Корпоративная культура в организации (Процесс формирования корпоративной культуры на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Активное развитие экономических отношений в нашей стране побудило интерес к вопросам развития корпоративной культуры предприятий, различных отраслей народного хозяйства. К сожалению, отечественный подход к корпоративной культуре в настоящее время базируется на основе моделей стран с развитым рынком и, по-видимому, не может считаться адекватным ввиду отсутствия системных совпадений изучаемых объектов, то есть экономических, правовых, политических и других условий.

Во всех публикациях отечественных авторов присутствуют постоянные ссылки на использование западных источников по ее типологии, способам формирования, поддержания, управления и прочее. Вместе с тем необходимо отметить, что теория и методология корпоративной культуры не только еще весьма далека от завершения своего становления, но и требует в ряде случаев критического анализа зарубежных классических концепций, а также мало пригодна в условиях современной российской действительности.

По мнению специалистов в области корпоративной культуры, применительно к современному, активно развивающемуся предприятию — это один из важнейших инструментов менеджмента, определяющий смысл, направление и концентрацию усилий всего персонала предприятия и оказывающий существенное влияние на эффективность управления предприятием.

Однако, в России отношение к корпоративной культуре имеет определенную специфику, связанную с тем, что, несмотря на признание значимости феномена корпоративной культуры, она воспринимается больше как средство формирования имиджа организации, а не как инструмент повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

Цель работы – анализ уровня развития корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» и разработка практических рекомендаций по её формированию на предприятии.

Для достижения поставленной цели в работе нужно решить следующие задачи:

1. Охарактеризовать понятие и сущность корпоративной культуры;
2. Рассмотреть процесс формирования корпоративной культуры на предприятии;
3. Рассмотреть организационно-экономическую характеристику ООО «Стройпоставка»;
4. Провести анализ уровня корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» ;
5. Определить основные направления развития корпоративной культуры ООО «Стройпоставка»;
6. Сформировать прогнозирование эффективности предложенных мероприятий по развитию уровня корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» .

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Стройпоставка».

Предмет исследования – технология формирования и развития корпоративной культуры в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Теоретической и методологической основой работы являются труды зарубежных и отечественных ученых в области менеджмента; общенаучная методология, предусматривающая системный и процессный подходы к решению задач развития корпоративной культуры современного предприятия. Изложенные в работе положения в значительной мере учитывают исследования и научные разработки российских ученых: Т.Н. Персикова, Т.В. Гудкова, Д. Демин, М. Кевин, Е. Устюжанина и др.

Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованной литературы и приложениями.

1. Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры на российских предприятиях

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Культура - это и исторически определенный тип организации жизнедеятельности людей, выражаемый в особенностях их отношения к действительности и в создаваемых ими материальных и духовных ценностях, это и способ жизнедеятельности человека с духовными и материальными предпосылками и следствиями приспособления человека к среде[2, c.96].

Применительно к организации, если рассматривать упрощенно, культура образует круг правил (рис. 1), которые сознательно создаются ее ведущими членами или формируются с течением времени [2, c.96].

РЫНОК

ОБЩЕСТВО

КУЛЬТУРА ФИРМЫ

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТЯХ

НОРМЫ И ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ

КОНКРЕТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Рисунок 1 - Возникновение культуры[2, c.98]

Эффективность того или иного типа культуры зависит от многих факторов: вида деятельности владельца (владельцев) фирмы; конечных целей; типа и уровня управляющего; размеров фирмы; степени конкурен­ции; уровня технологии; финансовых возможностей; влияния внешней среды. Так, фирма, принимая во внимание предложения, тенденции рынка и умножающиеся общественные процессы (например, по защите окру­жающей среды), желает занимать на своем рынке первое место. Из этого выводится норма - неизменно предоставлять клиенту первоклассное обслуживание. На уровне содержания это может оз­начать, что к клиенту подходят активно, поддерживают хороший контакт, не создают для него проблем, учитывают его потребности в развитии производства, постоянно предлагают что-то новое.

Уникальность культуры заключается в том, что она обеспечивает достижение желаемого будущего организации путем реализации системы ее внутренних ценностей[1, c.77].

К настоящему времени не выработано единой трактовки по­нятия «организационная культура». Многими авторами понятия «организационная культура», «культура организации», «корпоративная культура», «фир­менная культура», «культура предпринимательства» используются как синонимы. Для целей нашей работы представляется рациональным разделить понятие организационной культуры и корпоративной культуры[1, c.79].

В экономической литературе существует довольно много опреде­лений организационной культуры. Культура организации - отмечает Д.Демин, - это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации[2, c.96]. Они входят в традицию, подвергаются из­менениям и узнаются по символам. Культура организации может рас­сматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организа­ционной структуре и в кадровой политике.

А.В. Леонова дает следующее определение организа­ционной культуре: «...это набор наиболее важных предположений, при­нимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения»[5, c.23].

Таким образом, термин «организационная культура» большинством авторов воспринимается как система общего мнения, бездоказательно принимаемая и разделяемая членами данного коллектива, и эта система отличает одну организацию от другой.

В менеджменте корпоративная культура понимается как совокуп­ность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выраже­ны, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы[21].

«Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляе­мых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий... [которые] передаются через символические средства духов­ного и материального внутриорганизационного общения»[1, c.103].

Таким образом, по своему содержанию корпоративная культура - это более или менее долго сохраняющееся соотношение сил, которое по­буждает персонал специфически реагировать на определенные цели. В этом, по нашему мнению, и состоит ее основное отличие от организа­ционной культуры.

Корпоративную культуру можно описывать в терминах ценностей, норм и предметов материальной культуры. Она воспринимается сотрудниками компании как климат организации, влияет на стиль управ­ления и находит в нем свое выражение.

Основные элементы культуры организации не требуют доказате­льств, а совместная работа формирует представления работников об ор­ганизационных ценностях и способах следования им[21].

Содержание корпоративной культуры формируется в ходе деятель­ности фирмы как ответ на проблемы, создаваемые внешней и внутренней средой. Хотинец В.Ю. предложил исследовать корпоративную культуру по трем уровням: поверхностному, подповерхностному и глубинному. При этом на поверхностном уровне изучаются внешние проявления культуры, на подповерхностном уровне анализируются ценности и верования, вос­приятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне – «базовые положения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие культуру атрибуты»[11, c.96].

Функции корпоративной культуры:

• охранная, предполагающая предотвращение проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды;
• регулирующая, заключающаяся в создании неформальных правил, определяющих характер рабочих контактов, последовательность дей­ствий в определенной ситуации и т.д.;
• адаптивная, позволяющая облегчить взаимное приспособление ор­ганизации и работника друг к другу;
• ориентирующая, предполагающая формирование у персонала опре­деленного отношения к фирме, качеству продукции (услуг), потребителям и т.д.

Задачи корпоративной культуры:

• координация, осуществляемая с помощью установленных процедур и правил поведения;
• мотивация, реализуемая путем разъяснения сотрудникам смысла вы­полняемой работы;
• профилирование, позволяющее обрести характерное отличие от дру­гих предприятий;
• привлечение кадров путем пропагандирования преимуществ своего предприятия[13, c.32].

Таким образом, значение корпоративной культуры определяется следующими обстоятельствами: она придает сотрудникам организационную идентичность, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности.

1.2. Процесс формирования корпоративной культуры на предприятии

Внутренняя культурная среда современного предприятия представляет собой взаимосвязь формальной и неформальной систем правил и норм деятельности, обычаев и традиций и прочее. Для полного описания процессов, происходящих при адаптации системы управления предприятием к постоянно меняющейся рыночной среде, необходимо разграничить формальную и неформальную составляющие внутренней культурной среды.

Корпоративная культура представляет собой формальную систему, которая специально формируется первыми лицами предприятия для более эффективного достижения поставленных целей, организационная - самоорганизующуюся систему, которая образуется спонтанно через взаимодействие работников[10, c.88].

