Корпоративная культура в организации (Развёрнутая типология организационной культуры)

Содержание:

Введение

Корпоративная культура предприятия – один из самых актуальных вопросов, в наше время. Каждая успешная компания серьёзно подходит к вопросам организационной культуры, так как является немаловажным критерием для полноценного функционирования предприятия. Организация формирует собственный облик, репутацию в деловом мире, микроклимат в коллективе. Чаще всего корпоративная культура формируется годами, благодаря опыту, характеру деятельности предприятия, воздействию внешней среды и других факторов. Организационная (корпоративная) культура- это общие ценности нормы поведения и взаимоотношения, она включает в себя не только моральные аспекты, но символические вещи, такие как слоган, логотип и другие имиджевые вещи. Многие организации выпускают фирменные предметы канцелярии, брошюры и одежду.

Миссия корпоративной культуры- улучшение показателей эффективности функционирования организации.

В данной курсовой работе я проанализирую:

значимость корпоративной культуры

Корпоративную культуру отеля-ресторана «Виктория».

Глава 1

Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

1.1 корпоративная культура и ее компоненты

Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Руководители нашего времени видят культуру своей организации как мощным стратегическим инструментом, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Сегодня, каждый руководитель старается создать оригинальную, собственную культуру для каждой отдельной организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Как показывает практика, каждая организация имеет определённые характерные черты различных типов культуры, и задача исследователя, взявшегося за анализ организации, выявить доминирующие типы, при этом, не упустив из поля зрения и развивающиеся или несущественные, на первый взгляд, тенденции.

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует организация, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место организации в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры. 

На практике, руководители редко сталкиваются с возможностью формировать корпоративную культуру «с нуля». Это возможно, если организация только создана и начинает работать. Обычно построение корпоративной культуры связано с необходимостью изменить уже сформировавшуюся в организации культуру. 

Культура организации объединяет всех, кто связан с предприятием хоть как-то, простых коллег она способна превратить в родственников, в единомышленников, в тех, кто смотрит в одном направление и уважает мнение ближнего и его ценности.

Еще совсем недавно люди совершенно не знали о том, что такое корпоративная культура и, тем более, не тратили сил на то, что сейчас называют ей. Сегодня же, каждый предприниматель готов кинуть все силы на то, чтобы культура его организации была на высшем уровне, ведь организационная культура- это дух предприятия, его дух и сердце. Организационная культура не должна заканчиваться за пределами организации или за пределами рабочих часов. Это нормы, привычки и манеры, которыми пропитывается каждый, кому интересна работа и судьба предприятия, на котором он работает.

Создание корпоративной культуры своей организации- долгий, бесконечный процесс. Когда руководство кропотливо работает над культурой организации, яркие результаты он может видеть не так скоро, как хотелось бы, зачастую на это требуются годы. Но ни один руководитель не остановит свою работу над культурой предприятия и не скажет, что она уже достаточно сформирована и не нуждается в доработках.

1.2 Этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены). Для того, что бы более точно представлять что же такое корпоративная культура и какое воздействие она осуществляет на организацию, рассмотрим более подробно каждый цикл ее развития и жизни, который она проходит перед тем, как престать перед нами во всей своей красе и могущественности.

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с воз­никновением новой хозяйствующей организации и в определен­ном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассив­но-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая куль­тура является базой для формирования предпосылок дальнейше­го развития общества в целом и хозяйственных связей в частно­сти. Это непростой но очень важный этап, к которому следует отнестись очень серьёзно. Это то семя, которое, либо прорастет и вырастет огромным делом, либо навсегда останется лишь грудами идей и целей, которым никогда не выбраться на свет. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, кото­рые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констати­рована, когда этой культуры придерживается подавляющее боль­шинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявле­нии этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной со­ставляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом. Это очень ярко выражается во многих глобальных организациях, где корпоративная культура зародилась ещё несколько десяток лет назад. Существует много желающих, но мало могучих, кто смог бы раскрыть тайны таких организаций. Действительно ли их корни и замыслы зарождались именно так? Или это просто красивая сказка, которая держит потребителя на крючке? Сейчас это не так важно, семя посажено задолго до этого, и развивалось в правильном русле, плоды этой затеи и пожимают авторы.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится пере­ходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оператив­но корректировать систему ценностей, норм, форм коммуника­ций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Далее, можно выделить высшую стадию развития организационной культуры- это культура бизнеса. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следова­тельно, и развития проектного менеджмента, осознание необхо­димости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно оха­рактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культу­ры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

способствуют формированию новых возможностей для раз­вития бизнеса;

формируют новую культурную среду, обеспечивающую воз­никновение новых потребностей общества в развитии дополни­тельных видов бизнеса.

Мы рассмотрели основные стадии жизненного цикла корпоративной культуры, которые нужно знать, для общего представления ее значимости.

1.3 Корпоративное поведение

Понятие корпоративной культуры включает в себя очень важ­ный аспект, получивший название корпоративного поведения и включающий в себя разнообразные действия, связанные с управ­лением хозяйствующими обществами. Основные принципы кор­поративного поведения стали формулироваться в начале 1990-х гг. в «кодексах корпоративного поведения», принятых в странах с наиболее развитыми рынками капитала: Англии, США и Канаде. Эти кодексы регулировали практику корпоративного поведения, в частности, вопросы обеспечения интересов акционеров, подот­четности директоров и руководства компанией. С тех пор во мно­гих странах изданы кодексы корпоративного поведения с соответ­ствующими методическими рекомендациями.

Ряд названных кодексов содержит правила, повторяющие по­ложения законодательства о компаниях и ценных бумагах. В то же время в них содержатся принципы и правила, юридически не являющиеся обязательными. Правовой статус этих кодексов в раз­ных странах неодинаков. Где-то они являются частью обязатель­ных условий, которые компании необходимо соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги прошли листинг на бирже. В других стра­нах кодекс является документом, носящим лишь рекомендатель­ный характер и не связанный с какими-либо обязательными тре­бованиями. Однако, каждый сотрудник должен быть ознакомлен с нормами корпоративного поведения, не взирая на то, гласный он или нет. К сожалению не все сотрудники придерживаются нормам организационного поведения, что иногда, перерастает в глобальные проблемы на предприятиях. Существуют случаи, когда деятельность мировых организаций ставилась под угрозу, именно посредствам нарушения корпоративного поведения некоторых из участников. По- этому зачастую, все хозяйствующие субъекты, серьёзно относятся к данному вопросу и требуют от участников рабочих процессов понимания и выполнения требований корпоративного поведения в том проявление, в котором оно существует на том ли ином предприятии.

