета // Корпоративная культура: проблемы и тенденции развития в мире и в России. // – М.: Наука, 2017. – С.252 - 260.
  13. Могдоева М.П., Николаева Л.В. Организационная культура как основа управленческой культуры ДОО // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 5-3.
  14. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Социологические исследования. – 2017. – Т. 4. – С. 130–136.
  15. Окороков В.М., Окороков А.М. Инновационная культура организации как условие развития человеческих ресурсов // Наука и практика регионов. 2016. №1. С. 40-48.
  16. Османов И. Х. Формирование и развитие организационной культуры предприятия // Научное периодическое издание «CETERIS PARIBUS» №6. 2016.
  17. Рак А.В., Фурманчук Д.А. Корпоративная культура как фактор высокой конкурентоспособности банка / Рак А.В., Фурманчук Д.А. // В сборнике: Индустрия современного банковского обслуживания: настоящее и будущее Сборник материалов III Всероссийской научно-практической конференции. Дальневосточный федеральный университет, Школа экономики и менеджмента. 2018. С. 94-98.
  18. Рогозин А.В. HR-менеджмент в России и за рубежом // Научные исследования: от теории к практике. 2015. №1. С. 256-266.
  19. Сажина Е.А. Совершенствование организационной культуры на примере коммерческого предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 10.
  20. Самсонова Л. Г. Организационная культура и конкурентоспособность в организации / Scientific Cooperation Center "Interactive plus". 2017. // https://interactive-plus.ru
  21. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2015. - 290 с.
  22. Тренев Н. Ценности, корпоративная культура и экономика // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. №1. С. 294-297.
  23. Федяева А.Ф. Формирование корпоративной культуры организации средствами PR // Новая наука: современное состояние и пути развития. 2016. №5-1. С. 213-216.