Деление внутренней культурной среды предприятия на корпоративную и организационную в работе не случайно. Должностные лица предприятия формируют корпоративную культуру предприятия благодаря собственным управленческим действиям и направляют деятельность подчиненных так, чтобы те воспринимали важные аспекты и ценности этой культуры. Организационная культура определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официально установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. На рисунке 2 показана взаимосвязь организационных и корпоративных составляющих внутренней культурной среды[21].

Формальная культура закреплена теми или иными документами. Неформальная возникает в ходе работы предприятия, связывая ее участников симпатией и антипатией, устанавливая иную, чем указано в документах последовательность действий, изменяя порядок согласования решений и так далее. Это так называемый неформальный аспект корпоративной культуры предприятия.

Культурная компетенция - это знания, способности, умения выполнять стратегически важные задачи в соответствии с корпоративной системой ценностей[3, c.94].

Культурные навыки определяются способностью исполнителя принимать рациональные решения в соответствии с ценностями, соответствующими стратегии развития предприятия и корпоративной системе ценностей.

Культурные умения определяются способностью сотрудников предприятия генерировать набор базовых корпоративных ценностей, адаптированных стратегией, разделять его, использовать эти ценности для адаптации к внешней среде и интеграции внутри предприятия, вырабатывать на его основе неформальные правила и процедуры[21].

Основная цель управления развитием корпоративной культуры современных предприятий заключается в развитии культурной компетенции персонала[3, c.99].

Внутри предприятия может происходить смена статуса культур с неформального на формальный. Это происходит, если культурные процедуры неформальной культуры действительно способствуют работе предприятия, в этом случае неформальная культура для лучшего выполнения тех или иных функций переходит в разряд формальных. Формальный статус тем или иным культурным процедурам придает закрепление их в соответствующих приказах и распоряжениях. Так реализуются определенные управленческие нововведения.

ВНУТРЕННЯЯ КУЛЬТУРНАЯ СРЕДА

СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Корпоративная культура

Организационная

культура

Природа

взаимоотношений

Ориентиры

принятия решений

Носители

ФОРМАЛЬНАЯ

СИСТЕМА

НЕФОРМАЛЬНАЯ

СИСТЕМА

ЦЕЛИ, МИССИЯ,

ФИЛОСОФИЯ

ЦЕННОСТИ

ПЕРСОНАЛА

ЛИДЕРЫ

ПРЕДПРИЯТИЯ

ВЕСЬ ПЕРСОНАЛ

ХОЗЯЙСТВЕННЫЕЭЛЕМЕНТЫ

КУЛЬТУРНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ

РЕГЛАМЕНТАЦИОННЫЕ ПРОЦЕДУРЫ И

РАСПОРЯДКИ

Формы

деятельности

коммуникация

Средства достижения

целей

Рисунок 2 - Внутренняя культурная среда современного предприятия[9, c.96]

Концептуальная модель формирования корпоративной культуры современных предприятий представлена на рисунке 3.

Модель позволяет определить место и роль корпоративной культуры во внутренней культурной среде современного предприятия, а также дать рекомендации о путях ее формирования.

Первый уровень – «поверхностный», с него начинается познание внутренней культурной среды современного предприятия. Им можно управлять и воздействовать на два других уровня. Это корпоративная культура.

Эксперты разделяют корпоративную культуру современного предприятия на субъективную и объективную.

Национальная культура и другие

социальные факторы

Культура отрасли

I

Корпоративная культура

II

Субкультура предприятия

III

Культура работника

Организационная

культура

Корпоративная культура предприятия

Рисунок 3 - Концептуальная модель формирования корпоративной культуры современных предприятий[12, c.54]

Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым на предприятии: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвет, объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянка для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данное предприятие. Сюда относится ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои предприятия, мифы и истории о предприятии, ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов, фирменный стиль[12, c.56].

Субъективная корпоративная культура, называемая еще управленческой культурой, проявляется в стратегических, тактических и оперативных решениях, в формах осуществления деловых коммуникаций между сотрудниками.

Ключевая фигура в процессе формирования корпоративной культуры, безусловно, руководитель- лидер, так как в ней, как правило, воплощаются ценности и методы управления лидера. Отсюда одним из важнейших факторов воздействия на корпоративную культуру является имидж лидера (руководителя, менеджера).

Субъективная корпоративная культура проявляется в трех срезах: модели выполнения работ, модели делового взаимодействия и модели межличностного общения.

Каждая из моделей характеризуется рядом элементов.

1. Элементы модели выполнения работ отражают содержательные аспекты управления и исполнения, к которым относятся:

- делегирование ответственности и постановка задач: метод и порядок доведения целей и задач каждого уровня до исполнителей, вид административной структуры предприятия и гак далее;

- исполнение: степень свободы и инициативы исполнителей на различных уровнях, степень принятия ответственности подчиненными;

- контроль за реализацией целей и выполнением задач и их оценка;

- оценка результатов работы: требования к качеству и эффективности труда, оценка и компенсация затрат работников;

- обратная связь.

2. Элементы, определяющие модели делового взаимодействия - по то, в какой форме осуществляется деловая коммуникация между сотрудниками:

- каналы, используемые при передаче информации;

- вид передаваемой информации (структурированный неструктурированный);

- форма проведения совещаний;

- форма докладов и так далее.

3. Элементы, определяющие модели межличностного общения:

- сходные увлечения (спорт, искусство, хобби...);

- заинтересованность личной жизнью других и рассказ о своей (успехи, проблемы, увлечения);

- проведение перерывов: частота, содержание, произвольность или планомерность;

- проведение времени вне работы: совместно - раздельно; активно -пассивно; часто – редко[4, c.103-108].

Корпоративная культура предприятия проявляется через организационные отношения, носящие достаточно широкий характер.

Второй уровень рассматриваемой модели – «подповерхностный», на котором изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами различных субкультур (например, подразделений) предприятия.

Два уровня корпоративной культуры предприятия — ценностные ориентации и верования субкультур и ценностные основы работников — составляют организационную культуру[8, c.71].

Таким образом, корпоративная культура представляет собой формальную систему, которая специально формируется первыми лицами предприятия для более эффективного достижения поставленных целей, организационная - самоорганизующуюся систему, которая образуется спонтанно через взаимодействие работников.

Формирование культуры организации - это целенаправленный длительный процесс изменения поведения и мотивации сотрудников для приобретения ими новых компетенций, знаний, умений, которые впоследствии они будут использовать в профессиональной деятельности для реализации стратегических целей организации и удовлетворения своих социальных потребностей. Управление корпоративной культурой организации - процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей.

2. Анализ уровня корпоративной культуры ООО «Стройпоставка»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Стройпоставка»

ООО «Стройпоставка» занимается оптово-розничной торговлей и поставкой строительных материалов. Предприятие работает на рынке города Москвы: г. Москва, ул. Водников, д. 2, стр. 2.[19]

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. ООО «Стройпоставка» это коммерческое предприятие, имеющее частную форму собственности, уставной капитал которого создан вкладами учредителей. Учредительным документом предприятия является устав, на основании которого предприятие осуществляет деятельность.

Согласно уставу основным видом деятельности предприятия являются оптовая и розничная торговля строительными материалами, оказание транспортно-экспедиционных услуг. Также предприятие может заниматься любыми не запрещенными законом деятельности. В настоящий момент ООО «Стройпоставка» также производит работы по монтажу кровли, окон, дверей и стеновых перегородок, установку подвесных потолков.

Организационная структура анализируемого предприятия представлена на рисунке 4.

В ООО «Стройпоставка» действует функциональная департаментализация. Работники группируются в соответствии с функциями, вы­полняемыми в рамках фирмы (финансы, сбыт, управление персоналом)[19].

Соответствующие департамен­ты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных об­ластях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное ре­шение проблем.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Стройпоставка»[19]

В течение 2016-2018 годов, несмотря на состояние внешней среды ООО «Стройпоставка» увеличивало объемы сбыта (табл. 1).