В России разработан проект кодекса корпоративного поведе­ния. Этот кодекс не подменяет законодательные и нормативные акты об акционерных обществах, а регулирует те вопросы, кото­рые лежат за пределами законодательной сферы. Это вопросы морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие нормальных, цивилизованных отношений между фир­мой, ее партнерами, акционерами и государственными органами управления.

Нормы корпоративного поведения распространяются на хозяй­ствующие субъекты всех видов, но в наибольшей степени они важ­ны для корпораций. Это связано с тем, что именно в корпораци­ях имеет место отделение собственности от управления, в связи с чем возможны конфликты между акционерами и руководством компании.

Главная цель норм корпоративного поведения — защита инте­ресов акционеров, в том числе миноритарных. При этом, чем выше степень защиты интересов акционеров, тем на более суще­ственные инвестиции может рассчитывать компания.

Разработанный в России проект кодекса корпоративного по­ведения включает в себя следующие принципы:

Доверие между участниками корпоративных отношений — основа построения внутрикорпоративных отношений.

Отношения между акционерами, членами совета директоров и исполнительными органами общества должны строиться на вза­имном доверии и уважении. Взаимное доверие и уважение между участниками корпоративных отношений возможно при условии, что каждый из них добросовестно и без злоупотреблений реали­зует свои права, исполняет обязанности и руководствуется инте­ресами общества и его акционеров. У молодой компании могут возникнуть проблемы в данном вопросе, по- этому это очень важный вопрос при формировании культуры организации, в целом. С самого рождения, чувство доверия и его цена в организации должны воспитываться в коллективах и за его пределами, с каждым шагом, все больше и больше нарабатывая репутацию в этом вопросе.

Важным аспектом доверия акционеров совету директо­ров и исполнительным органам общества, является установление в обществе такого порядка корпоративного поведения, который обеспечивает равное отношение ко всем акционерам общества. Открытость при принятии корпоративных решений и подразуме­вает персональную ответственность и подотчетность членов совета Директоров и исполнительных органов обществу и его акционе­рам, а в случае членов исполнительных органов — их ответствен­ность и подотчетность совету директоров общества.

Вопросу по корпоративному поведению нельзя отдать внимания больше положенного. Стиль и дух компании должен прослеживаться даже в мелочах. И чем больше внимания уделяется мелочам, тем совершеннее становится картина в общем. Доверие в одном и секретность в другом- казалось бы не очень близкие по своему нраву, но при правильном применении, они могут рождать совершенство.

1.4 Корпоративный стиль

Еще одна составляющая корпоративной культуры- корпоративный стиль. Подразумевает наличие символики предприятия, единообразных и легкоузнаваемых элементов при оформлении зданий, печатных продукций предприятия, интерьере , одежды сотрудников.

Во многих организациях введена унифицированная форма для персонала, получившее такое определение как «дресс- код» (от Англ. «dress code»- кодекс одежды).

Дресс- код – это форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений.

Термин «дресс- код» изначально возник в Великобритании, но быстро распространился по всему миру. Используется для обозначения регламента в одежде, который показывает принадлежность человека к определённой профессиональной группе. Дресс-код компании считается продолжением корпоративной культуры фирмы и важной частью её бренда. Как утверждается, подобающий внешний вид сотрудника играет немаловажную роль в доверии клиента к фирме в целом, демонстрирует состояние дел в компании, показывает уважение к деловым партнёрам и клиентам. Многие работодатели требуют от сотрудников просто строгий внешний вид- черный низ, белый верх, для женщин- определённый цвет чулков и длину юбок. Но так же часто встречаются компании, которые одевают своих сотрудников в спец. Одежду, которая отличает их от других рабочих. Это может быть только аксессуар или рубашка определённого цвета, либо полностью униформа. Так же кто-то применяет для отличительных знаков не только определённый цвет, а дизайн вещей, что позволяет более широко гулять по цветовой гамме. Требования к одежде сотрудника могут быть детально оговорены в трудовом контракте, за нарушения в некоторых случаях предусматриваются штрафы.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

1.5 Суть и задачи организационной культуры

Организационная культура– это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура- это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Задевая личные интересы, можно контролировать работу как отдельных членов организации, так и целых коллективов. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения. Если обратиться к истории корпоративной культуры, можно познакомиться с многими единомышленниками, которые развивали мысли о ней и привели её к нашим дням в том виде, в котором мы её знаем. А знаем её мы в различных представлениях, зависящих от того, какого она типа на конкретном предприятии.

Эдгар Шайн говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития. Рассмотрим каждую группу отдельно, и разберём их факторы.

Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.

Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. На это нужно определённое время и обстоятельства. Сплочение и понимание, в таких случаях происходит не сразу, а по истечению какого-то времени. Но проверенные отношения, только крепчают в таких коллективах. Они становятся переходящими от сотрудника к сотруднику. И, в данном случае, ценно не то, о чем пытаются доказать и что пытаешься донести сам, а то, о чем говорит коллектив, распространяя данную информацию. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Также корпоративную культуру мы можем рассматривать как одну из маркетинговых коммуникаций, потому что она помогает формировать репутацию данной организации. Хотя, очень часто ее рассматривают в других контекстах, мы же обратимся именно к маркетинговому. Чем эффективнее и сильнее внутренняя культура фирмы, тем более благоприятный имидж складывается у внешне маркетинговой среды, а, следовательно, растет доверие и заинтересованность потенциального потребителя, товар или услуга получает больше внимания и расширяет спектр своих «знакомств».

Рассмотрим каждый элемент подробнее:

1.Философия фирмы—развернутое изложение морально-этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники фирмы.

Она включает в себя:

1.1. Миссию фирмы, то есть стратегическую цель, выражающую смысл существования; общепризнанное предназначение организации, которое предприятие хочет иметь в обществе.

1.2. Ценности — устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому.

Ценности всегда предполагают выбор, и каждая организация выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период жизнедеятельности.

1.3. Для того чтобы ценности не оставались простой декларацией, их переводим в принципы, т.е. основополагающие правила жизнедеятельности фирмы. Они помогают раскрыть смысл, который вкладывается в обозначенные ценности в конкретной организации.

2.Ценностно—нормативная культура помогает практически реализовать заявленные ценности и принципы организации, сделать их нормами повседневного поведения.

Во второй блок входят следующие элементы:

2.1. Этический кодекс — свод правил, опубликованный для ознакомления и принятия сотрудниками и партнерами организации.

Не забывайте, что реклама, переходящая из уст в уста, является не только лучшей, но и наиболее эффективной. Единственный ее недостаток — это то, что ее невозможно купить, ее нужно заработать.

2.2. Этическая памятка —письменное напоминание основных требований к работе и деловому общению сотрудникам организации. Может быть оформлена как индивидуальная карманная или настольная карточка, а также как информационный стенд.

