Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Проблемы формирования и развития корпоративной культуры ООО «Система-С»)

Содержание:

Введение

В условиях современной, динамично развивающейся экономики, практически все экономические субъекты, начиная от коммерческих предприятий и заканчивая государственными и бюджетными организациями, вынуждены постоянно эволюционировать. Любое предприятие имеет задачи формирования собственного облика, базовых целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и услуг, правил поведения и нравственности сотрудников, а также поддержание репутации предприятия в деловом мире. Все это можно назвать корпоративной культурой, которая является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы предприятия.

В условиях высокой конкуренции, достижение главной цели бизнеса – получение прибыли, зависит как от лояльности сотрудников к своей организации, так и от численности лояльных клиентов, которые обеспечивают организации прибыль. Жесткая конкуренция стимулирует процесс увеличения ассортимента товаров. В современных рыночных условиях клиент покупает не только услугу, но и хорошие отношения с ее продавцом. Именно поэтому существенным фактором выбора организации при прочих равных условиях является уровень корпоративной культуры.

Корпоративная культура включает в себя корпоративные ценности, систему отношений, складывающихся в ходе профессиональной деятельности, и поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками. Корпоративная культура — это не только имидж предприятия, но и эффективный инструмент стратегического развития системы продаж. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес - целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. Корпоративная культура существует в любой организации вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес.

Работа посвящена проблеме совершенствования корпоративной культуры в российских организациях. Вопросы формирования корпоративной культуры являются достаточно актуальными в условиях всевозрастающей рыночной конкуренции и требующей детальной проработки темы.

Организационная культура к настоящему моменту достаточно изучена зарубежными учеными, однако в силу национальных особенностей российского менталитета, который развивается в собственном русле, организационная культура российских предприятий заслуживает собственного анализа.

Целью работы является выявление основных элементов и факторов формирования корпоративной культуры, на примере ООО «Система-С».

В соответствии с поставленной целью, в процессе написания работы были поставлены и последовательно решены следующие задачи:

Рассмотреть понятие, сущность, содержание корпоративной культуры, ее виды;
Проанализировать методы формирования и поддержания корпоративной культуры;
Определить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры;

Объект исследования – корпоративная культура ООО «Система-С»;

Предметом исследования является процесс формирования и оценки корпоративной культуры ООО «Система-С» и оценка её уровня.

Практическая значимость исследования заключается в том, что теоретические и методологические результаты работы доведены до практических выводов и рекомендаций, направленных на управление и совершенствование корпоративной культуры ООО «Система-С».

Глава 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры

1.1. Понятие корпоративной культуры

В условиях глобализации, стены предприятия для многих работающих граждан являются вторым домом, и на работе человек проводит третью часть своей жизни. Поэтому в стенах предприятии складывается свой, особый уклад взаимоотношений, который именуется «корпоративной культурой».

Термин «корпоративная культура» в прошлом веке впервые применил немецкий военный теоретик Мольтке [5, c. 54]. Этим термином он характеризовал взаимоотношения в офицерской среде, которые регулировались не только уставом, но и дуэлями. Шрамы являлись обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Кроме военной среды, писанные и неписанные правила поведения складывались внутри профессиональных сообществ и гильдий, причем нарушения этих правил карались исключением из сообществ. Профессиональные сообщества и гильдии уже тогда часто имели внешние атрибуты. Часто они были связаны с аксессуарами, цветом и покроем одежды, тайными символами, особыми поведенческими знаками, по которым члены сообществ отличали «своих» от «чужих» [14, c. 192].

В современном бизнесе корпоративная культура многих предприятий начинается с формирования собственного уникального стиля. Атрибуты корпоративной культуры действуют на персонал предприятия «объединяющее» и служат важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Существует три основных подхода к пониманию корпоративной культуры, ее природы и сущности [25, c. 87]:

первый подход определяет корпоративную культуру в качестве продукта «естественного развития» организации. В соответствии с этим подходом корпоративная культура складывается спонтанно, в процессе общения и взаимодействия людей;
в соответствии со вторым подходом, корпоративная культура – это — «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;
третий подход основан на том, что корпоративная культура является «смешанной», естественно-искусственной системой, соединяющей спонтанные жизненные процессы и формально-рациональные.

В частности, MacKinsey and Company, американская консалтинговая компания, основываясь данных маркетингового исследования, считает, что корпоративная культура в успешных организациях, и практически не имеет схожих количественных сравнений [18, c. 112].

По определению Эдгара Шейна, корпоративная культура является «…паттерном базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого является достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам общества групп в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем…». Формирование культуры всегда связано со стремлением к структурированности и интеграции, хотя реальный опыт многих групп зачастую препятствует достижению ими четко очерченной парадигмы [49, c. 58].