Таблица 1

Финансовые результаты деятельности ООО «Стройпоставка» в 2016-2018 гг.[19]

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение 2018 г. к 2017 г.
				абсолют.	%
Выручка от продаж, тыс. руб.	46780	42655	95892	53237	124,81
Себестоимость работ, товаров, услуг, тыс. руб.	40684	35435	87421	51986	146,71
Коммерческие расходы, тыс. руб.	1966	1408	2433	1025	72,80
Управленческие расходы, тыс. руб.	3051	4591	4411	-180	-3,92
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1079	1221	1627	406	33,25
Результаты внереализационной и операционной деятельности, тыс. руб.	-1156	-1148	-825	323	-28,14
Чистая прибыль, тыс. руб.	-120	72	618	546	758,33
Уровень рентабельности продаж, %	2,31	2,86	1,70	-1	-40,7
Уровень рентабельности основной деятельности , %	-0,26	0,17	0,64	0	281,8

Валовая выручка в 2018 году составила 95,89 млн. руб., что на 53,24 млн.руб. или 124,81 % больше уровня 2017 года. Общий объем себестоимости у предприятия в 2018 году вырос на 51,99 млн. руб. или на 146,71 % по сравнению с уровнем предыдущего года и составил 87,42 млн. руб. Уровень коммерческих затрат предприятия вырос в 2018 году на 72,80 %, уровень управленческих расходов упал – на 3,92 %. Превышение темпов роста себестоимости у предприятия над темпами роста валовой выручки замедлило прирост прибылей. Прибыль от продаж ООО «Стройпоставка» в 2018 году выросла на 0,406 млн. руб. или в на 33,25 % по сравнению с уровнем прошлого года.

Необходимо отметить, что руководство ООО «Стройпоставка» осознавая, что персонал является одним из основных ресурсов развития предприятия, уделяет пристальное внимание оптимизации организационной культуры на предприятии, улучшению социально-психологического климата и формированию корпоративной культуры. Развитие персонала является одним из направлений стратегии развития предприятия.

Для оценки успешности данной составляющей менеджмента на предприятии проанализируем состояние корпоративной культуры предприятия, оценим эффективность ее развития.

Классификация основных применяемых для развития и подержания организационной культуры методов представлена на рис. 5.

Рисунок 5 - Методы поддержания корпоративной культуры[15, c.35]

В соответствии с выделенной классификацией методов проведем качественную оценку системы управления корпоративной культурой ООО «Стройпоставка» по следующим составляющим:

• Основные методы управления персоналом предприятия (сочетание методов управления, система мотивации, критерии наград и статусов),
• Технология подбора и продвижения кадров,
• Моделирование ролей и обучение,
• Стиль управления конфликтами,
• Организационная символика и «обрядность»[19].

Полагая, что люди являются наиболее ценным капиталом, руководство ООО «Стройпоставка» не стремится к увеличению численности, делая основную ставку на совершенствование работы с персоналом[19].

В условиях динамичной, высоко конкурентной, требующей быстрого принятия решений обстановки, имеющая сильное руководство, обладает преимущество перед другими фирмами.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Стройпоставка», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца[19].

Основные формы вознаграждения персонала, используемые в практике исследуемого предприятия, приведены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Формы вознаграждения персонала используемые в ООО «Стройпоставка»[15, c.41]

Так, месячная заработная плата работника состоит из двух частей: постоянной части оклада, соответствующего занимаемой должности, и изменяющийся части – надбавки, которая может быть установлена генеральным директором по итогам хозяйственной деятельности и с учетом личного вклада каждого конкретного работника[20].

Основные критерии премирования:

• за производственные результаты:
• по итогам работы,
• за перевыполнение задания,
• за высокие показатели в труде по соответствующей профессии,
• за добросовестное выполнение трудовых обязанностей,
• за соблюдение техники безопасности и т.п.[20]

Основания выплат начислений стимулирующего характера: премии к юбилею, премии к отпуску, премии к праздничным датам, премии за соблюдение здорового образа жизни и работу без больничных листов.

Таким образом, организацию системы управления персоналом предприятия в целом можно признать эффективной, обеспечивающей мотивацию труда сотрудников на основе сочетания материальных и социально-психологических условий. Основной резерв развития системы управления персоналом – выработка четких критериев оценки трудовой деятельности персонала.

На предприятии, как уже отмечалось, разработана и широко используется фирменная символика. Так, фирменная символика размещается на официальном бланке компании, прайс – листах, визитных карточках сотрудниках, рекламных буклетах и иной рекламной печатной продукции. На предприятии практикуется оформление визиток для всех сотрудников предприятия с индивидуальными данными, что, с одной стороны, облегчает общение в клиентами, а, с другой стороны, способствует формированию чувства принадлежности к организации у персонала[20].

Сводная оценка управления корпоративной культурой ООО «Стройпоставка» приведена в таблице 2.

Таблица 2

Оценка управления корпоративной культурой ООО «Стройпоставка»[19]

Методы развития корпоративной культуры	Содержание и оценка	Резервы и направления развития
Основные методы управления персоналом предприятия (сочетание методов управления, система мотивации, критерии наград и статусов)	Организацию системы управления персоналом предприятия в целом можно признать эффективной, обеспечивающей мотивацию труда сотрудников на основе сочетания материальных и социально-психологических условий. Недостатки: четкого определения критериев оценки основной работы персонала на предприятии не выработано. Оценка ведется генеральным директором и непосредственными руководителями на основе предъявляемых в процессе работы требований.	У предприятия имеются существенные резервы развития корпоративной культуры в части выработки критериев оценки трудовой деятельности персонала с целью обеспечения определенности ожиданий и оптимизации коммуникационной системы
Технология подбора и продвижения кадров	При подборе кадров ООО «Стройпоставка» в качестве одного из критериев отбора сразу же рассматривается способность и желание кандидатов принимать ценности и обычаи корпоративной культуры предприятия. Оптимизация адаптации новых специалистов и управления карьерой на предприятии предусмотрена процедура последовательного ознакомления сотрудников с корпоративной культурой и критериями продвижения на предприятии.	Возможные резервы: развитие системы управления карьерой
Моделирование ролей и обучение	На предприятии существует эффективная система развития персонала в форме направления сотрудников на курсы, обучение, предоставления отпусков на период сессий и т.д. Моделирование ролей в организации основано преимущественно на системе личных коммуникаций, что обусловлено реализацией принципа экономичности в условиях небольшой фирмы. Между тем, обратной стороной такой системы может стать размытость требований к персоналу, неопределенность ожиданий, что требует повышенного внимания к эффективности ролевого моделирования в организации.	Резерв: выработка четких стандартов ролевого моделирования и уточнение требований и критериев оценки сотрудников
Стиль управления конфликтами	Управленческий персонал ООО «Стройпоставка» исходит из положения о том, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо важно стремиться избегать деструктивных конфликтов. Четкой политики относительно предупреждения и разрешения конфликтов на предприятии нет. Основные методы управления конфликтами: ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив. методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: вознаграждение бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.	Резерв: создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий, что позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.
Организационная символика и "обрядность"	Для формирования и развития корпоративной культуры широко используется фирменная символика и формирование обычаев и традиций предприятия. На предприятии выработан довольно обширный круг обычаев и традиций, охватывающих все основные стороны управления деятельностью предприятия. Большинство из активно реализуемых на предприятии руководством «обычаев» нашли признание и активную поддержку персонала.	Возможно дальнейшее развитие фирменного стиля и формирование новых обычаев в соответствии с условиями деятельности и потребностями коллектива (например, обычаи ухода).

Таким образом, в действующей системе управления формирование корпоративной культуры осуществляется на основании отдельных методов развития, комплексной системы управления её формированием на предприятии не создано.