2.3. Этическая экспертиза —анализ новых проектов, влияющих на репутацию организации.

2.4. Фирменные стандарты прописывают процедуры деятельности, их цель —исключить типовые ошибки, превратить удачные ситуации в успешные технологии.

3.Культура внутренних коммуникаций говорит о способах и качестве распространяемой информации на предприятии.

Третий блок состоит из следующих элементов:

3.1. Собрания и совещания являются формой непосредственного общения "глаза в глаза" и передачи информации "из рук в руки". К ним относятся также личные встречи с руководителем. Они могут быть официальными — "кабинетными" — или неофициальными, "за чашкой чая".

3.2.Информационные стенды и корпоративные издания — это формы опосредованного общения. Преимущество их в том, что они информируют большое количество сотрудников, партнеров и клиентов.

3.3.Корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени, листовки) могут быть адресованы: только персоналу, или только клиентам, или тем и другим одновременно. Например: журнал "Мир ORIFLAME" и журнал Mare Kay "Аплодисменты" издаются для консультантов и дистрибьюторов этих косметических компаний, журнал екатеринбургской компании "Калина" "Калина news" — для клиентов, а "Наша газета" компании "Уралсвязинформ" — и для сотрудников, и для клиентов.

4. Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных и групповых отношений в компании.

4.1.Социально-психологический климат характеризует стиль лидерства и взаимоотношений сотрудников, уровень вовлеченности персонала в деятельность компании, и степень удовлетворенности ею, умение разрешать конфликты, способность доверять партнерам, подчиненным и начальникам.

4.2. Система мотивации и стимулирования персонала предполагает набор экономических, социальных и моральных способов развития профессиональной активности.

Например: В косметической компании ORIFLAME система карьерного роста выглядит так: директор — сапфировый директор — золотой директор— бриллиантовый директор. К стати, правильно будет тут отметить, что при достижении каждого из этих званий компания дарит новоиспечённому лидеру денежное вознаграждение, размер которого установлен руководством и широко известен всем сотрудником (все это оглашается для мотивации, человек чётко осознает, знает и видит, что он получит при достижении того или иного уровня в этой компании), скидки на товары и услуги этой компании, и автомобиль ( модель автомобиля, так же, зависит от полученного звания и известно на всю компанию). Так же работники получают билет на концерт популярных звёзд, где перед всей аудиторией награждаются новым званием, получают денежные сертификаты и ключи от нового автомобиля. Все это происходит на глазах у других сотрудников компании, ведётся полная отчётность на совещаниях разных масштабов, в журналах и газетах компании, на сайтах в интернете, в каждом офисе знают о новоиспечённых, успешных, целеустремлённых людях, которые достигли не только хороших высот с красивым званием и хорошей заработной платой, но и может позволить себе непродолжительный, но комфортный отдых (как это принято у сотрудников этой компании) и в спокойствии и комфорте добираться от дома до работы и от работы до дома на новеньком автомобиле, который подарила ему его компания.

Подобную политику ведут многие зарубежные и отечественные компании. Ряд, и без того высокого уровня, организаций всегда показывают примеры подражания, выбирают их из остальной рабочей массы и не перестают напоминать остальным о том, что этот лидер- успешный, уважаемый, самодостаточный, целеустремлённый, постоянно развивающийся человек, когда- то был среди вас, работал на вашем рабочем месте, в вашем отделе, у него было столько же причин и обстоятельств работать так как остальные, или как-то иначе, но делание у него было чуточку больше. По- этому сейчас, он служит примером для других, но еще недавно смотрел на остальных лидеров компании и всего лишь желал оказаться в их рядах.

Каждый руководитель должен помнить о том, что одна и та же мотивация может быть эффективна для одного сотрудника, но совершенно безразлична другому. Некоторые личности нуждаются в материальной мотивации: премии, повышение заработной платы, розыгрыши туристических поездок, электротехники, автомобилей, земельных участков, жилья. А другие нуждаются в социальной значимости, им всегда нужно слышать о том, что компания нуждается в таком сотруднике, как он. Что достигнутые высоты организации напрямую зависят от его работы и стараний. И было бы неплохо, если бы об этом постоянно напоминали не только ему, но и тем, кому стоит научиться трудиться на славу, например, как его коллега из соседнего отдела, который каждый месяц выполняет свой план и работает на планы коллег, благодаря чему весь отдел, снова на первом месте по производству и продажи товара.

5. Событийная культура включает в себя:

5.1.Корпоративные мифы, легенды, байки — способы неформальной коммуникации, обозначающие основные идеи и ценности конкретной организации в образно-символической форме.

В мифах философия организации получает наглядную форму и становится доступной для восприятия всех членов группы.

Например: В почтовой службе FedEx рассказывают о почтальоне, который потерял ключ от уличного почтового ящика, но, чтобы не допустить опоздания корреспонденции, он отвинтил ящик от стены и привез его на сортировочную станцию, где его вскрыли. Интересы клиента превыше всего! В компании Nordstrom существует легенда о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, притом эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительно соблюдается правило: "Клиент всегда прав". Это большой и очень привлекательный козырь для любого дела, многие клиенты готовы платить огромные деньги за хорошее отношение и почтение их. По- этому на рынке появляется все больше компаний, которые готовы предложить такой товар или услугу, за которые так борются потребители. Чем выше спрос, тем выше предложение. Качественной услугой и тёплым отношением можно быстро завоевать отличную репутацию компании, привлечь к себе новых потребителей и удержать, в конкурентной борьбе, старых, даже если конкуренты сбавляют цены до очень приятных и не приемлемых для других компаний.

5.2. Обряды, как и мифы, конкретизируют ценности организации.

Обряд инсценирует миф через условно-символическое действие. Поводом для него становятся наиболее значимые события из жизни организации, такие, как принятие новых сотрудников (обряд посвящения), признание заслуг (обряд чествования), события личной жизни (дни рождения, свадьбы). Наряду с цельным обрядом в практике часто используются и отдельные обрядовые действия: поздравления, тосты, застолья.

Например: Клятва сотрудника LG: - Я сам возложил на себя обязанности и должен в любой среде, несмотря ни на что, страстно добиваться достижения поставленных целей; - Я должен проявить себя как способный компетентный человек, способный повести за собой других; - Я должен на основе выработанной стратегии сделать большой прорыв, создать общественную, рожденную новым ветром перемен культуру с боевым духом, проявить последовательное лидерство; - Я должен прожить жизнь с пользой, оставив потомкам почетное наследство, которым они могут гордиться.

Важные обряды образуют корпоративные праздники, т.е. торжества, изъятые из повседневности. Таковыми могут быть: "красные даты календаря", т.е. государственные праздники, религиозные праздники, профессиональные праздники или оригинальные, т.е. самобытные праздники конкретной организации.