Учеными Д.Боллинже и Г.Хофштеде был применен интегральный подход к исследованию организаций. В результате – он выделил четыре характеристики корпоративной культуры. Метод нашел свое применение в практике анализа корпоративных культур малых и средних фирм[4, c. 27] .

Ученый В.Сате рассматривал влияние корпоративной культуры на успешность предприятия через семь основных процессов: восприятие корпоративной среды, посвященность организации, принятие решений, коммуникации, контроль, оправдание своего поведения.

В настоящее время для описания культуры организации используются близкие в смысловом отношении термины «организационная культура» и «корпоративная культура». Анализ отечественной и зарубежной литературы показывает, что единые устоявшиеся определения организационной и корпоративной культуры отсутствуют [8, с. 52]. Английский термин «corporate culture» в зависимости от источника может переводиться как «корпоративная», а иногда – как «организационная» культура что, при отсутствии четких определений, усложняет ситуацию.

Существует точка зрения, что терминологическая подмена понятий произошла примерно в середине XX века, когда корпоративной культурой стала называться организационная культура корпораций (как формы осуществления предпринимательской деятельности) и с ней стали ассоциировать систему норм и принципов внешних и внутренних взаимоотношений, соблюдение которых позволяло крупным американским и японским корпорациям достигать успехов в бизнесе. При решении задачи повышения эффективности деятельности организации за счет адаптации к условиям внешней среды и успешной внутренней интеграции авторы рекомендуют придерживаться понятия «организационная культура».

Корпоративная культура пожалуй самое эффективное средство привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет чисто материальные потребности (потребности первого уровня), у него возникает потребность в нематериальной мотивации , положении в коллективе, более высокие потребности в собственном имидже, которые часто решаются через принадлежность к определенному сообществу. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

В состав корпоративной культуры входят такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. В рамках корпоративной культуры под этим понимается и психологический климат в коллективе.

Корпоративная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу корпоративной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований корпоративной культуры, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

1.2. Составляющие корпоративной культуры

Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Корпоративная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме корпоративной культуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия.

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее [23, c. 141]:

слаженность, взаимодействие (командный дух);
удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;
преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
высокая требовательность к качеству своего труда;
готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбы, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Корпоративная культура, соответственно, обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у большинства работников пропадает [18, c. 126].

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Кроме того, корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других — отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других — новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Одним руководителям удобней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Командная культура или культура, ориентированная на деятельность, не имеет четкой иерархии. Главная работа в компании осуществляется с помощью командного метода, когда для решения проблемы собирается группа лиц, которые в этом заинтересованы. Руководителем в данном случае является тот, кто возложил на себя ответственность за решение и результат задачи. Главную ценность для компании составляет умение работать в группе и возлагать на себя ответственность за решение и результат проблем.

Руководители таких компаний достаточно часто ощущают себя угнетенными, так как их роль как руководителей слаба и несопоставима со «стандартным» представлением о роли руководителя. Эта культура является первой, в которой объект управления не человек, а команда. Для наблюдателей извне культура может показаться медленной и запутанной, так как не всегда ясно, на кого возложена ответственность, лица которые принимают решения, меняются часто, и не понятно кто за что отвечает, из-за частой смены решаемых задач.

Ресурсы небольших групп, являются ресурсами, на которых основывается культура.

«Звездная» культура или культура индивидуальности базируется на личных достижениях, успехе, компетентности, профессионализме. Такому типу культуры характерны большое разделение в уровнях личных профессиональных достижений, а также отсутствует стабильность формальных и неформальных коммуникаций. В приоритете осознанное и неосознанное, разделяется то, что профессионал имеет право действовать один, независимо.

Профессионалу разрешено решение задач независимо от руководства, но в критических ситуациях оно может вмешаться, при возникновении негативных сигналов. Как угроза независимости сотрудника, может считаться появление на рабочем месте коллеги, либо постороннего лица. Повышение профессиональных компетенций – главная задача руководителя при главенствовании данной культуры. К недостаткам данной культуры можно отнести, слабую реакцию на изменения внешних обстоятельств.

Чарльз Хенди выделяет всего четыре вида культуры, определенные Роджером Харрисоном: задачи, роль, власть, личность отдельного человека [22,с.218]. (Таблица 1.)

Минусом прошлых теорий менеджмента, с учетом данного подхода можно считать, что в поисках универсальных средств, они хотели определить общую организационную культуру, найти один способ для наилучшего руководства, или набор универсальных принципов, которые можно было бы применить ко всем компаниям и при любых обстоятельствах, чтобы сделать универсальный подход.