2.2. Анализ уровня корпоративной культуры ООО «Стройпоставка»

Оценка корпоративной культуры рассматриваемого предприятия преследует три цели: во-первых, проведение полного качественного анализа корпоративной культуры предприятия, во-вторых, определение типа корпоративной культуры предприятия, в-третьих, выявление особенностей ее влияния на эффективность управления ООО «Стройпоставка», а затем на их основе построение комплексной программы повышении уровня развития корпоративной культуры в соответствии с тенденциями развития среды[19].

Исходя из поставленных целей, оценка уровня развития корпоративной культуры была проведена по следующим направлениям:

• оценка уровня развития организационной культуры предприятия по данным опроса персонала;
• оценка типа корпоративной культуры предприятия по данным опроса персонала;
• оценка организационной эффективности корпоративной культуры предприятия на основе оценки состояния социально-психологического климата;
• оценка экономической эффективности управления корпоративной культурой на основе анализа соотношения объемов сбыта и затрат на поддержание и развитие организационной культуры ООО «Стройпоставка»[19].

Для оценки уровня развития корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» было проведено исследование по методикам оценки уровня развития и типа организационной культуры, предложенных в первой главе, по опросным листам, приведенных в Приложениях № 4,5.

Структура оценки предполагает определение:

1. Оценку интегрального коэффициента развития организационной культуры предприятия и величины культурного разрыва;
2. Оценку значений переменных организационной культуры предприятия,
3. Оценку принадлежности организационной культуры предприятия к определенному типу[19].

По результатам оценки уровня развития организационной культуры предприятия на основе данных опроса персонала проведем оценку узких мест, оценку отдельных компонентов развития организационной культуры, направленность ее развития, а так же величину культурного разрыва.

Основными проблемными аспектами, выявленными в ходе анализа данных опроса (менее 4 баллов средняя оценка) являются:

• Наличие четких инструкций и правил поведения всех категорий ра­ботников.
• Четкость организации деятельности.
• Система выдвижения на но­вые должности.
• Участие работников в принятии решений.
• Профессиональная (продуманная) оценка деятельнос­ти работников[19].

Основная часть выявленных слабых мест связана с организацией процесса управления, а так же системой коммуникаций. Именно с этими аспектами развития организационной культуры связаны основные резервы дальнейшего развития. Выявленные недостатки в целом совпадают с резервами повышения эффективности управления организационной культурой ООО «Стройпоставка», выявленными в ходе анализа основных методов формирования и элементов организационной культуры предприятия в п. 2.1.

Узкие места организационной культуры определяются по сред­ним величинам в баллах по секциям. Показатели в баллах по при­знакам приведены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ узких мест организационной культуры ООО «Стройпоставка»[19]

Секция анализа	Вопросы теста	Средний балл оценки	Оценка развития	Средний балл культурного разрыва
Работа	1,5,9, 13, 17,21,25	7	Мажорное	2,0
Коммуникации	2, 6, 10, 14, 18, 22	9	Великолепное	0,5
Управление	3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28	6	Мажорное	3,5
Мотивация и мораль	4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29	9	Великолепное	0,5

Таким образом, основным слабым звеном организационной культуры организации являются технологии управления, по данному признаку наименьший средний балл и наибольшая величина культурного разрыва.

В целом общий индекс организационной культуры составил 195 баллов, что оценивается как высокий. Общий показатель свыше 175 баллов свидетель­ствует о положительной направленности организационной куль­туры (табл. 4).

Таблица 4

Анализ уровня развития организационной культуры ООО «Стройпоставка»[19]

Показатель	Баллов	Оценка развития
Общее количество баллов	195	Высокий уровень развития, положительная направленность
Желаемый уровень	225	Высокий уровень развития
Общий культурный разрыв	30	Имеются резервы развития

Графическое представление широты развития организационной культуры ООО «Стройпоставка» представлено на рис. 14.

Рисунок 7 - Анализ широты развития организационной культуры ООО «Стройпоставка»[19]

Таким образом, организационная культура ООО «Стройпоставка» характеризуется как высокой степени и широты развития, имеющая положительную направленность. Основным слабым звеном организационной культуры организации являются технологии управления, по данному признаку наименьший средний балл и наибольшая величина культурного разрыва. Основными проблемными аспектами, выявленными в ходе анализа данных опроса являются: наличие четких инструкций и правил поведения всех категорий ра­ботников, четкость организации деятельности, система выдвижения на но­вые должности, участие работников в принятии решений, профессиональная (продуманная) оценка деятельнос­ти работников.

На основе исследования типа корпоративной культуры предприятия по данным опроса персонала, корпоративную культуру предприятия можно оценить, как культуру ориентированную на задачу (табл. 5).

Таблица 5

Определение типа корпоративной культуры предприятия по данным опроса персонала ООО «Стройпоставка»[19]

Тип культуры	Количество баллов по результатам исследования, всего	Средняя оценка по результатам исследования
Авторитарная культура	15	0,9
Бюрократи­ческая культура	13	0,8
Культура, ориентиро­ванная на задачу	107	6,7
Культура, ориентиро­ванная на человека	25	1,6
Итого	160	10,0

Такую ориентацию корпоративной культуры предприятия можно признать эффективной, но в дальнейшем возможно смещение в направлении ориентации на человека, как основной ресурс предприятия. В связи с этим корпоративная культура ООО «Стройпоставка» может быть поднята на качественно новый уровень[19].

Для оценки экономической эффективности управления корпоративной культурой проведем анализ соотношения валовой прибыли и затрат на поддержание и развитие организационной культуры ООО «Стройпоставка» в 2016-2018 годах (рис. 8).

Рисунок 8 - Анализ соотношения объемов сбыта и затрат на поддержание и развитие корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» в 2016-2018 годах[19]

Очевидно совпадение динамики анализируемых показателей, хотя говорить о прямой зависимости в данном случае сложно, так как на финансовые показатели предприятия помимо развития организационной культуры влияет еще множество факторов[19].

Анализ темпов прироста анализируемых показателей позволяет сделать следующую условную оценку влияния уровня развития корпоративной культуры на развитие предприятия: увеличение затрат на развитие корпоративной культуры предприятия на 1 % способствует приросту валовой прибыли в размере от 1,1 до 1,2 % (рис. 9). Прямой взаимосвязи развития корпоративной культуры и объемов сбыта в анализируемом периоде не прослеживается в связи со снижением объемов сбыта в связи с переносом сроков по рядку договоров и с влиянием других факторов среды[19].

Рисунок 9 - Анализ темпов изменения затрат на поддержание и развитие корпоративной культуры и объемов сбыта ООО «Стройпоставка» в 2017-2018 годах[19]

Для оценки эффективности текущего состояния корпоративной культуры на общее развитие организации и ее внутреннюю среду проведем общую оценку социально-психологического климата в организации.

Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении (что они думают и чувствуют в связи с ней). Его можно оценить, изучая взаимоотношения.

Общую оценку социально-психологического климата ООО «Стройпоставка» проведем на основе диагностики проблемных признаков (таблица 6)

Таблица 6

Диагностика состояния социально-психологического климата ООО «Стройпоставка»[18]

Признаки благоприятного (зрелого, здорового) социально-психологи­ческого климата	Оценка наличия в организации	Признаки неблагоприятного (незрелого) социально-психологического климата	Оценка наличия в организации
• преобладание делового, творческого настроения в течение ра­бочего дня;	+	• частые опоздания и длительное отсутствие на работе;	-
• чувство групповой сплоченности и товарищества;	+	• обсуждение указаний руководителей "в кулуарах";	-
• высокий уровень профессиональной подготовленности работников;	+	• длительные перекуры во время работы;	-
• хорошие взаимоотношения между руководителями и подчи­ненными;	+	• неточное выполнение решений и приказов руководства;	-
• равномерность распределения объема работы и нагрузок на каждого члена коллектива;	+	• распространение слухов друг о друге;	-
• своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций;	+	• скрытая критика условий труда;	-
• справедливость и гласность в оценке деятельности членов кол­лектива, а также распределения вознаграждений, решения матери­альных и жилищных проблем;	-	• пустая трата рабочего времени;	-
• нежелание членов коллектива уходить из данного подразделе­ния, даже на вышестоящую должность;	+	• отказ от работы и сверхурочное время;	+
• использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач;	+	• частые конфликты между работниками и устранение коллек­тива от их разрешения;	-
• критика и самокритика;	+	• частые нарушения дисциплины;	-
• коллективное обсуждение вариантов важнейших принимаемых решений;	-	• высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразде­ления на равнозначные должности;	-
• охотное согласие подменить товарища, оказать ему помощь.	+	• низкая активность при обсуждении служебных и специальных вопросов;	-
		• отсутствие критики и самокритики.	-
Всего признаков благоприятных тенденций	10	Всего признаков неблагоприятных тенденций	1

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что социально-психологический климат в коллективе в целом благоприятный.