Например: - Черно-белый бал журнала VOUGE. - Фестиваль пивоваров Октоберфест. - В отеле Hendlerhof раз в месяц празднуют весело, с шампанским ошибку месяца.

5.3.Традиции —элементы корпоративной культуры, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в течение длительного времени.

Например: - На космодроме "Плесецк" в Архангельской области за три часа до запуска ракеты на покрытой толстым слоем инея третьей ступени метровыми буквами пишут женское имя Таня. Считается, что ракета, освященная этим именем, обязательно выполнит все задачи. На космодроме говорят, что Таня — наш оберег. - В корпорации WallMart работники магазина вместе с руководителем проговаривают речевку: "Дайте мне W! Дайте мне A! Дайте мне L! Дайте мне M! Дайте мне A! Дайте мне R! Дайте мне T! Что это за слово? WallMart! Кто здесь главный? Покупатель!"[5] . И еще ни раз ни один сотрудник не отнёсся халатно к традициям таких компаний, каждая из них придерживается своих традиций и посвящает в них приходящих сотрудников. Традиции в компаниях появляются из разных источников в связи с разными событиями и держаться в компании много- много лет.

6. Культура внешней идентификации включает в себя:

6.1. фирменный цвет;

6.2. товарный знак;

6.3. слоган;

6.4. логотип.

Все эти элементы определяют фирменный стиль компании, обеспечивающий визуальное и смысловое единство товаров и услуг, всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления.

Корпоративная культура как маркетинговая коммуникация делает фирму более успешной и конкурентоспособной, т.к. помогает завоевать рынок за счет высокой репутации, позволяет получать максимальную отдачу от персонала за счет согласованности действий и клиентоориентированности.

Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды. Но пока еще люди не достигли такого мастерства при выполнении своих работ и обязанностей, по- этому организационная культура имеет свои , как недоработки, так и отточенные пункты.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

- «размораживание»существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;

- «перевод в жидкое состояние»- планирование и проведение необходимых изменений;

- «замораживание»- закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиентоориентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;

- создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

- построение системы контроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

- предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

- реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность;

- фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1)система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2)способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3)представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Каждый перечисленный критерий, так или иначе, должен оговариваться в компании. Кто- то уделят больше внимания традициям компании, почитая старые затеи (это часто происходит в тех компаниях, управление которыми переходит по наследству) , другие кидают все силы на достойную мотивацию своих подчиненных и большую часть своего внимания уделяют именно этому, а кто- то считает, что это не так уж и важно и не стоит тратить силы время и бюджет компании, по этому, в качестве мотивации, выделяют обычные премиальные, но выпускают собственный журнал и распространяют его по своим офисам- ведь для них очень важно просвещать своих подчиненных о каждом шаге компании и доводить до работников то, что каждое достижение фирмы- заслуга единого коллектива и единого духа.

1.6 Результаты управления организационной культурой

В теории менеджмента существует термин "эффекты в организационной культуре". При диагностике любой организации обычно пользуются наработками западных бизнес - школ, ведущие специалисты которых подразделяют организационную культуру на 2 вида - сильная и слабая.

Подразумевается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будет индикатором ее "благополучия", способности развиваться. Организационная культура играет огромную роль в жизни предприятия, успех и слава, провал или серое существование- все это заслуги той или иной корпоративной культуры. Нельзя упускать ее формирование, каждый шаг в ее росте следует контролировать и направлять в нужное русло. Очень эффективно развивается организационная культура, если обращать на нее внимание не только руководству, но и другим сотрудникам. Так как командная работа соединяет сотрудников воедино, даёт им дополнительную общую цель, в процессе достижения которой образовываются новые сплоченные коллективы, ценности и даже приметы.

Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют вид организационной культуры по 3-м показателям: финансы; производство; психология.

Сильная организационная культура дает следующие эффекты:

1.финансовые показатели: рост прибыли

2.производственные показатели:

рост продуктивности

инновации продуктов

адекватная адаптация к окружающей среде

3.психологические показатели:

лояльность персонала

высокая степень удовлетворенности работой

высокая самооценка персонала

отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии

отсутствие симптомов стресса у работников

Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями "силы/слабости" культуры, существующей в компании. Общие черты, перечисленные выше, лишь ориентир на сильную организацию, сочетать все эти показатели на одном предприятии практически невозможно, но если это удается добиться кому-нибудь и удержать какое-то время, то это действительно очень сильная компания с мощной и непоколебимой культурой организации. Это компания- семья, которая точно знает что ей нужно, и кому какие шаги нужно предпринимать, для того, что бы цель была ближе к ним. Это превращается в один огромный организм, который все делает на одном дыхании, в одном темпе, слажено, без особых торможений, лишних вопросов и корректировок.

На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, к примеру, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев.

Для этого руководство компании должно определить:

· Показатели оценки производственной деятельности фирмы.

· Способы оценки роста продуктивности компании.

· То, в чем будет состоять инновация продуктов компании.

·Способы оценки степени оптимальности адаптации фирмы к окружающей среде.

·Критерии оценки психологических показателей деятельности фирмы.

·Показатели лояльности персонала.

·Критерии оценки степени удовлетворенности работой сотрудников.

·Методы определения самооценки персонала?

·Наличие проблем между управленцами разных уровней иерархии, их проявление (При отсутствии проблем, способы получения информации руководством).

·Наличие симптомов стресса у работников и методы его оценки.

Как можно увидеть, среди показателей есть как материальная, рациональная часть (оценивающая состояние финансовых и материальных ресурсов компании), так и нематериальная, иррациональная часть, которая включает в себя не только психологические показатели состояния персонала, но и, например, инновацию продуктов. Теперь, по правилам системного подхода нужно выработать управляющие воздействия, которые будут зависеть от результатов диагностики организационной культуры.

Рассмотрим практику изменения организационной культуры через призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения организационной культуры в первую очередь проводят на I уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать.