Также я считаю, что особое внимание можно уделить типологии разновидностей корпоративной культуры по Бэку [46, c. 92]:

культура принадлежности – начинает свое формирование с началом развития фирмы когда в ней работает небольшое количество персонала, и они чувствуют , что должны помогать друг другу;
культура силы – начинает свое формирование, когда начинает возникать конкуренция среди сотрудников, когда каждый стремится к цели быть успешным и богатым;
культура успеха – начало формирования при активном развитии компании, когда большое внимание уделяется не коллективу, а индивидуальному таланту, и начинают оцениваться личные результаты сотрудников.

Таблица 1.

Типы корпоративной культуры по Чарльзу Хенди

Параметры, типа культуры	Культура задачи «Сеть»	Культура личности «Пчелиный рой»	Культура власти «Паутина»	Культура роли «Храм»
Тип организации, размер	Небольшая, с органической структурой (матричная структура)	Небольшая, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо цели	Небольшая, бюрократическая организация, зависит от центрального источника власти	Крупная, с механической структурой, функциональный участки координируются звеном управления сверху
Способ осуществления контроля и принятия решения	Контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия.	Централизованны й контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов, решения принимаются в результате баланса влияний	Контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам, формализованные решения принимаются наверху
Источник силы	Сила специалиста, распространенн ая шире, чем в других культурах	Влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости – сила специалиста	Сила ресурсов с элементами персональной власти в центре	Сила положения, к силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте
Степень адаптивности к изменениям	Очень хорошо адаптируется, так как быстро меняется состав групп для решения задач,	Достаточно хорошо адаптируется к изменениям	Быстро реагирует на события, но зависит от решений центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении
Отношение к людям	Стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп – обоюдное уважение	Поощряется исполнительность	Привлекает людей любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность
Тип менеджера	Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам, чувствует себя на высоте, координируя работу	Может оказывать некоторое давление на личность, контролирует ресурсы	Сориентирован на власть, результат, любит риск, уверен в себе, чтобы выдержать конкуренцию	Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающиеся личные вклады

Глава 2. Проблемы формирования и развития корпоративной культуры ООО «Система-С»

2.1. Характеристика организации

ООО «Система-С» осуществляет следующие виды деятельности:

торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах»;
организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок в Астраханской области и Российской Федерации;
организация рекламы в устной форме, периодических и специализированных печатных изданиях, по радио и на телевидении, выпуск рекламной продукции - информационных листов, плакатов, буклетов и т.д.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли, посредством осуществления торговли.

Наличие собственных розничных магазинов позволяет более чутко реагировать на запросы покупателей, максимально сократить срок поступления продукции от фабрики к розничному покупателю.

В магазинах покупателям постоянно предлагаются все новинки сезонов, созданные дизайнерами торговых марок. Фирма постоянно находится в поиске и развивается. Поставки продукции осуществляются еженедельно. ООО «Система-С» гарантирует наивысшее качество предлагаемых товаров, ни одна претензия покупателя не остается без внимания. Своим покупателям ООО «Система-С» предлагает специальные накопительные карты – скидки для постоянных клиентов. В магазинах часто устраиваются поздравительные акции, одной из постоянных акций является «день именинника», которая очень нравится покупателям.

Также устраиваются сезонные акции распродажи совместно с фирмами поставщиками. Для особых случаев, в фирме введена услуга подарочные сертификаты: номиналом 5000, 10000 и 15000 рублей.

Практически ежегодно представители фирм поставщиков приезжают со своими презентациями новых коллекций, с обучениями персонала, чтобы магазины всегда были на высоком уровне в продвижении бизнеса и в обслуживании своих клиентов.

Менеджеры фирмы выезжают на презентации новинок к поставщикам, чтобы грамотно сделать предварительные заказы на коллекции новых сезонов и новых направлений.

Фирма не стоит на месте она развивается, укрепляет свои позиции растет клиентская база постоянных покупателей, проводится обучение и аттестация персонала, проводятся корпоративные мероприятия по созданию единого духа команды.

Управление ООО «Система-С». руководитель осуществляет на базе определенной корпоративной структуры. Структура ООО «Система-С» представлена на рисунке 2.

Директор

Отдел

кадров

Торговый

персонал

Финансовый

отдел

Коммерческий

директор

Отдел

маркетинга

Отдел закупок

Рисунок 2. Структура ООО «Система-С»

Современный уровень конкуренции, насыщения рынка импортными товарами и высокие темпы развития промышленности обеспечивают постоянное увеличение объема выпуска товаров народного потребления и расширение их ассортимента. Именно поэтому, изучение рынка и прогнозирование спроса для дальнейшего определения потребностей населения в товарах является одним из приоритетных направлений специальных подразделений ООО «Система-С»

При этом особое внимание в структуре торговли обращается на ассортиментный признак, т.к. важным условием улучшения деятельности торговых предприятий является обеспечение в них широкого и постоянного ассортимента товаров. Основной целью формирования ассортимента является максимальное удовлетворение спроса покупателей при наименьших затратах времени на совершение покупки и обеспечение эффективной работы торгового предприятия.