Сводная оценка эффективности формирования и развития корпоративной культуры в ООО «Стройпоставка» по использованным методикам приведена в таблице 7.

Таблица 7

Сводная оценка эффективности формирования и развития корпоративной культуры ООО «Стройпоставка»[18,19]

Направление оценки	Метод оценки	Результата оценки	Выводы
Оценка уровня развития организационной культуры предприятия	Опрос персонала по стандартизиро-ванной методике	Корпоративная культура ООО «Стройпоставка» характеризуется как высокой степени и широты развития, имеющая положительную направленность. Основным слабым звеном корпоративной культуры организации являются технологии управления	Основные резервы формирования: наличие четких инструкций и правил поведения всех категорий ра­ботников, четкость организации деятельности, система выдвижения на но­вые должности, участие работников в принятии решений, профессиональная (продуманная) оценка деятельнос­ти работников.
Оценка типа корпоративной культуры предприятия	Опрос персонала по стандартизиро-ванной методике	Корпоративная культура предприятия оценена как культура ориентированная на задачу	Эффективно для текущих условий, но возможно смещение в направлении ориентации на человека, как основной ресурс предприятия
Оценка организационной эффективности корпоративной культуры предприятия на основе оценки состояния социально-психологического климата	Экспертная оценка по основных благоприятным и неблагоприятным тенденциям социально-психологического климата	Социально-психологический климат в коллективе в целом благоприятный	Организационную эффективность развития корпоративной культуры предприятия следует оценить как высокую, так как сотрудники в основном принимают и разделяют ценности корпоративной культуры
Оценка экономической эффективности управления корпоративной культурой	Анализ соотношения объемов сбыта и затрат на поддержание и развитие организационной культуры	Условная оценка влияния уровня развития организационной культуры на развитие предприятия: увеличение затрат на развитие корпоративной культуры на 1 % сопровождается приростом объемов валовой прибыли в размере от 1,1 до 1,2 %	Очевидно совпадение динамики анализируемых показателей, хотя говорить о прямой зависимости в данном случае сложно, так как на объемы сбыта предприятия помимо развития организационной культуры влияет еще множество факторов.

В общем, исследование корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» позволило сделать следующие выводы:

Корпоративная культура ООО «Стройпоставка» оценена как культура ориентированная на задачу. Она характеризуется как высокой степени и широты развития, имеющая положительную направленность. Основным слабым звеном корпоративной культуры организации являются технологии управления[19].

Социально-психологический климат в коллективе в целом благоприятный, что говорит о высокой организационной эффективности корпоративной культуры.[18]

Анализ экономической эффективности управления корпоративной культурой предприятия позволило выявить следующую условную оценку влияния уровня развития организационной культуры на развитие предприятия: увеличение затрат на развитие корпоративной культуры предприятия на 1 % способствует приросту объемов валовой прибыли в размере от 1,1 до 1,2 %[19].

Качественный анализ методов управления и компонентов организационной культуры позволил выявить ряд резервов повышения качества управления корпоративной культурой ООО «Стройпоставка»: выработка четких критериев оценки трудовой деятельности персонала, развитие системы управления карьерой, системы выдвижения на но­вые должности, вовлечение работников в принятие решений, выработка четких стандартов ролевого моделирования и уточнение требований, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий, дальнейшее развитие фирменного стиля и формирование новых обычаев.

Таким образом, корпоративная культура ООО «Стройпоставка» должна быть поднята на качественно новый уровень, который в современных условиях означает: нацеленность корпоративной культуры на долгосрочную перспективу; твердость в реализации стратегии и гибкость в тактике; максимальное развитие инновационной деятельности персонала на всех уровнях на основе провозглашения новых ценностей; участие линейных руководителей всех уровней в процессе планирования.

3. Разработка модели формирования корпоративной культуры ООО «Стройпоставка»

3.1. Основные направления развития корпоративной культуры ООО «Стройпоставка»

Проведенный анализ уровня развития корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» показал, что основным слабым звеном корпоративной культуры организации являются технологии управления. В текущих условиях у предприятия имеется ряд резервов повышения уровня корпоративной культуры, реализация которых может существенной повысить уровень конкурентоспособности предприятия на рынке и создать основу для дальнейшего развития ООО «Стройпоставка» (таблица 8).

Таблица 8

Слабые стороны и резервы повышения уровня корпоративной культуры ООО «Стройпоставка»[19]

Методы развития корпоративной культуры	Резервы и направления развития
Основные методы управления персоналом предприятия (сочетание методов управления, система мотивации, критерии наград и статусов)	Создание системы управления организационной культурой (планирования методов её формирования и последующий мониторинг) Выработка критериев оценки трудовой деятельности персонала с целью обеспечения определенности ожиданий и оптимизации коммуникационной системы Внедрение системы управления по целям Использование социально-психологических методов командообразования (тренинги и пр.)
Технология подбора и продвижения кадров	Развитие системы управления карьерой
Моделирование ролей и обучение	Выработка четких стандартов ролевого моделирования и уточнение требований и критериев оценки сотрудников
Стиль управления конфликтами	Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий, что позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе, регламентация процедуры поведения при возникновении основных типов конфликтных ситуаций.
Организационная символика и «обрядность»	Возможно дальнейшее развитие фирменного стиля и формирование новых обычаев в соответствии с условиями деятельности и потребностями коллектива (проведение корпоративных праздников и т.п.).

Возможными направлениями формирования корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» в текущих условиях должны стать: создание системы управления организационной культурой (планирования методов её формирования и последующий мониторинг), выработка четких критериев оценки трудовой деятельности персонала, развитие системы управления карьерой, системы выдвижения на но­вые должности, вовлечение работников в принятие решений, выработка стандартов ролевого моделирования и уточнение требований, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий, дальнейшее развитие фирменного стиля и формирование новых обычаев в соответствии с условиями деятельности и потребностями коллектива[19, c.266-282].

Для поднятия корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» на качественно новый уровень необходимо формирование комплексной системы управления корпоративной культурой на предприятии[19].

В основе модели управления корпоративной культурой ООО «Стройпоставка» предлагается, представленная на рисунке 10, следующая последовательность действий[19].

Каждый этап содержит два повторяющихся блока: обучение и принятие решений. Такой подход позволяет привести в соответствие индивидуальные компетенции менеджеров и требования к знаниям со стороны стратегии ООО «Стройпоставка», принять своевременное решение и скорректировать свои действия.

Осознание руководством предприятия необходимости развития корпоративной культуры в связи с изменениями в системе управления

Принятие решения о необходимости изменения корпоративной культуры

Обучение персонала предприятия

Принятие решения о реализации новой системы ценностей

Создание новой корпоративной системы ценностей с работы целевых групп, выявление лидеров, разделяющих ценности

Принятие решений

Изменение системы стимулирования

Изменение информационной системы

Изменение системы контроля

Изменение кадровой политики

Обучение лидеров предприятия

Привлечение лидеров

Принятие решения

Обучение персонала предприятия

Изменение поведения, стереотипов мышления

Принятие решения

Обучение персонала предприятия

Институционализация нового типа поведения, стереотипов мышления

Принятие решения

Организация постоянно действующего мониторинга

Рисунок 10 - Модель управления развитием корпоративной культуры ООО «Стройпоставка»[19]

Описанный подход ориентирован на ценности, как ядро корпоративной культуры организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые руководством и наиболее авторитетными сотрудниками предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность персонала различных подразделений и уровней управления, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается эффективное достижение целей предприятия.