Например, не было письменной истории - можно создать. Не было фирменных значков и кепок - можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией, или разработать в отделе рекламы собственной организации. В больших организациях, где корпоративная культура играет важную роль в жизнедеятельности компании, существуют собственные отделы рекламы, где компетентные, в этом вопросе, люди работают над брендом компании- выпускают канцелярию для офисов, аксессуары для сотрудников, отличительные знаки на автомобили и прочую технику, упаковочные материалы и так далее . Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной организационной культуры. По- этому многие организации, уделяют особое внимание различным тренингам и развивающим программам. Создавая новые обучающие курсы и отправляя на эти обучения своих сотрудников, они вкладывают инвестиции в будущее развитие своей компании. Единственное, что остается особенно важным- удержать уже более классифицированных сотрудников на своем предприятии, с помощью удобных условий, денежных выплат, и даже самой корпоративной культуры, которая вселяет веру в свои силы, общее дело и мир во всем мире. К слову, хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1-2 сотрудникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но, не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден - документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Такую ситуацию автор наблюдал в нескольких петербургских компаниях. Ошибка, допущенная руководством состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные. Сотрудники разных отделов и кланов должны хоть иногда, но взаимодействовать друг с другом- поток идей и информаций не должен пропускать идеи мимо людей, таким образом, мысли, свободно циркулируя, по разным уровням, придут к тому, кто смог бы воплотить их в жизнь компании или расширить до совершенно других масштабов. Так одна маленькая идея, запущенная в нужный поток, заражает коллектив общими идеями и ведет всю команду в одном направлении.

Прямолинейная коррекция корпоративной культуры через II уровень модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне - формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, "капиталистические соревнования", выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия -III. Как мы уже говорили, архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом - замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки присылают для управления компанией экспатов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие процессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличии от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выбору президента, местной административной власти).

Так мы рассмотрели эффекты организационной культуры, немного углублённей а если тщательно разбирать и рассматривать эффекты организационной культуры, можно убедиться в том, что организационная культура, непосредственно связанна с стратегическим управлением компанией. По- этому проводить работы над корпоративной организацией следует постоянно, для того что бы всегда держать организацию в определённом тонусе.

Глава 2 Типы организационной культуры

Организационная культура подразделяется на несколько типов, каждый из них носит особый характер и отличается от остальных тем или иным критерием. Для того, что бы различать типы организационной культуры, рассмотрим их более подробно.

2.1 Развёрнутая типология организационной культуры

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. Не все придерживаются её выделенным типам, но не смотря на то, она является самой распространённой и имеет место быть. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: 

•гибкость и дискретность, 
• стабильность и контроль, 
• внутренний фокус и интеграция, 
• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сутью организации становится верность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Организации, относящиеся к такому типу, кровожадны и настойчивы в своём деле. Достижение их цели не предусматривает торможений и поворотов в тех местах и моментах, где некоторые компании позволили бы себе этого. К этому их обязывает высокая конкурентность на рынке, которая не позволяет расслабляться.

Рассмотрим ещё одну известную типологию – типологию К. Ханди, где организационные культуры делятся на четыре типа:

-  ролевая культура;

-  культура, ориентированная на власть и силу;

-  культура, ориентированная на деятельность;

-  культура индивидуальности[1].

Ролевая культура — наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации. Большая часть рабочих, нуждается в подчинение кому-либо, но еще больше в защите, но не желают брать на себя высокую ответственность. Так, выполняя заданную им работу, которая не несет за собой ответственности, они служат вышестоящему человеку, чтят и уважают его правила, а так же за то, что он несет всю ответственность на себе и, по возможности, обеспечивает некую безопасность.

В данном случае в понятие роли включается уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и типа поведения, соответствующего данной роли, требования к ней, оценка ее выполнения, социальные последствия.

В рамках ролевой культуры работник ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли, профессионализм. Основная задача руководителя — организовать как можно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Преимуществом ролевой культуры является то, что компания имеет устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.

Минусы этой культуры — низкая скорость реакции на изменения, затруднения в выработке собственных инноваций.

Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»). Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, а саму организацию описывают как команду единомышленников. Руководитель обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания.

При планировании в организациях с такой культурой не рассматриваются альтернативные варианты решения проблем, нет выбора, выше риск совершения ошибок. Четкие цели и жесткие меры, команда заряжена одной правдой и одним желанием. Методы достижения целей в подобных организациях всегда категоричны. Карьера, продвижение работника определяются способностью следовать основной линии руководителя[2].

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В них создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Основное отличие от организации с ролевой культурой заключается в том, что хотя должностные инструкции написаны, но они не выполняются. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, специальностей и секторов работы, все происходит хаотично и быстро, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

В организациях, ориентированных на власть и силу, ответственность и напряжение руководителя очень высокие, большинство решений принимается именно им, а ресурс его личных возможностей всегда ограничен. Хочется особо подчеркнуть, что основа культуры «ордена» — доверие, и именно его нужно холить и лелеять.

Принципиальной особенностью «орденской» культуры является ее неустойчивость относительно замены первого лица. Таким образом, организация с «орденской» культурой управляема, реактивна, ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры:

-  чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на  его личные ресурсы;

-  вероятность серьезных ошибок, поскольку вокруг одни единомышленники;

-  угроза усталости персонала (организация слишком часто и быстро меняется);

-  неустойчивость относительно замены первого лица[3].

Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура. В ней нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (или сама задача). В персонале более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты, так же активность и желание работать в коллективе.

Иногда, руководитель такого предприятия, вырабатывает ощущение дискомфорта , вызванная ощущением, что он принимает мало участия в организации и слишком вяло показывает себя в таком свете, как должен показывать себя руководитель учреждения. Это первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа. Немного тяжелее, чем в обычном коллективе, управлять процессом в данном случае. Сложность состоит в ответственности за процессы. Для внешнего наблюдателя эта культура может казаться аморфной и медлительной: слишком много обсуждений, не ясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, эти лица часто меняются в зависимости от решаемой задачи. К минусам такой культуры относятся:

-  низкий уровень управляемости организации;

-  высокие требования к квалификации руководителя по созданию, руководству и мотивации групп;

-  трудности информационного обмена между группами;

-  много времени тратится на обсуждение, тогда как действовать нужно быстро;

-  высокие требования к коммуникативной компетентности персонала.

Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, — ресурсы малых групп[4].

Культура индивидуальности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию. В компании происходит постоянный драйв, деятельность там осуществляется будто в режиме мозгового штурма, но это не несколько минутная операция, а режим работы всей организации. В подобной культуре приветствуется новаторство, молодые сотрудники стремятся показать свои возможности на деле и выделиться на фоне остальных, но, как показывает практика, это не так то и просто.

В кризисных ситуациях руководство вмешивается, но если сильных негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои профессиональные задачи абсолютно независимо. Появление на рабочем месте постороннего (даже коллеги) воспринимается как угроза и покушение на независимость. При доминировании такой культуры задача руководителя организации — повышать личную компетентность каждого ее члена. «Звездная» культура в основном использует индивидуальные ресурсы педагогов. Организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств и имеет в своём распоряжении широкий спектр профессионалов своего дела, которые выполняют свою работу, выкладываясь на 100 %.

Мы согласны с мнением ряда исследователей о том, что психологией организации можно манипулировать, направлять и включать ее в процесс собственной трансформации — это одна из самых навязчивых идей в управленческой сфере. Руководители, владеющие искусством управления людьми, получают крупный козырь, выращивая на предприятии мощную организационную систему.