Товары обычно объединяются в соответствующие группы (подгруппы) по признаку производственного происхождения или потребительского назначения.

Формирование ассортимента в ООО «Система-С» осуществляется по следующим этапам:

Определение перечня основных групп товаров, продаваемых в магазине;
Определение количества видов и разновидностей товаров по их отличительным признакам;
Разработка конкретного ассортиментного перечня для данного магазина.

Особое внимание на предприятии уделяется контролю качества продаваемой продукции. При приемке хрупких товаров особое внимание обращается на состояние тары, т.к. нарушение целостности упаковки отрицательно сказывается на сохранности товара. Если при приемке товаров обнаружены недостача, излишки или пересортица (недостача одних товаров при одновременном наличии излишков других однородных товаров), приемка товаров прекращается.

При обнаружении несоответствия качества, маркировки поступивших товаров, тары и упаковки требованиям стандартов, технических условий, а также данным сопроводительных документов, удостоверяющих качество товаров, приемка приостанавливается и составляется акт, в котором указывается количество осмотренной продукции и характер дефектов.

Наряду с контролем качества на предприятии большое внимание уделяется хранению товаров, как одному из важнейших операций торгово-технологического процесса.

Для рациональной организации хранения товаров в розничной торговой сети ООО «Система-С» приобретено специальное оборудование, соблюдаются нормы товарных запасов и сроков реализации.

Руководством ООО «Система-С» применяется принцип тождественности компетенции и ответственности. Каждый сотрудник предприятия несет ответственность за свои действия и деятельность, которую он осуществляет в соответствии с занимаемым рабочим местом. На предприятии компетенция и ответственность делегируется подчиненным сотрудникам, хотя ответственность в целом несет руководитель предприятия. Подобная практика нашла свое отражение в должностных инструкциях предприятия и структуре организации.

Кадровый состав ООО «Система-С»представлен в таблице 3.

Таблица 3.

Кадровый состав предприятия

Категория работников	Среднесписочная деятельность		Отклонение (-,+)
Категория работников	2017	2018	Отклонение (-,+)
1	2	3	3
Руководители и специалисты	2	3	1
Технический персонал	5	2	-3
Работники торговых залов	15	23	8
Складские рабочие	6	2	-4
Прочие	4	3	-1
Итого	32	33	1

За анализируемый период среднесписочная численность сотрудников увеличилась на одного человека. Вместе с тем внутри предприятия значительно изменилась структура: сократилась численность работников склада на 4 человека, численность сотрудников торговых залов увеличилась на 6 человек, для предприятия данной категории это достаточно большой прирост, что может свидетельствовать в пользу организации труда сотрудников.

Таблица 4.

Анализ причин выбытия персонала за 2017-2018 годы

Категория работников	Выбытие 2017 г.			Выбытие 2018 г.
Категория работников	По собственной инициативе	Несоответствие требованиям	Нарушение трудовой дисциплины	По собственной инициативе	Несоответствие требованиям	Нарушение трудовой дисциплины
Руководители и специалисты	1	1	1	3	1	1
Технический персонал	2	1	1	2	2	0
Работники торговых залов	4	2	2	6	2	1
Складские рабочие	2	0	0	3	1	0
Прочие	1	0	0	1	1	0

Также улучшилась структура рабочей силы, о чем свидетельствует повышение удельного веса работников торговых залов в среднесписочной численности.

В последнее время введена новая форма оплаты труда. Инициаторами данных изменений являлись менеджеры по персоналу. Данные изменения были ориентированы на повышение эффективности работы сотрудников различных подразделений. Например, оплата работникам торговых залов происходит по принципу «минимальная заработная плата + процент от выручки» а оплата администрации по принципу – «оклад + процент от прибыли». Данная оплата труда должна смотивировать сотрудников к эффективной и прибыльной деятельности.

Негативным показателем труда является отсутствие социальных программ, и введение новых социальных льгот. Данный вопрос в настоящее время находится в процессе разработки.

2.2. Анализ корпоративной культуры предприятия

ООО «Система-С»

Анализ корпоративной культуры предприятия проводился с использованием двух основных инструментов:

Методики OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.
Теста И. Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры».

Для определения доминирующего типа корпоративной культуры торгового предприятия ООО «Система-С» воспользуемся методикой OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.

Эта методика основывается на классификации корпоративной культуры по значениям шкал:

1. «стабильность и контроль — гибкость и дискретность»,
2. «внутренняя ориентация и интеграция — внешняя ориентация и дифференциация». При этом авторы методики выделили четыре базовых типа корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и бюрократическую.