По результатам анализа уровня развития и эффективности формирования корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» предлагается на основе сохранения используемых на предприятии методов развития корпоративной культуры реализовать ряд новых мероприятий по развитие уровня корпоративной культуры[19].

Рассмотрим возможные мероприятия, которые можно предложить руководству предприятия для дальнейшего формирования организационной культуры предприятия:

1. изменение кадровой политики:
   • внедрение системы управления по целям для оптимизации ролевого планирования и определения четкости критериев оценки трудовой деятельности персонала, а так же повышения уровня саморазвития сотрудников;
   • для повышения уровня групповой сплоченности и повышения уровня самосознания коллектива возможно так же проведение тренингов командного развития;
   • формирование системы управления карьерой на предприятии
2. изменение системы стимулирования,
   • сочетание системы управления по целям с системой участия работников в прибыли (% от сверхнормативного уровня валовой прибыли)
3. изменение информационной системы;
   • для обеспечения эффективности развития системы управления по целям – развитие коммуникаций снизу вверх, стимулирование активности и рационализаторских предложений
   • разработка стандартов работы и обслуживания потребителей с активным участием персонала;
   • формирование и развитие внутрифирменных традиций, дальнейшее развитие обычаев предприятия (на основе их личной реализации руководством).
4. изменение системы контроля:
   • внедрение системы самооценки персонала, как части системы управления по целям[14, c.186-192].

Итоговым систематически реализуемым этапом управления развитием корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» должен стать мониторинг её уровня.

Таким образом, в качестве основного перспективного направления развития корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» можно предложить разработка и внедрение корпоративных стандартов предприятия и системы управления по целям на предприятии[19].

Основные задачи внедрения стандартов ООО «Стройпоставка»:

• Внедрение единых стандартов высокого качества обслуживания;
• Построение системы мотивации и развития персонала;
• Внедрение объективных показателей качества работы и установление контроля над качеством;
• Обеспечение быстрой адаптации новых сотрудников[17, c.86-89].

Основными разделами документа «Корпоративные стандарты ООО «Стройпоставка» должны стать:

• Миссия, ценности, компетенция;
• Карьера в ООО «Стройпоставка» (сотрудники компании, структура управления предприятием, система управления карьерой и формирования кадрового резерва);
• Стандарты внешнего вида работников;
• Стандарты общения с клиентами;
• Требования к уровню знаний о продукции и проведению презентации товаров;
• Система и стандарты обучения персонала (адаптация новых сотрудников, система знаний (в т.ч. наставничество), тренинги);
• Общие вопросы трудовой дисциплины;
• Система контроля над выполнением стандартов[19].

На основе сформированных стандартов следует осуществить внедрение системы управления персоналом по целям.

Таким образом, основой формирования и развития корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» в текущих условиях должно стать формирование комплексной системы управления корпоративной культурой на предприятии.

3.2. Прогнозирование эффективности предложенных мероприятий по развитию уровня корпоративной культуры ООО «Стройпоставка»

Для оценки рациональности внедрения предложенных мероприятий в деятельности ООО «Стройпоставка» была проведена оценка их организационной и экономической эффективности.

Сводная прогнозная оценка организационной эффективности предложенных направлений развития уровня корпоративной культуры приведена в таблице 9.

Таблица 9

Прогнозная оценка организационной эффективности предложенных мероприятий по развитию уровня корпоративной культуры ООО «Стройпоставка»[19]

Направление	Мероприятия	Ожидаемый организационный эффект
Изменение кадровой политики	Разработка системы корпоративных стандартов	Оптимизации планирования и определения четкости критериев оценки трудовой деятельности персонала, повышение уровня саморазвития сотрудников
	Внедрение системы управления по целям, формирование системы управления карьерой на предприятии
	Использование тренингов для формирования организационной культуры	Усвоение стандартов корпоративного поведения, улучшение социально-психологического климата в коллективе, выработка навыков разрешения конфликтов и групповой работы
Изменение системы стимулирования	сочетание системы управления по целям с системой участия работников в прибыли (% от сверхнормативного уровня валовой прибыли)	Повышение уровня мотивации, формирование дополнительных мотивов участия работников в жизни и целях предприятия, рост чувства принадлежности к организации
Изменение системы контроля	Внедрение системы самооценки персонала, как части системы управления по целям	Определение четкости критериев оценки трудовой деятельности персонала, минимизация отрицательных факторов внутренней среды
Изменение информационной системы	Развитие коммуникаций снизу вверх, стимулирование активности и рационализаторских предложений	Повышение эффективности принимаемых решений за счет снижения уровня сопротивления нововведениям, развитие у работников чувства принадлежности к организации
	Разработка стандартов обслуживания потребителей с активным участием персонала	Обеспечение приемлемости и понятности стандартов работы для персонала, развитие у работников чувства принадлежности к организации
	Дальнейшее развитие обычаев предприятия (на основе их личной реализации руководством).	Дальнейшее укрепление единого командного духа персонала, обеспечение корпоративными стандартами новых типов отношений, возникающих в процессе развития предприятия

Предложенный комплекс мероприятий по развитию корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» позволит решить одну из основных проблем организационной культуры предприятия – низкую вовлеченности кадров в процесс принятия решений[19].

Целенаправленное управление развитием корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» позволит в дальнейшем: эффективно использовать человеческие ресурсы предприятия для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости предприятия; усилить сплоченность команды; использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании[19].

Оценка экономической эффективности мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры основывается на соотнесении оттока финансовых ресурсов на их реализацию и финансовых поступлений в результате реализации мероприятий.

Планирование сметы затрат на развитие уровня корпоративной культуры приведено в таблице 10.

Таблица 10

Планирование реализации предложенных мероприятий по развитию уровня корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» в 2020 году[19]

Направление	Мероприятия	Ответственные за выполнение	Сумма затрат
Изменение кадровой политики	Разработка и поддержание корпоративных стандартов	Высшее и среднее управленческое звено	50 тыс. руб.
	Внедрение системы управления по целям	Высшее и среднее управленческое звено	20 тыс. – организационные затраты
Использование социально-психологических методов формирования	Проведение тренингов: Тренинг по улучшению социально-психологического климата, разрешению конфликтов и групповой мотивации Тренинг командообразования	Привлеченные по договору тренеры-психологи	50 тыс. руб. тренинг (100 тыс. руб. в год)
Изменение системы стимулирования	Сочетание системы управления по целям с системой участия работников в прибыли (% от сверхнормативного уровня валовой прибыли)	Разработка и закрепление в документах высшим руководством	20 % от прироста валовой прибыли сверх нормативного уровня
Изменение системы контроля	Внедрение системы самооценки персонала, как части системы управления по целям	Высшее и средне управленческое звено	Дополнительных затрат не требует
Изменение информационной системы	Развитие коммуникаций снизу вверх, стимулирование активности и рационализаторских предложений	Высшее и средне управленческое звено	Дополнительных затрат не требует
	Разработка стандартов обслуживания потребителей с активным участием персонала	Средне управленческое звено	Дополнительных затрат не требует
	Дальнейшее развитие обычаев предприятия (на основе их личной реализации руководством).	Высшее руководство	Возможен дополнительный прирост затрат при необходимости финансирования новых обычаев
Итоговый прирост затрат в 2014 году, тыс. руб.			170

Экономический эффект от предложенного комплекса мероприятий должен быть достигнут на основе следующих факторов: роста объема сбыта и соответственно прироста объема валовой прибыли (сверх планового уровня – прирост валовой прибыли в размере 80 % от обычного уровня); экономии затрат в результате оптимизации работы проектных и материально-технических служб; снижения доли условно-постоянных затрат в результате роста объема продаж[19].