Если руководители считают, что вмешиваются в уникальную общую психологию организации, а на деле этого не происходит, то их ждет глубокое разочарование. В дальнейшем руководство организации начинает действовать с хитростью и гибкостью, или же, наоборот, применять меры наказания и принуждения.

Чарлз Хенди различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном: власти, роли, задачи и личности отдельного человека.

Согласно этому подходу, изъяном предыдущих теорий являлось то, что в поисках универсального для всех средства они старались определить общую организационную культуру, то есть наличие одного самого лучшего способа руководить или нескольких универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при всех обстоятельствах, — универсальный подход.

Рассмотрим типологию организационных структур, предложенную К.С. Камероном и Р.Э. Куинном[5]. Основные постулаты данной топологии следующие:

-  выделяются 4 типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая (от лат. «по случаю»);

-  любая организация и индивид имеют элементы каждого типа культуры в определенной пропорции — индивидуальный профиль;

-  индивидуальный профиль организационной культуры — реально существующий и желаемый, который необходимо сформировать для повышения эффективности работы организации;

-  между ними — разрыв, который должен являться объектом внимания управленцев и HR-менеджмента (то, что называется управлением организационной культурой — soft-management).

Клановая культура. Очень дружественное место работы, у людей много общего. Такие Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату. Успех достигается доброжелательным отношением к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Зачастую, именно такой тип корпоративной культуры стремятся выстроить на своих предприятиях руководители. Взаимоотношения между звеньями прозрачны и чисты, прочны, им проще взаимодействовать друг с другом нежели в других типах культуры.

Роли лидера в клановой культуре:

Пособник — ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основе личности руководителя лежит стимулирование людей в принятии решений и разрешении проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

Наставник — заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Такие тактики встречаются более реже, чаще в крупных организациях, где сотрудники знакомы только с вышестоящем звеном, и не имеют возможности общаться с более высшем руководством. Зачастую, они находятся далеко от этого места работы и управляют подчиненными удалённо, через посредников. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

При чрезмерном развитии превращается в «застывшую бюрократию».

Роли лидера в иерархической культуре:

-  Инструктор — технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

-  Координатор — заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и поточный рабочий процесс. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

-  Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные головы и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. При чрезмерном развитии превращается в «возбужденную анархию».

Роли лидера в адхократической культуре:

-  Новатор — талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основе личности руководителя лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Умеет передавать свои позитивный настрой окружающим и подпитывать положительными эмоциями коллектив. Активно поощряются новаторство и приспособляемость.

-  Провидец — ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

-  Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой ее является выполнение поставленной задачи. Сотрудники — люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры — руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты, непоколебимые и требовательные. Лидеры бывают осознанные и неосознанные, но именно они способны сплотить весь коллектив и заразить всех одной идеей, общим делом, стимулируя рабочих различными методами, очень осознанно, внимательно и тщательно подбираясь к поставленной цели, но не в одиночку, как делают это другие, а вместе со своим коллективом, который верит в тебя и помогает преодолеть препятствия . Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеванными рынками, увеличением рыночной доли и т. д. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Это молодые, перспективные организации, нацеленные на первые места и победу в гонке за лидерство на рынке. Этой идеей живет не только руководитель и некоторые его посредники, этим заражён весь коллектив, весь воздух организации. Стиль организации — твердо проводимая линия конкурентоспособности. При чрезмерном развитии превращается в «деспотичную и циничную потогонную систему».

Роли лидера в рыночной культуре:

-  Боец — агрессивный и решительный. Личность, активно участвующая в решении задач и достижении целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке.

-  Постановщик — ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основе личности руководителя лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца.

Организационная культура проявляется в характере отношения членов организации к окружающим и характере  непрерывно принимаемых решений. Заслуживает внимания структура организационной культуры, приведенная исследователем М. Наумовым[6], где он утверждает, и не безосновательно, что организационная культура компании  является частью глобальной духовно-нравственной системы, имеющей три уровня:

-  духовно-нравственный потенциал активных и влиятельных членов организации. В компании «N» это генеральный директор, его заместители, несколько ведущих экспертов. Под их духовно-нравственным потенциалом следует понимать отношение к себе, людям и окружающему миру;

-  духовно-нравственный потенциал стэйкхолдеров. Ввиду отсутствия у компании «N» внешних акционеров ее стэйкхолдерами являются руководители и акционеры предприятий-клиентов, конкурирующих фирм, сотрудники регулирующих органов. От того, в какой степени трехгранный «вижн» (отношение к себе, людям и миру) стэйкхолдеров соответствует аналогичному потенциалу руководителя организации, зависит результат их взаимодействия;

-  духовно-нравственный потенциал общества, отождествляющего себя с определенной территорией (державой). Это, скорее, некий усредненный потенциал, проявляющийся в сложившейся практике решения деловых и иных вопросов, имеющих духовное основание (распределение прибыли и социальной нагрузки, инвестиционная политика и т. д.).

Успех компании «N» принято связывать с достаточно редкой особенностью ее организационной культуры. Редкой, потому что в основе культуры большинства сотрудников и организации в целом лежит христианское основание. Сотрудники «N» не задаются вопросами: «Зачем все это (работа, нервы, усилия) мне и компании? Что такое качественная работа? Кто наши клиенты? Как поступить в данной ситуации?». Стройная система подобных вопросов и, главное, ответов на них известна сотрудникам из проверенных источников духовного знания (Священного Писания, учения Святых Отцов), сформированного еще в I тысячелетии и остающегося с тех пор неизменным.

Генеральному директору компании удалось в свое время обрести этот единственно верный источник знаний, образец рассуждения и поведения. Вокруг него со временем образовалась устойчивая группа единомышленников, а затем и клиентов, партнеров, друзей в самых различных коммерческих и государственных организациях. Их разумное и предсказуемое поведение не могло не притянуть людей, разделяющих их непреходящие и живые ценности, верования, убеждения.

С годами в компании сложился особый благоприятный для любого человека (в том числе другого вероисповедания) климат взаимного уважения, ответственности и, главное, одухотворенности всей деятельности. Здесь каждый знает: его работа — это вклад в общее дело помощи ближнему (работающему рядом коллеге, коллективу консультируемого завода, Отечеству); его цель — постараться отдать максимум себя и своих знаний своему делу, людям.

Что лежит в основе рассуждений и поведения этих столь успешных людей? Как упоминалось выше, стройная система православного духовного знания, без обретения которого всякое знание приносит много зла. В свете этого духовного знания формируется особая система отношений между сотрудниками компании с православной организационной культурой, членами их семей, контрагентами компании.