Эти координаты генерируются с помощью двух измерений, разбивая при этом их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком и контролем, от индикаторов, выделяющих гибкость и дискретность действий. Другое измерение отделяет индикаторы, ассоциируемые с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством, от индикаторов с внутренней ориентацией, интеграцией и единством. Полярными состояниями на этом измерении можно назвать организационную сплоченность и независимость частей коллектива. Эти измерения образуют на плоскости четыре квадранта, каждый из которых соответствует четырем наборам индикаторов, последовательность этих квадрантов строго определена. Каждый из этих квадрантов соотносится с базовым типом корпоративной культуры:

- Квадрант А – клановая культура;
- Квадрант В – адхократическая культура;
- Квадрант С – рыночная культура;
- Квадрант D – иерархическая культура.

Клановая культура. Дружественное место работы для людей, у которых масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидер организации воспринимаются как родитель. Организация характеризуется высокой преданностью персонала и традициями. Высокий уровень обязательности и ответственности сотрудников. Организация делает акцент на высокой степени сплоченности коллектива и моральном климате. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура. Формализованная и структурированная организация. Управление строиться на управлении бизнес-процессами, а не людьми. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности.

Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности [14].

Рисунок 3. Макет профиля корпоративной культуры

Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское сообщество. Сотрудники готовы идти на риск. Лидеры – новаторы, готовые реализовывать рискованные проекты. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результат. Главная цель - выполнение поставленной задачи. В корпоративной культуре присутствует дух соперничества и целеустремленности. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация лидера рынка и успех объединяют сотрудников. Стратегический фокус направлен на действия, достижение измеримых целей. Успех определяется конкурентной победой и размером завоеванной рыночной доли.

3. Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом.

Проведем диагностику корпоративной культуры торгового предприятия ООО «Система-С».

Основным инструментом методики OCAI является анкетирование. Анкета включает вопросы по шести ключевым направлениям:

Основные характеристики организации, т.е. определение на что похожа организация в целом;
Стиль лидерства в организации;

3.Стиль управления наемными работниками, или стиль отношения к наемным работникам и созданные условия труда;

Связующая сущность организации, т.е. механизмы, связывающие отдельных людей в коллектив;
Стратегические цели, или базовые основы, которые приводят в движение стратегию организации.
Критерии успеха, которые показывают, как определяется победы и достижения.

В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократической (В), рыночной (С) и бюрократической (D). В совокупности эти направления отражают фундаментальные культурные ценности и не явно выраженные допущения о способе выполнения организацией своих функций.

Ответы на них могут дать представление о том, «каково положение дел» в организации. Имея оценки утверждений в этих измерениях, можно обнаружить доминирующую культуру или набор культур, лежащих в основе организации. В данной методике используется шкала ответов, которая позволяет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы в пределах от 0 до 100 баллов по каждой из шести ключевых характеристик культуры организации. При обработке результатов анкетирования корпоративной культуры вычисляются средние оценки альтернатив А, В, С и D по всем респондентам. Результаты исследования корпоративной культуры представляются в виде семи графических профилей. Средние оценки альтернатив А, В, С и D для каждого из шести ключевых направлений корпоративной культуры откладываются по диагоналям в квадрантах модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Соединение точек, соответствующих средним значениям альтернатив А, В, С и D, на диагоналях квадрантов будет образовывать профиль ключевого измерения корпоративной культуры.

Для определения типа корпоративной культуры была разработана анкета, состоящая из шести вопросов (Приложение 2).

Количество респондентов, принявших участие: 15 человек.

Исходя из данных, полученных при анкетировании пятнадцати сотрудников можно сделать вывод о корпоративной культуре предприятия, которая уже сложилась. Таким образом, по результатам анкетирования по методу Камерона и Куинна были получены результаты, представленные в таблице 5.

Данные проведенного исследования показывают, что в настоящее время в ООО «Система-С» имеются два доминирующих типа корпоративной культуры — иерархическая культура (41%) и рыночная культура (31,2%).

К слову, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов. Далее оценки в порядке убывания следуют черты адхократической культуры (14,1%) и клановой культуры (13,7%).

Таблица 5.

Результаты анкетирования сотрудников по методике К. Камерона и Р. Куинна на определение типа существующей корпоративной культуры

№ сотрудника	% ответов по вариантам				Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	15	12	28	45	100
2	10	15	15	60	100
3	5	15	30	50	100
4	15	10	30	45	100
5	20	15	30	35	100
6	20	10	30	40	100
7	15	20	35	30	100
8	10	15	30	45	100
9	15	20	40	25	100
10	15	10	30	45	100
11	10	20	50	20	100
12	15	10	30	45	100
13	20	15	30	35	100
14	15	10	30	45	100
15	5	15	30	50	100
Всего баллов	205	212	468	615
Среднее кол-во баллов	13,7	14,1	31,2	41,0