Проведем общую оценку и прогнозирование влияния выделенных факторов на результативность работы ООО «Стройпоставка»[19].

Роста объема сбыта исходя из запланированного увеличения объемов затрат на поддержание и развитие корпоративной культуры можно прогнозировать в размере 30 % . По плану предлагается установить норматив выручки с учетом прироста в размере 10 %[19].

Соответственно прирост объема выручки сверх нормативного уровня составит 20 % или 19178 тыс. руб. (таблица 11)

Таблица 11

Прогнозирование прироста валовой прибыли в результате расширения объемов сбыта ООО «Стройпоставка» в 2020 году[19]

Показатель	2019 год	прогноз 2020	Примечания
Выручка	95892	124660	по прогнозу 30%
Плановый уровень выручки	-	105481	по прогнозу 10 %
Прирост выручки сверх нормативного уровня	-	19178	По прогнозу 20%
Прирост валовой прибыли	8471	2541	Рассчитано по текущему уровню валовой рентабельности (8,8 %)
Прирост валовой прибыли сверх нормативного уровня	-	1694	Рассчитано по текущему уровню валовой рентабельности (8,8 %)
Направление дополнительной валовой прибыли в премиальный фонд участия работников в прибыли	-	339	По нормативу участия работников в прибыли -20 % валовой прибыли от продаж сверх плана
Чистый прирост валовой прибыли сверх нормативного уровня	-	1355	80 % валовой прибыли от продаж сверх плана
Итоговый прирост валовой прибыли	-	2202	за вычетом средств направленных в фонд участия работников в прибыли.

Прирост же валовой прибыли сверх нормативного уровня составит 1694 тыс. руб. Чистый прирост валовой прибыли от продаж сверх плана (за вычетом расходов на формирование фонда участия работников в прибыли) составит 1355 тыс. руб. Общий прирост объемов сбыта в 2020 году ожидается в размере 28768 тыс. руб. (30%), прирост уровня валовой прибыли в результате роста сбыта составит 2202 тыс. руб. Экономия основных затрат в результате оптимизации работы проектных и материально-технических служб ожидается в размере снижения себестоимости на 3 %. Планирование снижения доли условно-постоянных затрат в результате роста объема продаж приведено в таблице 12.

Таблица 12

Планирование снижения доли условно-постоянных затрат в результате роста объема продаж ООО «Стройпоставка» в 2020 году[19]

Показатель	2018 год	2019 год	прогноз 2020 год
Всего коммерческих расходов	5999	6844	7014
в том числе условно-постоянных расходов	4700	4700	4700
условно-постоянных расходов в расчете на 1 рубль продаж	0,1326	0,0538	0,0377

Таким образом, основными факторами, повышающими эффективности финансово- хозяйственной деятельности ООО «Стройпоставка» в 2020 году с учетом реализации предложенного комплекса мероприятий по развитию корпоративной культуры станут:

• рост объема сбыта в размере 28768 тыс. руб. (30%), прирост уровня затрат на средства фонда участия работников в прибыли (339 тыс. руб.) и соответственно прирост объема валовой прибыли в размере 2202 тыс. руб.;
• экономии затрат в результате оптимизации работы проектных и материально-технических служб (на 3 % от уровня себестоимости 2018 года);
• снижения доли условно-постоянных затрат в результате роста объема продаж на 0,016 руб. на один рубль продаж[19].

Таким образом, основой дальнейшего формирования корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» должно стать формирование комплексной системы управления корпоративной культурой на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

К настоящему времени в менеджменте не выработано единой трактовки по­нятия «корпоративная культура». Многими авторами понятия «организационная культура», «культура организации», «корпоративная культура», «фир­менная культура», «культура предпринимательства» используются как синонимы. В работе проведено разделение понятие организационная и корпоративная культура.

Корпоративная культура представляет собой формальную систему, которая специально формируется первыми лицами предприятия для более эффективного достижения поставленных целей, организационная - самоорганизующуюся систему, которая образуется спонтанно через взаимодействие работников.

Основные компоненты корпоративной культуры: предположения (что сотрудники считают правильным в организации); ценности (что сотрудники считают важным в организации); нормы (как сотрудники должны вести себя в конкретных ситуациях); поведение (повседневные действия сотрудников в процессе своей работы).

Формирование культуры организации - это целенаправленный длительный процесс изменения поведения и мотивации сотрудников для приобретения ими новых компетенций, знаний, умений, которые впоследствии они будут использовать в профессиональной деятельности для реализации стратегических целей организации и удовлетворения своих социальных потребностей.

Анализ деятельности ООО «Стройпоставка» показал, что предприятие является сильным игроком рынка, имеющим постоянный круг клиентов и активно развивающим свою рыночную нишу. Для освоения возможностей среды предприятию требуется поддержание высокого уровня квалификации персонала и его развитие, так как именно кадры являются основным ресурсом торговой и проектной деятельности предприятия. Одним из способов оптимизации использования кадрового потенциала сотрудников является формирование и развитие организационной культуры предприятия.

Руководство ООО «Стройпоставка» осознавая, что персонал является одним из основных ресурсов развития предприятия, уделяет пристальное внимание оптимизации организационной культуры на предприятию, улучшению социально-психологического климата и формированию корпоративной культуры. Развитие персонала является одним из направлений стратегии развития предприятия.

В ходе исследования корпоративная культура ООО «Стройпоставка» оценена как ориентированная на задачу. Она характеризуется как высокой степени и широты развития, имеющая положительную направленность. Основным слабым звеном корпоративной культуры организации являются технологии управления.

Анализ экономической эффективности управления корпоративной культурой предприятия позволило выявить следующую условную оценку влияния уровня развития организационной культуры на развитие предприятия: увеличение затрат на развитие корпоративной культуры предприятия на 1 % способствует приросту объемов валовой прибыли в размере от 1,1 до 1,2 %.

Основываясь на полученных результатах исследования, были разработаны рекомендации по развитию корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» с целью повышения системы управления предприятием в соответствии с тенденциями рыночной среды.