В результате с людей снимается колоссальная нагрузка непрерывной оценки обстоятельств и поступков других людей, мучительного принятия бесконечного числа решений в неопределенной, «относительной» среде.

Сотрудник, познавший и принявший такую проверенную веками модель отношений, имеет крепкое «каменное» основание, «черно-белую матрицу» нравственных оценок собственных мыслей и поведения. Его коллеги, имея аналогичные основы  поведения, невольно создают комфортные условия для работы, духовной жизни.

Система ценностей этих людей подкрепляется и развивается непрерывно и естественно, в течение всей жизни, а все серьезные сомнения разрешаются в общении с духовно опытными людьми (духовными наставниками).

Компания освобождается от обязанности «создавать» какой-то особый, «эффективный» корпоративный дух, непонятные обряды и традиции. Ее организационная культура формируется органично и в соответствии с глубинными духовными потребностями сотрудников. Это очень редкий случай, формирования подобной организационной системы, практически невозможно, но все- же подобные существуют. Да и не каждого руководителя устроит подобный тип организационной культуры.  Наверное, подобная модель организационной культуры не может служить эталоном для организаций различных стран и национальных сообществ, однако ее структура, глубина и целостность позволяют понять менеджерам форму конкурентоспособной корпоративной культуры, найти свое место в первичной, духовной системе мира, страны, своей организации, группы.

Исходя из этого, появляется потребность в обучении сотрудников организаций, умению проникать в глубинный смысл их деятельности, прогнозировать последствия событий, и принимаемых решений. Не на основе знания «2000 бухгалтерских проводок» (различных теорий и чужого, в основном зарубежного, опыта или статьей в каком-нибудь популярном экономическом журнале), а на базе реального, духовноориентированного понимания предмета и знания первичных законов[7].

Согласно модели межличностных взаимоотношений выделяют следующие виды культуры .

Культура власти. Проявляется в большой роли лидеров в организации. Лидеры проявляют жесткость, но честны по отношению к своим лояльным последователям. Негативной стороной этого типа культуры в случае плохого управления может быть появление страхов, злоупотребления властью в личных целях и политическое интриганство.

Культура достижений. В этом типе культуры акцент делается на вознаграждение реальных результатов, а не непродуктивных усилий. Рабочие команды самонаправляемы. Нормы и структура служат достижению результатов, а не рассматриваются как самостоятельные ценности. Издержками этой стратегии является чрезмерный расход энергии и энтузиазма.

Культура поддержки. При культуре поддержки сотрудник ценится и как личность, и как работник, его гармония важна для организации. Слабость этого вида культуры заключается в сосредоточении на внутренних обязательствах, а не на внешних задачах.

Культура роли (ролевая культура). В ролевой культуре есть четко описанные «правила игры», сотрудникам предельно ясны зоны ответственности и система вознаграждения. Эта культура обеспечивает стабильность, справедливость и эффективность. Слабость заключается в безличных операционных процедурах и в подавлении креативности и инноваций[8].

Согласно модели «Риск — отдача», выделяют следующие типы культуры:

Культура «мачо». Характеризуется принятием высоких рисков и быстрой отдачей. Применима для сферы рекламы и индустрии развлечений.

Культура «мы славно поработали и славно отдохнем». Характеризуется принятием средних рисков и быстрой отдачей. Применима для работы в сфере продаж.

Культура «ставка на компанию» — высокие риски, медленная отдача (например, аэрокосмическая промышленность).

Культура процесса. Нулевая или очень низкая отдача. Концентрация на том, как именно делается работа. Применима для правительственных организаций, организаций с высоким уровнем регулирования.

В зависимости от требований окружающей среды и фокуса стратегии выделяют четыре типа организационной культуры.

Адаптивная/предпринимательская культура. Фокус стратегии находится во внешней среде, большое значение имеют гибкость и способность к изменению для удовлетворения нужд потребителей. Особо ценятся инновации, творческий подход к работе и умение рисковать.

Культура стратегической задачи существует в организациях, обслуживающих специфический круг потребителей во внешней среде, но не испытывающих потребности быстро изменяться. Это часто встречается на рынке услуг, если обострять своё внимание на подобные случаи. В культуре подобного типа существует четкое видение стратегических целей организации, акцент ставится на достижение промежуточных целей, например, рост продаж, увеличение доли рынка и так далее..

Клановая культура фокусирует свое внимание на заинтересованном участии в общем деле всех членов организации и на быстро изменяющихся условиях окружающей среды. Ключом к успеху компании является удовлетворенность работников.

Теренс Дил и Аллан Кеннеди выделили четыре уровня организационной культуры:

-  ценности;

-  обычаи и ритуалы;

-  герои и мифы;

-  система неформальных коммуникаций.

Важными элементами корпоративной культуры являются стиль поведения, методы принятия решений, жаргон, шутки, табу, слухи и сплетни.

Модель Денисона базируется на четырех характеристиках культуры, которые оказывают значительное влияние на производительность организации: на вовлеченности, последовательности, адаптивности и миссии. Целью применения этой модели являются количественное измерение, диагностика культуры и поиск мер по ее изменению. По каждому из перечисленных ниже факторов осуществляется экспертная оценка и составляется профиль культуры. Создание идеального профиля культуры для любой организации — дело субъективное, при этом необходимо учитывать многие факторы, такие, например, как отрасль, в которой работает компания, стратегические цели компании, тенденции на рынке, сложившееся устройство организации и стиль лидерства.

Глава 3. Организационная культура и ее воздействие на функционирование отеля-ресторана «Виктория»

Для рассмотрения эффективности методов влияние организационной культуры на предприятии, мы обратились к конкретному учреждению, которое поможет нам более точно и точечно рассмотреть суть организационной системы, ее методов. Для этого мы обратили своё внимание на отель-ресторан «Виктория».

3.1 Характеристика предприятия и система управления персоналом «Виктория»

Не молодая, но сильная и энергичная компания отеля-ресторана «Виктория» Сформировалась В 2001году, до открытия предприятия. Работа коллектива слажена, так как коллектив был собран еще в 2000-х годах и, от поколения в поколение, передают свои навыки, обычаи и ценности, а новые работники внедряют в коллектив инновации, которые служат свежей энергией в непростой работе. Со стороны предприятия, тоже выполняется не маловажная работа над сплоченностью и профессионализмом сотрудников- для них, периодически, проводятся тренинги, корпоративные праздники, семинары и другие развлекательные и познавательные мероприятия. Отель- ресторан «Виктория» наполнен духом единства, который чувствует не только каждый рабочий, но и каждый клиент. Сплоченность коллектива оказывает эффективное воздействие на потребителей, любовь и уважение общего дела вызывает доверие к продукту, который они производят.

Организационная структура предприятия чётко выстроена и является линейно-функциональной. Рассмотрим организационную структуру бизнес отеля-ресторана ООО «Виктория» г. Ленинск- Кузнецкий.

Рис. №1

Организационная структура ООО «Виктория»

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (в случае данного предприятия это Директор), возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отдел снабжения, бухгалтерия, отдел кадров и т. д.). Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они приводят в жизнь через главного руководителя (директора), либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Это обеспечивает компании мобильное решение вопросов, беспрекословного выполнения обязанностей каждого сотрудника и осознание ими своей ответственности и важности для компании.

Преимущества данной структуры:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Однако, следует отметить и ряд недостатков линейно- функциональной структуры управления:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

2. Недостаточно четкая ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельностью предприятия. Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций.

В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально-денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания.

Директор должен обеспечить выполнение четкого снабжения предприятия сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами материально-технического оснащения; создать необходимые условия для сохранности товарно-материальных ценностей; контролировать работу всех участников предприятия.

Заместитель директора несет одинаковую ответственность, за назначенные ему объекты, с руководителем предприятия, и имеет одинаковые с ним права. Заместитель директора, кроме того, что несет ответственность за определённые участки, является управляющим по качеству.

Шеф-повар, выполняет функцию заведующего производством и несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия, под руководством которого осуществляется контроль за соблюдение рецептур блюд, технологии их приготовления, проверка готовой продукции, разработка рецептур новых блюд.

Шеф-повар смотрит за соблюдением норм техники безопасности, санитарных и гигиенических правил, ведет отчётность за использование товарно-материальных ценностей.

Метрдотель руководит всей работой официантов, барменов, гардеробщиков, уборщиков.

Метрдотель обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания ресторана, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения форменной одежды и т.д.

В течение дня метрдотель должен находиться в зале, следить за поддержанием чистоты и порядка, правильностью обслуживания клиентов и сервировки столов.

Метрдотель организует труд официантов, формирует из них бригады; составляет графики выхода официантов, других работников зала на работу.

Метрдотель наделён правами на отстранение сотрудников от их работы, которые находятся в его подчинение, в случае нарушения требований администрации и должностных обязанностей. Так же он имеет право настаивать, перед вышестоящим руководителем, обеспечения всем необходимым сотрудников для выполнения должностных обязанностей.

Объём, объект работы и ответственность за её выполнение конкретно обозначен для каждого рабочего звена. Каждый рабочий ознакомлен со свои планом работы, и при его невыполнении, может получить взыскание. Так же может получить взыскание не только ответственное лицо за конкретный объект или фактор работы, но и вышестоящий руководитель, который плохо осуществляет надзор над своими подчиненными.

3.2 Корпоративная культура и её усовершенствование ООО «Виктория»

Можно сделать вывод, что в Ленинске- Кузнецком корпоративная культура является недостаточно развитой. Но если брать несколько лет назад почти никто в городе даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя она существовала всегда. На сегодняшний день серьезной проблемой отеля-ресторана «Виктория», является большая текучесть кадров, она приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении. На сегодняшний день мало кто обращает внимания на подобные проблемы, оценивая их не по достоинству, в то время, когда те, кто эффективно и упрямо борется с ними, воспитывают корпоративную культуру на высоком уровне, прививая сотрудникам чувства ответственности и значимости в своем коллективе. Для избежание высокой текучести кадров необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

· адаптация новичков;

· обучение персонала;

· мотивация деятельности.

Получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Любая предпринимательская организация может успешно существовать при наличии сплоченной команды профессионалов на всех уровнях - от администраторов до руководителей. Вторым после прибыли критерием является желание работать в дружном коллективе, своего рода семье. Высокая организационная культура формирует именно такие коллективы, а точнее, желание работать в таком коллективе. Мощное желание и поддержка единомышленников превращают обычных коллег по цеху в родственные души, с едиными взглядами на работу организации и на построение этой работы.

Наиболее ярко это проявляется в складывающейся корпоративной культуре организации, которая представляется сложившимся сводом правил, норм, традиций, процедур формальной и неформальной коммуникации на предприятии. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, который реализуется его подчиненными. Речь идет о непосредственном взаимодействии руководства с персоналом, передачи командного настроя коллективу, выработки общих принципов.

И хотелось бы, чтобы в г. Ленинске- Кузнецком корпоративная культура развивалась, и руководство организаций больше внимания уделяли морально-психологическому климату сотрудников в коллективе. Если бы на перемены к лучшему ушло как можно меньше времени, то на развитие организационной культуры в подобных городах было бы выделено больше времени и сил. Ведь во многих маленьких городах не проводятся мастер- классы, тренинги и другие подобные мероприятия, не только по тому, что некому их организовывать (всегда найдется активист для подобных дел), а потому что нет спроса и массы на такие собрания. Руководство организаций в маленьких городах не тратят своё внимание на вопросы организационной культуры, по- этому создают застои этих в процессах её появления в небольших городах.

Заключение

Корпоративная культура – двигатель компании, который поддерживает активное участие в мире бизнеса и конкуренции. Совсем молодой, но очень острый вопрос не утрачивает свою актуальность. В данной курсовой была рассмотрена корпоративная культура на конкретном предприятии, мы рассмотрели ее влияние на организационную деятельность.

Корпоративная культура – это цель на долгое будущее компании, создавшие вокруг себя ориентиры в виде стандартов и норм, лишь придерживаясь которых можно достичь эффективных результатов.

К сожалению, не всегда и не все организации имеют возможность активно, комплексно проводить работу по усовершенствованию коллективности, а так же по воспитанию у сотрудников корпоративного духа и неписанных норм. Более часто руководству предоставляется решать задачи иного плана, связанные с финансовыми проблемами, юридическими вопросами , вопросами логистики и сбыта продукции или услуги и другие поставленные цели.

По- этому на помощь руководству для решения всех стоящих проблем должны приходить коллективы, приверженные целям организации. Если организационная культура выращена правильно и полноценно- руководство данного предприятия имеет именно такой коллектив и во многом упрощает свои производственные процессы и работу организации, в целом.

Список использованных источников

1. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997.
2. Молл Е. Г. Организационное поведение: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика 1998.
3. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. Пер. с нем. - М.:ЭКОНОМ, 1992. - С.240.
4. Томилов, В. В. Культура предпринимательства. - Спб.: Питер, 2000.
5. Камерон К. Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб.: Питер, - 2001.
6. Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности . Наумов М. Управление компанией жур. - 2002. - №7. - С 66 - 69.
7. Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности . Управление компанией жур.- 2002. - №7. - С69.
8. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2001 -С. 546.

Приложения

Рис. №2

Виды корпоративных культур