Внутренний фокус ориентации корпоративной культуры обусловлен тем, что коллектив небольшой, на предприятии высокий уровень текучести кадров, в связи с чем коллектив практически не имеет устоявшиеся межличностные отношения между сотрудниками. То, что безоговорочно лидируют иерархическая и рыночная культуры можно объяснить тем, что руководство компании проводит линию управления, ориентированного на результат, в то же время стиль управления – бюрократический. По результатам анкетирования построено графическое изображение профиля корпоративной культуры (Рисунок 4)

13.7

14.1

31.2

41.0

Клановая культура

Адхократическая

культура

Рыночная культура

Иерархическая

культура

Рисунок 4. – Интерпретация существующего профиля корпоративной культуры

Далее респондентам было предложено ответить на вопросы предложенной ранее анкеты о желаемом профиле предприятия. Данные анкетирования представлены в таблице 6.

Таблица 6.

Анализ желаемой корпоративной культуры ООО «Система-С»

№ сотрудника		% ответов по вариантам			Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	10	20	70	0	100
2	25	10	55	10	100
3	10	30	50	10	100
4	30	10	60	0	100
5	10	45	35	10	100
6	40	10	40	10	100
7	35	30	15	20	100
8	30	10	45	15	100
9	40	0	60	0	100
10	30	15	45	10	100
Продолжение таблицы 6
11	20	40	20	20	100
12	30	20	40	10	100
13	30	20	45	5	100
14	30	15	45	10	100
15	20	30	50	0	100
Всего баллов	390	305	675	130
Среднее кол-во баллов	26,0	20,3	45,0	8,7

Как видно из таблицы, респонденты в своих ответах представляют организационную культуру иной. Интерпретация ответов респондентов позволяет сделать вывод, что в существующей корпоративной культуре необходимо усилить факторы рыночной культуры (увеличить с 31,2 % до 45%), так же усилить факторы клановой культуры (увеличить с 13,7% до 26%), увеличить факторы адхократической культуры (с 14,1% до 20,3%). И, что наиболее актуально, сократить факторы иерархической культуры с 41% до 8,7%.

Желаемый профиль корпоративной культуры графически представлен на рисунке 5

26.0

20.3

45.0

8.7

Клановая культура

Адхократическая

культура

Рыночная культура

Иерархическая

культура

Рисунок 5. Желаемый профиль корпоративной культуры

Для наглядности, профили существующей и желаемой корпоративной культуры совмещены на рисунке 6.

Клановая культура

Адхократическая

культура

Рыночная культура

Иерархическая

культура

Существующая структура

Желаемая структура

Рисунок 6 Отклонение существующего профиля корпоративной культуры от желаемого

Таким образом, результаты проведенного анкетирования можно интерпретировать следующим образом:

ООО «Система-С» характеризуется жестким иерархическим стилем управления, что отметило в своих ответах большинство респондентов;
На предприятии отмечается низкая сплоченность коллектива, недостаточно развита взаимовыручка, климат в коллективе не отличается дружелюбностью;
Несмотря на то, что предприятие имеет факторы явно выраженной рыночной культуры, респонденты считают нужным усилить эту сторону корпоративной культуры, что вероятно указывает на необходимость улучшения методов персональной оценки эффективности сотрудников;
На предприятии не хватает динамики и новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем свидетельствуют низкие показатели адхократичности существующей корпоративной культуры и тот факт, что респонденты отметили необходимость улучшения этой стороны корпоративной культуры.

Далее проведем оценку корпоративной культуры ООО «Система-С» на основании тестов И. Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры».

Тест И.Д. Ладанова содержит 29 утверждений, интерпретация которых позволяет сделать суждение об уровне корпоративной культуры предприятия.

Респондентам предъявлялось 29 утверждений, где требовалось выразить степень своего согласия по 10-бальной шкале, где 10 баллов выражали полное согласие, а 0 баллов – полное несогласие. Утверждения представляли собой четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Полный текст методики и её обработка представлены в приложении 3.

Индекс корпоративной культуры определяется по общей сумме полученных баллов.

Максимальное количество баллов – 290, наименьшее – 0. Интерпретация баллов:

290 – 261 – очень высокий;

260 – 175 – высокий; 174 – 115 –средний; ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.

Все 29 утверждений являются важными, поэтому ответы респондентов ниже 5 баллов по какому-либо пункту могут говорить о неблагоприятном положении дел в конкретной области трудовой деятельности или в межличностном общении работников. Вовремя принятые меры могут предотвратить погружение компании в кризисное состояние. Из этого следует, что реорганизацию корпоративной культуры следует начать с анализа показателей, в приведенных в методике суждений. Состояние культуры в коллективе можно понять через следующие её аспекты (шкалы): коммуникации, работа, мотивация, управление и мораль. Деление на шкалы позволяет разграничить, в какой сфере деятельности присутствуют тенденции к ухудшению состояния корпоративной культуры.

Результаты тестирования приведены в таблице 7.

Таблица 7.

Баллы по результатам тестирования

Суждения	Среднее значение баллов
1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	5,1
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	3,2
3. Наша деятельность четко и детально организована	7,9
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	6,9
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	5,8
6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций	2,5
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения	8,3
8. Рвение инициатива у нас поощряется	5,7
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	5,7
10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций	5,2
11. Наши работники участвуют в принятии решений	3,5
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	6,3
13. Рабочие места у нас обустроены	9,6
14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	3
15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	5,4
16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	7,5
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	8,5
18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация	3,7
19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	4,9
20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	5
21. Работа для меня интересна	8,5
22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству	4,3
23. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	6,7
24. Рвение к труду у нас всячески поощряется	6,2
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная	5,5
26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	4,3
27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	6,7
28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	4,3
29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию	7
Итого	167,2

По результатам проведенного исследования уровень корпоративной культуры ООО «Система-С» составил 167,2 балла из 290 возможных (таблица 8).

Таким образом, можно сделать основной вывод, что ООО «Система-С» имеет средний уровень корпоративной культуры.

Слабые места корпоративной культуры определяются по средним величинам секций.

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10 – 9 – великолепное;

8 – 6 – мажорное;

5 – 4 – заметное уныние;

– 1 – упадочное.

Таблица 8.

Баллы по отдельным секциям корпоративной культуры

Наименование секции	Средний балл	Состояние коллектива
Секция "Работа"	7,0	мажорное
Секция "Коммуникации"	3,7	заметное уныние
Секция "Управление"	5,7	мажорное
Секция "Мотивация и мораль"	6,4	мажорное

По результатам тестирования, мы выявили, что по трем секциям «Работа», «Управление», «Мотивация и мораль» организация имеет мажорное состояние коллектива. Узким местом корпоративной культуры является секция «Коммуникации», что соответствует данным, полученным в ходе проведения исследования по методике К. Камерона и Р. Куинна, в процессе которого выявлено, что доминирующим типом корпоративной культуры является иерархическая культура.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Система-С»

Как показало исследование корпоративной культуры ООО «Система-С» существуют «проблемные зоны», которые снижают общие показатели эффективности деятельности предприятия и субъективные оценки удовлетворенностью трудовой деятельностью сотрудников предприятия. К ним относятся: излишняя бюрократизация процесса управления на предприятии, недостатки в персональной оценке результатов труда сотрудников, низкие показатели межличностных отношений и сплоченности в коллективе. Это выражается в повышенной текучести кадров, трудности принятия профессиональных обязанностей, отсутствие интереса к продвижению по службе и низкая оценка уровня существующей корпоративной культуры в компании.

В связи с перечисленными факторами возникает необходимость совершенствования корпоративной культуры в ООО «Система-С».

Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры компании предполагает решение следующих задач:

Во-первых, необходимо принять меры по изменению типа корпоративной культуры с доминирующего бюрократического на рыночный (в большей мере) и клановый (внедрение отдельных элементов кланового типа корпоративной культуры);

Во-вторых, необходимо проводить мероприятия по повышению сплоченности коллектива, путем организации мероприятий по совместному обучению сотрудников, участию в семинарах и тренингах, проведения совместных корпоративных мероприятий, праздников;

В-третьих, внести коррективы в систему обучения сотрудников, путем увеличения времени стажировки и закрепления за ним ответственного лица;

В-четвертых, необходимо увеличить интерес к продвижению по службе и повышению общей морали, путем организации нематериальной мотивации;

В-пятых, следует повысить субъективное восприятие и оценку корпоративной культуры компании её сотрудниками, путем введения и развития элементов корпоративной культуры других, успешных компаний.

С целью совершенствования корпоративной культуры ООО «Система-С» рекомендуется разработать мероприятия, направленные на снижение факторов внутренней напряженности в коллективе, а также воспитать персонал в духе определенных традиций компании и активного отношения к её развитию.

Последняя задача имеет особую важность. Именно постоянный и целенаправленный процесс работы с персоналом компании предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Любые регламенты, правила и прописанные на бумаге процедуры так и останутся формальностью, если они не станут частью мышления и основой для профессиональной корпоративной деятельности сотрудников компании. Идеология принятого организационного поведения в компании должна учитываться и при приёме на работу новых сотрудников, что в будущем позволит им быстрее «войти» в коллектив и добиться максимального результата.

В процессе разработки и внедрения проекта по совершенствованию корпоративной культуры необходимо сформировать систему двухсторонней связи внутри предприятия. Сотрудникам следует предоставить осознание, что компания прислушивается к их идеям и мнениям. Например, такую форму обратной связи можно организовать во время ежемесячных собраний.

Такая форма, где руководитель слушает своих подчиненных, позволит работникам чувствовать себя более раскрепощенно. Помимо такой обратной связи, необходимо уделить также внимание заслугам работников, ведь чаще всего работники узнают только о недостатках своей работы. Чередование положительной и отрицательной обратной связи позволит работникам воспринимать информацию объективно и адекватно.

Заключение

Проведенные исследования в рамках курсовой работы позволило выявить более трех десятков определений корпоративной культуры, приведенных в зарубежной и российской литературе. По моему мнению, корпоративная культура – это набор наиболее важных правил совместного сосуществования, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых корпоративных ценностях, являющихся вектором поведения и действий членов организации. Ценностные ориентации передаются членам сообщества через символические средства духовного и материального окружения организации. Корпоративная культура выражается в единой символике, через которую передаются ценностные ориентации и негласные правила поведения. В основе корпоративной культуры лежат представления о принятых и неприемлемых способах взаимодействия внутри и за пределами организации.

Таким образом, корпоративная культура практически каждой организации имеет специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Так же корпоративная культура определяет специфический, типичный для данного предприятия подход к решению проблем.

Современные руководители и управляющие рассматривают организационную культуру своей фирмы как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Существует три основных подхода к пониманию корпоративной культуры, ее природы и сущности:

первый подход определяет корпоративную культуру в качестве продукта «естественного развития» организации. В соответствии с этим подходом корпоративная культура складывается спонтанно, в процессе общения и взаимодействия людей;
в соответствии со вторым подходом, корпоративная культура – это — «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;
третий подход основан на том, что корпоративная культура является «смешанной», естественно-искусственной системой, соединяющей спонтанные жизненные процессы и формально-рациональные.

Обобщив изученную информацию, можно сказать о том, что только внимательное отношение руководства к сотрудникам приведет к грамотному, осознанному формированию культуры. Стихийное развитие корпоративной культуры лишь в некоторых случаях может пойти на пользу климату в компании. В основной массе стихийное формирование корпоративной культуры не приносит положительных плодов, так как лидером может стать субкультура, нацеленная на достижение результатов, не соотносимых с теми принципами, которые руководство компании хотело бы видеть во главе деятельности. В такой ситуации могут возникнуть противоречия по итогам несоответствия индивидуальных целей представителей субкультуры и общеорганизационных целей. Руководство должно понимать и принимать тот факт, что социально-культурные факторы обладают системообразующей ролью в жизнедеятельности компании. В этом случае можно говорить о структурном и системном формировании и развитии корпоративной культуры.

Список использованных источников и литературы

Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. / В. А. Абчук. – СПб.: Союз, 2012. – 463 с.
Аверина О. Р. Этика и культура управления: Учебное пособ./О. Р. Аверина. – Хабаровск: ДВАГС, 2016. – 194 с.
Акимова Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова: Учеб.пособие. - М.: ЮНИТИДАНА, 2013. - 367 с.
Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособ./ М.: ЮНИТИДАНА, 2015. - 428 с
Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 2017.- 519с.
Асаул А.Н., М.А. Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации: проблемы формирования и управления//СПб: Гуманистка, 2016
Арутюнова Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Пирогова А. В. - Ульяновск: УлГТУ, 2017. - 110 с.
Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2015. - 432 с.
Багиев Г. Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предпринимательства. — СПб.: СПбУЭФ, 2015 – 172 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. - М.: Система-С, 2018. – 224 с.
Басовский Л.Е. История и методология экономической науки:Учеб.пособ. – М.:ИНФРА-М.2014. – 231с.
Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособ./Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 216 с. – (серия «Высшее образование»).
Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства/ Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2012. – 250 с.
Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента/ Д. Бодди, Р. Пайтон/Пер. с англ. Под ред. Ю. И. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2013. – 816 с.: илл. – (серия «Теория и практика менеджмента»).
Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2010. – 416 с.: илл. – (серия «Теория и практика менеджмента»).
Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. Пособие/ А. А. Брасс. – Мн.: ИП «Экоперспектива». 2013. – 239 с.
Бурков В. Н., Кондратьев В. В. Механизмы функционирования организационных систем. - М.: Наука, 2017 .– 383 с.
Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием: Учебнопрактическое пособ. / Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2013. – 320 с.
Виханский О.С. Менеджмент / О. С. Виханский. – М.: Магистр Издательство, 2015. – 655 с.
Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособ. – 2-е изд., Перераб., доп. / Е. Е.
1. Вершигора. – М.: ИНФРА –М, 2011. – 283 с. – (серия «Высшее образование»).
Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред.-спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В. Р. Веснин. - М.: Элит-2000, 2011. – 304 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2016. – 407 с.
Герчикова И. А. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / И. А. Герчикова. – М.: ,НИТИ. 2010. – 501 с.
Гончаров В. И. Менеджмент. Учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Миссанта, 2013. – 624с.
Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 288 с.