Основой дальнейшего формирования корпоративной культуры ООО «Стройпоставка» должно стать формирование комплексной системы управления корпоративной культурой на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гудкова, Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний: моногр. / Т.В. Гудкова. – М.: Проспект, 2016. – 168 c.
2. Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 154 c.
3. Джефкинс Ф., Реклама: учеб. пособие для вузов / Ф. Джефкинс ; под ред. Б.Л. Еремина. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 543 с.
4. Кевин М. Рецепты корпоративной культуры: как изменить привычное поведение / М. Кевин, Томсон. – Спб.: Баланс бизнес букс, 2015. – 272 с.
5. Леонова А.В. Совершенствование организационной культуры предприятия // Современные технологии управления персоналом: сб. науч. тр. IV Межрегион. науч.-практ. конф. – Уфа, 2017. – 190 с.
6. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. – М.: Ленанд, 2015. – 248 c.
7. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира / Д. Мерсер. – М.: Прогресс, 2017. – 189 с.
8. Осипова Е.А., Организация работы отделов рекламы и связей с общественностью: учебник / Е.А. Осипова. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 381 с.
9. Патутина Н.А. Корпоративные технологии XXI века: социально-педагогический потенциал организационной культуры / Науч. ред. А.В. Мудрик. – М.: Памятники исторической мысли, 2016. – 464 с.
10. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2015. – 288 с.
11. Хотинец В.Ю. Организационная логика в институциональном и культурном контекстах / В.Ю. Хотинец, О.В. Кожевникова // Экономика и право. – 2017. – Т. 27. – 196 с.
12. Чумиков А.Н., Реклама и связи с общественностью: профессиональные компетенции: Учебное пособие / Чумиков А.Н., Бочарова М.П., Самойленко С.А. - М.:Дело АНХ, 2016. - 520 с.
13. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - С-Пб.: Питер, 2016. – 136 с.
14. Зоткина, Н.С., Структура рациональной системы стимулирования работников организации/Зоткина, Н.С., Копытова А.В.// Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2016. № 8. - С. 186-192.
15. Устюжанина Е. Корпоративная культура / Е. Устюжанина // Журналъ для акционеровъ. – 2014. – № 1. – С. 35-41.
16. Шаныгин Д. Методика диагностики корпоративной культуры вуза // Управление корпоративной культурой. – 2016. - № 4. – С. 266-282.
17. Шмелева А. Разработка и функционирование систем менеджмента качества предприятий как часть организационной культуры // Управление корпоративной культурой. – 2015. - № 1.- С.86-89.
18. Бересток В., Социально-психологические методы управления основываются на человеческом факторе [Электронный ресурс] URL: https://www.syl.ru/article/99710/sotsialno-psihologicheskie-metodyi-upravleniya-osnovyivayutsya-na-chelovecheskom-faktore (Дата обращения 28.11.19)
19. ООО «Стройпоставка»  [Электронный ресурс] URL: h https://mosstroybaza.ru/ (Дата обращения 28.11.19)
20. Понятие культуры: корпоративной и организационной [Электронный ресурс] URL: http://fb.ru/article/32555/ponyatie-kulturyi-korporativnoy-i-organizatsionnoy (Дата обращения 28.11.19)
21. Типы корпоративной культуры. Корпоративная этика [Электронный ресурс] URL: https://businessman.ru/tipyi-korporativnoy-kulturyi-korporativnaya-etika.html (Дата обращения 28.11.19)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Основные типы корпоративных культур

Признак организационной культуры	Тип организационной культуры
	Опекунская	Предпринима­тельская	Бюрократи­ческая	Праксиологи­ческая
Тип совместной деятельности	Совместно-взаимодей­ствующий	Совместно-индивидуаль­ный	Совместно-последова­тельный	Совместно-творческий
Тип личности	«Послушный»	«Пассионар­ный»	«Технологиче­ски дисципли­нированный»	«Профессио­нальный»
Ценности	Коллективные ценности	Индивиду­альные цен­ности	Ценности дик­туются техно­логией и спе­циализацией	Ценности про­фессиональ­ного роста
Форма собственности	Коллективная	Частная	Государствен­ная	Кооператив­ная
Впервые появив­шаяся управлен­ческая роль	Руководитель	Администра­тор	Организатор	Управленец
Оценка Результатов	Ритуал, тра­диции	Прибыль	Мнение руко­водителя	Достижение целей
Организация направляется	согласием с общей идеей развития предприятия	свободной инициативой членов коллек­тива	сильным руко­водством со стороны адми­нистрации	всесторонним коллективным обсуждением
Возникающие проблемы решаются на основе	исходного со­гласования большинства целей и задач предприятия	индивидуаль­ного творче­ства отдельных членов коллек­тива	ясной форму­лировки со стороны руко­водства	активного вза­имодействия и сотрудничества руководства и членов коллек­тива
Лидерство основывается на	разделяемых взглядах	наличии авто­ритета и приз­нания	администра­тивной власти и служебного положения	содействии контакту и со­трудничеству
Повседневная работа	осуществля­ется при ми­нимальном вмешательст­ве со стороны руководства	выполняется и видоизменя­ется каждым по-своему	зависит от не­изменности курса и актив­ности руковод­ства	постоянно пе­репроверяется для большего совершенства
Рабочие обязанности и ответствен­ность	реализуются с автоматиче­ской точно­стью	получаются та­кими, какими их делают люди	предписыва­ются и закреп­ляются доку­ментально	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных работников	оцениваются по степени их согласованно­сти с целями	считаются бо­лее важными, чем интересы предприятия	подчиняются интересам организации	согласовыва­ются с интере­сами организа­ции путем до­говоренностей
Руководство	задает напра­вление и цели работы, сводя к минимуму вмешатель­ство в рабо­чий процесс	дает специа­листам выпол­нять работу так, как они считают нужным	определяет лидеров и воз­можные нап­равления раз­вития предпри­ятия	поощряет груп­повое взаимо­действие и со­трудничество м решении про­изводственных задач
Разногласия и конфликты	отражают факт расхож­дения индиви­дуальных мне­ний с общими целями и за­дачами	являются про­дуктивным вы-ражением ин-дивидуальных особенностей и различий сотрудников	угрожают ста­бильности и мешают рабо­те коллектива	считаются не­обходимыми для эффективного решения проблемы, ес­ли только они не затягива­ются

Приложение 2

Методика оценки «Уровень организационной культуры»

Общая характеристика:

В серии утверждений, сгруппированных по четырем призна­кам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия.

При оценке использует­ся 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит ва­шим установкам — 0 баллов и т.д.

Анкетные вопросы:

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возмож­ность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий ра­ботников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на но­вые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (де­ловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельнос­ти работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение масте­ров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управ­ления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение меж­ду работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Анализ результатов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить пока­затели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам:

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация результатов

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показа­тели свидетельствуют о следующем уровне организационной куль­туры:

• 290—261 — очень высокий;
• 260—175 — высокий;
• 174—115 — средний;
• ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места организационной культуры определяются по сред­ним величинам в баллах по секциям. Показатели в баллах по при­знакам свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

• 10—9 — великолепное;
• 8—6 — мажорное;
• 5—4 — заметное уныние;
• 3—1 —упадочное.

Формирование выводов

1. Предлагаемые выше 29 утверждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все они значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятство­вать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким об­разом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.

2. Второй шаг деятельности по принятию — это анализ и соот­ветствующее реагирование на показатели по четырем признакам: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целе­устремленная деятельность в направлении повышения балльных показателей по признакам может способствовать поднятию индек­са в целом.

3. Степень влияния оргкультуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фак­тор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетель­ствует о положительной направленности организационной куль­туры; два других фактора можно оценить на основе показателей по признакам.

Приложение 3

Методика оценки «Выявление преобладающего типа корпоративной культуры»

Общая характеристика:

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон рабо­ты организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам ка­жутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

Анкетные вопросы:

1. Основное дело руководства — это ...

A. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

B. Личные

Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

B. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

A. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

B. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о "правильном" поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

B. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Анализ и интерпретация результатов

При подведении итога для каждого вопроса обведите те бук­вы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос	Авторитарная культура	Бюрократи­ческая культура	Культура, ориентиро­ванная на задачу	Культура, ориентиро­ванная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей орга­низации.

Приложение 4

Анкетный лист для оценки уровня развития организационной культуры предприятия

В серии приведенных утверждений характеризуется организационная культура предприятия. При оценке использует­ся 10-балльная шкала.

В первой строке отметьте реальное состояние вопроса:

Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением о реальном положении дел на предприятии, то поставьте 10 баллов, если противоречит ва­шим установкам — 0 баллов и т.д.

Во второй строке оцените желаемый уровень

(так же по шкале от 0 до 10).

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возмож­ность овладеть специальностью.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий ра­ботников.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3. Наша деятельность четко и детально организована.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6. В нашей организации налажена система коммуникаций.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на но­вые должности.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (де­ловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11. Наши работники участвуют в принятии решений.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13. Рабочие места у нас обустроены.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельнос­ти работников.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21. Работа для меня интересна.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение масте­ров и бригадиров к руководству.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
24. Усердный труд у нас всячески поощряется.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управ­ления.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение меж­ду работниками.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
28. Наша организация нацелена на нововведения.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.	Реальный уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Желаемый уровень
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Приложение 5

Анкетный лист для оценки преобладающего типа корпоративной культуры

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон рабо­ты организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам ка­жутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства — это ...

A. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

B. Личные

Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

B. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

A. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

B. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о "правильном" поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

B. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации